EPC項目詳細設(shè)計管理策略.doc

EPC項目詳細設(shè)計管理策略 劉志廣 張偉 中亞天然氣管道AB線全長1833公里，其中在哈薩克斯坦境內(nèi)全長1302公里，管道直徑1067mm，設(shè)計壓力9.81Mpa，設(shè)計輸量300億立方米/年。中哈雙方股東按照50:50的股權(quán)機制成立合資公司，共同管理、建設(shè)和運行中亞天然氣管道項目中哈段。本文從業(yè)主角度出發(fā)，以中亞天然氣管道項目哈國段為例，分析國際工程項目EPC詳細設(shè)計管理面臨的挑戰(zhàn)以及應(yīng)對策略。管理挑戰(zhàn)詳細設(shè)計管理工作點多面廣，對項目的影響極其重大。中亞天然氣管道項目建設(shè)工期緊、設(shè)計任務(wù)重，EPC承包商設(shè)計管理經(jīng)驗不足以及業(yè)主內(nèi)部協(xié)調(diào)復(fù)雜等都為詳細設(shè)計管理工作帶來了巨大挑戰(zhàn)。一、管理能力不足中哈項目線路長、站場多，項目線路、壓縮機、站場、通訊SCADA的EPC合同由中方和當?shù)爻邪谭謩e獨立完成。雙方在管理方式上存在的差異和管理能力的不足，使詳細設(shè)計管理的難度加大。1.中方設(shè)計分包商由于簽證關(guān)系，現(xiàn)場配備人員不足，配合的專業(yè)工程師不全，與哈方、PMC溝通不暢。2.中方出圖習(xí)慣和外方不同，特別是土建市政專業(yè)，中方對當?shù)匾?guī)范沒有完全理解，出版的文件質(zhì)量參差不齊。3.當?shù)谽PC設(shè)計分包商人員沒有站場建設(shè)經(jīng)驗，對站場的初步設(shè)計消化理解的時間較長，造成設(shè)計緩慢。4.當?shù)谽PC承包商（KSS）的設(shè)計分包商較多，每個分包商有各自的設(shè)計范圍，設(shè)計團隊分散，界面多而復(fù)雜，導(dǎo)致設(shè)計管理困難。5.當?shù)責(zé)o可執(zhí)行的計劃控制，文件清單也沒有可以執(zhí)行的計劃時間點，帶來管理混亂。二、批復(fù)困難項目采用業(yè)主PMT+PMC+TPI+EPC項目管理模式，其中合資公司技術(shù)部肩負著完成EPC承包商提交的技術(shù)文件批復(fù)和EPC設(shè)備材料供應(yīng)商技術(shù)文件審核的重任，批復(fù)工作量巨大。合資公司技術(shù)部成員包括哈方專業(yè)工程師15人，PMC專業(yè)工程師11人，組織構(gòu)架復(fù)雜，內(nèi)部協(xié)調(diào)存在一定難度，也增大了詳細設(shè)計管理難度。1.設(shè)計文件多哈國AB線共5個壓氣站、2個計量站，需要審核批復(fù)的圖紙A版約2萬份；C線共8個壓氣站、1個計量站，A版文件數(shù)量約3萬份。最高峰時，項目文控一天接收600多份圖紙文件。2.協(xié)調(diào)工作量大中哈雙方設(shè)計理念不同。由于工期緊張、節(jié)點壓力大，中方強調(diào)對設(shè)計文件的批復(fù)采取抓大放小，盡量簡化流程的理念，但哈方常常對翻譯準確性和格式錯誤等細節(jié)問題糾纏不清，給設(shè)計管理增加了大量的協(xié)調(diào)工作。3.協(xié)調(diào)難度極大中方人員少，且專業(yè)不全。技術(shù)文件的審核批復(fù)需要中方人員協(xié)調(diào)哈方工程師和PMC一起推動完成，但因中方技術(shù)管理人員不足7人，且專業(yè)不全，造成協(xié)調(diào)難度極大。4.文件登記流轉(zhuǎn)時間長承包商文控通過文件傳送單轉(zhuǎn)到合資公司文控之后，再轉(zhuǎn)到PMC和技術(shù)部文控。業(yè)主各方接到技術(shù)文件后，進行審查并提出意見，經(jīng)匯總后以COMMENTS SHEET的形式翻譯成英俄兩文提交給合資公司文控，最后反饋給承包商。在此過程中，文件數(shù)量多、登記流轉(zhuǎn)時間長，一個流程的非圖紙文件審核大約34天。5.雙簽機制降低工作效率在項目50:50的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，每一份文件至少經(jīng)過雙簽字才能生效。在合資公司平臺上，中方、哈方和PMC都處在磨合期，取得相互信任的時間長，任何一方有意見，文件就無法批復(fù)，使得文件批復(fù)效率低下。詳細設(shè)計管理策略一、規(guī)范外部管理對當?shù)谽PC承包商進行設(shè)計管理是項目詳細設(shè)計管理的重中之重。哈國當?shù)爻邪坛袚?dān)著整體建設(shè)一半的工作量，但站場設(shè)計、采辦及施工經(jīng)驗欠缺。合同執(zhí)行初期，設(shè)計分包復(fù)雜、界面不清、進度緩慢、設(shè)計質(zhì)量低等問題非常突出，為此中方采取了以下措施。1.為保證中方、哈方承包商站場設(shè)計的統(tǒng)一性，嚴格要求分包商按照初步設(shè)計文件的技術(shù)原則及已經(jīng)批復(fù)的中方承包商站場的設(shè)計文件為參考。雙方主要技術(shù)方案和長周期設(shè)備文件必須嚴格一致。2.組織設(shè)計周會及技術(shù)方案專題會，促進業(yè)主、PMC及中方設(shè)計院專家與當?shù)爻邪淘O(shè)計人員的技術(shù)交流。3.重點審查關(guān)鍵路徑的流程及設(shè)備，重點關(guān)注工藝、機械材料、儀表自動化等重要專業(yè)的審核。4.派遣合資公司各個專業(yè)的工程師到當?shù)爻邪剔k公室辦公。派遣人員可根據(jù)專業(yè)情況分成幾個專業(yè)小組，每個小組設(shè)有專門的負責(zé)人，幫助協(xié)調(diào)各個專業(yè)文件提交滯后的問題，指導(dǎo)分包商出版詳細設(shè)計文件，提高圖紙流轉(zhuǎn)及批復(fù)速度。5.制定文件提交提醒制度。定期對分包商未按期提交的文件進行統(tǒng)計，并督促分包商按計劃時間盡快提交。二、加強內(nèi)部溝通1.樹立與合作伙伴的對等關(guān)系主要體現(xiàn)在尊重、信任、合作。中哈天然氣管道項目遵循的是不低于當?shù)匾?guī)范的國際標準，而線路干線設(shè)計遵循當?shù)豐NIP規(guī)范。對當?shù)匾?guī)范的深入理解是當?shù)毓こ處煹膹婍棧虼藨?yīng)給予負責(zé)線路文件審核的哈方工程師充分的尊重和信任，同時協(xié)調(diào)中方設(shè)計分包商按照哈方提出的審核意見進行設(shè)計修改。針對哈方線路工程師審核仔細、進度緩慢的情況，可以主動與哈方工程師協(xié)商增加工作時間，或協(xié)調(diào)哈方專業(yè)工程師到設(shè)計分包商辦公室進行現(xiàn)場審核。2.向合作方灌輸節(jié)點意識中方技術(shù)管理人員應(yīng)主動向哈方工程師就中方的節(jié)點計劃進行溝通，灌輸早投產(chǎn)、早盈利的思想，從而得到哈方最大的支持與配合。3.盡量減少文件中間版本在提交A版文件后，設(shè)計單位應(yīng)與業(yè)主充分溝通，及時修改A版本業(yè)主所提意見后再正式提交零版，避免中間版過多造成流轉(zhuǎn)時間的浪費。4.集中辦公提高工作效率針對中方設(shè)計分包無法到國外現(xiàn)場配合辦公的問題，可組織業(yè)主審圖人員到中方公司集中辦公，面對面交流，提高審圖、修改和批復(fù)的效率。5.減少簽字人數(shù)圖紙文件有中哈雙方專業(yè)工程師簽字即可，減少部門經(jīng)理簽字環(huán)節(jié)，提高工作效率。三、發(fā)揮PMC團隊作用為解決建設(shè)初期EPC設(shè)計管理人才匱乏的問題，項目引入了德國ILF公司作為設(shè)計合作伙伴，組建了業(yè)主+PMC綜合管理團隊。ILF公司的加入一方面可協(xié)助業(yè)主進行設(shè)計管理，另一方面業(yè)主也可借鑒ILF公司在企業(yè)管理和設(shè)計管理等方面的經(jīng)驗，不斷提升管理能力。1.充分利用PMC的經(jīng)驗和技術(shù)優(yōu)勢，通過對詳細設(shè)計階段設(shè)計文件的審查，把設(shè)計失誤消滅在工程開工前。PMC咨詢團隊的介入有效減輕了業(yè)主方設(shè)計管理的資源投入，克服了中方設(shè)計管理人員不足的問題。2.利用PMC第三方獨立性優(yōu)勢協(xié)調(diào)中哈雙方在技術(shù)問題上的分歧，避免因50:50股權(quán)機制下雙方對某項技術(shù)問題爭執(zhí)不下的局面。3.雖然PMC專業(yè)經(jīng)驗豐富，但不免存在審查過于死板、機械、原則性過強的問題。因此，應(yīng)在保證PMC對設(shè)計質(zhì)量審查的權(quán)威性和獨立性的基礎(chǔ)上，使其接受業(yè)主日常的管理安排。如對分包商提交