羅蘭貝格的萬科戰(zhàn)略規(guī)劃.ppt

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)和電子商務(wù) 可能的合作課題 羅蘭 貝格的相關(guān)案例和方法 萬科企業(yè)股份有限公司上海 2001年1月12日 Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger Shanghai InternationalManagementConsultantsLtd 內(nèi)容頁碼 A 萬科未來的發(fā)展需要在增長和盈利之間取得平衡3B 萬科需要制定相關(guān)的策略以適應(yīng)快速增長但競爭日益激烈的房地產(chǎn)市場13C 萬科未來發(fā)展需要解決的幾個關(guān)鍵問題 羅蘭 貝格目前的看法30D 羅蘭 貝格的相關(guān)方法和案例47E 下一步的計劃73 A 萬科未來的發(fā)展需要在增長和盈利之間取得平衡 萬科是一家以經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主 并涉及商業(yè)零售及工業(yè)制造的大型股份制企業(yè) 主要業(yè)務(wù) 萬科 房地產(chǎn)開發(fā) 商業(yè)零售 工業(yè)制造 在深圳 上海 北京 天津 沈陽 成都等大城市進行房地產(chǎn)業(yè)務(wù)開發(fā) 控股18家房產(chǎn)開發(fā)公司主要開發(fā)與銷售中高檔的商品化住宅在國內(nèi)地產(chǎn)界樹立了 萬科 品牌的精品形象1999年主營業(yè)務(wù)收入達19 8億人民幣 占全國住宅市場份額的0 87 控股深圳市萬佳百貨股份公司在深圳以超級市場與傳統(tǒng)百貨相結(jié)合的模式從事商業(yè)零售業(yè)務(wù)1999年營業(yè)收入達8 56億元 零售額躍居廣東省首位 占全國市場份額的0 04 控股深圳萬科精品制造有限公司主要生產(chǎn)經(jīng)營禮品 紀念品模型 樣品 工藝品1999年主營業(yè)務(wù)收入為0 29億元 資料來源 萬科公司 羅蘭貝格分析 核心業(yè)務(wù)房地產(chǎn)的快速增長顯示了萬科在這一領(lǐng)域的競爭實力 資料來源 萬科公司 中國統(tǒng)計年鑒2000 羅蘭貝格分析 其它 商業(yè)零售 房地產(chǎn) 1 956 2 269 2 912 22 p a 2 p a 18 p a 25 p a 主營業(yè)務(wù)收入 1997 1999 百萬元 年均增長率 萬科已經(jīng)成為我國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)先者之一 深深房 萬科 深振業(yè) 深長城 金田房產(chǎn) 新黃浦 中華企業(yè) 中遠發(fā)展 深深房 萬科 深振業(yè) 深長城 金田房產(chǎn) 新黃浦 中華企業(yè) 中遠發(fā)展 資料來源 中國上市公司資訊網(wǎng) 羅蘭貝格分析 主要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資產(chǎn)總額 1999年中期 百萬元 主要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的主營收入 1999年中期 百萬元 零售業(yè)務(wù)在快速發(fā)展 但盈利能力一般 萬佳百貨主營業(yè)務(wù)收入 1997 1999 百萬元 萬佳百貨營業(yè)毛利 1997 1999 百萬元 萬佳百貨營業(yè)毛利率 1997 1999 17 6 p a 18 9 p a 1999年凈利潤為2 108萬元 凈利潤率為2 46 屬行業(yè)中等水平 資料來源 萬科股份 羅蘭貝格分析 萬科未來將面臨著改善其主營業(yè)務(wù)盈利能力的重要課題 深深房萬科中遠發(fā)展深物業(yè) 1 稅前利潤 資料來源 中國資訊網(wǎng) 羅蘭貝格分析 主營業(yè)務(wù)利潤率1 1997 1999 與競爭對手相比較 萬科的盈利能力偏低 且呈下滑的趨勢未來的擴張需要考慮盈利水平 通過提高萬科股票的市場吸引力來增強未來的融資能力 在未來的發(fā)展中應(yīng)該處理好盈利和增長兩個發(fā)展目標的關(guān)系 盈利能力與增長 1997 1999 利潤率1 銷售額增長率 行業(yè)平均值 行業(yè)平均值 陸家嘴 深物業(yè) 深長城 深深房 中遠發(fā)展 浦東金橋 萬科 新黃浦 深寶安 資料來源 中國資訊網(wǎng) 羅蘭貝格分析 1 毛利潤 提高盈利水平 維持或加快增長 在增長的同時提高盈利水平 萬科還需要提高營運費用的利用效率 從而提高總體的盈利能力 營業(yè)費用 1999 萬元 銷售額 1999 萬元 萬科 深深房 深物業(yè) 中遠發(fā)展 291 238 84 916 194 249 53 285 15 175 712 3 806 資料來源 中國上市公司資訊網(wǎng) 羅蘭貝格分析 營運效率比較 1999 價值鏈的優(yōu)化不僅可以提高萬科房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的盈利能力 而且可以培育未來的競爭優(yōu)勢 目前萬科房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的價值鏈定位 評價 資源 設(shè)計 建筑 營銷 裝潢 物業(yè)管理 土地儲備建材生產(chǎn)概念設(shè)計建筑設(shè)計環(huán)境設(shè)計原材料采購項目管理建筑施工項目驗收廣告策劃營銷計劃銷售客戶管理裝潢設(shè)計材料采購裝潢施工物業(yè)管理房屋維修 萬科涉足的領(lǐng)域 資料來源 萬科公司 羅蘭貝格分析 萬科目前在房地產(chǎn)價值鏈的各個環(huán)節(jié)上均有不同程度的滲透各個環(huán)節(jié)的盈利能力將最終決定整個房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的盈利水平 因此必須分析每一個環(huán)節(jié)的利潤貢獻 從而確定改善盈利能力的途徑 萬科房地產(chǎn)業(yè)務(wù)未來應(yīng)該在哪些環(huán)節(jié)上具備自己獨特的競爭優(yōu)勢 將是未來房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展必須回答的主要問題之一價值鏈上的不同程度滲透在很大程度上決定了營業(yè)的風險和對市場環(huán)境的反應(yīng)能力 萬科目前的主要業(yè)務(wù)處于增長率和回報率均較低的區(qū)域 進入新的領(lǐng)域是業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的可能途徑 1000億人民幣 煙草加工 證券公司 醫(yī)藥制造 非金屬礦制品 商業(yè)銀行 房地產(chǎn) 金屬加工 有色金屬加工 環(huán)保 軟件 信息服務(wù) 電子及通信設(shè)備制造 電信 廣告 保險 硬件 旅游 行業(yè)回報率 10 15 行業(yè)增長率 資料來源 中國統(tǒng)計年鑒 中國金融年鑒 中國經(jīng)濟年鑒 中國行業(yè)報告 中國上市公司基本分析 中國旅游統(tǒng)計年鑒 羅蘭 貝格公司分析 飯店 商業(yè)零售 萬科目前所處行業(yè) B 萬科需要制定相關(guān)的策略以適應(yīng)快速增長但競爭日益激烈的房地產(chǎn)市場 中國房地產(chǎn)行業(yè)的主要特征和發(fā)展趨勢 住宅市場將仍然作為未來中國房地產(chǎn)市場增長的主要推動力 城市中高檔住宅市場有較大的發(fā)展?jié)摿?在未來5年中 中國固定資產(chǎn)投資將以年均8 的速度增長 其中60 以上將投入于建設(shè)工程 固定資產(chǎn)投資的增長 1995 2004 10億元 固定資產(chǎn)投資的結(jié)構(gòu) 1999 10億元 資料來源 中國統(tǒng)計年鑒 專家訪談 羅蘭貝格分析 8 8 13 9 5 1 8 p a 1879 3 400 6 設(shè)備采購 建設(shè)工程及安裝 其它 705 3 合計 2985 3 住宅市場是中國房地產(chǎn)市場的主導 其中城市住宅是房地產(chǎn)市場增長的主要驅(qū)動力 房產(chǎn)供應(yīng)量 1995 2000 億平方米 城市住宅是過去房地產(chǎn)市場增長的主要來源 隨著中國的城市化進程和經(jīng)濟的發(fā)展 城市住宅將仍然是增長的主要驅(qū)動力農(nóng)村住宅的供應(yīng)量增長主要受農(nóng)民收入的限制而較為緩慢非住宅市場增長緩慢 市場基本處于供過于求的局面 新一輪的高增長的到來將仍然需要比較長的時間 中國加入WTO將加速這一進程 房產(chǎn)供應(yīng)量的趨勢 6 5 p a 城市住宅 農(nóng)村住宅 非住宅 14 6 16 2 16 6 17 1 18 7 20 31 資料來源 2000年中國統(tǒng)計年鑒 中國建筑工業(yè)年報1999 羅蘭貝格分析 8 5 1 專家預測 12 7 6 0 3 5 中國的城市化進程將帶動住宅市場的持續(xù)增長 資料來源 中國社科院經(jīng)濟研究所 中國統(tǒng)計年鑒 羅蘭貝格分析 中國未來10年的城市化率的變化 中國未來10年的新增住宅建設(shè)面積 億平方米 流動人口的增長 流動人口是指在目前中國人口管理體制下長期 人房分離 的人口隨著中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的變化 我國的人口流動率將進一步上升 對經(jīng)濟的發(fā)展有著積極的促進作用預計到2010年 我國流動人口將從8000萬增長到1 5億 每年需開發(fā)建設(shè)3000萬平方米以上的相應(yīng)房屋才能滿足需要 消費結(jié)構(gòu)的變化 消費支出大幅度提高 恩格爾系數(shù)明顯下降 居住占消費支出的比例由4 3 上升到9 4 消費重心開始轉(zhuǎn)移 對 住和行 的需求明顯上升 出現(xiàn)大量的二次購房者來改善自身的居住環(huán)境 人均居住面積逐步上升 如果從目前的9 3平方米增加到國家設(shè)定的目標 2010年人均13平方米 每年需要新建住宅3 3億平方米 國家政策的引導 住宅產(chǎn)業(yè)對國民經(jīng)濟發(fā)展有很強的誘發(fā)作用 可以帶動建材 冶金 紡織 化工 森工 機械等50多個行業(yè)的發(fā)展 對我國GDP的貢獻達到10 政府對待住宅產(chǎn)業(yè)發(fā)展的態(tài)度是積極和樂觀的取消福利分房 實現(xiàn)貨幣化分房 開放住房二級市場 多下調(diào)存貸利率 以抵押信貸擴大長期住房消費等政策都有利于住宅產(chǎn)業(yè)的進一步發(fā)展 同時 流動人口增長 消費結(jié)構(gòu)的變化和國家政策的引導都將刺激住宅產(chǎn)業(yè)的發(fā)展 中國政府 通過全面啟動個人消費 將住宅建設(shè)培育成新的經(jīng)濟增長點 的經(jīng)濟政策將促進住宅市場的發(fā)展 全面推進住宅貨幣化分配 通過住房補貼的發(fā)放 提高個人買房的支付能力 促進個人買房針對企業(yè) 實行企業(yè)住宅分配貨幣化 消除福利化分房現(xiàn)象對現(xiàn)有公房采取加快出售 逐步提租 回收資金的政策 促進住房體制的轉(zhuǎn)換開放住宅二級市場 簡化有關(guān)程序促進二級市場的發(fā)展 同時規(guī)范中介市場 促進存量住房的流通鼓勵社會開展多種住房消費服務(wù) 包括價格評估 信息咨詢 買賣中介 租息介紹 置業(yè)擔保等多項服務(wù)完善住宅金融體系建設(shè) 提高公積金個人住房貸款的發(fā)放力度規(guī)范物業(yè)管理 實行物業(yè)管理的招投標制 同時規(guī)范收費 提供質(zhì)價相符的服務(wù)起草 住宅法 規(guī)范住宅的生產(chǎn) 流通 消費環(huán)節(jié) 保障購房者的占有權(quán) 處置權(quán) 經(jīng)營權(quán) 收益權(quán)轉(zhuǎn)換政府角色 把直接管理和干預轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^經(jīng)濟手段來間接調(diào)控的市場調(diào)控體系 建立適合我國的住房金融制度和住房財稅制度 資料來源 國家建設(shè)部房地產(chǎn)業(yè)司 高檔住宅市場在過去5年中顯示出穩(wěn)定增長的勢頭 廣東 北京和上海是主要的市場 別墅 高檔公寓的銷售增長1 百萬平方米 高檔住宅市場的組成 1999 百萬平方米 1 高檔住宅定義為1999年的價格高于4500元 平方米 廣東 其它 上海 北京 15 p a 2 52 0 89 0 55 0 39 42 總計 4 36 越來越多的家庭進入高收入階層將帶動中高檔住宅需求的增長 居民家庭月收入結(jié)構(gòu)分類1 元 3000 5000 3000 概括 在中國最大的三個城市 超過130萬個的家庭月收入超過8000元 5000 8000 8000 10000 10000 11 39 4 91 4 19 2 29 1 31 資料來源 中國商業(yè)報告庫 羅蘭貝格分析 上海 北京 廣州 總計 高收入家庭 家庭總戶數(shù) 百萬 1 僅計算北京 上海和廣州三個城市 越來越多的開發(fā)商進入中高檔住宅開發(fā)市場 將使這一細分市場競爭更加激烈 住宅開發(fā)市場發(fā)展趨勢 重慶市房地產(chǎn)開發(fā)檔次逐步提升 居民住宅消費觀念有了根本轉(zhuǎn)變 居民由為了基本解決人的居住條件向追求居住環(huán)境 戶型 生活配套等 對商品房的需求品味提高金融機構(gòu)對住房消費支持力度的不斷增加 促進了住房市場的發(fā)展 特別是使普通收入居民購買中高檔住宅成為可能重慶市較有實力的房地產(chǎn)開發(fā)商紛紛進入此市場的角逐 例如 協(xié)信 南方 中建科 華宇 廣廈 重慶利達物業(yè)等 重慶市住宅開發(fā)市場細分 萬平方米 豪宅 454 500 中高檔住宅 普通商品房 安居 資料來源 羅蘭 貝格訪談 中國房地產(chǎn)市場的消費形態(tài)正從以 集團購買 為導向向以 個人購買 為導向轉(zhuǎn)換 房地產(chǎn)行業(yè)具有高風險和高收益并存的特點 吸引了大量資本的流入因而市場競爭具有更大的不確定性 中國住宅市場的發(fā)展仍然存在許多制約因素 土地市場不健全 供給不足各個城市的建設(shè)缺乏規(guī)劃和土地法制不健全造成了土地市場不健全 不規(guī)范商品住宅價格居高不下 大幅超出一般家庭的支付能力政府部分不合理攤派 各種稅收過高 灰色成本 是造成房價居高不下的重要原因住房投資結(jié)構(gòu)不合理大量資金沉淀在高檔物業(yè) 非大眾化的別墅上 同時所有政策都在鼓勵修建 只售不租 的商品住宅 而不愿意開發(fā)供出租的普通住宅 住宅供給的制約因素 收入預期不確定和消費傾向下降城鎮(zhèn)居民人均可支配的收入的增長為6 5 低于人均GDP的增長 醫(yī)療 教育等方面的制度改革都降低了居民的消費預期住房產(chǎn)權(quán)制度的不健全現(xiàn)有的制度 使消費者辦理房產(chǎn)證十分繁鎖 而且住房交易體系也過于復雜和缺乏規(guī)范化與住宅消費相關(guān)的金融服務(wù)不健全住宅金融風險防范機制不健全 服務(wù)落后 個人信用制度不健全 規(guī)范化 社會化的抵押擔保保險不健全 住宅需求的制約因素 住宅產(chǎn)業(yè)的發(fā)展 目前中國空置的商品房已經(jīng)達到8700平方米 中國目前的房地產(chǎn)企業(yè)還沒有形成規(guī)模優(yōu)勢 全國超過2萬家的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè) 存在 小而散 的局面 中國目前的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)分類 1999 中國的房地產(chǎn)開發(fā)投資結(jié)構(gòu) 1999 億元 資料來源 中國統(tǒng)計年鑒 羅蘭貝格分析 合計 24 200個 合計 2985 3 二級資質(zhì) 一級資質(zhì) 三級資質(zhì)和無等級 各種類型房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展加劇了市場的競爭 為滿足國家需要 大部分產(chǎn)品為安居房有部分產(chǎn)品為定位高檔的產(chǎn)品 中海外 主要覆蓋某一主要城市同時對其它主要城市有部分滲透 開發(fā)量非常大 每年開發(fā)量達到數(shù)百萬平方米價格主要為集中在中低檔 精品房除外 北京城建總公司北京開發(fā)總公司中國海外 絕大部分產(chǎn)品定位在中高檔市場 以精品住宅為主少數(shù)產(chǎn)品定位于中低檔市場 主要集中在某一主要城市部分企業(yè)對全國主要大城市有大規(guī)模的擴張 開發(fā)量較大 一般每年超過40萬平方米價格主要集中在中高檔 高價位產(chǎn)品居多 深圳萬科 碧桂園金地集團 奧林匹克花園北京萬通北京華遠 主要定位于中高檔市場部分產(chǎn)品為經(jīng)濟適用房 主要局限于本地市場 每年開發(fā)量在15萬 40萬之間價格主要定位于當?shù)厥袌龅闹懈邫n 成都西南交大河南建業(yè)重慶渝海 一般定位于中低檔市場定位較為靈活 主要標準為能否獲取利潤和得到機會 主要局限與本地市場許多企業(yè)處于虧損邊緣 無力開拓外地市場 一般而言 開發(fā)量較小 每年的發(fā)展規(guī)模有很大的不確定性價格隨意性大 產(chǎn)品定位 市場覆蓋 競爭特點 代表企業(yè) 大型國有或中資控股企業(yè) 具有全國性影響的企業(yè) 地方性的領(lǐng)導企業(yè) 地方性的其它企業(yè) 可以充分利用其它城市的土地資源塑造自身全國性的品牌形象 充分發(fā)揮企業(yè)自身在品牌 營銷 項目管理 工程建設(shè) 企化等方面的優(yōu)勢充分吸收和利用不同地域的各種人才 實現(xiàn)管理團隊本地化獲得更加廣泛的市場空間和消費群體實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)和規(guī)模的高速擴張 面對差異化的市場和完全不同的競爭環(huán)境 項目能否成功存在較大的不確定性面臨著地方保護主義和地方性的競爭壁壘 企業(yè)需要建立有效的公共關(guān)系資源網(wǎng)絡(luò)以前的成功經(jīng)驗不一定適用或者無法有效的移植 管理團隊的本地化有可能不成功 最終導致項目的失敗異地項目公司存在失控的可能性如何保持在不同地區(qū)市場品牌形象 企業(yè)形象 產(chǎn)品品質(zhì)和定為等方面的協(xié)調(diào)統(tǒng)一 并且能夠適應(yīng)當?shù)厥袌鲰樌麑崿F(xiàn)銷售 挑戰(zhàn) 機會 土地資源稀缺狀況日益加重 許多具有實力和全國影響的企業(yè)除了籌集資金進行土地儲備以外 還選擇了進行異地擴張 隨著房地產(chǎn)市場的發(fā)展 競爭日益激烈 許多地方性的 處于領(lǐng)導地位的房地產(chǎn)企業(yè)需要制定新的競爭戰(zhàn)略 地方領(lǐng)導企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 異地擴張戰(zhàn)略許多地方性的房地產(chǎn)領(lǐng)導企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展 已經(jīng)具有一定的積累 面對本地市場競爭日益激烈和強大的外來競爭者 進行異地擴張 選擇合適的市場 可以有效地避免本地市場的殘酷競爭和提高企業(yè)資源的利用效率 進行異地擴張 有可能實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)和規(guī)模在較短時期內(nèi)的高速增長 從而增強企業(yè)抗拒市場風險的能力 成為具有全國性影響的企業(yè) 進入房地產(chǎn)行業(yè)的全國領(lǐng)先集團 固守戰(zhàn)略充分利用企業(yè)在當?shù)厥袌龆嗄杲?jīng)營的優(yōu)勢 投入較多的資金進行土地儲備 確保企業(yè)在未來3 5年內(nèi)可以在本地市場保持足夠的開發(fā)量 鞏固企業(yè)的市場地位 也增強與外來競爭者進行對抗的籌碼 整合企業(yè)的所有資源 集中投入在本地市場和房地產(chǎn)行業(yè) 放棄異地投資和大規(guī)模多元化發(fā)展目標 進一步增強企業(yè)在當?shù)厥袌龅母偁幍匚?主動適應(yīng)更加激烈的競爭環(huán)境 爭取競爭的主動權(quán) 聯(lián)盟戰(zhàn)略利用企業(yè)熟悉本地市場和公關(guān) 政府等方面的優(yōu)勢 與先進的企業(yè)或者強大的外來競爭者結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟 或者選擇并購 交互持股 整體出售等方式 發(fā)揮各自的優(yōu)勢 力求 雙贏 的結(jié)果 C 萬科未來發(fā)展需要解決的幾個關(guān)鍵問題 羅蘭 貝格目前的看法 萬科未來的發(fā)展需要有明確的戰(zhàn)略目標作為指導并圍繞相應(yīng)的目標解決幾個關(guān)鍵的問題 如何調(diào)整優(yōu)勢和管理業(yè)務(wù)組合 Portfoliomanagement 1 各項業(yè)務(wù)應(yīng)該采取怎樣的競爭戰(zhàn)略 competitivestrategy 以獲得競爭優(yōu)勢 2 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理體系如何適應(yīng)戰(zhàn)略的調(diào)整 3 應(yīng)該采取什么措施以把握網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展所帶來的機遇 供應(yīng)鏈優(yōu)化 supplychainoptimization 4 戰(zhàn)略目標增長或盈利 可持續(xù)的企業(yè)發(fā)展需要有企業(yè)愿景 Vision 和具體戰(zhàn)略目標作為指導 時間 規(guī)模 現(xiàn)在的萬科 高科技企業(yè) 多元化企業(yè) 房地產(chǎn)的領(lǐng)先者 愿景 Vision 5年以后萬科應(yīng)該是一個什么樣的企業(yè) 應(yīng)該從事哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域 市場競爭地位 發(fā)展方向 戰(zhàn)略目標 萬科未來應(yīng)該追求什么樣的戰(zhàn)略目標 以增長為導向的目標 以盈利為導向的目標 2005年的萬科 業(yè)務(wù)組合優(yōu)化和管理 萬科應(yīng)該從為股東創(chuàng)造價值的角度重新考慮其業(yè)務(wù)組合 現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組合如何優(yōu)化 是否應(yīng)該進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 高 低 低 高 萬科的競爭能力 行業(yè)增長潛力 優(yōu)化措施 擴張收縮 維持退出 工藝品 房地產(chǎn) 高 低 低 高 行業(yè)利潤水平 行業(yè)增長潛力 應(yīng)該如何選擇新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 高盈利高增長高盈利低增長 零售 低盈利高增長 代表銷售額 1 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 月度 季度包括 業(yè)務(wù)B 業(yè)務(wù)C 業(yè)務(wù)A 目標 01 00 銷售額稅前利潤資產(chǎn)資本回報率投資凈現(xiàn)金流 等 市場數(shù)據(jù)競爭信息內(nèi)部數(shù)據(jù)客戶的信息 等 例如 采購B2B平臺投資時間安排實現(xiàn)程度 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)包括 B 目標 月 累計 銷售額稅前利潤資產(chǎn)資本回報率投資凈現(xiàn)金流 等 同時引入戰(zhàn)略規(guī)劃的流程和系統(tǒng) 確保各項戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 競爭戰(zhàn)略 萬科未來各項業(yè)務(wù)的發(fā)展需要有創(chuàng)新性的競爭戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略選擇 價值鏈戰(zhàn)略 產(chǎn)品 市場組合和發(fā)展路徑 競爭優(yōu)勢 目標優(yōu)勢 1 2 3 差異化 集中優(yōu)勢 成本領(lǐng)先 服務(wù) 成本 整個市場 細分市場 從事的領(lǐng)域 現(xiàn)在的萬科 戰(zhàn)略I 戰(zhàn)略2 戰(zhàn)略3 產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3 市場1 市場2 市場3 產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3 市場1 市場2 市場3 發(fā)展曲線 2 價值鏈分析以及與萬科核心競爭力的匹配是制定價值鏈戰(zhàn)略的主要方法 由于土地交易不規(guī)范 短期內(nèi) 土地的獲取能力是影響企業(yè)競爭力的重要因素從長遠來看 土地交易將日趨規(guī)范 公平 合理 大部分房產(chǎn)企業(yè)都將建筑設(shè)計與環(huán)境設(shè)計外包給專業(yè)公司來做設(shè)計環(huán)節(jié)是整個房產(chǎn)開發(fā)過程中的核心部分之一 將越來越被關(guān)注 重視 我國的建筑工業(yè)已較為成熟 國家已有一系列的規(guī)定來管理建筑工程的施工 質(zhì)量等由于建筑工業(yè)的較低利潤及勞動密集等特點 許多房地產(chǎn)公司均將建筑施工外包給建筑承包商 大部分房產(chǎn)商不涉及裝潢業(yè)務(wù)可將其作為一種附加的增值服務(wù)可成為一種差異化產(chǎn)品的方法 較多房產(chǎn)公司的營銷還只是停留在產(chǎn)品推銷階段由工程完工后的產(chǎn)品推銷轉(zhuǎn)向工程建設(shè)前的企劃定位從產(chǎn)品推銷轉(zhuǎn)向整合營銷 沿海經(jīng)濟發(fā)達地區(qū) 物業(yè)管理已逐漸成為一個單獨的產(chǎn)業(yè)形態(tài)在內(nèi)陸地區(qū) 物業(yè)管理還欠完善在物業(yè)管理作為一個獨立的產(chǎn)業(yè)形態(tài) 與房產(chǎn)開發(fā)的關(guān)聯(lián)性將越來越少 通過識別萬科的核心競爭力 確定萬科在價值鏈的定位 并找出在相應(yīng)領(lǐng)域的進入 退出的策略 資料來源 萬科公司 羅蘭貝格分析 現(xiàn)狀與趨勢 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的價值鏈戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該與戰(zhàn)略相匹配 業(yè)務(wù)類型和戰(zhàn)略 主要的成功因素 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則 A B C 單一產(chǎn)品 如 鋼鐵成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗高的能力利用率運營的高效率成本管理 流程優(yōu)化職能型組織結(jié)構(gòu)指導型 集中決策 高科技 多產(chǎn)品 如 醫(yī)藥技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā) 不斷推陳出新應(yīng)用導向 縮短產(chǎn)品上市時間 以新品上市流程為中心產(chǎn)品 區(qū)域劃分的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷的項目制運作 品牌產(chǎn)品 如 消費品 房地產(chǎn)市場份額最大化戰(zhàn)略 品牌領(lǐng)先顧客導向和服務(wù)導向 以銷售和服務(wù)流程為中心客戶 市場劃分的組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵客戶管理 3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該結(jié)合房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的運作方式 單項目運作 一段時間內(nèi)公司主要精力集中在一個項目上一般取得大面積土地 連片 分期開發(fā)在前一項目開發(fā)完成或者開發(fā)到一定階段時 開始滾動開發(fā)新的項目 多項目運作 描述 公司同時開發(fā)和運作多個房地產(chǎn)項目各個項目處于不同的區(qū)域市場各個項目的運作并行獨立 自成體系 組織結(jié)構(gòu)相對簡單 整個公司一般以項目公司的形式存在更多強調(diào)自主開發(fā)各項職能的工作方向明確簡單 單一項目 特點 除了常規(guī)的公司組織結(jié)構(gòu) 同時各個項目都成為獨立的項目公司或者項目部更多強調(diào)與其它企業(yè)合作開發(fā) 成立獨立的項目董事會各個項目組織的職能設(shè)置相對重合 同時總部的職能設(shè)置需要同時支撐多個項目的發(fā)展 重慶龍湖 例子 北京萬通中宏天 萬科應(yīng)該建立適應(yīng)多項目運作的組織結(jié)構(gòu) 單項目運作的優(yōu)缺點 多項目運作的優(yōu)缺點 萬通集團采用多項目運作的方式 由集團的兩個執(zhí)委會進行項目決策與策劃 項目公司的核心人員由集團統(tǒng)一派遣 同時操作多個項目 萬通的組織結(jié)構(gòu)和特點 董事會領(lǐng)導下的項目經(jīng)理負責制公司成立兩個委員會 投資指導委員會和業(yè)務(wù)指導委員會投資委員會由總裁 副總裁部門經(jīng)理和可行性研究人員組成 主要負責項目決策 資金和人事安排業(yè)務(wù)委員會由總裁 副總裁 部門經(jīng)理組成 主要負責項目策劃 營銷設(shè)計 價格定位 市場定位公司對項目實行預算管理內(nèi)部實行分級審批制度實行財務(wù)審計 事后監(jiān)督 項目經(jīng)理有事前處置權(quán)集體決策制度 內(nèi)部管理人員經(jīng)過充分交流與討論后 共同做出決策業(yè)務(wù)發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理人員 向萬通的每一個項目輸出關(guān)鍵的項目開發(fā)管理人員確定專門人員進行市場研究 優(yōu)勢 對市場風險和政策把握準確內(nèi)部擁有一批高素質(zhì)的項目管理人材集體決策降低公司的決策風險合作開發(fā) 優(yōu)勢互補 共擔風險 劣勢 決策時間長管理成本相對較高 萬通集團提倡尊重個人差異和民主化管理的企業(yè)文化 創(chuàng)造萬通的社會形象 給員工高工資和高福利 員工培訓 高工資 高福利待遇 良好的辦公環(huán)境等 充分創(chuàng)造機會 讓每個人表現(xiàn)自己的才能 研討會 內(nèi)部網(wǎng) 論壇 民主化的管理和決策方式 鼓勵個人職業(yè)生涯的發(fā)展和管理活動 寬容的態(tài)度對待辭職人員 多種交流形式正式和非正式的并存積極的信息溝通渠道 萬通的企業(yè)文化 尊重個人差異和民主化管理 萬通集團的企業(yè)文化 萬通集團建立了合理的運作多項目的管理模式是其最重要的成功要素之一 中鴻天房地產(chǎn)有限公司建立的公司最高層的專家管理型團隊 各位副總經(jīng)理率領(lǐng)下屬部門承擔不同的職責 保證開發(fā)的項目按部就班地完成 參與人員及部門 項目選擇與定位 報建 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)管理副總經(jīng)理 財務(wù)副總經(jīng)理 產(chǎn)品設(shè)計副總經(jīng)理 物業(yè)公司 售后服務(wù)部 銷售部 工程部 采購部 開發(fā)部 產(chǎn)品設(shè)計部 財務(wù)部 中鴻天房地產(chǎn)有限公司在公司內(nèi)部引進市場競爭機制 充分調(diào)動各部門的積極性 中鴻天房地產(chǎn)有限公司房地產(chǎn)開發(fā)的運作模式 項目的選擇和定位完全由總經(jīng)理潘石屹決定公司設(shè)立三個副總經(jīng)理 分別負責財務(wù) 產(chǎn)品設(shè)計 和業(yè)務(wù)管理 三個副總經(jīng)理各負其責內(nèi)部充分引入市場競爭機制 公司內(nèi)部設(shè)立兩個工程部 分別承擔一個項目的兩個不同部分 根據(jù)完成的質(zhì)量來衡定獎勵 在銷售部設(shè)立 末位淘汰制 即將銷售部分成若干組 銷售業(yè)績好的多拿獎金 銷售業(yè)績最差的組將被解散項目在開發(fā)過程中 公司內(nèi)部密切注意市場變化 隨時改變產(chǎn)品的定位項目的策劃由高層領(lǐng)導共同決定 然后外包銷售部除核心人員為公司職員 其它都為外聘 項目結(jié)束后即解散售后服務(wù)部處理鑒定合同后其它事宜 包括收款 保管合同 房屋改造等 優(yōu)勢 內(nèi)部競爭機制的引入 使項目開發(fā)既快且質(zhì)量較高職能清晰 市場反應(yīng)快對市場和政策把握準確 劣勢 總經(jīng)理一人決定項目的選擇 風險大需要一批高素質(zhì)管理人材 中鴻天房地產(chǎn)有限公司采取專家管理型的運作模式是它成功的重要因素 利用電子商務(wù)優(yōu)化供應(yīng)鏈 萬科應(yīng)該利用電子商務(wù)來提高運作效率和降低成本 4 D 羅蘭 貝格的相關(guān)方法和案例 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略層次和戰(zhàn)略內(nèi)容加以分別考慮和規(guī)劃 公司戰(zhàn)略 公司應(yīng)進入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域 業(yè)務(wù)組合管理 公司應(yīng)該如何發(fā)展和 管理某項業(yè)務(wù) 產(chǎn)品 服務(wù)競爭戰(zhàn)略 針對某個目標市場分 區(qū) 公司應(yīng)如何進行操 作 1 制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略首先必須明確企業(yè)未來的業(yè)務(wù)組合 即回答 公司應(yīng)該進入哪些領(lǐng)域 這一問題 高 中 低 低 中 高 增長尋求壟斷最大限度投資 確定增長分區(qū)大量投資在其它分區(qū)保持市場地位 保持總體地位獲取利潤投資以保持市場地位 通過市場細分發(fā)掘潛力確定弱點發(fā)揮優(yōu)勢 確定可供增長的市場分區(qū)專門化有選擇的投資 優(yōu)化產(chǎn)品線最大限度減少投資伺機撤出投資 專門化尋找縫隙市場考慮退出 承認行業(yè)領(lǐng)導者的領(lǐng)袖地位襲擊競爭對手的盈利部分確定時間退出市場 業(yè)務(wù)組合發(fā)展戰(zhàn)略分析工具 專門化尋找縫隙市場考慮并 購 公司層面的價值創(chuàng)造 業(yè)務(wù)組合管理 公司愿景驅(qū)動通過 提供資本規(guī)劃和預算確定管理規(guī)則來創(chuàng)造價值例子 并購快速成長的企業(yè) 其次 公司必須通過管理業(yè)務(wù)組合來為股東創(chuàng)造價值 共享技能 資質(zhì)導向通過 各種專有知識的轉(zhuǎn)移特殊技能的轉(zhuǎn)移把專有的知識 技能注入新的企業(yè)來創(chuàng)造價值例子 識別采購上存在的協(xié)同 并加以利用 重組 財務(wù)驅(qū)動通過 對業(yè)績較差的公司或業(yè)務(wù)單元進行重組來創(chuàng)造價值例子 深入某一業(yè)務(wù)單元的具體操作 通過重組降低成本 共享活動 資產(chǎn)導向通過 各個業(yè)務(wù)單元之間共享一些主要的職能活動 如 共同開發(fā) 聯(lián)合物流 來創(chuàng)造價值例子 建立共享的營銷平臺 對業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)作的要求低 對業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)作的要求高 對于某一個具體的業(yè)務(wù) 可以通過兩種最基本的方法來增加其價值 增加營運現(xiàn)金流 降低資本成本 資料來源 羅蘭 貝格公司 加快銷售額增長提高營運毛利降低稅收負擔降低流動資產(chǎn)降低固定資產(chǎn) 計算的基礎(chǔ) 創(chuàng)造價值的途徑 前年的銷售額X 1 增長率 X營運毛利X 1 所得稅稅率 現(xiàn)有的資產(chǎn) 固定資產(chǎn) 計算的基礎(chǔ) 創(chuàng)造價值的途徑 優(yōu)化資本結(jié)構(gòu) 負債X負債利率 權(quán)益X權(quán)益成本率 產(chǎn)品 服務(wù)戰(zhàn)略的核心是選擇恰當?shù)慕M合 產(chǎn)品 服務(wù) 基于現(xiàn)有業(yè)務(wù) 產(chǎn)品開發(fā)新的市場 市場 客戶 市場滲透戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略 產(chǎn)品 成品 開發(fā)戰(zhàn)略 多元化發(fā)展戰(zhàn)略 老 老 新 新 開拓主營業(yè)務(wù) 產(chǎn)品 全新的產(chǎn)品 業(yè)務(wù)打入全新的市場 開發(fā)與主營業(yè)務(wù)相關(guān)度較高的產(chǎn)品 業(yè)務(wù) 增加附加值 產(chǎn)品 服務(wù)戰(zhàn)略 和發(fā)展路徑 有很多障礙 推薦 不推薦 羅蘭 貝格公司采用模塊化的戰(zhàn)略制定流程 并配合以相應(yīng)的反饋和綜合機制 使得其結(jié)果具有創(chuàng)新性和可操作性 企業(yè)初步 診斷 外部因素 分析 內(nèi) 部因素 分析 綜合分析 確定差距 檢驗相關(guān)前 提條件 制定戰(zhàn)略 評估與篩選 敏感性因素 財務(wù)評價 制定行動方案 制定預算計劃 制定業(yè)務(wù)計劃 實施方案 實施計劃 備選方案 要素分析 制定戰(zhàn)略 計劃 預算 戰(zhàn)略實施 1 2 3 4 反饋 特色 客戶參與戰(zhàn)略制定的全過程以保證對戰(zhàn)略的充分理解并便于以后的實施 發(fā)展戰(zhàn)略項目方法舉例 五礦集團的發(fā)展戰(zhàn)略包括公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略兩個層面 新型貿(mào)易為主業(yè) 增值服務(wù)提供商 適度多元化 不作第一 就作唯一 進軍電子商務(wù) 新的業(yè)務(wù)和商業(yè)模式 五礦集團發(fā)展戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略 貿(mào)易為主業(yè) 但必須是新型的貿(mào)易商鞏固核心產(chǎn)品的貿(mào)易業(yè)務(wù) 逐步摒棄沒有競爭力的產(chǎn)品圍繞核心產(chǎn)品提供增值的服務(wù) 進行供應(yīng)鏈的縱向滲透聚焦于核心的客戶群 收縮原有多元化的戰(zhàn)線 把資源集中于幾個市場剛剛啟動 高增長 進入壁壘較低 風險也較低的領(lǐng)域新領(lǐng)域的選擇結(jié)合了原有的基礎(chǔ)和能力所選領(lǐng)域的成功要素分析以及相關(guān)的進入和發(fā)展策略 主要業(yè)務(wù)進軍電子商務(wù)的可行性分析和戰(zhàn)略定位創(chuàng)新的商業(yè)模式電子商務(wù)業(yè)務(wù)的經(jīng)營和管理 傳統(tǒng)的貿(mào)易商應(yīng)該把戰(zhàn)略定位從目前的 簡單貿(mào)易商 轉(zhuǎn)為將來的 以客戶為導向 提供增值服務(wù)的中間商 一個傳統(tǒng)的進出口貿(mào)易商 一個以客戶為導向 提供增值服務(wù)的中間商 貿(mào)易 現(xiàn)在的五礦 將來的五礦 其他 融資 運輸 一個領(lǐng)先的金屬品和原材料的采購商和分銷商必須具備五個方面的特征 領(lǐng)先的金屬品和原材料的采購商和分銷商 擁有完善的 服務(wù)中心 網(wǎng)絡(luò) 具備強大的采購功能和分銷功能 采購商 加工服務(wù)商 分銷商 滲透流通價值鏈的各個環(huán)節(jié) 實現(xiàn)良好的供應(yīng)鏈管理 客戶 市場導向的運作機制和組織形式 在目標細分市場占據(jù)10 或以上的市場份額 高效的 信息化的業(yè)務(wù)流程 企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營環(huán)境的變化要求企業(yè)重新考慮其組織結(jié)構(gòu) 1 簡單組織松散不規(guī)范 領(lǐng)導危機內(nèi)部秩序危機 企業(yè)戰(zhàn)略變化 經(jīng)營環(huán)境變化 2 功能型組織規(guī)范集權(quán) 3 事業(yè)部型組織授權(quán) 協(xié)調(diào) 4 創(chuàng)新部型組織優(yōu)化 協(xié)作 專制危機 控制危機 失去活力的危機 單一產(chǎn)品 區(qū)域市場 多元產(chǎn)品 跨地區(qū)市場 跨領(lǐng)域 行業(yè) 跨地區(qū) 國家 幼小 成長 成熟 再興 企業(yè)成長模型 2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的是提高企業(yè)的運作效率 確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施 資料來源 羅蘭 貝格 組織變革的沖突因素和目標 作為競爭比較因素的成本 質(zhì)量和時間 對全球市場影響 技術(shù)進步 產(chǎn)品生命周期和市場周期越來越短快速而靈活的物流配送 東南亞全球化競爭 成本壓力 對資本及專業(yè)技能的更多需求作為成功因素的新技術(shù) 內(nèi)部因素 外部因素 增加靈活性增強創(chuàng)新能力提高合作能力核心競爭力管理 組織變革目標 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素 業(yè)務(wù)組合 經(jīng)濟環(huán)境 企業(yè)發(fā)展目標 政治與法律架構(gòu) 社會文化背景 管理風格 理念 市場 業(yè)務(wù)特征 現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng) 競爭環(huán)境 業(yè)務(wù)規(guī)模 組織機構(gòu)設(shè)計 不同的行業(yè)特點和成功要素對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求相差很大 可獲得競爭優(yōu)勢的空間有限 可獲得競爭優(yōu)勢的空間很大 增加競爭優(yōu)勢的潛在資源力較大 增加競爭優(yōu)勢的潛在資源有限 與地方 區(qū)域中央的聯(lián)絡(luò)樓宇業(yè)主建筑師不動產(chǎn)業(yè)主當?shù)貥I(yè)務(wù)當?shù)厥袌龅闹R當?shù)爻邪痰牧私?產(chǎn)品 服務(wù)單一 差異化空間狹小成熟市場有限種類的成本類型為主 資料來源 羅蘭 貝格 原因是地方 區(qū)域化的商業(yè)特色和勞動密集型 充分把握成本優(yōu)勢通過合理化分析提高效率 細分化 專業(yè)化 穩(wěn)定而僵化 規(guī)?；?分散靈活性 小而差 企業(yè)精神 部門責任細分區(qū)域責任目標小組定位產(chǎn)品區(qū)分靈活性分權(quán)管理 使用責任生產(chǎn)生產(chǎn)能力有限經(jīng)濟規(guī)模范圍效應(yīng)觀察 集權(quán)管理成本管理強調(diào)效率全球化趨勢標準化 企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略思路直接決定了企業(yè)組織管理的結(jié)構(gòu)要求 發(fā)展戰(zhàn)略導向 組織要求 組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性決定因素 通過多樣化分散風險 互相購買 互相參股 對變化要求作出快速反應(yīng)國際定位 全球化聯(lián)盟效應(yīng) 協(xié)同效應(yīng) 規(guī)模 資源共享 收購和參股管理的組織整合縮短信息及溝通途徑國內(nèi)業(yè)務(wù)活動的整合同樣或相似部門的加入 合并 資料來源 羅蘭 貝格 現(xiàn)有組織的自我改進能力和企業(yè)文化也影響到公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展 組織自我發(fā)展能力 現(xiàn)有組織管理體系 公司文化 組織結(jié)構(gòu)的其他決定性因素 管理能力 控制能力獨立優(yōu)化的機制 如成功的責任 企業(yè)家精神發(fā)展空間資源可用性 強項組織 機制哪一種值得維持 或是值得優(yōu)化弱項 絕對有必要性改變 公司哲學董事會 管理層的愿景公司原則雇員接受程度 未來組織框架 在豐富項目經(jīng)驗的基礎(chǔ)上 羅蘭 貝格形成了一整套組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的項目方法 階段 模塊與內(nèi)容 3 4 外部分析 宏觀環(huán)境分析市場分析競爭分析 銷售分析財務(wù) 成本分析研究開發(fā)能力評價組織結(jié)構(gòu)和管理體系分析內(nèi)部資源分析 發(fā)展戰(zhàn)略定位綜合分析 SWOT 主要業(yè)務(wù)的發(fā)展目標資源需求分析 內(nèi)部分析 戰(zhàn)略評估 總部主要管理體系和流程 人力資源財務(wù)管理 戰(zhàn)略管理高層管理人員的績效評估和激勵體系 1 不包括在本項目建議書內(nèi) 將在第三階段結(jié)束時商定 2 項目啟動 第一階段現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略評估 第二階段組織結(jié)構(gòu)和職責界定 第三階段管理體系設(shè)計 第四階段1 實施支持 備選 1 6 7 集團管理模式 發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求 集團母子公司的組織定位總部核心職能 總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計各部門的職責界定部門主要崗位的崗位描述和人員要求 總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)和職能設(shè)計 核心子公司組織結(jié)構(gòu) 5 組織實施支持關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重整 新集團管理模式對子公司的要求核心子公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 項目目標和內(nèi)容細化項目工作組及其分工 詳細的項目執(zhí)行計劃和進度可操作的行動計劃 例 某企業(yè)集團組織管理項目模塊和內(nèi)容 戰(zhàn)略管理型的控管模式使得集團總部可以處理更高層的戰(zhàn)略決策 高層決策委員會 如 貿(mào)易 業(yè)務(wù)單元1 如 有色金屬 業(yè)務(wù)單元2 如 電子商務(wù) 業(yè)務(wù)單元3 如 保險 業(yè)務(wù)單元4 資金融通和運用 財務(wù)部 審計部 企業(yè)規(guī)劃管理部 IT服務(wù)部 人力資源部 法律部 綜合部 財務(wù)性投資的運作和管理 業(yè)務(wù)單元5 總裁辦公室 新的組織結(jié)構(gòu)選擇主要基于六個主要的標準 新的 貼近客戶 關(guān)鍵客戶導向 效率高 運作成本低 提高參與第三方業(yè)務(wù)的可行性 提高在整個運作流程的靈活性和反應(yīng)能力 提高結(jié)果和業(yè)績的透明度 作為人力資源評價的基礎(chǔ) 精簡 具有可控性的部門 組織結(jié)構(gòu) 電子商務(wù)戰(zhàn)略 電子商務(wù)通過一種創(chuàng)新的商務(wù)模式來營造新的競爭力 競爭環(huán)境 電子采購 縮短采購周期成本效率和節(jié)約全球性采購確保高彈性戰(zhàn)略功能在沒有降低集中購買帶來效果前提下 分散采購決策權(quán)管理越來越復雜的采購 在所有領(lǐng)域都有價格戰(zhàn)客戶和供應(yīng)基地的全球化JIT 建指令 等候指令 大量的用戶觀點縮短周期以提高彈性和縮短反應(yīng)時間 采購需求 3 電子采購意味著通過使用信息技術(shù)把一種新的采購管理方式和重新設(shè)計采購的方式引入到企業(yè)管理中 電子采購系統(tǒng) 電子采購管理過程 買方 產(chǎn)品選擇 提出申請 批準 周期 傳給供應(yīng)商 供應(yīng)商 財務(wù)處理 裝載貨物 ERP系統(tǒng) 接收途徑 把定單 采購需求分析商品的種類 數(shù)量 價值 復雜性 質(zhì)量步驟 監(jiān)測評價和初選供應(yīng)商 采購流程構(gòu)模并構(gòu)選框架 控制 執(zhí)行整合 IT 組織結(jié)構(gòu) 授權(quán) 結(jié)構(gòu)框架和購買規(guī)劃 采購管理 電子采購的效益表現(xiàn)為降低成本 縮短采購周期和增強戰(zhàn)略采購功能 電子采購的優(yōu)點 由于價格透明度提高 容易比較各店情況辨識新供應(yīng)商與全球供應(yīng)商接觸采購力量自動集中較少單獨購買 自動處理尋求所需商品容易并快捷通過直接的分散化采購和預談判率縮短業(yè)務(wù)流程 使采購者自己以更為長期的戰(zhàn)略價值為目標而工作 質(zhì)量和供應(yīng)商基礎(chǔ)管理 對費用 庫存2自動報告和皚皚系統(tǒng)的控制更為完善 處理成本降低 降低商品成本 增加戰(zhàn)略價值 縮短周期 采購流程的自動化和數(shù)字化處理降低了日常操作處理和聯(lián)系的成本和人員出錯成本減少作業(yè)環(huán)節(jié)開放式標準 OBI 不會導致整合失敗短期ROI 資金投入較少庫存降低 羅蘭 貝格通過8個步驟的實施來為客戶制定其電子商務(wù)戰(zhàn)略 1 步驟 方法 現(xiàn)行采購機構(gòu)的分析和評價 采購需求確認和控制度量 電子采購模式確認 潛在供應(yīng)商的市場監(jiān)測 結(jié)果 分析業(yè)務(wù)流程 生命周期 商品結(jié)構(gòu) 供應(yīng)商 IT結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)和職責用基準分析法分析競爭對手 最優(yōu)目標瓶頸和強項的識別 SWOT 初步估計通過電子采購可能帶來的改進和影響 按公司的特定需求 辨認合適的電子采購方案按需求組成 建議評估機構(gòu)現(xiàn)有電子采購過程的基準分析與排序潛在IT合作者的初步監(jiān)測 為電子采購模式提供方案 確認公司采購需求 商品結(jié)構(gòu) 周期 集中化程度 特性等 對具有相似需求和特性的商品 作業(yè)流程合并 開發(fā)特殊需求產(chǎn)品目錄 并提前選擇與電子采購相適應(yīng)的產(chǎn)品集合按采購需求定義目標建立計分卡 以評估處理流程 電子采購模式機構(gòu) 目錄 潛在供應(yīng)商名單 采購需求 目標適合電子采購的產(chǎn)品 業(yè)務(wù)流程目錄用以采購過程評價的記分卡 1 2 3 4 改進需要領(lǐng)域的目錄和辨認戰(zhàn)略機會 現(xiàn)有供應(yīng)商分析所需供應(yīng)商的全球性分析 以及可行方案的評估對潛在供應(yīng)商的全球性分析 以初步定義電子采購模式及需求對企業(yè)潛在 現(xiàn)有的供應(yīng)商作初步選擇 羅蘭 貝格通過8個步驟的實施來為客戶制定其電子商務(wù)戰(zhàn)略 2 對電子采購周期根據(jù)初步確定的采購模式和供應(yīng)商建模界面建模 購買者 供應(yīng)商 生產(chǎn) 內(nèi)部物流等 內(nèi)部流程的更新設(shè)計 重組效益 成本關(guān)系估計 5 合同結(jié)構(gòu)與合作關(guān)系 管理 在建立電子采購的過程中進行人員培訓設(shè)立和控制進度內(nèi)部資源通過預算和控制支持 項目支持 8 重新設(shè)立采購業(yè)務(wù)流程效益 成本分析 IT合作者和選擇供應(yīng)商的記分卡可能的合同需求目錄 電子采購流程和結(jié)構(gòu)模型 7 5 機構(gòu) 記分卡的建立以評估和選擇IT 執(zhí)行合作者建立選擇供應(yīng)商的機構(gòu) 記分卡定義可能 合適的合同需求 5 授權(quán) 準則和控制 測組織結(jié)構(gòu)和職責控制機構(gòu) 6 按重設(shè)計的采購流程建立組織采購結(jié)構(gòu)和職責為電子采購定義全公司的準則和規(guī)則 進入權(quán)限 采購限額等 為采購管理設(shè)計控制方法 實施 9 步驟 方法 結(jié)果 法蘭克福 Frankfurt 機場在引入電子采購后業(yè)務(wù)成本每年大約下降了3百萬德國馬克 狀況 結(jié)果 每年大約36 000張定單訂貨量大約為2 940萬德國馬克40 的定單由1 300供應(yīng)商供貨目標采購流程分散 50 的定單由內(nèi)部系統(tǒng)處理單張定單起價為50德國馬克潛在成本節(jié)約大約3mio德國馬克在1998年第一階段后 生產(chǎn)急劇上升 羅蘭 貝格的方案 利用內(nèi)部網(wǎng)設(shè)立采購目錄 與SAPR 3整合 采用WindowsNT Server和Oracle數(shù)據(jù)庫系統(tǒng) 采購部門控制和設(shè)立采購限制 定單統(tǒng)一處理睡傳送 用戶一直能了解定購現(xiàn)狀 電子采購最佳實例 E 下一步的計劃 羅蘭 貝格將通過與萬科的進一步溝通后 確定合作的課題 并提交詳細的項目建議書 項目模塊安排 項目組織 時間進度和項目預算 建立各級聯(lián)合項目組織客戶始終參與項目進程 共同參與方案的設(shè)計設(shè)計嚴格的項目進度科學的預算 項目組織 項目進程 羅蘭 貝格建議項目分成三個層次來運作 指導委員會 萬科 羅蘭 貝格 項目管理 萬科 羅蘭 貝格 馮凱樂博士許健先生