三線一圓理論(doc 206頁(yè)).DOC

推開(kāi)這扇窗 王若雄著 OPEN THE WINDOW中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社 “三線一圓”企業(yè)管理新論 目錄前 言 第一章 “三線一圓”管理理論概論一、 理論背景 二、 理論概述 第二章 企業(yè)發(fā)展的生命線業(yè)務(wù)線解析第一節(jié) 業(yè)務(wù)線的內(nèi)容和要素 一、 業(yè)務(wù)線的內(nèi)容 二、 業(yè)務(wù)線五要素 發(fā)展戰(zhàn)略 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 資 金 經(jīng)營(yíng)人才 市場(chǎng)營(yíng)銷 三、 業(yè)務(wù)線的衡量 第二節(jié) 業(yè)務(wù)線的延伸和擴(kuò)展一、 業(yè)務(wù)線延伸的原則 二、 業(yè)務(wù)線延伸的途徑 三、 業(yè)務(wù)線延伸的表現(xiàn)形式 縱向一體化 橫向一體化 戰(zhàn)略聯(lián)盟 綜合案例 第三章 企業(yè)進(jìn)步的保障線管理線解析第一節(jié) 管理線的要素 一、 管理線的含義 二、要素分類： 宏觀體系-公司治理結(jié)構(gòu) 微觀體系 管理流程 計(jì)劃 組織 協(xié)調(diào) 控制 創(chuàng)新 管理技術(shù) 第二節(jié) 管理線的基本思想一、 以人為本 二、以質(zhì)量為本 三、以資本高效運(yùn)營(yíng)為本 第三節(jié) 管理線的成長(zhǎng) 案 例 第四章 企業(yè)騰飛的翅膀品牌線解析第一節(jié) 品牌線的內(nèi)容和要素 一、 品牌線的含義 二、 關(guān)于品牌 三、品牌資產(chǎn)對(duì)品牌線的衡量 第二節(jié) 品牌線的成長(zhǎng)之道品牌運(yùn)營(yíng) 第三節(jié) 品牌線的延伸 第四節(jié) 品牌線的保護(hù) 案 例 第五章 企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的秘訣企業(yè)文化圓解析第一節(jié) 企業(yè)文化圓的含義 第二節(jié) 企業(yè)文化的發(fā)展背景 第三節(jié) 企業(yè)文化的特征和功能 第四節(jié) 文化圓的要素 第五節(jié) 文化圓的形成和發(fā)展 第六節(jié) 文化圓在企業(yè)管理中的作用 案 例 第六章 三線一圓的相互關(guān)系（理論核心）第一節(jié) 三線一圓的理論基礎(chǔ)企業(yè)資源的組合及流轉(zhuǎn)機(jī)制 第二節(jié) 圖解三線一圓 第三節(jié) 三線一圓的相互關(guān)系及意義 若雄先生（作者小傳） 附錄：前 言小時(shí)候，家庭的熏陶和對(duì)藝術(shù)的愛(ài)好讓我和音樂(lè)結(jié)下了不解之緣，那時(shí)候的夢(mèng)想就是能成為一個(gè)偉大的藝術(shù)家。但時(shí)勢(shì)和機(jī)遇卻讓我走上了興辦實(shí)業(yè)的道路，于是就有了自己的企業(yè)天泰。而天泰的成長(zhǎng)，又讓我有了新的夢(mèng)想，夢(mèng)想它有朝一日成為一個(gè)偉大的企業(yè)。八年來(lái)，我們依靠自己的聰慧和勤奮，在一步步靠近這個(gè)夢(mèng)想。天泰成長(zhǎng)所經(jīng)歷的風(fēng)風(fēng)雨雨，也經(jīng)常讓我思索，使我感悟，和所有的企業(yè)一樣，我不把天泰的成功看作是一種偶然，也從來(lái)不認(rèn)為天泰目前的成就就是永遠(yuǎn)的成功。我知道，和人的生命一樣，不管曾經(jīng)是多么輝煌，天泰總有一天會(huì)走向衰亡的。我所努力追求的，就是要讓我們的企業(yè)能夠在歷史的長(zhǎng)河中，能夠有一個(gè)更持久的生命周期。經(jīng)常有人問(wèn)我天泰何以能夠成功，其實(shí)我并不認(rèn)為企業(yè)的成功一定需要哪些特殊的原因，如果一定要回答，答案就是，我經(jīng)常愿意用大部分的時(shí)間從深層次去思考和探究企業(yè)成長(zhǎng)的要素，借鑒一些別人的經(jīng)驗(yàn)，也創(chuàng)造一些自己的思想，其中當(dāng)然也包括管理。在這個(gè)世界上，內(nèi)涵最豐富的，變化最快的，與社會(huì)發(fā)展最密切的，也許就是“管理”這個(gè)詞匯。當(dāng)社會(huì)進(jìn)步使資金、科技、人力積累到一定規(guī)模的時(shí)候，對(duì)于大部分企業(yè)而言，管理就成為了一種最稀缺的資源。勿庸置疑，在21世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)年代，企業(yè)勝負(fù)之爭(zhēng)將主要取決于管理的優(yōu)劣。中國(guó)市場(chǎng)是龐大而充滿生機(jī)的，但歷史的局限和目前經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不成熟，使我們的企業(yè)缺乏足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。我們經(jīng)?？吹?，一些稍有規(guī)模的國(guó)際企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，毫不費(fèi)力地長(zhǎng)驅(qū)而入，到處攻城掠地，沿途還要打倒一大批中國(guó)企業(yè)。在熟知市場(chǎng)規(guī)則的國(guó)際經(jīng)濟(jì)巨頭面前，我們就如同一群不懂事的嬰兒。雖然我們也曾有一批優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)試圖沖擊國(guó)世界五百?gòu)?qiáng)，但由于競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的差距特別是管理的缺失，這些企業(yè)中途相繼倒下?！疤?yáng)神、三株、巨人、飛龍、亞細(xì)亞、愛(ài)多、秦池”，這些曾是國(guó)人的驕傲已化為歷史悲歌隨風(fēng)而逝。有著五千年?duì)N爛歷史文明的中國(guó)，在近代世界經(jīng)濟(jì)文明史上卻沒(méi)有留下太多的輝煌，工業(yè)革命沒(méi)有中國(guó)，諾貝爾獎(jiǎng)沒(méi)有中國(guó)，世界企業(yè)500強(qiáng)也沒(méi)有真正有實(shí)力的中國(guó)企業(yè)，同樣，有影響力的管理理論也沒(méi)有中國(guó)。這不能不說(shuō)是我們的悲哀。作為一個(gè)從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)的管理者，我感受最深的，是中國(guó)企業(yè)管理水平的差距。國(guó)企改革持續(xù)多年的重重困難，讓我們不得不在解決機(jī)制之后再度面對(duì)管理水平低下的難題，而管理的迷失又讓許多被視作中國(guó)未來(lái)希望的企業(yè)新星們剛剛升起突然隕落。針對(duì)中國(guó)一些失敗企業(yè)普遍存在管理問(wèn)題，我初步總結(jié)了其管理者存在的五大缺陷：一、 缺乏科學(xué)觀。許多的企業(yè)家并沒(méi)有將管理作為一門科學(xué)進(jìn)行嚴(yán)肅認(rèn)真的對(duì)待，不去學(xué)習(xí)和研究，不善于借鑒成熟的經(jīng)驗(yàn)，只是憑借一種激情和靈感在市場(chǎng)打拼。他們經(jīng)常無(wú)視普遍的管理規(guī)律，不考慮科學(xué)的戰(zhàn)略和規(guī)劃，不進(jìn)行合理的資源配置，不講團(tuán)隊(duì)，輕視集體的智慧。二、 缺乏全局觀。首先表現(xiàn)為全面管理技能的不平衡。這些企業(yè)家中，往往不乏長(zhǎng)于企業(yè)兼并、重組、擴(kuò)張的資本運(yùn)營(yíng)專家，也有善于企業(yè)制度體系建設(shè)的管理專家，有精于品牌塑造和運(yùn)營(yíng)的策劃專家，有深諳文化管理的人本專家。但卻很少有人能綜合運(yùn)用各種管理要素。其次是缺乏宏觀管理的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，由于沒(méi)有管理高度，他們經(jīng)常會(huì)陷入企業(yè)管理日常瑣事的泥沼，事無(wú)巨細(xì)，樣樣親為，不能站到宏觀的高度經(jīng)常性對(duì)企業(yè)管理的要素和方向進(jìn)行自檢和修正，以至于迷失方向而不能自拔。三、 缺乏生態(tài)觀。企業(yè)是一個(gè)微生態(tài)系統(tǒng)，其資源是有限的，資源在循環(huán)流動(dòng)中增值，企業(yè)的業(yè)務(wù)、管理、品牌、文化各要素之間是關(guān)聯(lián)互動(dòng)、協(xié)調(diào)平衡的。這些管理者經(jīng)常無(wú)視管理的生態(tài)法則，不講求管理要素之間的平衡，不講求企業(yè)發(fā)展的健康和可持續(xù)性，片面強(qiáng)調(diào)管理的單一因素，無(wú)法均衡配置企業(yè)資源，使企業(yè)的資源利用率很低，最后導(dǎo)致企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的紊亂。四、 缺乏藝術(shù)觀。管理是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)。企業(yè)就像一首交響樂(lè)，同樣的樂(lè)手，不同的指揮家會(huì)有非常不同的效果。一個(gè)好的樂(lè)隊(duì)無(wú)法造就好的指揮家，而一個(gè)好的指揮家卻可以將一個(gè)糟糕的樂(lè)隊(duì)改造得優(yōu)秀。用純科學(xué)的方法管理企業(yè)必然難以奏效。而藝術(shù)是需要激情和創(chuàng)意的，這種東西難以獲得，需要天生賜予，也需要企業(yè)家進(jìn)行管理以外的長(zhǎng)期修煉。五、 缺乏道德觀。道德的淪喪是中國(guó)許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的悲哀。藐視法律，偷稅漏稅，造假賣劣，不講信用，欠債不還錢，詆毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，利潤(rùn)的誘惑使他們變得唯利是圖。經(jīng)營(yíng)者道德的喪失必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)員工失去安全感，企業(yè)失去凝聚力，企業(yè)文化走向墮落，企業(yè)發(fā)展偏離方向，從而最終使企業(yè)會(huì)失去健康可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。 一句話概括，就是我們的管理者普遍缺乏一種企業(yè)成長(zhǎng)最需要的企業(yè)家哲學(xué)和企業(yè)家精神。 在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是場(chǎng)永不停歇的戰(zhàn)爭(zhēng)，優(yōu)秀的管理就是最強(qiáng)大的武器，誰(shuí)能掌握，誰(shuí)就能贏得勝利。 經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮正席卷而來(lái)，WTO的來(lái)臨已脫去中國(guó)企業(yè)最后的保護(hù)盔甲。在這種挑戰(zhàn)與機(jī)遇交織的歷史時(shí)刻，我也在時(shí)刻思索，中國(guó)企業(yè)的落后，管理者的素質(zhì)普遍不高固然是重要原因，企業(yè)環(huán)境不良也是一大因素。其中很重要就是理論環(huán)境差，適合中國(guó)國(guó)情的管理基礎(chǔ)研究不夠，也缺乏成熟的理論成果來(lái)指導(dǎo)中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)。雖然中國(guó)有為數(shù)不少管理有素的企業(yè)，如海爾、華為、聯(lián)想等，從自己的實(shí)踐中總結(jié)出了一些管理經(jīng)驗(yàn)，但這些經(jīng)驗(yàn)還難以上升形成具有普遍指導(dǎo)意義的理論。當(dāng)然，近年從國(guó)外介紹進(jìn)來(lái)的企業(yè)管理理論也有不少，但能夠針對(duì)中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義的理論還很比較缺乏。 因此，我一直試圖在這方面作一些探索。有幸這幾年來(lái)，自己所創(chuàng)辦的企業(yè)一直保持較良性的發(fā)展，也一定程度上獲得了社會(huì)的認(rèn)可。通過(guò)幾年實(shí)踐和理論研究，本人總結(jié)出了一套尚顯粗淺的“三線一圓”的管理心得，試圖用一種更簡(jiǎn)潔的思維去重新構(gòu)筑一幅企業(yè)管理藍(lán)圖，也權(quán)作一門“理論”吧。作為一種探索，“三線一圓”通過(guò)總結(jié)和歸納出經(jīng)營(yíng)管理的四大要素，構(gòu)建了一個(gè)更加宏觀和明晰的企業(yè)管理平臺(tái)。通過(guò)這個(gè)平臺(tái)，我們可以從戰(zhàn)略上把握企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程，檢視和調(diào)整管理四要素之間的平衡，將企業(yè)始終保持在一個(gè)協(xié)調(diào)穩(wěn)定的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。 管理無(wú)止境，任何一門管理理論都只是一個(gè)歷史的片段，都只能在一定條件和范圍內(nèi)發(fā)揮作用，“三線一圓”也不例外。但我仍衷心希望這本小書能給那些一直在為中國(guó)經(jīng)濟(jì)未來(lái)而戰(zhàn)的企業(yè)家們一點(diǎn)點(diǎn)啟示和幫助。 王若雄 第一章 三線一圓理論概述業(yè)務(wù)線、管理線、品牌線、文化圓是企業(yè)發(fā)展的重要因素。業(yè)務(wù)線是生命線，是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。管理線就是企業(yè)生存與發(fā)展的保障。品牌線是企業(yè)保持持久市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。文化圓是企業(yè)主流價(jià)值觀及伴隨的行為模式，它是企業(yè)發(fā)展的邊界，是三線的保障。他們之間的關(guān)系是：三條線密切相關(guān)、相互制約、平衡發(fā)展，但自始至終，都在企業(yè)文化圓的包絡(luò)中。只有四元素相互平衡和協(xié)調(diào)，企業(yè)才能健康、可持續(xù)發(fā)展。一、 理論背景因?yàn)楣ぷ鞯男枰?，研究了一些管理學(xué)方面的資料文獻(xiàn)，尤其是當(dāng)代國(guó)外先進(jìn)的企業(yè)管理案例。感覺(jué)所說(shuō)的企業(yè)管理要么是一些高深莫測(cè)的理論、數(shù)據(jù)，要么就是一些專題理論研討，如某種特別管理方法，或是品牌營(yíng)造、企業(yè)文化建設(shè)、業(yè)務(wù)拓展的一些思路等等，雖然很有啟發(fā)性，但我常常不得要領(lǐng)，實(shí)踐過(guò)程中也有頗多困惑。什么是企業(yè)？它到底包含哪些要素？雖然幾個(gè)世紀(jì)前亞當(dāng)斯密就給予了我們明確定義，但這些問(wèn)題仍然值得我們深入思考。還有，企業(yè)的成功要素有哪些，如何擴(kuò)大企業(yè)的業(yè)務(wù)，如何建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，如何塑造品牌，如何建立充滿生機(jī)與活力的企業(yè)文化和企業(yè)愿景，這些可能是每一個(gè)企業(yè)所熱切關(guān)心的，也同樣是我所關(guān)注和思考的。 在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，不少速成速敗的企業(yè)引起了我巨大的興趣，我注意到一個(gè)比較普遍的問(wèn)題，這些失敗企業(yè)中某個(gè)因素在一定時(shí)間內(nèi)非常強(qiáng)大、非常有效，但因?yàn)槠渌硞€(gè)因素或某些因素出了問(wèn)題，最終使企業(yè)走入了困境，當(dāng)然也談不上能夠健康可持續(xù)發(fā)展。同時(shí)，我也結(jié)合多年來(lái)企業(yè)管理的實(shí)踐，對(duì)國(guó)內(nèi)外成功的一些百年企業(yè)進(jìn)行綜合對(duì)比研究，試圖找到一種更加有效的企業(yè)管理要素組合，和一種新的更加明晰的企業(yè)管理規(guī)律。通過(guò)總結(jié)，我將企業(yè)管理的元素進(jìn)行了重新提煉，劃分和定義，這便是“三線一圓”四要素。而且在我的頭腦中，這些因素逐漸從孤立的狀態(tài)形成一個(gè)有機(jī)的整體。它們不再是各自割裂的，而是相互聯(lián)系，相互制約，骨肉相聯(lián)，有機(jī)互動(dòng)。這就引發(fā)了我從理論角度去思考這四個(gè)因素之間的關(guān)系，從而逐漸形成這樣一個(gè)“三線一圓”企業(yè)管理理論。二、“三線一圓”管理理論概述（一）元素闡述1、業(yè)務(wù)線：業(yè)務(wù)線是指企業(yè)為市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)以至于再生產(chǎn)的價(jià)值創(chuàng)造的全過(guò)程，其中包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、贏利能力、發(fā)展?jié)摿Φ?，具體可以用企業(yè)年?duì)I業(yè)額、年獲利能力等指標(biāo)來(lái)衡量。 業(yè)務(wù)線包含五大要素：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、資金、經(jīng)營(yíng)人才、市場(chǎng)營(yíng)銷。2、管理線：管理線是制度建設(shè)及各類企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施流程的簡(jiǎn)稱，它是企業(yè)生存與發(fā)展的保障。作為三線一圓中最復(fù)雜的要素，它涵蓋的內(nèi)容很廣泛，其制度體系宏觀上反映了企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，微觀上建立了對(duì)人（人力資源、組織結(jié)構(gòu)）、對(duì)物（資產(chǎn)、技術(shù)等）、對(duì)事（行政、生產(chǎn)、營(yíng)銷等）、對(duì)過(guò)程（物流、信息流、資金流等）的一系列的管理標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度。而對(duì)各個(gè)管理單位實(shí)施的計(jì)劃、組織、決策、協(xié)調(diào)、控制等管理行為就構(gòu)成了管理的實(shí)施流程。管理技術(shù)的出現(xiàn)和發(fā)展為常規(guī)管理提供了更專業(yè)化的工具。管理線的優(yōu)劣可以通過(guò)企業(yè)的管理效率和管理成本來(lái)衡量。3、 品牌線： 品牌線，是指企業(yè)在一定時(shí)點(diǎn)上無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值總量。品牌線包含了企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌兩方面內(nèi)容。品牌有五大要素：市場(chǎng)的認(rèn)同程度（知名度、美譽(yù)度、忠誠(chéng)度）、品牌內(nèi)涵、核心價(jià)值、品牌層次、品牌聯(lián)想，而企業(yè)家的人格魅力也是眾多優(yōu)秀品牌不可或缺的因素。因?yàn)槠放坪刑嗟臒o(wú)形因素，準(zhǔn)確量化比較困難，我們有時(shí)候就簡(jiǎn)單地選取企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)或與之相關(guān)的各種廣告投入作為衡量指標(biāo)。4、 文化圓：企業(yè)文化圓，是指企業(yè)形成的共同價(jià)值觀和共同愿景，是企業(yè)主流價(jià)值觀及伴隨的行為模式，它是企業(yè)發(fā)展的邊界。企業(yè)文化是企業(yè)員工所共同持有的理念與期盼，這些理念與期盼能夠有效地塑造企業(yè)內(nèi)個(gè)人及團(tuán)體的行為舉止。企業(yè)文化是企業(yè)長(zhǎng)年累月形成的一種企業(yè)個(gè)性，是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在精神動(dòng)力，同時(shí)也是企業(yè)應(yīng)對(duì)各種危機(jī)最有效的武器。任何企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，無(wú)論其管理者是否主導(dǎo)和推動(dòng)，企業(yè)文化的產(chǎn)生和發(fā)展都客觀存在，只不過(guò)，優(yōu)秀的企業(yè)文化和不良的企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)發(fā)展的影響是不相同的。企業(yè)文化包含顯性文化和隱性文化。企業(yè)文化的衡量比較困難，需要與企業(yè)相關(guān)的內(nèi)外人員進(jìn)行評(píng)估，主要是測(cè)評(píng)企業(yè)文化對(duì)業(yè)務(wù)、管理和品牌的影響促進(jìn)程度。（二）“三線”之間的均衡關(guān)系業(yè)務(wù)線、管理線、品牌線、文化圓是企業(yè)發(fā)展的重要因素。業(yè)務(wù)線是生命線，是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。管理線是企業(yè)生存與發(fā)展的保障。品牌線是企業(yè)保持持久市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。文化圓是企業(yè)主流價(jià)值觀及伴隨的行為模式，它是企業(yè)發(fā)展的邊界，是三線的保障。他們之間的關(guān)系是：三條線密切相關(guān)，相互制約，平衡發(fā)展，但自始至終，都在企業(yè)文化圓的包絡(luò)中。如果這些因素不能保持平衡和協(xié)調(diào)，企業(yè)就難以健康、可持續(xù)發(fā)展?？梢杂靡粋€(gè)形象的比喻來(lái)解釋四要素之間的關(guān)系，就如同人的身體，業(yè)務(wù)線是血肉，管理線是骨骼，品牌線是皮膚，文化圓是大腦（精神和思想）。四要素相互依存，相互影響，構(gòu)成了一個(gè)完整的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)。（三）“三線”在企業(yè)發(fā)展不同階段的變化 根據(jù)三線一圓的要素分類，企業(yè)的發(fā)展可以簡(jiǎn)單地歸納為幾個(gè)階段，在不同的階段，“三線”的主導(dǎo)因素是不一樣的。 1、企業(yè)發(fā)展初期；在企業(yè)發(fā)展初期，一切都是百業(yè)待舉，百?gòu)U待興，需要形成自己的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)是企業(yè)生存的根本。這段時(shí)間可能二三年，也可能十年八年，這階段中，業(yè)務(wù)線是主動(dòng)力線。本階段是企業(yè)生存和發(fā)展的第一道坎。2、 企業(yè)發(fā)展中期：管理線上升為主動(dòng)力線，其他線相對(duì)次要一些。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)線迅速發(fā)展，企業(yè)面臨的最大問(wèn)題，是需要將龐雜的業(yè)務(wù)、大量的人員、復(fù)雜的資金流動(dòng)納入到一個(gè)有序有效的管理中。管理線能否建立健全并迅速適應(yīng)和保障業(yè)務(wù)線發(fā)展是企業(yè)成長(zhǎng)的第二道坎。3、 企業(yè)成熟期：品牌線上升為主動(dòng)力線，這個(gè)階段對(duì)企業(yè)來(lái)講是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)臨界點(diǎn)，業(yè)務(wù)線和管理線發(fā)展到這個(gè)階段，會(huì)達(dá)到相對(duì)穩(wěn)定，而且會(huì)有一定的慣性，可以在一個(gè)軌道上自行運(yùn)行。此時(shí)企業(yè)的重點(diǎn)是建立產(chǎn)品或服務(wù)在社會(huì)上的知名度、美譽(yù)度，而且企業(yè)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)將主要依靠品牌線的延伸。成熟期內(nèi)企業(yè)保持相對(duì)穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢(shì)。（四）企業(yè)文化圓是企業(yè)的靈魂企業(yè)成功的關(guān)鍵是有一個(gè)有效的健康積極的企業(yè)文化，健康、可持續(xù)發(fā)展是每一個(gè)企業(yè)夢(mèng)寐以求的目標(biāo)。實(shí)際上，文化圓貫穿在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段，它的誕生與發(fā)展伴隨著企業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的始終。一旦企業(yè)形成了積極健康的文化圓，對(duì)三線的成長(zhǎng)就會(huì)產(chǎn)生巨大的支持和促進(jìn)作用。同時(shí)，我們還應(yīng)該意識(shí)到這樣一個(gè)問(wèn)題，企業(yè)文化一經(jīng)形成，雖然有其長(zhǎng)期性、穩(wěn)定性，但決非一成不變，它也是與時(shí)俱進(jìn)，不斷發(fā)展和完善的。三線一圓理論的另一個(gè)核心是：有意識(shí)的用企業(yè)文化這樣的圓來(lái)約束三線的成長(zhǎng)。（五）意義和價(jià)值在某種程度上，“三線一圓”是一種宏觀意義上的企業(yè)管理理論，它重點(diǎn)研究和解決的是宏觀企業(yè)管理問(wèn)題。它能夠使企業(yè)管理者從宏觀上認(rèn)識(shí)和把握企業(yè)管理的四個(gè)基本要素，提醒和告知管理者將他們已掌握的管理理論或方法進(jìn)行系統(tǒng)思考，了解它們之間的相互關(guān)系，不斷審視、了解自己的企業(yè)，并及時(shí)調(diào)整企業(yè)各發(fā)展要素之間的關(guān)系，從而保證企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。第二章 企業(yè)的生命線業(yè)務(wù)線不同的企業(yè)處于不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，有著不同的核心能力，其業(yè)務(wù)線的延伸策略也不盡相同。先做好，再做強(qiáng)，后做大，穩(wěn)步推進(jìn)，是大部分企業(yè)應(yīng)遵循的發(fā)展規(guī)律，而一些能夠獲得更大市場(chǎng)機(jī)會(huì)的企業(yè)也可以超常規(guī)的擴(kuò)張速度實(shí)現(xiàn)跳越式發(fā)展，但這應(yīng)取決于它的管理線、品牌線、企業(yè)文化的協(xié)同作用強(qiáng)度。資方和工人的緊密、親切和個(gè)人之間的協(xié)作，是現(xiàn)代科學(xué)或責(zé)任管理的精髓。 弗雷德雷克溫斯洛泰羅弗雷德雷克溫斯洛泰羅（Frederck Winslow Taylo 1856-1915），世界上最偉大的管理學(xué)家之一，現(xiàn)代系統(tǒng)管理科學(xué)的創(chuàng)始人，西方管理學(xué)界公認(rèn)的“科學(xué)管理之父”。泰羅出生于美國(guó)費(fèi)城一個(gè)富裕的律師家庭，18歲時(shí)考入哈佛大學(xué)，本想攻讀律師學(xué)以繼承父業(yè)，后因眼疾不得不輟學(xué)，當(dāng)了一名機(jī)械工。由于聰明和勤奮，在不到十年的時(shí)間里，便由一名普通工人升任工長(zhǎng)、總技師和鋼鐵公司的總工程師，并經(jīng)過(guò)自學(xué)取得了大學(xué)工程學(xué)位。泰羅從青年時(shí)代便熱心于企業(yè)管理的研究，并在自己的管理實(shí)踐中進(jìn)行了一系列的實(shí)驗(yàn)，晚年則以其大部分的精力從事寫作和演講，宣傳他的管理理論。1895年他在全美機(jī)械工程師協(xié)會(huì)上發(fā)表了自己的第一篇論文計(jì)件工資制，此后，于1903年出版了工廠管理，1911年出版了著名的管理科學(xué)原理。在管理科學(xué)原理一書中，泰羅總結(jié)了四條基本原理：科學(xué)的動(dòng)作研究；科學(xué)挑選和培訓(xùn)工人；與工人親密協(xié)作；資方與工人工作和職責(zé)均分。泰羅還首次提出了計(jì)件工資、工作定額、標(biāo)準(zhǔn)化、直線職能制、管理的控制原理等概念。 業(yè)務(wù)線，是指企業(yè)為市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)以至于再生產(chǎn)的價(jià)值創(chuàng)造的全過(guò)程，其中包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、贏利能力、發(fā)展?jié)摿Φ?，具體可以用企業(yè)年?duì)I業(yè)額、年獲利能力等指標(biāo)來(lái)衡量。第一節(jié) 業(yè)務(wù)線的內(nèi)容和要素企業(yè)是經(jīng)濟(jì)運(yùn)動(dòng)的主體，而經(jīng)濟(jì)運(yùn)動(dòng)的結(jié)果則是市場(chǎng)不斷地產(chǎn)生需求和從企業(yè)獲得滿足需求的產(chǎn)品。產(chǎn)品是企業(yè)與消費(fèi)者建立聯(lián)系的紐帶，企業(yè)提供產(chǎn)品是通過(guò)發(fā)展業(yè)務(wù)得以實(shí)現(xiàn)的，因此，發(fā)展業(yè)務(wù)線是市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的基本要求，是企業(yè)存在和發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)在市場(chǎng)中運(yùn)動(dòng)和變化的直接表現(xiàn)。就如同人體的血肉，業(yè)務(wù)線是企業(yè)的生命線，業(yè)務(wù)線包含了三層屬性：一是它的市場(chǎng)屬性，業(yè)務(wù)線的直接結(jié)果是提供適應(yīng)市場(chǎng)需求的產(chǎn)品和服務(wù)，這是業(yè)務(wù)線最基本的功能；二是它的成長(zhǎng)屬性，業(yè)務(wù)線是一個(gè)連續(xù)的循環(huán)系統(tǒng)，資金產(chǎn)品消費(fèi)者資金，它通過(guò)不斷謀求更大規(guī)模的再生產(chǎn)，來(lái)獲得自身的延長(zhǎng)；三是它的價(jià)值鏈屬性，從企業(yè)價(jià)值的角度看，業(yè)務(wù)線是企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)的主要組成部分，其本質(zhì)是價(jià)值創(chuàng)造和增值的過(guò)程，它的每一個(gè)環(huán)節(jié)都在消耗一定的資源，但能創(chuàng)造更多的價(jià)值，所有環(huán)節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造和增值就形成了業(yè)務(wù)價(jià)值鏈?？梢赃@樣系統(tǒng)地闡述業(yè)務(wù)線：它按照企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以經(jīng)營(yíng)人才（或稱之為企業(yè)家）為主體，以技術(shù)為推動(dòng)力，以一定的資金為基礎(chǔ)，組合各種能夠利用的生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件，生產(chǎn)出符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，并通過(guò)合適的市場(chǎng)營(yíng)銷手段，將產(chǎn)品送達(dá)消費(fèi)者手中，從而獲得更多的資金，并由此產(chǎn)生更大規(guī)模的再生產(chǎn)和業(yè)務(wù)循環(huán)?？梢钥闯?，業(yè)務(wù)線是以產(chǎn)品為中心，技術(shù)為動(dòng)因，資金為介質(zhì)，營(yíng)銷活動(dòng)為渠道，企業(yè)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)或價(jià)值增殖的過(guò)程。經(jīng)營(yíng)人才是業(yè)務(wù)資源的組織和控制者，業(yè)務(wù)線的核心因素是技術(shù)或服務(wù)，業(yè)務(wù)線的動(dòng)力是資金流，業(yè)務(wù)線的成果表現(xiàn)為“營(yíng)銷能力”，而指導(dǎo)和規(guī)劃業(yè)務(wù)線發(fā)展的則是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)線的成果一般可以表現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)：產(chǎn)品和產(chǎn)品線（種類、屬性、跨度）、總資產(chǎn)變化（增殖或削減）、產(chǎn)值、利潤(rùn)，市場(chǎng)成果：市場(chǎng)領(lǐng)域、占有率等。 從業(yè)務(wù)線的定義可以得知，業(yè)務(wù)線包含五大要素：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品和技術(shù)、資金、經(jīng)營(yíng)人才、市場(chǎng)營(yíng)銷。一、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，全球市場(chǎng)已經(jīng)形成，巨大的市場(chǎng)規(guī)模給企業(yè)提供了無(wú)限空間和舞臺(tái)的同時(shí)，也給企業(yè)帶來(lái)了全球化的激烈競(jìng)爭(zhēng)?？鬃釉唬骸邦A(yù)則立，謀則勝”，諸葛孔明先生也曾云：“先計(jì)而后動(dòng)，知?jiǎng)俣紤?zhàn)”，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的海洋上，缺乏一貫的穩(wěn)定性和適應(yīng)性的企業(yè)戰(zhàn)略，無(wú)異于一艘沒(méi)有方向的航船，遲早要為風(fēng)浪所吞沒(méi)。 在哈佛商學(xué)院的MBA教程中，“經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與方針”被列入其教學(xué)內(nèi)容之首，可見(jiàn)，戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的重要性。企業(yè)戰(zhàn)略是著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)、適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外形勢(shì)而作的綱領(lǐng)性發(fā)展規(guī)劃，它指明了在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中企業(yè)的生存態(tài)勢(shì)和發(fā)展方向，進(jìn)而決定了最重要的工作內(nèi)容和競(jìng)爭(zhēng)方向。我們這里沿襲哈佛對(duì)戰(zhàn)略的定義：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。它是戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的科學(xué)決策，同時(shí)又是制定計(jì)劃的基礎(chǔ)。更具體的說(shuō)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)和創(chuàng)造新機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的資源，用優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)狀，進(jìn)而選擇和確定企業(yè)的總體、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，制定和選擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案。一套完整的企業(yè)戰(zhàn)略必須能回答下面的幾個(gè)問(wèn)題：1、 企業(yè)對(duì)未來(lái)的設(shè)想是什么？ 2、 企業(yè)能提供或不能提供怎樣的產(chǎn)品服務(wù)？ 3、 什么樣的顧客群屬于或不屬于企業(yè)服務(wù)對(duì)象？ 4、 哪些地區(qū)屬于或不屬于企業(yè)的服務(wù)區(qū)域？ 5、 什么樣的產(chǎn)品和市場(chǎng)代表企業(yè)最大的潛在客戶和最重要的投資？ 6、 怎樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能幫助企業(yè)成功？ 7、 企業(yè)需要什么樣的能力來(lái)支持我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ 8、 企業(yè)能獲得怎樣的經(jīng)營(yíng)成果？ 這幾個(gè)問(wèn)題集中于“什么”和“為什么”，從而使一個(gè)組織能夠更長(zhǎng)久的獲益于戰(zhàn)略。（一）戰(zhàn)略特點(diǎn)：很顯然，企業(yè)戰(zhàn)略有其明顯特點(diǎn)的：1、 全局性。企業(yè)戰(zhàn)略是以企業(yè)的全局為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定。它規(guī)定的是企業(yè)的總體行動(dòng)，追求的是企業(yè)的總體效果。2、 長(zhǎng)遠(yuǎn)性。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，既是企業(yè)謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展要求的反應(yīng)，又是企業(yè)對(duì)未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)如何生存和發(fā)展的統(tǒng)籌規(guī)劃。對(duì)于大部分的行業(yè)和企業(yè)，如石油化工、鋼鐵、汽車、制藥、電力等，一個(gè)戰(zhàn)略至少經(jīng)5到10年才可見(jiàn)分曉，農(nóng)業(yè)則更長(zhǎng)。3、 競(jìng)爭(zhēng)性。企業(yè)戰(zhàn)略最主要的內(nèi)容是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，針對(duì)來(lái)自各方面的沖擊、壓力、威脅和困難采取相應(yīng)的行動(dòng)方案。激烈的競(jìng)爭(zhēng)是現(xiàn)代市場(chǎng)的主要特征，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之所以產(chǎn)生和發(fā)展，就是因?yàn)槠髽I(yè)面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，制定企業(yè)戰(zhàn)略就是為了取得優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)勝對(duì)手，保證自己的生存和發(fā)展。4、 綱領(lǐng)性。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定的是企業(yè)總體的長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展方向和重點(diǎn)、前進(jìn)的道路，以及采取的基本行動(dòng)方針、重大措施和基本步驟，都是原則性的、概括性的規(guī)定，具有行動(dòng)綱領(lǐng)的意義，它必須通過(guò)展開(kāi)、分解和落實(shí)等過(guò)程，才能成為具體的行動(dòng)計(jì)劃。5、 穩(wěn)定性。企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生是科學(xué)而復(fù)雜的過(guò)程，一旦確定，必須保證其相對(duì)的穩(wěn)定性，雖然現(xiàn)代市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，但在一段歷史時(shí)期內(nèi)，大部分行業(yè)的運(yùn)行方向、特點(diǎn)和規(guī)律是能保持相對(duì)穩(wěn)定的，這是企業(yè)戰(zhàn)略穩(wěn)定性的基礎(chǔ)。企業(yè)不能在戰(zhàn)略產(chǎn)生后跟著熱點(diǎn)走，如，房地產(chǎn)熱了就轉(zhuǎn)向地產(chǎn)，保健品市場(chǎng)機(jī)會(huì)大就去搞保健品，網(wǎng)絡(luò)發(fā)展很快又轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)，這種沒(méi)有建立在科學(xué)的分析基礎(chǔ)上的隨意性戰(zhàn)略調(diào)整是很危險(xiǎn)的。6、 風(fēng)險(xiǎn)性。沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)必然沒(méi)有機(jī)會(huì)，但有戰(zhàn)略同樣面臨著風(fēng)險(xiǎn)，如果一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略制定出現(xiàn)偏向，其結(jié)果往往是致命的。全球最大的通訊設(shè)備供應(yīng)商AT&T，其通訊技術(shù)、銷售網(wǎng)絡(luò)以及服務(wù)在業(yè)界堪稱無(wú)可匹敵，但由于在戰(zhàn)略上出現(xiàn)失誤，沒(méi)有充分重視互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，以思科等為首的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趁虛而入，占領(lǐng)了其相關(guān)業(yè)務(wù)的大部分市場(chǎng)，AT&T出現(xiàn)嚴(yán)重的戰(zhàn)略危機(jī)，面臨被購(gòu)并的危險(xiǎn)。（二）建立戰(zhàn)略的依據(jù) 企業(yè)戰(zhàn)略的建立主要來(lái)源三方面的信息。1、企業(yè)的外部環(huán)境分析：外部環(huán)境是指存在于企業(yè)周圍、影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其發(fā)展的各種客觀因素于力量的總和。它包括宏觀和微觀兩個(gè)方面。宏觀環(huán)境主要指政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、和社會(huì)文化環(huán)境。（如下PEST圖）政治環(huán)境：政府政策、政府管制、立法、國(guó)家政局經(jīng)濟(jì)環(huán)境：經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率、財(cái)政和貨幣政策、利率、匯率、消費(fèi)、投資、通貨膨脹社會(huì)文化因素：教育水平、生活方式、社會(huì)價(jià)值觀、工作習(xí)慣、社會(huì)習(xí)俗企業(yè)技術(shù)環(huán)境：技術(shù)總體水平、技術(shù)突破、產(chǎn)品壽命周期、技術(shù)變化速度 PEST分析圖微觀環(huán)境包括直接影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的可觀因素，如行業(yè)性質(zhì)、競(jìng)爭(zhēng)者狀況、消費(fèi)者、供應(yīng)商、中間商及其他社會(huì)利益集團(tuán)。（1） 行業(yè)性質(zhì)。一個(gè)企業(yè)是否有長(zhǎng)期發(fā)展的前景，與它所處的行業(yè)密切相關(guān)，身處高速發(fā)展的行業(yè)，對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一筆寶貴的財(cái)富。（2） 競(jìng)爭(zhēng)者狀況。競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自三個(gè)方面，首先是來(lái)自于行業(yè)的潛在進(jìn)入者，其次是同行，第三來(lái)自替代產(chǎn)品的威脅，當(dāng)知道了哪些方面構(gòu)成了對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)后，要進(jìn)一步從對(duì)手的規(guī)模、增長(zhǎng)能力、贏利能力、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及其對(duì)環(huán)境的看法、過(guò)去和現(xiàn)在的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和文化、制造和營(yíng)銷成本等方面判斷其對(duì)企業(yè)的威脅程度，從而認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。（3） 顧客。企業(yè)是為滿足顧客需要而從事生產(chǎn)的，企業(yè)依賴于顧客的需求而存在，因此，顧客對(duì)產(chǎn)品和企業(yè)的選擇，讓企業(yè)面臨最大的壓力。（4） 供應(yīng)商。供應(yīng)商的供貨能力和條件，直接決定著企業(yè)的采購(gòu)成本和質(zhì)量，所以企業(yè)既要設(shè)法與一些主要供應(yīng)商努力建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，以獲取穩(wěn)定的供應(yīng)渠道和某些優(yōu)惠條件，同時(shí)要避免對(duì)某個(gè)供應(yīng)商的過(guò)分依賴。許多跨國(guó)性的企業(yè)，一般能與供應(yīng)商保持一種密切的合作關(guān)系，因此，他們能優(yōu)先獲得具有質(zhì)量和價(jià)格優(yōu)勢(shì)的采購(gòu)供應(yīng)，這是許多中小企業(yè)難以具備的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源，如世界第二大零售商家樂(lè)福在中國(guó)組織采購(gòu)時(shí)，明確規(guī)定，所有的供貨商的價(jià)格必須在原有最低價(jià)格上再降低10%。（5） 中間商。中間商是協(xié)助企業(yè)推廣、分配和銷售產(chǎn)品給最終消費(fèi)者的組織機(jī)構(gòu)或個(gè)人，企業(yè)為了使自己的產(chǎn)品能更接近消費(fèi)者，往往希望對(duì)中間商擁有較強(qiáng)的影響力乃至控制力。對(duì)于某些行業(yè)，如日用消費(fèi)品，實(shí)際上，零售商作為大部生產(chǎn)廠家的中間商，已經(jīng)具備了對(duì)市場(chǎng)全面的控制力，在許多國(guó)家，世界前幾大零售企業(yè)實(shí)際占據(jù)了該地區(qū)大部分的銷售份額，在這種情況下，生產(chǎn)商的競(jìng)爭(zhēng)力將更依賴于中間商的合作。（6） 利益集團(tuán)。利益集團(tuán)是指與企業(yè)發(fā)生相互作用和影響、其成員面臨共同問(wèn)題、有共同利益和要求的社會(huì)組織。競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、中間商都屬于利益集團(tuán)的范圍，利益集團(tuán)對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的能力與過(guò)程有著實(shí)際或潛在的作用，而且對(duì)企業(yè)的命運(yùn)產(chǎn)生巨大影響。2、企業(yè)內(nèi)部條件的分析：通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件的分析，確定和評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略要素，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)的能力和不足，進(jìn)而確定企業(yè)的戰(zhàn)略地位。（1） 對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各種資源進(jìn)行深入分析，分析資源的現(xiàn)存狀況、利用情況、應(yīng)變力、平衡力、適應(yīng)力等，從而找出能影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資源作為制定內(nèi)部戰(zhàn)略要素；（2） 通過(guò)有關(guān)分析方法，明確每一內(nèi)部戰(zhàn)略要素的作用，即這些要素到底是形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，還是形成企業(yè)劣勢(shì)，同時(shí)據(jù)此確定關(guān)鍵戰(zhàn)略要素；（3） 根據(jù)上述分析結(jié)果，再結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境的分析結(jié)果，就能確定企業(yè)的戰(zhàn)略地位，從而整理出制定企業(yè)戰(zhàn)略的依據(jù)。3、目標(biāo)整合和戰(zhàn)略制定方法：企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容中，最重要的是戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)是在企業(yè)宗旨和戰(zhàn)略分析結(jié)果的基礎(chǔ)上形成的，包括長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)。長(zhǎng)期目標(biāo)是指企業(yè)在追求其宗旨的過(guò)程中希望達(dá)到的結(jié)果。一般包括：贏利能力、市場(chǎng)占有、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品、資本資源、研究與創(chuàng)新、企業(yè)結(jié)構(gòu)、人力資源、顧客服務(wù)、社會(huì)責(zé)任等。短期目標(biāo)是管理者用來(lái)達(dá)到長(zhǎng)期目標(biāo)而確定的績(jī)效目標(biāo)。4、戰(zhàn)略形成的方法基本上有四種形式：（1） 自上而下的由企業(yè)總部的高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由各下屬部門根據(jù)自身情況將總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。大部分的中小企業(yè)和出于成長(zhǎng)期的企業(yè)采用此方法。（2） 自下而上則正好相反，它是先民主后集中的方法，企業(yè)最高管理層對(duì)下屬部門不作硬性的規(guī)定，而要求個(gè)部門積極提交戰(zhàn)略方案，企業(yè)最高層在這些方案基礎(chǔ)上，進(jìn)行綜合和平衡后形成正式的戰(zhàn)略方案。（3） 上下結(jié)合的方法。建立專門的戰(zhàn)略小組進(jìn)行戰(zhàn)略研究和制定。（三）企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)企業(yè)核心能力 現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，早已不再停留在于價(jià)格、質(zhì)量、廣告等容易學(xué)習(xí)和模仿的因素上，而是向更深層次發(fā)展。經(jīng)濟(jì)學(xué)家的分析表明，產(chǎn)業(yè)中長(zhǎng)期利潤(rùn)率的分散程度比產(chǎn)業(yè)間利潤(rùn)的分散程度要大3-5倍。因此，在大部分有市場(chǎng)需求能力的行業(yè)中，經(jīng)營(yíng)中超額利潤(rùn)的源泉不是所謂的產(chǎn)業(yè)差別，而在于企業(yè)所具有的特殊性。通過(guò)對(duì)造成企業(yè)績(jī)效差異的原因進(jìn)行深入研究，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源日漸清晰，這就是企業(yè)的核心能力。正是由于企業(yè)核心能力的不同，造成了企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)水平的差異。天泰在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，就明確提出了“培育核心能力，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，追求不斷創(chuàng)新”的思想。90年代初，普拉哈拉德和哈默提出了著名的企業(yè)能力理論，它成為現(xiàn)代企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)。該理論認(rèn)為核心能力是“組織中的積累性學(xué)說(shuō)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)說(shuō)?！焙诵哪芰κ且唤M技能和技術(shù)的集合體，而不是某一項(xiàng)單個(gè)的技術(shù)或能力。核心能力是企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。企業(yè)核心能力，有三個(gè)基本特征：1、 核心能力提供了進(jìn)入多樣化市場(chǎng)的潛能；2、 核心能力應(yīng)當(dāng)對(duì)最終產(chǎn)品中顧客重視的價(jià)值做出關(guān)鍵貢獻(xiàn)；3、 核心能力應(yīng)當(dāng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的能力。 核心能力不是一種最終產(chǎn)品，它能使企業(yè)持續(xù)獲得有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。它也不為企業(yè)內(nèi)部某一個(gè)成員或特定部門，它屬于企業(yè)的一種綜合能力，它不會(huì)因?yàn)槟骋怀蓡T的離去或某一部門的解體而失去。它是企業(yè)技術(shù)和技能的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)的整體能力，體現(xiàn)了企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)力，是滲透在組織間的能力，其他企業(yè)難以模仿和復(fù)制。從這個(gè)意義上來(lái)講，核心能力具有類似于企業(yè)文化的屬性，難以模仿和復(fù)制，這也是為什么許多企業(yè)學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)難以成功的原因。核心能力客觀存在，但并非自發(fā)形成，它需要企業(yè)根據(jù)自身的資源條件和環(huán)境狀況，逐步確立并有意識(shí)大力培養(yǎng)才能獲得。中國(guó)不乏許多大型國(guó)有企業(yè)，但很少有明確核心能力的，當(dāng)然，這除了企業(yè)缺乏意識(shí)外，主要是缺乏核心能力形成的機(jī)制。很難想象，一個(gè)連現(xiàn)代企業(yè)制度都難以真正建立的企業(yè)會(huì)認(rèn)真考慮自己的核心能力。而且，核心能力的成長(zhǎng)是一個(gè)長(zhǎng)期性的過(guò)程，一種產(chǎn)品和一項(xiàng)技術(shù)都不能成為核心能力，只有無(wú)數(shù)次的成功累積才能產(chǎn)生核心能力。核心能力是不斷發(fā)展的能力。企業(yè)的核心能力不是一成不變的，根據(jù)產(chǎn)品的特性或市場(chǎng)環(huán)境的變化，尤其是隨著現(xiàn)代科技的發(fā)展，核心能力也應(yīng)該不斷得到充實(shí)和發(fā)展，同時(shí)，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，要果斷的放棄不能成為核心能力的東西。例如，在微軟的視窗面世前，蘋果公司一直以其獨(dú)有的圖形界面操作系統(tǒng)深受消費(fèi)者喜愛(ài)，很多軟件商也開(kāi)發(fā)了許多應(yīng)用軟件來(lái)支持它，所以，當(dāng)時(shí)的蘋果電腦占據(jù)了微型機(jī)特別是圖形設(shè)計(jì)的主要市場(chǎng)，后來(lái)微軟的視窗上市，給軟件業(yè)帶來(lái)革命性的變化，大部分軟件商轉(zhuǎn)向視窗系統(tǒng)開(kāi)發(fā)相應(yīng)的應(yīng)用軟件，而蘋果的核心能力并沒(méi)有得到發(fā)展，它固執(zhí)地堅(jiān)持自己的開(kāi)發(fā)途徑，在軟件系統(tǒng)上，無(wú)法與基于視窗的應(yīng)用軟件兼容，使蘋果機(jī)沒(méi)有更多的應(yīng)用軟件支持，結(jié)果喪失了大量的用戶，蘋果電腦一度陷入破產(chǎn)的邊緣。還有，摩托羅拉公司在90年代中期以前在模擬通訊和蜂窩電話技術(shù)方面有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，占據(jù)了全球大部分的模擬通訊市場(chǎng)，但隨著數(shù)字通訊技術(shù)的發(fā)展，摩托羅拉公司依然固守自己的模擬技術(shù)的核心能力，沒(méi)有在數(shù)字通訊上投入更多的精力，反而讓后起之秀NOKIA和ERSSON占據(jù)上風(fēng)，拱手讓出了大部分的移動(dòng)通訊市場(chǎng)。維持核心能力的源泉在哪里呢？企業(yè)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力！形成有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)核心能力需要綜合企業(yè)各方面的資源，但很重要的一條，建立有效的學(xué)習(xí)型組織才是企業(yè)核心能力保持長(zhǎng)期活力的源頭。20世紀(jì)80年代后，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的知識(shí)化、信息化和全球化，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境幾乎將所有的企業(yè)都納入了生機(jī)勃勃的變化中，這種環(huán)境下，需要企業(yè)比任何時(shí)候都要更重視持續(xù)地、更快地獲取信息和知識(shí)。為此，就需要把企業(yè)建設(shè)成為學(xué)習(xí)型組織。在這種學(xué)習(xí)型組織中，學(xué)習(xí)不僅是個(gè)人的學(xué)習(xí)，更重視組織團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)。在組織學(xué)習(xí)的過(guò)程中，努力實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部會(huì)場(chǎng)組織之間的只是共享，以此提高企業(yè)的應(yīng)變能力，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)性的發(fā)展，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。彼得圣吉的第五項(xiàng)修煉，具體的總結(jié)了學(xué)習(xí)型組織的理論和實(shí)踐。圣吉提出，要在企業(yè)組織中實(shí)現(xiàn)共同愿景、自我超越、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、改善心智模式和系統(tǒng)思考的“五項(xiàng)修煉”，建立一個(gè)相互關(guān)聯(lián)、彼此通融的“學(xué)習(xí)型組織”，使組織形成“學(xué)習(xí)持續(xù)改進(jìn)建立持續(xù)優(yōu)勢(shì)”的良性循環(huán)。五項(xiàng)修煉是建立學(xué)習(xí)組織不可獲缺的技巧和藝術(shù)?！肮餐妇啊蹦軌?yàn)榻M織成員提供學(xué)習(xí)目標(biāo)和動(dòng)力，并使企業(yè)的學(xué)習(xí)由被動(dòng)的適應(yīng)型轉(zhuǎn)向主動(dòng)的創(chuàng)造型。只有實(shí)現(xiàn)了“自我超越”的人，才會(huì)投身到這種學(xué)習(xí)中，并全身心的投入到自己從事的事業(yè)。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的共同愿景，需要發(fā)揮“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”的效應(yīng)，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能夠創(chuàng)造一個(gè)相互溝通、相互信任的環(huán)境，在團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)這個(gè)環(huán)境中，組織成員彼此交流，他們的思想、創(chuàng)意在此得到碰撞和啟發(fā)，有利于組織成員把隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為顯性能力，在團(tuán)隊(duì)中實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)新的組合和創(chuàng)造。核心能力是無(wú)數(shù)的技術(shù)和技能的集成，這種集成只有在集體的努力下才能實(shí)現(xiàn)，而團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)為建立組織的核心能力提供了基本條件。為形成一個(gè)相互信任的環(huán)境，就需要改善組織成員、尤其是管理者的“心智模式”，即改變傳統(tǒng)的管理方式中存在的條塊分割的局面，改善管理者決策時(shí)固有的思維模式?！跋到y(tǒng)思考”要求管理者或組織成員以系統(tǒng)的、整體的、動(dòng)態(tài)的思維方式，在復(fù)雜的表象中掌握事情的本質(zhì)，推動(dòng)事物發(fā)展的協(xié)調(diào)和平衡。海爾的學(xué)習(xí)能力在中國(guó)企業(yè)中堪稱典范。海爾從系統(tǒng)學(xué)習(xí)引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的家電制造技術(shù)到建立自己的技術(shù)體系，從學(xué)習(xí)企業(yè)管理技術(shù)到建立并不斷更新自己的管理模式，可以說(shuō)，學(xué)習(xí)貫穿了海爾發(fā)展的全部歷史，也創(chuàng)造了著名的“海爾模式”。在海爾，員工系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)是人力資源管理最主要的工作。天泰也正在成為一個(gè)富有生命力的學(xué)習(xí)型組織。天泰文化中有明確的學(xué)習(xí)理念“學(xué)習(xí)是天泰的生命”。為此，公司建立了一套完整的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)制，每年公司至少要拿出50100萬(wàn)元作為學(xué)習(xí)投入，而且強(qiáng)制規(guī)定必須有實(shí)效地花掉，公司有專門的培訓(xùn)官，制定有詳細(xì)學(xué)習(xí)方向和計(jì)劃，學(xué)習(xí)的方式多樣，聘請(qǐng)外部培訓(xùn)公司進(jìn)行培訓(xùn)必不可少，每周一次的集中式進(jìn)行內(nèi)部學(xué)習(xí)也非常重要，作為補(bǔ)充的是，員工也可根據(jù)自己的需要參加各種社會(huì)開(kāi)發(fā)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)組織，公司補(bǔ)貼費(fèi)用。培訓(xùn)內(nèi)容是經(jīng)過(guò)精心組織的，有綜合性的心理和素質(zhì)培訓(xùn)，也有各種職業(yè)化專業(yè)性的技能學(xué)習(xí)。不僅如此，公司還對(duì)學(xué)習(xí)規(guī)定了考核辦法，達(dá)不到規(guī)定的學(xué)分，員工的年終考核會(huì)受影響。去年天泰還與青島海洋大學(xué)合作搞了一個(gè)“總經(jīng)理培訓(xùn)班”，我自任總經(jīng)理學(xué)主講教授。這種既集中又分散、既強(qiáng)制又自愿，有計(jì)劃有考核、有激勵(lì)有約束的獨(dú)特學(xué)習(xí)機(jī)制對(duì)快速提高天泰員工的素質(zhì)、技能發(fā)揮了巨大作用，對(duì)保持和發(fā)展天泰的核心能力也是重要保障。（四）戰(zhàn)略選擇：處在不同社會(huì)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，處于不同行業(yè)，處在不同發(fā)展時(shí)期的企業(yè)，面臨的戰(zhàn)略選擇是很不相同的。對(duì)于大部分企業(yè)，可供選擇的戰(zhàn)略方案一般有以下六種：1、 增長(zhǎng)戰(zhàn)略（1） 穩(wěn)定增長(zhǎng)。穩(wěn)定增長(zhǎng)戰(zhàn)略具有如下特征：當(dāng)企業(yè)滿意它過(guò)去的業(yè)績(jī)并決定繼續(xù)追求同樣的或相似的企業(yè)目標(biāo)；每年預(yù)期的績(jī)效水平以大約相同的百分比增長(zhǎng)；企業(yè)繼續(xù)以基本是同樣的產(chǎn)品或服務(wù)為其客戶服務(wù)。穩(wěn)定增長(zhǎng)戰(zhàn)略是一種風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低的戰(zhàn)略，對(duì)于一些處于一種穩(wěn)定上升的行業(yè)和一個(gè)變化不大的環(huán)境活動(dòng)的企業(yè)比較有效，如，洗化行業(yè)和食品飲料、快餐等行業(yè)的部分企業(yè)，可口可樂(lè)、麥當(dāng)勞等公司就常采用這種戰(zhàn)略。GE的韋爾奇也經(jīng)常采用這種戰(zhàn)略，對(duì)于那些利潤(rùn)增長(zhǎng)不穩(wěn)定的公司，即使有發(fā)展前景，他也會(huì)將其賣掉，如安大略的蒸汽熨斗廠、空調(diào)業(yè)務(wù)、猶他國(guó)際礦業(yè)公司等。（2） 集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)的增長(zhǎng)。這種增長(zhǎng)戰(zhàn)略是指以快于以往的增長(zhǎng)速度增加一個(gè)企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額和市場(chǎng)份額，它可通過(guò)多種途經(jīng)實(shí)現(xiàn)：增加目前的產(chǎn)品線系列；在產(chǎn)品系列中增加新開(kāi)發(fā)的品種；向新的地域擴(kuò)展；通過(guò)廣告、促銷等手段提高原有市場(chǎng)區(qū)域的市場(chǎng)占有率。（3） 中心多樣化經(jīng)營(yíng)。即集中在一個(gè)行業(yè)或與之相關(guān)的行業(yè)中，立足于企業(yè)固有的技術(shù)、管理、服務(wù)等核心能力，圍繞優(yōu)勢(shì)主業(yè)進(jìn)行相關(guān)的產(chǎn)業(yè)拓展。我國(guó)的許多家電產(chǎn)業(yè)就經(jīng)常采用這種戰(zhàn)略模式，如海爾、TCL、長(zhǎng)虹等，目前“天泰以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條拓展戰(zhàn)略”就是采用了這種戰(zhàn)略。（4） 縱向一體化。就是企業(yè)向上下游兩個(gè)方向進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展，上游是向消費(fèi)它的產(chǎn)品的行業(yè)延伸，下游是向?yàn)槠髽I(yè)提供原料的供應(yīng)行業(yè)擴(kuò)展。如汽車、飛機(jī)等制造業(yè)常采用此方式。（5） 橫向一體化，即現(xiàn)在常說(shuō)的多元化經(jīng)營(yíng)，是指企業(yè)面對(duì)有價(jià)值的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，根據(jù)自己不斷增長(zhǎng)的核心能力向不同于現(xiàn)在行業(yè)的其他行業(yè)進(jìn)行滲透。當(dāng)公司積累達(dá)到一定程度，管理水平或品牌影響具有足夠影響力，很多公司便樂(lè)于采用這一種戰(zhàn)略。如三菱、長(zhǎng)江實(shí)業(yè)、PHILPS等。2、 企業(yè)購(gòu)并。就是指一個(gè)企業(yè)通過(guò)購(gòu)買另一個(gè)企業(yè)全部或部分資產(chǎn)和產(chǎn)權(quán)，從而控制和影響被購(gòu)并企業(yè)，迅速擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)?；蛟鰪?qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于許多跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，其高速發(fā)展的歷史中，許多內(nèi)容就是用“購(gòu)并”這個(gè)詞來(lái)書寫的。購(gòu)并是許多大型企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張最有效和常見(jiàn)的戰(zhàn)略方案。從下面的2000年度世界十大購(gòu)并案略表中，我們或許能理解到購(gòu)并對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的巨大影響力。2000年度世界十大購(gòu)并案序號(hào)時(shí)間購(gòu)并案例購(gòu)并金額11月10日全球最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商美國(guó)在線收購(gòu)遠(yuǎn)娛樂(lè)或傳媒巨人時(shí)代華納1840億美元21月英國(guó)制藥集團(tuán)葛蘭素威康和史克合并成為全球最大的制藥企業(yè)新公司市值1150億鎊32月4日全球最大移動(dòng)通訊商沃達(dá)豐收購(gòu)德國(guó)電信和工業(yè)集團(tuán)曼內(nèi)斯曼1320億美元42月輝瑞制藥兼并沃納.蘭伯特成為美國(guó)最大的制藥企業(yè)涉及金額840億美元59月13日美國(guó)大通曼哈頓銀行收購(gòu)J.P摩根公司，新公司資產(chǎn)總值為6600億美元交易金額為360億美元69月16日美國(guó)第二大石油公司謝夫隆收購(gòu)第三大石油公司德士古350億美元79月29日日本興業(yè)、第一勸業(yè)和富士銀行聯(lián)合組建成瑞穗控股公司，成為全球最大金融集團(tuán)新公司資產(chǎn)規(guī)模達(dá)130萬(wàn)億日元，810月2日聯(lián)合利華收購(gòu)貝斯特食品公司213億美元910月21日通用電氣收購(gòu)霍尼威爾450億美元1012月3日百事可樂(lè)收購(gòu)魁克公司，使其非碳酸飲料市場(chǎng)份額達(dá)25%，超過(guò)可口可樂(lè)134億美元3、 合資經(jīng)營(yíng)。合資是實(shí)現(xiàn)多樣化戰(zhàn)略的重要途經(jīng)，合資的基本動(dòng)機(jī)是要通過(guò)投資各方資源（資本、實(shí)物、技術(shù)、管理）的共同使用，增強(qiáng)進(jìn)入新市場(chǎng)的能力，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，并能分散企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。4、 收割戰(zhàn)略。是指為了削減成本和提高現(xiàn)金流量而減少在企業(yè)的某一個(gè)特定部門或業(yè)務(wù)。這種戰(zhàn)略一般在企業(yè)面臨行業(yè)性衰退或企業(yè)某一業(yè)務(wù)遭遇挫折預(yù)期有虧損或企業(yè)為了轉(zhuǎn)向更有效率的其他業(yè)務(wù)時(shí)采用。5、 緊縮戰(zhàn)略。企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，并且偏離起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。同樣為脫身戰(zhàn)略，它的強(qiáng)度要明顯大于收割戰(zhàn)略。采取緊縮戰(zhàn)略可能出于不同的動(dòng)機(jī)：（1） 適應(yīng)型緊縮。企業(yè)為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)衰退、產(chǎn)業(yè)進(jìn)入衰退期、對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的需求減少等外部環(huán)境的變化而采取的一種戰(zhàn)略。（2） 失敗型緊縮。是指由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)失誤造成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力急劇下降、經(jīng)營(yíng)情況惡化、投資已明顯無(wú)法收回，只有采用緊縮戰(zhàn)略才能最大限度減少損失，保存企業(yè)實(shí)力。（3） 調(diào)整型緊縮。是指企業(yè)面臨更大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，為了謀求更好的發(fā)展，將有限的資源使用到更有效的其他業(yè)務(wù)，因而，調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略的適用條件是企業(yè)存在一個(gè)回報(bào)更高的資源配置點(diǎn)。 以上的幾種戰(zhàn)略可以單獨(dú)使用，但更多的時(shí)候它們會(huì)組合出現(xiàn)。 影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的因素有：企業(yè)過(guò)去的戰(zhàn)略、管理層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、企業(yè)對(duì)外部依賴性的程度、企業(yè)文化和權(quán)力的關(guān)系、競(jìng)爭(zhēng)行為和反應(yīng)、低層管理者和職能部門