豐田生產(chǎn)方式的啟發(fā).docx

豐田生產(chǎn)方式的啟發(fā)眾所周知，日本車在全世界都是很受歡迎的。究其開端，很多人會想到20世紀70年代的石油危機，認為是油價高漲，為尺寸小、油耗低的日本車打開了市場。這固然可以解釋一部分原因，但另一方面，為何日本車能夠持續(xù)受到歡迎，為何日本車能擺脫“價廉質(zhì)差”的形象，既有優(yōu)惠的價格又有優(yōu)異的品質(zhì)（缺陷率常年很低）。這一切，都與日本汽車廠商所采用的“精益生產(chǎn)”，尤其是豐田開創(chuàng)的“豐田生產(chǎn)方式”（Toyota Product System, TPS）有很大的關(guān)聯(lián)。最近因為與供應(yīng)鏈打交道很多，我花了些時間學習這種生產(chǎn)方式。有趣的是，我發(fā)現(xiàn)，它的價值不只限于汽車行業(yè)，甚至不只限于制造業(yè)，對其它許多行業(yè)（包括軟件行業(yè)）。所以下面我講講豐田生產(chǎn)方式給我的啟示?！柏S田生產(chǎn)方式”給我印象最深的要求是，員工必須同時對工作和工藝負責。自從福特發(fā)明了“流水線”之后，工人似乎成了機器的附庸，只是完成機器暫時無法完成的工作。生產(chǎn)的終極形態(tài)，就是把一切工作變成簡單重復勞動，用機器執(zhí)行。所以，工人的工作也應(yīng)該簡單機械，比如每天按照生產(chǎn)線的運作，以一定節(jié)奏擰緊某個螺絲，就是一種典型。而在豐田生產(chǎn)方式下，工人不但要完成簡單機械的本職工作，還必須對工藝負責，也就是理解該工作的意義，思考并不斷思考改進自己的工作過程他們既有這個義務(wù)，也有這個權(quán)力。結(jié)果，整條生產(chǎn)線就好像具備了不斷改進的活力，而不再由少數(shù)專職的“專家”負責優(yōu)化（實際上專家也負不了那么多責任）。軟件開發(fā)/互聯(lián)網(wǎng)雖然看起來是光鮮亮麗的高科技行業(yè)，但不少時候是達不到這種要求的。許多公司并不要求員工去思考和改進，許多員工也更愿意只做簡單重復勞動，不愿意開動腦筋去思考和改進自己的工作。所以，無論是工作質(zhì)量還是工作效率，其實都停留在相當?shù)偷乃缴?。而許多公司的解決辦法，無非是找一些“技術(shù)牛人”來負責，這就好像汽車生產(chǎn)廠找“工藝專家”來優(yōu)化生產(chǎn)一樣，或許有效果，但不會太明顯。與“對工作和工藝負責”的工人類似，有些程序員會積極開動腦筋編寫或者學習一些工具軟件來改進自己的工作，他們或許不能編寫復雜的框架或精深的算法，但確實堪稱優(yōu)秀的程序員就好比生產(chǎn)線上優(yōu)秀的工人。可以說，如果公司的大部分員工都具有這樣的意識和習慣，公司也支持和提倡這樣的工作方式，那么其產(chǎn)品一定不會太差?！柏S田生產(chǎn)方式”中的還有一點要求，即員工一定不能只了解自己的工作，還需要了解自己工作的上下游，學會從配合、團隊的角度來理解自己的工作。這樣做一方面可以提高配合的流暢程度，降低溝通的成本；另一方面，公司不必準備專門的“后備團隊”來應(yīng)付突發(fā)情況如果某個員工突然缺勤，其上下游工位的成員完全可以臨時補缺，不致影響整條生產(chǎn)線。為了做到這一點，公司會要求新員工入職之后不是立即投入最終崗位，而是先在整個生產(chǎn)線（或上下游）的各個環(huán)節(jié)都工作一定時間，最后才確定具體的工作崗位（在改變世界的機器里，作者希望訪問本田工廠的一位公關(guān)負責人，卻被告知“他剛剛?cè)肼?，現(xiàn)在正在生產(chǎn)線上參加例行勞動”，這種安排的普遍性可見一斑）。在軟件開發(fā)中，我們也經(jīng)?？吹健斑^分專業(yè)分工”導致的問題問題。比如程序員就只懂開發(fā)，絲毫不懂數(shù)據(jù)庫或者運維知識，全然不理解軟件最終價值是提供服務(wù)，結(jié)果每次數(shù)據(jù)庫或系統(tǒng)出一點問題則束手無策，只能等數(shù)據(jù)庫管理員或運維工程師出面。結(jié)果每次耗時相當長，結(jié)果卻未必讓人滿意。還有些時候，客服和技術(shù)部門之間存在巨大的鴻溝?？头回撠熀唵蝹鬟_客戶的意見，根本無法幫忙判斷問題的性質(zhì)和解決成本；技術(shù)部門只從技術(shù)出發(fā)解答問題，根本不知道也不愿意了解問題給客戶造成了多么嚴重的影響。其結(jié)果就是每次出問題必然扯皮推諉，許多問題解決成本居高不下。為了保證質(zhì)量，“豐田生產(chǎn)方式”對質(zhì)量有嚴格的要求。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)過程中，很多企業(yè)都會設(shè)立專門的質(zhì)量部門，而且通常是設(shè)定在生產(chǎn)線的末端，以保證最終產(chǎn)品的質(zhì)量。與此相反的是，“豐田生產(chǎn)方式”會把質(zhì)量落實到生產(chǎn)中的每個環(huán)節(jié)，其理由是：如果把質(zhì)量管理的責任全部落在最終的質(zhì)量部門，生產(chǎn)線上的人就會認為，自己工作時只要照章操作即可，至于質(zhì)量，反正最后有質(zhì)量部門去操心。這樣，即便質(zhì)量部門能從嚴把關(guān)，避免缺陷產(chǎn)品出廠，成本也是相當高昂的。而在豐田生產(chǎn)方式下，為了讓每個環(huán)節(jié)都要對質(zhì)量負責，每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)甚至都具備發(fā)現(xiàn)異常時中斷生產(chǎn)線的權(quán)力。我曾經(jīng)反復提倡“程序員要對自己的程序負責”，其實也是這個意思。擴展開來說，要做好真正的產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)理要對質(zhì)量負責，設(shè)計要對質(zhì)量負責，程序員要對質(zhì)量負責，測試要對質(zhì)量負責，運維也需要對質(zhì)量負責。這里說的“負責”，不只是紙面上的責任，不是“我做好我份內(nèi)事就行，最后產(chǎn)品能不能行，有人操心，我管不了”的工作態(tài)度，而是工作的使命感，自愿自發(fā)地從最終產(chǎn)品的角度來完成好自己的工作。我們已經(jīng)無數(shù)次地看過這樣的現(xiàn)象：產(chǎn)品質(zhì)量無比差勁，誰都不能滿意，最后追求起來，卻是人人都沒有責任。要解決這種問題，就必須把質(zhì)量意識落實到每一個參與者身上（我曾經(jīng)看過一本講質(zhì)量的書質(zhì)量免費，說的也是這個道理）。如果遇到意想不到的問題，通常大家都知道要做的是“找到問題的原因并解決”，但很多時候這只是走個形式而已，許多問題還是會一再出現(xiàn)。而豐田生產(chǎn)方式要求，遇到問題尋找原因，一定要問“五個為什么”。例如針對一次機器的故障，五步故障排除法是這樣進行的：首先，操作人員詢問：機器為何停止？不久會得到答案：由于超負荷工作使熔絲斷開。其次，操作人員接著詢問：為什么出現(xiàn)超負荷工作？得到答案：軸承沒有得到足夠潤滑。再次，操作人員再次詢問：為什么軸承沒有得到足夠潤滑？得到答案：潤滑油泵沒有很好泵油。接著，操作人員深入詢問：為什么油泵沒有正常泵油？得到答案：油泵軸嚴重磨損。最后，操作人員繼續(xù)尋根究底：為什么油泵軸嚴重磨損？得到答案：油泵沒有裝移動式保護罩，金屬屑掉入油泵。至此，操作人員找到問題的癥結(jié)所在，于是給油泵裝上保護罩，使贓物不會落入，杜絕了同樣的故障再次發(fā)生。為什么要問“5個”而不是3個或者4個呢？這是一個經(jīng)驗得到的數(shù)值，其主要目的還是要求對問題求根究底，不能敷衍。在軟件開發(fā)中，很多問題的解決也是相當敷衍的。面對運行過程中的異常問題，很多時候上級也會要求排查原因，結(jié)果卻多是：“應(yīng)該是系統(tǒng)出錯了”、“可能網(wǎng)絡(luò)斷了一下吧”、“這個類庫大概就是有這類問題，我也沒辦法”。結(jié)果，同樣的問題還是不斷地出現(xiàn)，每次都需要不斷地耗費人力物力財力來解決。很多時候，只有上級領(lǐng)導發(fā)火要求“撤查”，才能得到相對滿意的答案。相比制造行業(yè)下普通工人都必須回答“五個為什么”的要求，許多軟件開發(fā)行業(yè)的從業(yè)人員真應(yīng)該汗顏。有意思的是，“豐田生產(chǎn)方式”不但對員工提出了要求，對機器也提出了要求。通常的機器，只要能高效地完成其本職工作，就算合格。但豐田生產(chǎn)方式中，機器不但要負責自己的本職工作，還需要具備錯誤偵測能力。也就是說，一旦出現(xiàn)異常，就能夠自我發(fā)現(xiàn)并報警。一旦發(fā)出報警，生產(chǎn)線上會有專門的人員，以最高優(yōu)先級來處理異常情況。這樣，就避免了機器發(fā)生錯誤，停工或生產(chǎn)次品，卻遲遲不能被發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象。在我剛剛開始工作的時候，曾經(jīng)被項目經(jīng)理反復教訓“你以為自己還是學生寫程序嗎？根本不考慮各種異常情況，也不做對應(yīng)的處理”。后來換了其它工作，又被嚴格要求程序必須能健康運行，要能時刻把控自己程序的運行狀態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)異常情況。當時都很難理解，程序要完成自己的本職工作之外，還需要做那么多額外的工作。后來回想起來，才覺得慶幸自己很早領(lǐng)悟到軟件開發(fā)的“正道”。可是放眼望去，還有那么多系統(tǒng)沒有自我偵錯能力，導致事故不斷，而程序員們每天忙得焦頭爛額，卻始終不得解放。以上說了“豐田生產(chǎn)方式”給我啟發(fā)最深的幾點。看起來，并沒有多么神奇。如果這種生產(chǎn)方式真的有效，為什么只有日本汽車廠商能做好，歐美汽車廠商卻做不到呢？我想一個主要的答案在于，這種生產(chǎn)方式對人員有相當高的要求(尤其是培養(yǎng)教育生產(chǎn)線上的工人，其難度遠超一般人的想象)，并且落實起來需要很長的磨合時間。日本的國民素質(zhì)相對較高，工作的流動性相對較低，所以有相當長的時間來進行磨合，把人與機器，人與人的配合協(xié)調(diào)到相當順暢的程度。據(jù)統(tǒng)計，一家工廠從開始導入豐田生產(chǎn)方式，到最終順暢運轉(zhuǎn)，很可能要花費十年甚至二十年的時間（參考改變世界的機器）。不過一旦確立了這種生產(chǎn)方式，工廠幾乎可以持續(xù)地以很高的質(zhì)量和效率進行生產(chǎn)。幾乎實現(xiàn)了“職員終身制”的日本公司，天然就具備這樣的條件。從這個角度出發(fā)，我們也可以理解很多風險投資人說“投資看的是人和團隊，而不是項目”的理由。團隊的組成，成員的配合，文化的建立，都不是一朝一夕的工夫。但是，如果一支團隊的組成合理、配合順暢、文化健康，找到合適項目并取得成功的幾率是相當大的。相反，草臺班子即便