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文檔簡介
培訓管理資料大全 商務智庫整理項目管理的應用Dr. Larry M. Joseph2002年9月20日庫存控制問題假設你是一個信息系統(tǒng)項目組的顧問成員,剛好有位庫存經(jīng)理(最終用戶)跟你聯(lián)系過,并向你咨詢他所遇到的問題。這名經(jīng)理被委任在全球一百個場所中,對其中某一場所的某一組庫存項目加以控制(稱庫存控制點)。庫存控制點的存貨流動(輸入和輸出)都是通過一個每小時處理一次交易量的中央計算機系統(tǒng)來操作的。該中央計算機系統(tǒng)生成一份當天的庫存水平報告來依照庫存項目識別存貨的業(yè)務量水平。你的這位咨詢客戶正是在這些報告的基礎上對第二天的存貨進行分析的。咨詢客戶還解釋由于處理數(shù)據(jù)的增加和其它計算機中心的需要,電腦需要26小時才能完成每天的庫存交易。這樣,每天的報告就不能適時生成,問題也就積累了下來。(在第一天的處理過程結束之前,你無法啟動第二天的庫存處理。到了第三天時,處理時間也就晚了四個小時,以此類推。)時間是從1980年開始。假設課堂老師正是這位庫存經(jīng)理,列出你認為對以下十分必要的任何問題:1 確定庫存經(jīng)理的需求2 考慮到隨后潛在的解決方案的清晰度3 提供額外研究的依據(jù)以確定最好的方案在你提出問題之后,老師將進行回答(針對全班)。將這些問題和回答形成文件。該項練習的結果應當是一份題目為“庫存控制需求修訂0”的需求說明書,一份解決方案描述列表以及支持這兩份報告的會議記錄和問題與答案文件。練習具有時間限制,所以我們有可能無法全部完成。盡可能完成你能完成的。最后考慮以下問題:通過該練習,你觀察到什么?夭折的交通費用項目Michelle備受打擊的坐在酒吧里,回顧著最近三周內(nèi)發(fā)生的事情。她究竟在哪個環(huán)節(jié)出了錯呢?她該怎樣才能擺脫這種混亂的局面?或者該辭職另謀差事?三個禮拜前,她被叫到老板辦公室。她欣賞且敬重Frank。盡管半年多前她才從學校里畢業(yè),至今仍然還在學習財會部門是如何運作的,但是Frank卻立即讓她把緊張的情緒放松下來。他真是平易近人而且頗為耐心。還記得三個禮拜前,在Frank辦公室的那天,當他要求她想個方法,實現(xiàn)電腦化管理促銷人員交通費用時,Michelle真是激動萬分。這可是她曾被給予的第一個項目,同時她猜想定是自己工作出色,所以才被委以如此重任。她還記得回到辦公室后,她立刻意識到自己需要制定一份完美的計劃來完成這項項目。她要出人頭地,這個項目也要耳目共睹才行。這樣,不僅是Frank,連其它的所有副主管也會對她刮目相看了。隨著公司的壯大,公司總裁,Judy Smith也漸露口鋒要求對越來越多的商業(yè)系統(tǒng)進行電腦化管理。這正是順勢發(fā)展的機會。她還記得自個兒曾暗自思付,得要取消周末計劃,投入大量額外的時間來推動項目有個好的開始。當她坐在酒吧里時,撇開她的原計劃想想,她有沒有遺漏什么?這份計劃是否完善?對她而言,這份計劃看起來既合理也完整啊。(見下一頁的計劃副本)開始,一切都還進行得蠻順利的。她所聯(lián)系的那五家軟件供應商每個都很樂意解釋有關自個兒系統(tǒng)的特征和提供相關信息。她認為自己將擁有足夠好的技術信息來組織成一份拔尖的報告了。盡管一開始她就沒能真正從數(shù)據(jù)處理部的Fred那里得到她所預期的合作,不過她以為那不過是因為剛好趕上他那一天極不順利的緣故。她知道他們夠忙的了,也確實沒期望她尋求他開發(fā)的這項內(nèi)部開發(fā)選擇能被作為頭等大事來實施。事實上,她之所以決定要在報告中提及開發(fā),是因為如果她不這樣做,數(shù)據(jù)處理部準會報怨的,這是“例行辦公室政治”。8月4日,到了她做出選擇的截止日期時,F(xiàn)red依然沒有任何回應,她開始失望了。交通費用報告項目實施計劃8月1日目標1) 實施電腦化系統(tǒng)來追蹤銷售人員的交通費用,以便能更加有效的跟蹤、報告和控制銷售人員的費用,以及2) 到9月1日,完成整個實施過程活動項目結束日期1. 審查和定價實行電腦化管理的軟件包8/32. 咨詢電腦部,確定內(nèi)部開發(fā)費用8/33. 選擇適當?shù)姆桨?/44. 就選擇方面向Frank遞交報告8/45. 組織實施團隊8/76. 執(zhí)行和測試軟件包8/217. 培訓系統(tǒng)用戶8/258. 結合公司財務8/279. 激活系統(tǒng)8/2810. 完成咨詢和支持9/30回想一下,Michelle覺得她早在8月6日會見Frank想和他談談有關組織項目團隊事項時就該發(fā)現(xiàn)事情出了端倪。當時Frank顯得興致勃勃,甚至還向她詢問有關項目的進展情況。不幸的是,他同時也在全神貫注的組織一份季度報表遞交給總裁。當她想要征得關于組織何種等級的項目團隊成員的意見時,F(xiàn)rank只是含混其辭的說了說需要什么樣的人。回頭想想所發(fā)生的一切,Michelle真希望Frank就人員組織計劃方面支持過她。接下來發(fā)生的是,見過Frank之后,Michelle決定組成一支由自己領導的小組,包括一名支持行政事物的秘書,兩名幫助測試軟件包和處理所有技術問題的電腦程序員,一名幫助培訓工作的銷售員和另一名幫助將交通費用軟件與公司財會系統(tǒng)結合起來的財會人員。她聯(lián)系公司里各種可能有助于該項目的人員。每個她聯(lián)系過的人員除了銷售員之外都表示很有興趣成為項目小組中的一分子。然后她發(fā)出一份確認項目小組成員的便箋,說明Frank支持成立這支小組,同時宣布明早9:00鐘在財務部會議室召開第一次具有強制性的項目小組會議。第二天早晨9:10分,當Frank闖進來時,她還獨自一人坐在會議室里。他面紅耳赤的對她喊道:項目已經(jīng)取消,她呢,回到自己的崗位上去。她從沒見過他如此生氣。自打Frank發(fā)火兩周以來,事情似乎變得更加糟糕。后來Michelle聽傳聞說,為了取消費用報告項目,銷售部的副主管,數(shù)據(jù)處理部的副主管和Frank之間曾召開過幾次火藥味十足的會議。盡管Michelle從沒正式收到過有關這任何一次會議的通知,但麻煩似乎已經(jīng)是如影隨形,無處不在。Frank似乎對她不再那么友好,而且好像總是有意無意的躲著她。坐在酒吧里,她再次反省自己究竟做錯了什么。所有這些秘密會議都能講些什么呢?問 題下一步她該怎么做?舊金山地鐵管制計劃 舊金山經(jīng)濟區(qū)建造在一片松散的填充物之上,那里一度曾是舊金山海灣的一部分。就是這個經(jīng)濟區(qū),在19世紀80年代末期,它的交通成為了一個很嚴重的問題。面對海灣地區(qū)運輸狀況的迅速改變,如增加公共汽車,地鐵和出租車,不斷往來的車輛給這個區(qū)的交通造成了嚴重的阻塞。為了緩解這種壓力,政府發(fā)布了MUNI地鐵計劃以增加這個區(qū)的運輸容量并為將來交通的繼續(xù)膨脹提供保障。這11年計劃包括:建造兩個直徑為18米的隧道,其中6英里被建在舊金山最擁擠的路面下,它與另一個被建在舊金山第二擁擠的路面下的5英里的隧道被一個高23米,寬55米的混凝土空間連接起來,有足足386英尺的地方可以看到墻和突出的地面。除了這個計劃在運作過程中本身固有的困難外(當然從上面的描述我們是可以看出來的),這個計劃還面臨著多方面的挑戰(zhàn),這些挑戰(zhàn)甚至超過剛才所提及的交通,商業(yè),事件和旅游業(yè)。1. 這個隧道必須直接從僅僅低于它4.5米的BAET隧道上通過,要穿過填充物和泥濘還有低于海灣的地下水位。2. 用于支撐碼頭和防水堤的木樁已經(jīng)年久失修,將很快威脅到這個隧道工程。3. 開鑿和挖掘工作必須經(jīng)過很多高投資的建筑和一些歷史建筑。4. 低于地下水位的隧道必須離舊金山海灣的實際水面非常接近。5. 這一地區(qū)的地震活動頻繁,這樣又對其安全措施提出了更高的要求。很明顯,這個工程的管理要求有嚴格和認真的控制,它不僅體現(xiàn)在上述方面,還應體現(xiàn)在計劃和成本方面。管理計劃和控制系統(tǒng)完成了它,它的多方面的輔助控制系統(tǒng)基于具體工作細分l 帳戶計劃包括工作細分和帳戶成本,它給予報告和檢測以準確的計劃和成本。l 控制預算包括數(shù)量,成本和帳戶計劃分配的工作時間加上允許范圍內(nèi)的改動。l 趨勢計劃遵循了范圍的改變并確認由于任何新的變化,理念,指引或要求而造成的潛在的成本沖突。計劃管理者用此制定成本或利益決策以使成本在控制中。l 范圍改變紀錄列出了從趨勢計劃到可能被認可或刪除的所有的改變。l 月合同現(xiàn)金流動計劃反映了經(jīng)費開支,由此立約者的發(fā)貨單可以和開支計劃想必較。l 契約總結計劃是所有建筑計劃的總結。這個計劃按月制定以和以前的計劃形成實際的比較。分析由批評和接近批評的途徑,高風險,計劃進步的機遇等等組成。l 建筑計劃由上面的契約總結計劃得出并取得總立約人的一致認可。l 三周滾動的建筑計劃顯示了完整的活動。它被用于監(jiān)測工程進程。l 質量控制和質量保證責任分別有立約人和承包人分擔。l 立約人的不符報告和相關的活動報告系統(tǒng)被建立。工程最后,只有30個報告在這11年里被發(fā)表。l 工程的開幕典禮在1996年的12月舉行。這11年的計劃僅晚了兩個月并僅用了22,000,000美元。資料來源:C WU AND G. HARWELL. MUNI 地鐵計劃.1998年5月.40-45頁問 題1. 畫結構圖要有對每一個控制系統(tǒng)的解釋。2. 你對質量控制和質量保證的分離是怎么看的?你認為各方各應該承擔什么責任?3. 這個計劃在11年中已經(jīng)意識到了“范圍蔓延”的可能。你認為應該如何控制這一危險?軍事移動通訊系統(tǒng)1981年,美國軍隊使用的還是不能相互聯(lián)系的混亂的通訊設備,不同的服務使用不同的機器,每一個都有自己的使用方法。聲音通訊設備與數(shù)據(jù)、傳真或E-mail是完全不同的,James Ambrose當時是陸軍的副軍長,就啟動一個4億2千萬美元的計劃,要全面地改正整個陸軍通訊系統(tǒng)。這是陸軍有史以來實施的最大的通訊項目,他提出6個獨特的標準,要求使得這一提案取得了巨大的成功。1. 承包商要負責所有以下方面,系統(tǒng)擰測、產(chǎn)品集成、培訓、后勤和維修保養(yǎng)。2. 承包商要達到19項設計要求,功能特征和多達82個要具備的特征。3. 承包商提供已經(jīng)完全開發(fā)好的可以投入使用的設備,不應再需要技術上的開發(fā)。4. 這一系統(tǒng)要在22個月以后交付使用,在最初的操作使用后的60個月完工。5. 承包商負責購買每一個設備,即使說這一設備已經(jīng)在使用。6. 承包商要接受一切費用,標價是固定不變的。1985年,GTE在競爭中以低于另競爭者3億美元的提案得到了承包權,GTE因35年的時間發(fā)展并精簡了項目的管理的能力,一個項目小組成立了,這其中包括32個子承包商,700個供應商,來提供8000個移動無線電收音機,1400個電話交換中心,25,000個電話。這一系統(tǒng)可以使用移動設備發(fā)射提接收電話、電子郵件、數(shù)據(jù)、傳真,在37,500平方公里之內(nèi)毫無障礙地使用移動設施。最終系統(tǒng)滿足了19個必要特性要求以及82個準特性要求中的69個。該項目還滿足了嚴格的交貨截至日期,并實現(xiàn)了21,700,000美元的成本結余。在1991年,該系統(tǒng)非常成功地運用在海灣戰(zhàn)爭沙漠風暴行動中。戰(zhàn)爭期間,該系統(tǒng)連續(xù)運行兩個星期,期間僅停止過45分鐘。該系統(tǒng)能在規(guī)定的30分鐘內(nèi)全部完成安裝并拆卸(有一次,僅用5分鐘時間)。它真正實現(xiàn)了“從散兵坑到戰(zhàn)壕指揮官到總統(tǒng)的高效通信聯(lián)系”的目標。這一不俗的表現(xiàn)分別受到了四個美國陸軍的獎勵,其中包括美國國防部頒發(fā)的年度最有價值的工程承包商獎。資料來源:A.A. Dettbam, et at., “成本表列及質量指標之優(yōu)化”PM網(wǎng)絡,1992年1月。問 題1 本項目與以往的項目有什么顯著的不同?2 提議所降低的30億美元占整個項目費用的相當大的部分嗎?3 對于前期合同的履行,3號準則指的是什么?農(nóng)民信托內(nèi)聯(lián)網(wǎng)項目農(nóng)民的托管資金在美國三個中西部州的操作狀態(tài)是屬于一類小型銀行的操作。為了提高其操作的效力,現(xiàn)已決定安裝一個內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)的配置來連接所有的操作。System Pro 公司,一家地方內(nèi)聯(lián)網(wǎng)安裝管理公司,決定投標農(nóng)民信托建議征求書(RFP)。RFP聲明最終達成的合同應當是一份固定實盤價合同(如總價承包合同)。同時RFP要求選擇賣主的一個重要標準是對提議工作標價。第一部分System Pro 要對在每家銀行分行安裝系統(tǒng)的平均費用進行評估。System Pro 的評估師預計費用可能在$70,000(最好情況下)到$80,000(最壞情況下)之間。平均費用是$73,000。則總費用為$210萬(30個站點$70,000),或$219萬(30個站點$73,000),或$240萬(30個站點$80,000)。如果不計成本,每個點的利潤為$3,000。下表列出了這三種投標價的可能情況:單價成本單價利潤 標價選項 A$70,000$3,000$73,000選項 B$73,000$3,000$76,000選項 C$80,000$3,000$83,000問題:應用貝塔分布,估計單價成本的期望值。答案:$ 第二部分投標一份固定實盤價合同的風險含義是什么:1. 農(nóng)民的信托?2. System Pro?第三部分RFP上寫明標價是做出選擇的一項重要標準。顯然,$73,000的出價最有可能贏得這份合同。然而,這樣低的標價往往沒有考慮進可能存在的未知情況。由于合同是定價合同,所以System Pro必須自己承擔工作實施過程中可能增加的那部分費用。同時,他們還可能償付延誤項目的罰金。這在合同投標簽署前的投標人會議上已是顯著事實。會議上,農(nóng)民信托機構接見了潛在投標人,一位農(nóng)民信托官員告知與會聽眾,銀行的政策是整個項目每延誤一星期就對承包商處于每星期$10,000的處罰。應用企業(yè)風險標準核對表,System Pro的評估師建立了下表說明可能發(fā)生的結果:風險核對表X項是可能發(fā)生的事件為了取得政府許可內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)接線導致的延誤 X 缺乏關鍵的供給品與組件賣主推遲交付供給品與組件安裝錯誤,需要矯正缺乏合格的安裝人員(內(nèi)部人員) X 缺乏合格的安裝人員(外援人員) X 承諾的時間框架不切實際 X 供給品或組件存在問題客戶提供的設備存在綜合問題客戶可能大副度地改變要求在遠程地點實行操作 X 風險核對表中的風險事件說明風險事件:為了取得政府許可內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)接線導致的延誤問題:為了取得政府內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)遠程站點接線的許可,可能會造成一些耽擱。因為System Pro還未曾到過這些站點,申請人員得像走迷宮搬的通過道道官僚手續(xù)遞交申請。影響:每個站點通常會耽擱13周。解決方案:讓當?shù)爻邪虂碡撠熑〉迷S可。風險事件:缺乏合格的安裝人員(內(nèi)部人員)問題:在接下來的六個多月中,System Pro的安裝人員有一項繁重的項目要做,這可能導致階段性的人手不足。影響:造成項目積壓,每個站點延誤1-10天的工期。解決方案:1)一旦需要,使用當?shù)爻邪蹋?)如果在較長時間內(nèi)都會出現(xiàn)人手不足的情況,聘請更多的系統(tǒng)項目安裝人員。風險事件:缺乏合格的安裝人員(承包人)問題:1)由于內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)的解決方案導致該地區(qū)的安裝需求高,結果可能聘請不到承包人來幫助完成System Pro的工作量。2)System Pro又不熟悉當?shù)卣军c具有局域網(wǎng)安裝資格的人員。影響:可能延誤每個站點1-10天的工期。解決方案:確定和使用附近團體的承包人;如果可能,以船運輸System Pro人員。風險事件:承諾的時間框架不太可能實現(xiàn)問題:為了取得合同,可能會承諾不太可能實現(xiàn)的交貨日期。然而,鑒于System Pro的繁重工作量和當?shù)匕惭b人員的不足,大概只有一半的站點能在承諾的交付日期內(nèi)交貨。影響:有一半的站點要延誤1-10天的工期。整個項目可能要耽擱1-3個月的時間。解決方案:1)逐個站點的檢查承諾的交貨日期是否現(xiàn)實。如果可能,確定糾正的方案。2)與客戶協(xié)商更改原承諾的日期。風險事件:在遠程地點的操作問題:System Pro可能失去對遠程站點的操作控制影響:對地方站點的失控可能會導致進度下滑,費用超支和質量不合格。解決方案:1)在安裝之初就有一名System Pro的技術員視察每個站點;2)只與值得信賴和經(jīng)驗豐富的承包人合作。問 題1. 假如贏得招標合同,確立最好情況、可能情況和最糟情況下System Pro可能會受到的處罰罰金。說明各種情況下的理由。(注:正確答案不是唯一的。答案的評判取決于你的邏輯是否合理。)2. 三種不同的情況會對項目利潤產(chǎn)生什么樣的影響?3. 鑒于你剛做完的風險評估的結果,System Pro是否應該對農(nóng)民信托合同進行投標?解釋你的理由。審核問題項目九十年代末,大西洋國家化學實驗室曾收到一份來自一家叫Oretec公司的合同,想對一些特殊合金進行一種獨特的化學分析。這些合金是他們在實驗確認哪些商用合金可望獲得成功時生成的。合同強調(diào)了實驗的質量以及繼續(xù)實驗分析的速度。合同期間的費用由始至終都按每月$100,000支付。Oretec的聯(lián)絡官有權視察ASCL的實驗工作。隨著工作的進展,這位聯(lián)絡員官開始越來越多的參與到項目中來。為了趕時間,他向項目組施加壓力,要求他們改變工作方法和省略通常的重復檢驗過程。ASCL組兩次設計的分析表明,一項具有商業(yè)價值的產(chǎn)品可以投入生產(chǎn)。聯(lián)絡官對這一成就十分滿意,并要求項目組對怎樣使產(chǎn)品的生產(chǎn)具有商業(yè)價值提出建議。然而,在Oretec的測試表明這些方法都不能實行。項目進入中期以后,分析量日益增多,速度要求越來越快,壓力也越來越大,聯(lián)絡官也變得更加難以相處。自那以后不久,ASCL的主管收到一封來自Oretec的信,信中除了一堆抱怨之外,還聲明立即終止合同的有效性??蛻魶]有暗示由于內(nèi)部原因導致項目出了問題就表現(xiàn)出出人意料的不滿,這令ASCL實在迷惑不解,于是主管要求對項目做一次全面的審核。1. 要點: 項目的原定方法是合理的,但被客戶方的聯(lián)絡官更改過。不過,既便如此也有重大發(fā)現(xiàn)。 所有分析都執(zhí)行得很恰當。 整個項目中,還有幾項分析取得成功。(每項都經(jīng)確認) 商業(yè)化不是ASCL的責任,而是客戶方自己的責任,即便是ASCL建議的可能方法也不屬于必盡義務。 聯(lián)絡官過多介入到項目的管理中,包括頻繁改變項目方向。 對現(xiàn)行項目管理的決策和變更,ASCL未形成文件,也還未向客戶溝通過。2客戶意見分析(其中有一半的意見是有效的,并備注了詳細說明。)3其它備注要點: ASCL所提議的商業(yè)化方法,事實上已經(jīng)被成功地用于到類似的實例中??蛻舻臏y試表明這些方法不可行顯然是錯誤的。 在ASCL準備的報告和客戶方所提的意見尚未完整時,聯(lián)絡官已隨時快速和非正式地重新定向這些報告了??梢哉f,客戶方或聯(lián)絡官根本就沒弄明白過項目分析成就的報告。 在項目領導人與客戶之間的關系方面,管理層未給予足夠的指導和支持。4建議:在合同階段建立一套正規(guī)的程序來識別高風險項目,同時進行仔細監(jiān)控以防偏離計劃。促成項目高風險的因素包括資金不足,時間緊迫,成功率低,客戶過于單純,客戶過多地介入到正在運行的項目活動中。問 題1. 該審核是否正確應用了“審核”這一概念?2. 該項目存在的最大問題是什么?3. 不管建議中所提到的問題,ASCL已經(jīng)適當?shù)亓谐隽艘粋€“項目問題”表和一套方法。你認為它為什么還是沒有把握住這一特殊的項目呢?新的方法是否能取得好的效果?消滅火螞蟻行動三十年代末,“外來紅色火螞蟻”被船上用作壓艙物的土壤從南美洲偶然地帶到了阿拉巴馬州的墨比爾地區(qū)。這些火螞蟻展開猛烈攻勢,不時殺死新生的家畜和野生動物(如,鵪鶉、鹿、燕雀和蟾蜍)。它們損壞種子并且摧毀谷物秧苗、大豆和其它農(nóng)作物。這些螞蟻吞食多種植物的嫩芽和果實,并且大片大片地剝掉年幼柑橘樹的樹皮,導致柑橘樹的死亡。此外,火蟻堅硬的錐形蟻巢往往結在兩英尺高的地方,致使難于在蟻群出沒的地方耕作和收割農(nóng)作物。這些螞蟻很快蔓延到東南九個州市中的大部分地區(qū),受感染面積超過2億6千萬英畝。它們通過交配的飛禽、群居動物的集體移動四處散布;順著洪水,它們漂向新的地方;混在受感染地區(qū)的泥土里,它們被運往別的去處。整個五十年代期間,美國農(nóng)業(yè)部都十分關注隨著火蟻在東南地區(qū)的穩(wěn)定散布所帶來的負面影響。國會確定、批準和授權了一項項目來減緩火蟻的散布情況。有支項目組決定解決問題的最好辦法就是通過空中噴灑殺蟲劑來消滅火蟻。結果最初,其結果是雙面的。從1957年到1978年間,該項目向螞蟻最為密集的地區(qū)成功噴灑了強有力的殺蟲劑,殺死了數(shù)百萬計的火蟻。然而,后來的調(diào)查結果顯示火蟻大批出沒的情況,事實上在這段期間內(nèi)已遠遠超過了原來的水平。不管被殺螞蟻的數(shù)量,火蟻的增長率比在巴西速度還快十倍?;鹣伋鰶]的密度從平均每平方英尺175只( 最高達到每平方英尺500只火蟻)增加到平均每平方英尺1500只(最高達到每平方英尺7000只火蟻)。另外,錐形蟻巢的數(shù)目也在以十倍的速度增長。事后的評估顯示,下列情況大大抵消了殺蟲劑的毀滅性:- 殺蟲劑對火蟻所毀壞的自然物比對火蟻自身更具殺傷力。- 殺蟲劑還給本地螞蟻帶來更大的影響,產(chǎn)生了一個螞蟻的真空地段,并迅速的被火蟻開采使用。過去,由于當?shù)匚浵伒纳娓偁?,在開始階段,它們事實上還曾剿滅過整群火蟻。由于新的生物矢量,殺蟲劑還加速了火蟻的繁殖率。每群火蟻不再只有一只蟻后,取而代之的是幾十只的蟻后。這樣,火蟻群體也就被迫組成相互支援的群居方式來取代本土的群居方式。問 題1 應用風險管理的四步步驟,對本案例的風險進行評估。2 如果農(nóng)業(yè)部使用這四個步驟來處理,他們可以如何避免非但沒有消滅火蟻反而壯大了火蟻數(shù)量的問題?合同與采辦案例采購某項產(chǎn)品或服務的生命周期由五個典型階段組成:階段1.試圖確定可能的供應商來提供產(chǎn)品和服務。這往往通過建議征求書(RFP)或投標邀請(IFB)函的手斷來實現(xiàn)。RFP是一份詳細說明了所需工作和產(chǎn)品的書面文件,是在可能的投標人中間分發(fā)的。RFP的核心是工作說明書(SOW),是一份描述了即將被分包的產(chǎn)品和服務的敘述性文件。可能的承包人要在自己的建議書上寫明他們將怎樣提供這些預期的產(chǎn)品和服務(見下頁)。一旦提交了建議書,買方和潛在的賣方也就可能開始協(xié)商具體條款。IFB也是一份招標邀請函,要求提供經(jīng)詳細說明了的產(chǎn)品或服務。不同于RFP的是,密封的標價是要在同一時間當眾開啟和投標。一搬來說,合同是授予標價最低的投標人。買方和供應商之間沒有協(xié)商。階段2.收到RFP(或IFB)后,潛在的供應商必須確定他們是否要投標應答RFP。如果他們決定進行投標,則要擬定一份建議書,說明他們會著手的工作和他們會提供的產(chǎn)品。在SOW中應當包括他們所提供的技術說明書。建議書中也應當包括關于誰來執(zhí)行任務,公司組織的實際能力如何(包括以往的業(yè)績),多長時間內(nèi)可以交付服務和產(chǎn)品以及完成提議任務可能花費多少成本的信息。階段3.買方會審查提交的建議書,然后決定將合同援予哪方提案人。階段4.協(xié)商合同的有關條款和條件。最后,買方會簽出一份合同,詳細說明需要完成哪些工作,哪些可交付成果以及提議工作和成果交付的時間框架。此外,合同還能處理一大堆分門別類的問題,包括付款條款、違約處罰和資料說明權力。階段5.承包人提交產(chǎn)品和服務給買方,安排合同收尾事項。練習A假如你是買方,整理一份RFP,詳細說明你希望承包人完成的工作。所需完成的工作是將你公司的總部從A地遷往B地。針對以下因素,創(chuàng)建一份SOW作為RFP的核心內(nèi)容: 現(xiàn)有設施(A地)擁有1,000平方米的辦公面積。新的設施場地(B地)擁有1,600平方米的面積。B地距離A地四公里遠。 現(xiàn)有設施包括15張辦公桌(包括配套椅子)需要搬往新地點。 現(xiàn)有設施包括3張沙發(fā)、10張手扶椅和三張咖啡桌需要搬往新地點。 現(xiàn)有設施包括一些小零小件,估計需要120-160個紙板箱包裝。 現(xiàn)有設施中有15臺電腦(包括監(jiān)視器)需要搬往新地點。 現(xiàn)有設施中有34副畫需要包裝和搬往新地點。寫一份簡明的SOW放進RFP里。練習B建立一份成本估算單,估計你認為開展在辦公室遷移項目SOW中描述的工作需要花費的費用。在你的估算單中應該包括對勞動時間和設備租金(例如,搬運車的租金)的估計。練習C合同形式多種多樣,但大部分按兩類范疇劃分:固定價格合同(也叫總金額合同)和以成本為基礎的合同(也叫成本報銷合同)。以下是對兩類合同特點的簡要區(qū)別:固定價格合同.賣方同意在指定的日期按固定價格提供已經(jīng)定義明確的商品和/或服務。在這類合同中,賣方是風險的主要承擔者,因為一旦成本超支,賣方必須承擔損失。當然固定價格合同也有“機會”,因為一旦賣方的成本偏低,他們就有機會增加利潤了。成本基礎上的合同.買方同意報銷賣方執(zhí)行承包工作中所產(chǎn)生的任何費用。顯然,買方將冒成本超支時的重大風險,因為承包人開銷如果太大,買方也不得不一一報銷。為了激勵買方節(jié)約成本,各種成本基礎上的合同也應運而生,包括: 成本加鼓勵金合同(CPIF).在CPIF合同中,往往創(chuàng)建一份表格來說明如果承包人提前交貨,他們將怎樣領取確定了的獎金。(例如,如果提前一周交貨,將有$5,000的獎金;如果提前兩周交貨,將有$8,000的獎金)。 成本加獎金合同(CPAF).有了CPAF合同,買方往往成立一個獎金金庫(如獎勵基金)。如果承包人在執(zhí)行合同中有出色表現(xiàn),將專門選舉一個獎金評審小組從獎金金庫中抽取一筆獎金支付給他們。對于工作表現(xiàn)的判斷,完全是主觀行為。 成本加固定費用 (CPFF).在CPFF合同中,買方和賣方將協(xié)商一筆費用(如利潤額),假設承包人能令人滿意的完成工作的話,買方將支付承包人這筆費用。這筆費用應該在所有工作開展之前既協(xié)商好。這樣,承包人就能在接下來的時間里知道他們的利潤水平是多少了。也就不會期望通過增加成本的方式來抬高利潤水平。CPFF合同在具有高風險的研究開發(fā)類項目合同中占主導地位。此外,一般還使用成本基礎上的合同的另一種合同形式即時間和原料合同。這也是一種成本報銷合同,報銷承包人花費在某項工作中的時間加上購買原料產(chǎn)生的費用。不同于成本基礎上的合同,這類合同在合同方面沒有清楚明確的冠上“加上”這一字眼。這并不意味著沒有利潤可以創(chuàng)收。如果這類合同將利潤計算在內(nèi),則執(zhí)行本合同所應支付的薪金和原料費用必須包括進利潤。1針對以下任務類型,選擇最恰當?shù)暮贤绞健=忉尨偈鼓阕龀鲞x擇的基本原理。 我們想要預定一家鉛筆生產(chǎn)商為我們生產(chǎn)20,000支鉛筆 我們想在當?shù)氐囊粭l河上建一座300米長的橋。 我們想請一家承包單位設計一款全新的,達到藝術級別的電路板。 我們打算把我們的小工廠分包出去。2. 測定CPIF合同和CPAF合同的利弊。制做可有效實施的簡報今天是第8天:Lisa被指派為項目經(jīng)理,為她公司一個數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)做一個新的用戶接口。在這個公司有一個共同的體驗:項目一向拖拖拉拉。Lisa決心展示她在管理這類工作上的才干。這是她從數(shù)據(jù)錄入員跨入高級管理層的一次絕好機會。而項目也一直遲滯不前。表1和表2顯示了項目第一階段的進展數(shù)據(jù)。這是項目的第8天,所有匯集的難點明朗??紤]到進度滑程,LUCY開始接觸資源經(jīng)理,嘗試獲得更多的資源。同樣,在她的公司,資源經(jīng)理總是不太合作的。他們總是聲稱他們也面臨資源短缺的問題。Andrew,系統(tǒng)開發(fā)部的主管,給她提供了一份如表3所示的數(shù)據(jù),倒令她想到了一個獲取資源的絕妙主意。LUCY很快意識到,要獲取更多的資源,就得接近高級管理層。她還意識到,高層管理者往往十分厭倦人們抱怨資源不足。他們懷疑這些所謂的“不足”不過是用于掩蓋工作業(yè)績差的托詞。表1任務允諾的完成時間項目的實際完成時間任務A:需要分析任務B:功能需要任務C:測試時間進展任務D:原型進展任務E:原型測試10天20天13天40天44天13天30天20天60天64天表2任 務原始成就的估計修改后成就的估計任務 A:需要分析任務 B:功能的需求任務 C:測試數(shù)據(jù)的發(fā)展任務 D:原型發(fā)展任務 E:原型測試510540310208603表 3程序規(guī)劃員的合計數(shù)程序員當前許諾的時間1-10天11-20天21-30天31-40天41-50天51-60天6666666.57.08.0練 習把你自己放在蘇珊的位置上:1 運用上表數(shù)據(jù),將數(shù)據(jù)整理組織后作為有力證據(jù)遞交給管理階層,讓他們確信項目需要更多資源。2將數(shù)據(jù)轉換成圖表。3在課前將你的案例準備好。盈利的計算方法Globus公司正在阿林頓建造一個新的總部大廈。Globus的咨詢?nèi)藛T告知該公司,應通知承包商在公司總部的入口處以及停車場處鑲嵌花崗巖路基和邊槽。承包商以925,000美元的價格贏得了該工程。他們找到了能夠執(zhí)行該工程的轉包商,他們給轉包商的價格為874,800美元。與轉包商相關的付款計劃在該報價執(zhí)行時,承包商每次付款扣除10%,而每次的付款金額與安裝的石料的數(shù)量相聯(lián)系,每塊石料的價格為984.15美元。該付款計劃反應出采用何種盈利計算方法來記錄工程進度。隨著工程進展,轉包商每周提供發(fā)票,該發(fā)票標明了安裝石料的數(shù)量,該數(shù)量乘以984.15美元,即為發(fā)票金額。承包商通過計算安裝的石料數(shù)量來核對發(fā)票,當工程完成一半時,即800塊石料中有400塊石料已安裝,轉包商違約放棄了該工程。對于該轉包合同并無違約約定,為完成該項工程,承包商重新中標,以繼續(xù)完成以下的工程。遺憾的是,該次招標最低價格為750,000美元,因為承包商已經(jīng)付給了違約的轉包商481,140美元,該工程的預算款只剩余393,660美元,缺款356,340美元。承包商通過審核工程發(fā)現(xiàn),轉包商僅僅安裝了直面石料和溝槽。通過進一步調(diào)查發(fā)現(xiàn),曲面石料的造價是直面石料的2倍,其安裝費用是直面石料8倍之多,通過下表來進一步解釋該工程的造價明細。石料數(shù)石料單價材料成本單位工作時間單位勞工成本勞工成本總成本G&A總價實件成本直面石料400300120,00042032,000152,00053,200$205,200513曲面石料400600240,0001640256,000496,000173,600$669,6001,674合計800360,000288,000648,000226,800$874,8001,094問 題 1. 當轉包商違約時,他所完成工作的真正價值是多少? 2. 不考慮預計盈利,亦不考慮違約時承包商已支付實際成本,在違約時,承包商面對的成本變動是多少?3. 通過使用表格中的數(shù)據(jù),請給出完成該項工作的最佳預測成本。4. 如果承包商付給新的轉包商750,000美元完成該項工作,對于該固定報價,他透支成本多少?空 間 穿 梭你要組織一次空間穿梭發(fā)射的后勤工作:原料及人員的裝載要有一個及時有效的方法,那樣發(fā)射才可以依照進度表繼續(xù)下去。假設已經(jīng)確認了9項基本活動。所有這些活動和完成每項活動所需的時間如下所示: 行動 必需的時間 (分鐘) 1.剝離發(fā)射架 402.科學家報到 1103.宇航員集合 554.宇航員寄膳宿 505.安全撤離科學家 556.行李,食物和貨物裝載 907.科學家寄膳宿 758.無線電通訊和系統(tǒng)檢查 1159.最后倒數(shù)計時 60 練習1. 為這個項目繪制甘特圖和PERT分度尺。2. 你要花多長時間來計劃這項努力?3. 如果在剝離發(fā)射架上遲滯了10分鐘,將會對你在回答問題2時有何影響?項目管理概論項目管理的兩種觀點 技能組 管理過程作為一組技能的項目管理體系技能 項目綜合管理 項目范圍管理 項目時間管理 項目成本管理 項目質量管理 項目人力資源管理 項目溝通管理 項目風險管理 項目采購管理管理三項限制條件項目經(jīng)理對于衡量工作表現(xiàn)的觀點: 按時完成 按預算完成 按規(guī)格完成(質量)作為一組過程的項目管理體系項目的定義 一次性任務 有明確的開始和結束時間 有明確的目標、范圍和預算 具有唯一性項目管理定義傳統(tǒng)觀點:使項目按時、按預算以及按規(guī)格完成(更快、更好、更便宜)現(xiàn)代觀點更加關注客戶的角色 項目生命周期范 圍 管 理項目啟始: 戰(zhàn)略計劃和項目篩選 項目啟始階段的第一步是看一個組織的“大圖畫”或戰(zhàn)略計劃 戰(zhàn)略計劃包括確定長期商業(yè)目標 項目應支持戰(zhàn)略和財政商業(yè)目標篩選項目的方法 通常供選擇的項目比可用來執(zhí)行它們的時間和資源多得多 遵循一個合理的過程是非常重要的 方法包括關注主要需求、將項目分類、財政方法和比較打分模式關注主要組織需求項目的三個重要標準: 對該項目有需求 有可利用的資金 有很強的使該項目成功的決心需求需要的生命周期 需求出現(xiàn) 需求識別 需求明確 功能要求的建立 技術要求的明確定義需求中的缺陷處理固有的模糊需求- 動態(tài)需求- 顧客對他們需求的無知- 過早地確定解決方案需求沒有針對相應的顧客- 多個客戶的需求必須分開- 評估系統(tǒng)分析者的歪曲及客戶需求的誤報- 鍍金需求- 對顧客需求的篩選過濾- 通過識別和明白清晰地表達需求,從而真正了解客戶需求客戶不知道他們究竟需要什么 他們在了解之后,知道他們不需要什么 如果他們說的確知道自己需要什么,其實他們可能不知道 在可交付產(chǎn)品已開發(fā)并呈現(xiàn)出切實的形態(tài)時,客戶看到許多新的可能性,因而想改變項目 必須認真對待客戶,因為當可交付產(chǎn)品不可利用、未充分利用或被客戶錯誤利用時,項目可被認為失敗項目篩選步驟 定義需求(定義問題) 識別篩選標準 篩選標準 一般篩選權 根據(jù)所有標準對篩選方案進行逐一評審 考慮外部因素 做優(yōu)化決策項目綜合管理 項目計劃制定:獲取其它計劃過程的結果,并將其調(diào)整一致,形成一個連貫的文件-項目計劃 項目計劃實施: 執(zhí)行項目計劃 總體變化控制: 根據(jù)整個項目來調(diào)整變量項目計劃制定 項目計劃是用于調(diào)整所有與項目計劃有關的文件的一個總文件 它的主要目的是指引項目實施 項目計劃幫助項目經(jīng)理領導項目團隊和評估項目進展情況項目計劃的特性 正如項目具有唯一性一樣,項目計劃也是唯一的 計劃應該是動態(tài)的 計劃應該是靈活的 計劃應該根據(jù)出現(xiàn)的變化修正 計劃應該最先指引項目實施項目計劃的一般要素 對項目進行整體介紹 詳細描述項目的組成方式 用于項目的管理方法和技術程序 要完成的任務、工期和成本預算等有關信息工作分解結構 工作分解結構(WBS)是與項目相關的工作產(chǎn)出品,它詳細說明整個項目的范圍 它是項目管理的基礎文件,因為它提供了計劃和管理項目工期、成本、變化的基礎工作分解結構的重要性 可識別所有任務并將資源分配給相應的任務 成本和工期可以估算 工作表現(xiàn)可以根據(jù)基線成本、工期和資源配置情況進行跟蹤 可當作任務分工的依據(jù)開發(fā)工作分解結構 要完成什么任務? 每一項工作分別由誰來做? 每一項任務分別要花費多長時間? 要求什么資源/供應品? 每一項任務分別要花費多少成本?時 間 管 理制定工期的工具 里程碑圖 甘特圖 網(wǎng)狀圖表 PERT (波特圖,計劃評審技術) CPM (關鍵路徑法) 資源平化 關鍵環(huán)節(jié)工期制定 工期制定是利用其它時間管理的結果,決定項目開始和結束的日期以及有關事項 最終目標是建立一個現(xiàn)實的項目工期,從而可以為項目操作過程制定項目時間提供一個基礎 重要的工具和技術包括甘特圖、波特圖分析法和關鍵路徑法甘特圖甘特圖通過列出項目事項及其在日歷中相應的開始和結束日期,為展示項目工期信息提供一個標準格式它的特征包括:黑色菱形:一個項目中具有零周期的里程碑或重大事件粗的黑色橫條:任務摘要細的水平橫條:任務箭頭: 在任務與任務中起聯(lián)接作用關鍵路徑法 (CPM) 關鍵路徑法是一項項目網(wǎng)狀分析技術,用于預算整個項目周期 一個項目的關鍵路徑是一系列事項,它決定完成項目的最早時間 關鍵路徑法是通過網(wǎng)狀圖表的最長路徑,它的浮動性最小發(fā)現(xiàn)關鍵路徑 首先開發(fā)一個好的項目網(wǎng)狀圖表 通過項目網(wǎng)狀圖表為每一路徑上的所有事項列出需花費的時間 最長的路徑是關鍵路徑更多關鍵路徑 假如關鍵路徑上的一項或多項所花的時間比計劃的時間多,且又不采取糾正措施,那么整個項目工期將被延誤 誤解: 關鍵路徑不會包括所有關鍵路徑,它僅僅用來計算時間 如果有兩個或多個路徑的長度相同,那就可能不只有一個關鍵路徑 關鍵路徑會因為項目過程中的變化而改變資源計劃基本問題- 我們?nèi)绾螌⑷肆Y源和物質資源分配到項目中去?需要考慮的事項- 項目的技術要求- 員工的能力- 能得到哪些人力資源和物質資源?資源平化 制定能夠最有效利用資源的項目工期 制定能夠將資源閑置時間最小化的項目工期 調(diào)整各項任務的資源配置以避免資源分配過多風 險 管 理風險的定義風險= 事件發(fā)生的可能性 X 事件的影響 各行各業(yè)中都存在風險 重要的是,既不要忽視它,也不要被它嚇倒 應該應用系統(tǒng)評估和處理風險的方法什么是項目風險管理?項目風險管理的目標是將潛在風險機會的最大值最小化,主要過程包括: 風險識別: 確定哪種風險最有可能影響到項目 風險量化: 評估風險以便進一評估并排列項目可能出現(xiàn)的結果 風險應對措施開發(fā): 采取措施增強并開發(fā)應對危害的能力 風險應對控制: 應對項目整個過程中的風險項目風險管理的重要性 項目風險管理是一門貫穿整個項目生命周期的鑒別、分派和對風險做出反應的科學藝術,同時也是影響項目達標的最大因素。 雖然風險管理在項目中往往被忽略,但是卻有助于選擇優(yōu)秀項目、確定項目范圍、開發(fā)具有現(xiàn)實意義的評估,從而提高項目成功的概率。風險的類別商業(yè)風險- 與投資決策有關的風險,主要包括金融風險和市場風險??赡塬@利,也可能造成損失 可保風險 可能造成損失的風險總括(如行車事故、工期延誤等) 計劃風險- 指在項目經(jīng)理控制范圍之外,由于某些決策、事件或行為而影響項目發(fā)展方向的風險技術風險- 由于開發(fā)新設計、新工藝方法(以增強功能或適應新要求和限制條件等)而可能帶來的影響政治風險- 由于政府的行為或不作為而導致企業(yè)對其資產(chǎn)失去控制的風險風險識別 風險識別是了解有什么潛在不良結果與某一特定項目相關的過程 幾個風險識別工具包括檢查列表、流水圖表和親眼觀察風險量化 風險量化或風險分析是評估風險的過程,從而進一步評定可能出現(xiàn)項目結果的排列 確定風險發(fā)生的可能性,以及假如風險發(fā)生可能給項目帶來的影響 風險量化技術包括期待貨幣值分析、風險因素計算、波特圖表法估算、模擬和專家判斷風險處理風險應對控制 風險反應控制包括對風險事件做出反應時,實施風險管理過程和風險管理計劃。 在對里程碑加以詳細說明和做出有關風險及減緩風險策略決策的基礎上,對風險進行嚴格監(jiān)控。 在沒有對意外事件做出計劃安排時,工作區(qū)或對風險事件做出的臨時反應是十分必要的。成 本 管 理項目成本管理的重要性 IT項目有一種糟糕的會議成本目標跟蹤記錄 平均成本超過原定估算的189% 在1995年,取消 IT 項目使美國花費了超過 8千1百億美元什么是成本以及項目成本管理 成本是一種資源的犧牲或預知,從而達至一個特定的目標或得到某種交換物 成本通常以美元等貨幣單位為測量標準 項目成本管理包括要求確保項目在經(jīng)核
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