采購計劃與預(yù)算管理.docVIP

第二章 采購計劃與預(yù)算管理第一節(jié) 采購計劃概述一、 采購計劃的概念1、概念計劃是管理的首要職能，任何組織都不能沒有計劃。所為計劃，就是根據(jù)組織內(nèi)外部的實際情況，權(quán)衡可觀需要和主管可能，通過科學(xué)預(yù)測，提出在未來一定時期內(nèi)組織所要達成的目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的方法。換句話說是指管理人員對未來應(yīng)采取的行動所做的謀劃和安排。采購計劃是企業(yè)管理人員在了解市場供求情況、認識企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程及掌握物品消耗規(guī)律的基礎(chǔ)上，對計劃期內(nèi)的物品采購活動所做的預(yù)見性安排和部署。廣義：指為保證供應(yīng)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的物料需要量而編制的各種采購計劃的總稱。狹義：指年度采購計劃，即對企業(yè)計劃年度內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動所需采購的各種物料的數(shù)量和時間等所做的安排和部署。其中，何時、何處取得合適數(shù)量的原材料是采購計劃的重點所在。采購計劃就是購入原材料的預(yù)見性的安排和部署，因此對于整個采購運作的成敗有非常重要的作用。2、分類（1）、按計劃期的長短分類年度物品采購計劃、季度物品采購計劃和月份物品采購計劃等。（2）、按物品的自然屬性分類金屬材料采購計劃、機電產(chǎn)品采購計劃、非金屬材料采購計劃。（3）、按物品的使用方向分類采購計劃物品的使用方向克分為生產(chǎn)產(chǎn)品用物料需求計劃、維修用物品采購計劃、基本建設(shè)用物品采購計劃、技術(shù)才造措施用物品采購計劃和科研用物品采購計劃等。（4）、按采購計劃程序分類采購認證計劃和采購訂單計劃。（5）、按采購層次分類戰(zhàn)略采購計劃、業(yè)務(wù)采購計劃和部門采購計劃。采購計劃：分物料采購計劃，資金需求計劃，采購工作計劃三大部分（當(dāng)然還有供應(yīng)商開發(fā)計劃，品質(zhì)改善計劃等等，但這都含在采購工作計劃里） 第一，物料采購計劃：物料采購計劃是采購人員依據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營狀況及生管部下達的物料需求計劃擬定的。一度有季度，月度的采購計劃。第二，資金需求計劃：這是采購根據(jù)與供應(yīng)商談的付款期，統(tǒng)計到期應(yīng)付的款項和采購人員預(yù)計臨時需要的資金計劃（如，緊急物料、設(shè)備）相對不是很準(zhǔn)確。那就采用周計劃來進行調(diào)控，使物料采購更為合理。第三，采購工作計劃：采購工作計分年度計劃，即采購人員將在整年的一個工作方向的定位及要達成的成績的展望，然后下來有月度計劃，周計劃（有的公司有季計劃，月計劃，周計劃，日計劃）。在這些采購具體的工作計劃中，要體現(xiàn)出采購人員在工作中做了哪些事兒（比如，供應(yīng)商開發(fā)，不良物料處理，訂單下達，付款申請，內(nèi)部培訓(xùn)等等）二、編寫采購計劃的目的和作用（一）、目的企業(yè)的采購計劃要發(fā)揮作用，以達到如下的目的： 1）預(yù)計采購物料所需的時間和數(shù)量，防止供應(yīng)中斷，影響產(chǎn)銷活動。 2）避免物料儲存過多，積壓資金以及占用存儲空間 3）配合企業(yè)生產(chǎn)計劃與資金調(diào)度 4）使采購部門事先準(zhǔn)備，選擇有利時機購入物料。 5）確定物料耗用標(biāo)準(zhǔn)，以便管制物料采購數(shù)量與成本。 采購計劃作為采購管理的第一步，起到知道采購部門的實際工作、保證產(chǎn)銷活動的正常進行和提高企業(yè)經(jīng)濟效益的作用。（二）、作用俗話說得好“好的計劃是成功的一半”，制定一個合理的采購計劃、對整個采購運作的成敗有非常重要的作用。，具體表現(xiàn)在：1、能有效的規(guī)避風(fēng)險，減少損失。采購計劃是面向未來的，企業(yè)在編制采購計劃時，已經(jīng)對未來因素進行了深入的分析和預(yù)測，能夠做到有備無患，即保證企業(yè)正常經(jīng)營需要的物料，又降低了庫存水平，減少了風(fēng)險。2、為企業(yè)組織采購提供依據(jù)。 采購計劃具體安排了采購物料的活動，企業(yè)管理者按照這個安排組織采購就有了依據(jù)。3、有利于資源的合理配置，以取得最佳的經(jīng)濟效益。 采購計劃選擇經(jīng)營決策的具體化和數(shù)量化保證資源分配的高效率，對未來物料供應(yīng)進行科學(xué)籌劃，有利于合理利用資金，能最大限度地發(fā)揮各種資源的作用，從而獲得最佳效益。三、編寫采購計劃的基礎(chǔ)資料由于影響采購計劃的因素很多，所以采購部門在擬定好采購計劃以后，還必須與生產(chǎn)部門經(jīng)常保持聯(lián)系，并根據(jù)實際情況的變化作出必要的調(diào)整與修訂，以保證維持企業(yè)正常的產(chǎn)銷活動，協(xié)助財物部門妥善規(guī)劃資金收支。通常在編制采購計劃之前應(yīng)掌握企業(yè)的年度銷售計劃、年度生產(chǎn)計劃、物料清單、庫存記錄卡、物料標(biāo)準(zhǔn)成本的設(shè)定及生產(chǎn)效率等。1、銷售計劃是各項計劃的基礎(chǔ)，年度小手計劃是在參考過去年度自己本身和競爭對手的銷售實績，列出的銷售量及平均單價的計劃；即表明各種產(chǎn)品在不同時間的預(yù)期銷售數(shù)量和單價。銷售計劃的擬訂受到外部不可控因素和內(nèi)部可控因素的影響。具體而言，外部庫可控因素包括國內(nèi)外的政治、經(jīng)濟、文化以及社會環(huán)境、人口增長、科技發(fā)展等因素的影響；那不可控因素包括企業(yè)的技術(shù)水平、廠房設(shè)備、原材料供應(yīng)情況、人力資源和財務(wù)狀況等。一個好的銷售計劃一定符合組織自身的特點、適用于本組織發(fā)展現(xiàn)狀的計劃。要想制定準(zhǔn)確的采購計劃，必須依賴于對銷售因素的準(zhǔn)確預(yù)測以及銷售計劃的準(zhǔn)確制定。2、生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃（Master Production Schedule，簡稱MPS）是確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)生產(chǎn)數(shù)量的計劃。這里的最終產(chǎn)品是指對于企業(yè)來說最終完成、要出廠的完成品，它要具體到產(chǎn)品的品種、型號。這里的具體時間段，通常是以周為單位，在有些情況下，也可以是日、旬、月。在五個計劃層次中，經(jīng)營規(guī)劃和銷售與運作規(guī)劃具有宏觀性質(zhì)，主生產(chǎn)計劃是宏觀向微觀的過渡計劃，物料需求計劃是主生產(chǎn)計劃的具體化，能力需求計劃把物料需求轉(zhuǎn)化為能力需求，而車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃則是物料需求計劃和能力需求計劃的執(zhí)行階段。主生產(chǎn)計劃是MRP的一個重要計劃層次，主生產(chǎn)計劃是關(guān)于“將要生產(chǎn)什么”的一種描述，它根據(jù)客戶合同和預(yù)測，把銷售于運作規(guī)劃中的產(chǎn)品系列具體化，確定出場產(chǎn)品，使之稱為展開MRP與CRP運算的主要依據(jù)。它起著承上啟下，從宏觀計劃向韋瓘計劃過渡的作用。主生產(chǎn)計劃在3個模塊中起“龍頭”模塊作用，它決定了后續(xù)的所有的計劃及制造行為。為什么要先有主生產(chǎn)計劃，再根據(jù)主生產(chǎn)計劃制定物料需求計劃？直接根據(jù)銷售、預(yù)測和客戶訂單來制定物料需求計劃不行嗎？應(yīng)該看到，MRP的計劃方式就是追蹤需求，如果直接根據(jù)預(yù)測和客戶訂單的需求來運行MRP，則得到的計劃將在數(shù)量和時間上與預(yù)測和客戶訂單需求相互匹配。但，預(yù)測和客戶訂單是不穩(wěn)定，不均衡的，直接用來安排生產(chǎn)將會出現(xiàn)加班加點也不能完成任務(wù)或設(shè)備閑置導(dǎo)致很多人沒有活干的現(xiàn)象，這恰恰是目前加工型企業(yè)的普遍現(xiàn)象，將給企業(yè)帶來批語應(yīng)付的被動局面，而且企業(yè)的生產(chǎn)能力和其他資源是有限的，這樣安排也不總能做到的。通常主生產(chǎn)計劃是根據(jù)客戶合同（訂單）和市場預(yù)測，把經(jīng)營計劃或生產(chǎn)大綱中的產(chǎn)品系列具體化，使之成為展開物料需求計劃的主要依據(jù)，起到了從綜合計劃向具體計劃過渡的承上啟下作用。MPS最終將可作為生產(chǎn)部門執(zhí)行的目標(biāo)，并成為考核工廠服務(wù)水準(zhǔn)的依據(jù)。在MRP系統(tǒng)中，主生產(chǎn)計劃是作為驅(qū)動的一整套計劃數(shù)據(jù)，反映企業(yè)打算生產(chǎn)什么，什么時候生產(chǎn)以及生產(chǎn)多少。主生產(chǎn)計劃必須考慮客戶訂單和預(yù)測、未完成訂單、可用物料的數(shù)量、現(xiàn)有能力、管理方針和目標(biāo)等等。生產(chǎn)計劃預(yù)計銷售數(shù)量預(yù)期的期末存貨期初存貨一般而言，生產(chǎn)部門是采購物料的使用者，他們在使用過程中的實踐和技術(shù)經(jīng)驗可以為采購部門提供關(guān)于物料質(zhì)量和生產(chǎn)進度方面的信息，采購部門通過對這些信息的處理，可以獲得一個有用的、規(guī)劃采購業(yè)務(wù)的工具。有了年度生產(chǎn)計劃，就可以在正常的提前期內(nèi)進行采購并獲得有利的最終價格。同時生產(chǎn)計劃是依據(jù)銷售計劃來制定的，而原材料的采購數(shù)量又是依據(jù)生產(chǎn)計劃來定的。他們之間是一個信息互動、護衛(wèi)協(xié)作的關(guān)系。因此，要想制定準(zhǔn)確的采購計劃必須有一份準(zhǔn)確的生產(chǎn)計劃。P35表格3、物料需用清單生產(chǎn)計劃只列出產(chǎn)成品數(shù)量，而無法知道某一產(chǎn)品所用的物料數(shù)量以及數(shù)量多少，因此確定采購數(shù)量還要借助于物料清單。物料清單是由產(chǎn)品設(shè)計部門或研發(fā)部門制定的，根據(jù)物料清單可以精確地計算出每一種產(chǎn)品的無聊需求數(shù)量。但在實際生產(chǎn)過程中，產(chǎn)品的規(guī)格、幸好等變更非常頻繁，物料清單很難隨之及時調(diào)整，使得以此計算出來的所需物料與實際使用的物料在數(shù)量或規(guī)格方面不相符合，造成采購數(shù)量過?；虿蛔?，曲了規(guī)格無法及時獲得，因此，要想制定準(zhǔn)確的采購計劃，必須依賴于最新、最準(zhǔn)確的物料清單。所謂物料清單就是用電子計算機讀出企業(yè)所制造的產(chǎn)品構(gòu)成和所有要涉及的物料，并用圖示表達的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化成某種數(shù)據(jù)格式，這種以數(shù)據(jù)格式來描述產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的文件稱為物料清單(Bill Of Material，BOM)。物料清單是定義產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的技術(shù)文件，因此，它又稱為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹。在某些工業(yè)領(lǐng)域，可能稱為“配方”、“要素表”或其它名稱。要注意的是:（1）物料清單表明了產(chǎn)品部件組件原材料之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系,以及每個組裝所包含的下屬部件的數(shù)量或提前期。（2）物料一詞有著廣泛的含義，它是所有產(chǎn)品、半成品、在制品、原材料、毛坯、配套件、協(xié)作件和易耗品等與生產(chǎn)有關(guān)的物料的統(tǒng)稱。 物料清單，是在描述某一成品，由哪些原物料或半成品所組成的，且說明其彼此間的組合過程。如上圖，成品A，是由二個原料B，及1個半成品C所組成，而半成品C則是由二個原料D及三個原料E所組成。 依其組成關(guān)系，A為B、C的母件，B、C為A的子件；C為D、E的母件，D、E為C的子件。如果A之上再無母件，A可稱為成品，C為自制或委外的半成品，B、D、E則為采購件，采購件不可能是母件。 A對B、C，或者C對D、E的上下關(guān)系，稱為單階。如果對整個結(jié)構(gòu)而言，上中下各階，稱為多階或全階。4、設(shè)備維修計劃和技術(shù)改造計劃設(shè)備維修計劃是規(guī)定企業(yè)在計劃期內(nèi)需要進行修理設(shè)備的數(shù)量和修理的時間和進度等。技術(shù)才造計劃是規(guī)定企業(yè)在計劃期內(nèi)要進行的各項技改項目的進度、預(yù)期的經(jīng)濟效果、以及實現(xiàn)技改所需要的人力、物資費用和負責(zé)執(zhí)行的單位。這兩個計劃提出的物料需求品種、規(guī)格、數(shù)量和需要時間，是編制無聊采購計劃的依據(jù)，采購計劃要為這兩個計劃的實現(xiàn)提供保證。5、基本建設(shè)計劃和科研計劃基本建設(shè)計劃規(guī)定企業(yè)再計劃期內(nèi)的建設(shè)項目、投資額、實物工程量、開軍工日期、建設(shè)進度以及采用的有關(guān)經(jīng)濟技術(shù)定額，這些都是編制采購計劃的依據(jù)。科研計劃規(guī)定企業(yè)在計劃期內(nèi)進行的科研項目?？蒲许椖刻岢龅墓w中無聊需求是編制無聊采購計劃的依據(jù)。具有新、少、急、難的特點。6、存量管制卡若產(chǎn)品有存貨，則生產(chǎn)數(shù)量不一定要等于銷售數(shù)量。物料需求計劃的輸入信息有：主生產(chǎn)計劃、物料清單和庫存信息。（1）、主生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù)結(jié)果主生產(chǎn)計劃說明一個企業(yè)在一個時期內(nèi)（計劃展望期）計劃生產(chǎn)的產(chǎn)品名稱、數(shù)量和日期。作為MRP的輸入數(shù)據(jù)項，主要解決“生產(chǎn)（含采購或制造）什么”以及“生產(chǎn)（含采購或制造）多少”的問題。主生產(chǎn)計劃是MRP最重要和最基本的數(shù)據(jù)，開始編制物料需求計劃時，必須首先得到一個有效的主生產(chǎn)計劃。（2）、物料清單物料清單是為裝配成生產(chǎn)一種產(chǎn)品所需的零部件、配料或原材料的清單，物料清單說明產(chǎn)品或獨立需求零部件是由身么組成的，各需要多少。物料清單作為MRP的輸入數(shù)據(jù)，主要解決“生產(chǎn)過程中要用到的什么”的問題，MRP從物料清單中得到有關(guān)主生產(chǎn)計劃項目的零部件和原材料的數(shù)據(jù)。（3）、庫存信息庫存信息作為MRP的輸入數(shù)據(jù)，主要解決“已經(jīng)有了什么”的問題，MRP從庫存信息中得到物料清單中立出的每個項目的物料可用數(shù)據(jù)和編制訂單數(shù)據(jù)。1、 MRP的輸出數(shù)據(jù)包括對箇中物料的具體需求，包括需求時間和需求量。訂單或生產(chǎn)提料單的發(fā)出時間。主要體現(xiàn)在一下兩方面。（1）、采購訂單 包括：采購什么、采購多少、何時開始采購、何時完成采購（2）、制造訂單 包括：制造什么、制造多少、何時開始制造、何時完成制造因此必須建立物料的存量管制卡（庫存卡片），以表明目前庫存的狀況。 第二節(jié) 采購計劃的主要環(huán)節(jié)一、 認證的環(huán)節(jié)采購計劃程序是整個采購運作的第一步，應(yīng)根據(jù)市場需求、企業(yè)生產(chǎn)能力和所需的采購量來確定。完整的采購計劃包括采購認證計劃和采購訂單計劃兩部分。這兩部分必須綜合平衡，才能保證物料的采購成功。采購認證是企業(yè)采購人員對采購環(huán)境進行考察并建立采購環(huán)境的過程。（一）、準(zhǔn)備認證計劃1、熟悉認證的物資項目采購人員在擬定采購計劃，與供應(yīng)商接觸之前，要熟悉認證的物料項目。 機械 電子 軍用品涉及的專業(yè)知識范圍 工業(yè)用品 熟悉物料項目包括 認證的經(jīng)驗需求 軟件目前的供應(yīng)狀況 設(shè)備采購人員在搞清采購項目屬于那個專業(yè)范圍之后，就應(yīng)盡快熟悉該領(lǐng)域?qū)I(yè)知識，這樣才能做到在進行認證工作時得心應(yīng)手。2、熟悉采購批量需求 要想制訂較為準(zhǔn)確的認證計劃，要做到兩點：必須熟知物料需求計劃。物料需求計劃確定了采購的規(guī)模、范圍和時間。熟悉采購環(huán)境。目前物料采購環(huán)境有兩種：一是在目前采購環(huán)境中可以找到的貨源供應(yīng)，另一種是新貨源，這種新貨源是原來的采購環(huán)境無法提供的，需要尋找新的供應(yīng)商，或者與供應(yīng)者一起研究新貨源提供或生產(chǎn)的可行性。3、 掌握余量需求隨著市場需求的增加，舊的采購環(huán)境容量不足以支持貨源需求；或者隨著采購環(huán)境呈下降趨勢，該貨源的采購環(huán)境容量在縮小，滿足不了需求。以上兩種情況產(chǎn)生余量需求從而要求對采購環(huán)境要求進行擴容。采購人員就要在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上選擇新的采購環(huán)境。采購環(huán)境容量的信息可以由認證人員和訂單人員提供。3、 準(zhǔn)備認證環(huán)境資料采購環(huán)境的內(nèi)容包括：認證環(huán)境和訂單環(huán)境兩個部分。認證過程是供應(yīng)商樣件及小批量試制過程，需要有強大的技術(shù)力量支持，有時需要與供應(yīng)商一起開發(fā)；訂單過程是供應(yīng)商的規(guī)?；a(chǎn)過程，突出表現(xiàn)是自動化機器流水作業(yè)及穩(wěn)定的生產(chǎn)，技術(shù)工藝已經(jīng)固化在生產(chǎn)流程中，所以它的技術(shù)支持難度較前者為小。4、 制訂認證計劃說明書制訂認證計劃說明書就是準(zhǔn)備好認證計劃所需要的資料，主要內(nèi)容包括：認證計劃說明書（物料名稱、需求數(shù)量、認證周期等），并附有需求計劃、余量需求計劃、認證環(huán)境資料等。（二）、評估認證需求1、 分析需求進行物料開發(fā)批量需求的分析，不僅要分析數(shù)量上的需求，而且要掌握物料的技術(shù)特征等信息。物料批量需求是各種各樣的，計劃人員應(yīng)對開發(fā)物料需求做詳細分析，必要時與開發(fā)人員、認證人員一起研究開發(fā)物料的技術(shù)特征，按照已有的采購環(huán)境及認證計劃經(jīng)驗進行分類。2、 分析余量需求余量認證的產(chǎn)生來源：一是市場銷售量的擴大，另一是采購環(huán)境訂單容量的萎縮；這兩種情況都導(dǎo)致了目前采購環(huán)境的訂單容量難以滿足用戶的需求，因此需要增加采購環(huán)境容量。對于因市場需求的原因造成的，可以通過市場需求計劃得以了解各種貨源的需求量及時間；對于因供應(yīng)商萎縮原因造成的，可以通過分析現(xiàn)實采購環(huán)境的總體訂單容量與原定容量之間差別得到。兩種情況的余量相加即可得到總需求余量。3、 確定認證需求根據(jù)開發(fā)需求及余量需求的分析結(jié)果，確定認證需求。認證需求是指通過認證手段，獲得具有一定訂單容量的采購環(huán)境。（三）、計算訂單容量1、分析貨源供應(yīng)資料企業(yè)需要采購的物料是多種多樣的，如機械、電子、軟件、設(shè)備、生活日用品等物料項目，加工過程各種各樣，非常復(fù)雜。作為采購主體的企業(yè)，需要認證的物料項目可能是上千種物料中的幾種，熟練分析集中無聊的人證資料是可能的，但對于規(guī)模就較大的企業(yè)，分析上千種、甚至上萬種物料的難度要大的多。企業(yè)的物料采購計劃人員要盡可能熟悉物料采購項目的認證資料。2、 計算總體訂單容量在采購環(huán)境中，供應(yīng)商的訂單容量與認證容量是兩個概念。有時可以相互借用，但不是等量的。一般在認證供應(yīng)商時，要求公一個能上只作認證項目。在供應(yīng)商認證合同中，應(yīng)說明認證容量與訂單容量的比例，防止公一個能上只作批量訂單，不愿意做樣品認證。把采購環(huán)境中所有供應(yīng)商的認證容量匯總，即可得到采購環(huán)境中所有供應(yīng)商的總體認證容量。3、 計算承接訂單量即供應(yīng)商正在履行認證的合同量。商品供應(yīng)商在指定時間內(nèi)的已經(jīng)簽下的訂單量，稱之為承接訂單量。有時供應(yīng)商各種物料容量之間進行借用，并且在存在多個供應(yīng)商的情況下，其計算比較復(fù)雜。承接認證量等于當(dāng)前供應(yīng)商正在履行的認證合同量，承接認證量的計算也是一個復(fù)雜的過程。各中物品項目認證周期不同，一般時計算要求的某一時間段的承接認證量。最恰當(dāng)，最及時的處理方法時借助于電子信息系統(tǒng)，模擬顯示供應(yīng)商以承接認證量，以便進行認證計劃決策時使用。4、 確定剩余訂單容量 將某一物料所有供應(yīng)商群體的剩余認證容量進行匯總得到該物料的剩余認證容量。公式：物料的剩余認證容量物料供應(yīng)商群體總認證量承接認證量例：某電視機廠去年生產(chǎn)的某型號電視機銷量達到10萬臺，根據(jù)市場反映狀況，預(yù)計今年的銷量會比去年增長30（為生產(chǎn)10萬臺電視，公司需采購某種零件40萬件），公司供應(yīng)此種零件的供應(yīng)商主要有兩家，A的年產(chǎn)能力是50萬件，已有25萬件的訂單，B的年產(chǎn)能力是40萬件，已有20萬件的訂單，求出認證過程。解：第一步：分析認證需求今年銷售預(yù)測：10（130）13萬件該種零件的需求量：13452萬件第二步：計算認證容量A與B的供應(yīng)量是：（5025）（4020）45萬件52457萬件公司再采購7萬件才能滿足需求。（四）、制訂認證計劃1、 對比需求與容量認證需求與供應(yīng)商對應(yīng)認證容量之間一般都會存在差異，如果需求小于容量，則無需進行綜合平衡，直接按照認證需求制訂認證計劃；如果供應(yīng)商容量小于認證需求量，則需進行認證綜合平衡，對于剩余認證需求需要制訂采購環(huán)境之外的認證計劃。2、 綜合平衡從全局出發(fā)，綜合考慮市場、消費者需求、認證容量、商品生命周期等要素，判斷認證需求的可行性，通過調(diào)節(jié)認證計劃來盡可能地滿足認證需求，并計算認證容量不能滿足的剩余認證需求。3、 確定余量認證計劃對于采購環(huán)境不能滿足的剩余認證需求，應(yīng)提交采購認證人員分析并提出對策，與之一起確認采購環(huán)境之外的供應(yīng)商認證計劃。4、 制訂認證計劃認證物料數(shù)量及開始認證時間的確定方法如下：認證物料數(shù)量 = 開發(fā)樣件需求數(shù)量 + 檢驗測試需求數(shù)量 + 樣品數(shù)量 + 機動數(shù)量開始認證時間 = 要求認證結(jié)束時間 - 認證周期 - 緩沖時間二、訂單的環(huán)節(jié)（一）、準(zhǔn)備物料采購訂單計劃1、 預(yù)測企業(yè)的市場需求市場需求是采購的牽引項，要想制訂較為準(zhǔn)確的訂單計劃，首先必須熟知市場需求計劃，或銷售計劃。市場需求的進一步分解便得采購需求計劃。企業(yè)的年度銷售計劃在上一年末制訂，并報送至各個相關(guān)部門，下發(fā)至銷售部門、計劃部門、采購部門，以便指導(dǎo)全年的供應(yīng)鏈運作；根據(jù)年度計劃制訂季度、月度的市場銷售需求計劃。2、確定企業(yè)的生產(chǎn)需求企業(yè)的生產(chǎn)需求對采購來說可以稱之為生產(chǎn)物料需求。生擦和女無聊需求的時間是根據(jù)生產(chǎn)計劃確定的，通產(chǎn)生產(chǎn)物料需求計劃是訂單計劃的主要來源。為了有利于理解生擦和女物料需求，采購計劃人員需要熟知生產(chǎn)計劃以及工藝常識。在MRP系統(tǒng)之中，物料需求計劃是主生產(chǎn)計劃的細化，它主要來源于主生產(chǎn)計劃、物料清單和庫存文件；編制物料需求計劃的主要步驟包括：去誒你跟毛需求，確定凈需求，對訂單下達日期及訂單數(shù)量進行計劃。3、 準(zhǔn)備訂單環(huán)境資料在訂單商品的認證計劃執(zhí)行完畢之后，便形成該項商品的采購環(huán)境（也可稱之為訂單環(huán)境），訂單環(huán)境資料包括：訂單商品的供應(yīng)商信息；訂單比例信息；最小包裝信息；訂單周期，訂單環(huán)境一般使用信息系統(tǒng)管理起來，訂單人員根據(jù)市場需求的商品清單，從信息系統(tǒng)中查詢了解該商品的采購環(huán)境參數(shù)及描述。4、 制訂訂單計劃說明書制訂訂單計劃說明就是準(zhǔn)備好訂單計劃所需要的資料，主要內(nèi)容包括：訂單計劃說明書（商品名稱、需求數(shù)量、到貨日期等）；附有：市場需求計劃、采購需求計劃、訂單環(huán)境資料等。（二）、評估物料采購訂單需求1、 分析市場需求訂單計劃不僅僅來源于采購計劃，因為訂單計劃除了考慮銷售需求之外，還要兼顧市場戰(zhàn)略、潛在的需求等，要對市場需求有一個全面的了解，遠期發(fā)展與近期切實需求相結(jié)合。2、分析企業(yè)生產(chǎn)需求分析生產(chǎn)需求，首先就需要研究生產(chǎn)需求的產(chǎn)生過程，其次再分析生產(chǎn)需求量和要貨時間。因為每周都有不同的毛需求量和到貨量，這樣就 產(chǎn)生了不同的生產(chǎn)需求，所以對企業(yè)不同時期產(chǎn)生的不同生產(chǎn)需求進行分析是很有必要的。3、 確定訂單需求根據(jù)市場需求、銷售生產(chǎn)需求的分析結(jié)果，確定訂單需求。訂單需求的內(nèi)容是：通過訂單操作手段，在未來指定的時間里，將指定數(shù)量的合格商品采購入庫。（三）、計算訂單容量1、分析物品（項目）供應(yīng)資料認證人員傾注大量時間和精力二得到的物品供應(yīng)資料應(yīng)牢記在計劃人員的頭腦中，以便下達訂單計劃時參照。2、 計算總體訂單容量在采購環(huán)境中，供應(yīng)商的總體訂單容量是要關(guān)注的，訂單容量的含義包括兩個方面：一個是可供給的數(shù)量，另一是可供給的到貨時間。例如：甲供應(yīng)商在1月15日之前可供應(yīng)4萬各開關(guān)（A型1萬個，B型2萬個，C型1萬個），乙供應(yīng)商在1月15日之前可供應(yīng)5萬個開關(guān)（A型1.5萬個，B型1.5萬個，C型2萬個）,那么在1月15日之前ABC三種開關(guān)的總體訂單容量為9萬個，其中A型2.5萬個，B型3.5萬個，C型3萬個.3、 計算承接訂單量商品供應(yīng)商在指定時間內(nèi)的已經(jīng)簽下的訂單量，稱之為承接訂單量。有時供應(yīng)商各種物料容量之間進行借用，并且在存在多個供應(yīng)商的情況下，其計算比較復(fù)雜。仍以上一個例子來說明，若甲供應(yīng)商在1月15日之前承接A型8000個，B型1.5萬個，C型9000個），乙供應(yīng)商在1月15日之前承接A型1.3萬個，B型1.2萬個，C型2萬個）,那么在1月15日之前ABC三種開關(guān)的總體承接訂單量為7.7萬個，其中A型2.1萬個，B型2.7萬個，C型2.9萬個.4、 確定剩余訂單容量某商品所有供應(yīng)商群體的剩余訂單容量的總和，稱之為該物料的訂單容量。物料剩余訂單容量 = 物料供應(yīng)商群體總體訂單容量 - 已承接訂單量。如上例：開關(guān)生育訂單容量97.7=1.3萬個。（四）、制訂訂單計劃1、 對比需求與容量需求小于容量情況下，依據(jù)需求制訂訂單計劃；供應(yīng)商容量小于需求量情況下，要求物料平衡環(huán)節(jié)，對于剩余物料需求需要制訂認證計劃。2、 綜合平衡綜合考慮市場、銷售、訂單容量等要素，分析物料訂單需求的可行性，必要時調(diào)整訂單計劃，計算容量不能滿足的剩余訂單需求。3、 確定余量認證計劃對于剩余需求，要提交認證計劃制訂者處理，并確認能否按照需求規(guī)定的時間及數(shù)量交貨，為了保證貨源及時供應(yīng)，此時可簡化認證程序，由具有豐富經(jīng)驗的認證計劃人員操作。4、制定訂單計劃定單計劃做好后就可以按照計劃進行采購了。采購定單計劃里，有兩個關(guān)鍵指標(biāo)：下單數(shù)量和下單時間。下單數(shù)量生產(chǎn)需求量計劃入庫量現(xiàn)有庫存量安全庫存量下單時間要求到貨時間認證周期訂單周期緩沖時間制定定單計劃是開展該夠工作的基礎(chǔ)，是采購工作得以及時、有序進行的有利保證，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分重視。第二節(jié) 采購需求分析一、需求分析概述1、傳統(tǒng)企業(yè)采購存在的問題物料采購與物料管理為一體，目前決大多數(shù)企業(yè)行使采購管理的職能部門為供應(yīng)部（科），也有企業(yè)將銷售職能與采購職能并在一起，稱為供銷科。在這種模式下，其管理流程是： 需求部門提出采購要求-指定采購計劃/定單-詢價/處理報價-下發(fā)運通知-檢驗入庫-通知財務(wù)付款 上述是一個完整的采購業(yè)務(wù)流程，在實際操作中有些流程如詢價/報價在很多企業(yè)中不是每次都進行的，該流程主要缺點是：物料管理、采購管理、供應(yīng)商管理由一個職能部門來完成，缺乏必要的監(jiān)督和控制機制；同時在這種模式下，供應(yīng)部（科）擔(dān)負著維系生產(chǎn)用原材料供給的重任，為保證原材料的正常供應(yīng)，必然會加大采購量, 尤其是在原料漲價時，這樣容易帶來不必要的庫存積壓和增加大量的應(yīng)付帳款。 業(yè)務(wù)信息共享程度弱。由于大部分的采購操作和與供應(yīng)商的談判是通過電話來完成，沒有必要的文字記錄，采購信息和供應(yīng)商信息基本上由每個業(yè)務(wù)人員自己掌握，信息沒有共享。其帶來的影響是：業(yè)務(wù)的可追溯性弱，一旦出了問題，難以調(diào)查；同時采購任務(wù)的執(zhí)行優(yōu)劣在相當(dāng)程度上取決于人，人員的崗位變動對業(yè)務(wù)的影響大；采購控制通常是事后控制。其實不僅是采購環(huán)節(jié)，許多企業(yè)對大部分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)基本上都是事后控制，無法在事前進行監(jiān)控。雖然我們承認事后控制也能帶來一定的效果，但是事前控制畢竟能夠為企業(yè)減少許多不必要的損失，尤其是如果一個企業(yè)橫跨多個區(qū)域，其事前控制的意義將更為明顯。現(xiàn)在很多企業(yè)都不再使用這種方法，改用需求分析法。2、需求分析方法要進行采購，首先要分析弄清采購管理機構(gòu)所代理的全體需求者們究竟需要什么、需要多少、什么時候需要的問題，從而明確應(yīng)當(dāng)采購什么、采購多少、什么時候采購以及怎樣采購的問題，得到一份確實可靠、科學(xué)合理的采購任務(wù)清單。這個環(huán)節(jié)的工作，就叫做采購需求分析。需求分析是采購工作的第一步，是制定采購計劃的基礎(chǔ)和前提。在極簡單的情況下，需求分析是很簡單的。例如，在單次、單一品種需求的情況下，需要什么、需要多少、什么時候需要的問題非常明確，不需要進行復(fù)雜的需求分析也就清楚了。在較復(fù)雜的采購情況下，需求分析就變得十分的必要了。例如，一個汽車制造企業(yè)，有上萬個零部件，有很多的車間、很多的工序，每個車間、每個工序生產(chǎn)這些零部件，都需要不同品種、不同數(shù)量的原材料、工具、設(shè)備、用品，在各個不同時間需求各個不同的品種。這么多的零部件，什么時候需要什么材料、需要多少，哪些品種要單獨采購，哪些品種要聯(lián)合采購，哪些品種先采購、哪些品種后采購、采購多少，這些問題不進行認真的分析研究，就不可能進行科學(xué)的采購工作。提問：什么是科學(xué)的采購？就是在正確的時間，采購正確數(shù)量的正確的品種。為了達到這個目的，需要有合理的和科學(xué)的需求分析方法才行。進行采購需求分析有多種方法。如：統(tǒng)計分析法、推導(dǎo)分析法、ABC分析法等。二、統(tǒng)計分析法1、概念 統(tǒng)計分析法是指運用統(tǒng)計的方法對采購的原始資料進行分析，找出各種物料需求的規(guī)律。2、原始資料 各單位的采購申請單、銷售日報表、領(lǐng)料單和生產(chǎn)計劃任務(wù)單等。3、企業(yè)采購采取的模式對采購申請單位進行匯總統(tǒng)計 目前很多企業(yè)都采取這樣的模式：要求下屬各個單位每月提交一份采購申請表，提出每個單位下月的采購品種和數(shù)量，然后采購部門對這些表進行統(tǒng)計匯總，即將相同品種的需求數(shù)量相加，得出下月總的采購任務(wù)表，再根據(jù)此表制定下個月的采購計劃。這種模式簡單易行，但也存在一些問題：一是市場響應(yīng)不靈敏；二是庫存負擔(dān)重，風(fēng)險大。因為一個月采購一次，必然會使采購批量增大，物資供應(yīng)時間長，如果市場需求變化很快，有可能采購時時暢銷的物資，物資到達時就變成不暢銷的物資了。這樣即占用了大量物資資金，又增加了經(jīng)營成本，影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。對各個單位銷售日報表進行統(tǒng)計對于流通企業(yè)來說，每天的銷售就是用戶對企業(yè)物資的需求，需求速率的大小反映了企業(yè)物資消耗的快慢，因此由每天的銷售日報表就可以統(tǒng)計得到企業(yè)物資的消耗規(guī)律。消耗的物資需要補充，也就需要采購，因此物資消耗規(guī)律也就是物資采購需求的規(guī)律。三、推導(dǎo)分析法推導(dǎo)分析法是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)計劃來進行需求分析，求出各種物料的需求計劃的過程。它必須要進行嚴格的推到計算，不能憑空估計。步驟如下：1、 制定主產(chǎn)品生產(chǎn)計劃（MPS）包括數(shù)量和時間兩個要求，即生產(chǎn)多少和什么時候生產(chǎn)。2、 零部件的生產(chǎn)計劃零部件主要用來組裝產(chǎn)品。但企業(yè)生產(chǎn)和采購還有另外一個次要依據(jù)，就是社會維修企業(yè)對社會上處于使用狀態(tài)的主產(chǎn)品進行維修保養(yǎng)所需要的零部件的需求計劃。這些零部件的生產(chǎn)或采購也需要企業(yè)承擔(dān)。比如，電視機廠商不僅僅要生產(chǎn)整臺的電視機，還要生產(chǎn)維修電視機所需的常用維修零件。3、 確定主產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)文件。就是求出裝配主產(chǎn)品需要哪些零件、部件、原材料。各需要多少，哪些要自制，哪些要外購，自制或外購需要多長時間，即生產(chǎn)提前期或采購提前期。這樣逐層分解，一直到最低層的原材料層次。4、 確定庫存文件。所謂庫存文件，就是主產(chǎn)品以及主產(chǎn)品所屬所有零部件、原材料的現(xiàn)有庫存量清單文件，即主產(chǎn)品零部件庫存一覽表。5、求出物料需求計劃。 設(shè)Pi是第i個零部件下月需求量，P是主產(chǎn)品下月的計劃出產(chǎn)量，ni是一個主產(chǎn)品中包含第i個零部件的個數(shù)。Poi是第i個零部件下月的外訂貨數(shù)量(即社會維修訂貨數(shù)量)。則第i個品種下月需求量可以用下式確定：PiPni+Poi物料需求計劃案例：上圖中，A、B、C、D、E、F為產(chǎn)品名，括弧內(nèi)的數(shù)字表示一個上級產(chǎn)品中所包含的本產(chǎn)品的件數(shù)，而LT表示提前期，單位為天。雙線框表示外購件，單線框表示自制件。根據(jù)主產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件，可以得到主產(chǎn)品零部件數(shù)量一覽表。主產(chǎn)品A零部件一覽表零部件名數(shù)量自制外購提前期（天）B=2A+2C=1A+1D=B=2A+1E=2B=4A+2F=2.5D=5A(kg)+2主產(chǎn)品需求計劃和冬部件外訂計劃如下表所示。主產(chǎn)品出產(chǎn)計劃和零部件外訂一覽表時期（周）第1周第2周第3周第4周月合計A出產(chǎn)（件/周）2515201575C外訂（件/周）151530E外訂（件/周）202040采購零部件一覽表零部件名下月需要數(shù)量C75*1+30105E75*4+40340F5kg*75375kg 第四節(jié) 影響采購計劃的因素（略講）一、 年度銷售計劃根據(jù)銷售情況制定生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模。二、年度生產(chǎn)計劃采購計劃直接來源于生產(chǎn)計劃并服務(wù)于生產(chǎn)，生產(chǎn)計劃對采購計劃產(chǎn)生巨大影響，沒有準(zhǔn)確的生產(chǎn)計劃，就難有準(zhǔn)確的采購計劃，此外采購計劃制定還受到市場條件等因素制約。一旦發(fā)生突發(fā)性事件，整個月度計劃將大打折扣，物資供應(yīng)出現(xiàn)混亂，生產(chǎn)也有可能被迫停頓。這么多隱患的存在勢必將對整個生產(chǎn)周期造成不穩(wěn)定。MRP是根據(jù)主生產(chǎn)計劃表上何時需要物資來決定定貨和生產(chǎn)。只要把主生產(chǎn)計劃輸入至計算機中，物料清單和庫存量分別儲存在數(shù)據(jù)庫中，經(jīng)過計算機的超強計算，就可以輸出一份完整的物資需求計劃了。MRP能提供物資計劃及控制庫存，決定訂貨優(yōu)先度，可根據(jù)產(chǎn)品需求自動推導(dǎo)出構(gòu)成產(chǎn)品的原輔材料的需求量，由產(chǎn)品的交貨期展開成原輔料的需求日期，既為物資需求提供準(zhǔn)確時間和數(shù)據(jù)。因此，MRP是一種極好的計劃和進度安排的工具，它還可以根據(jù)不可預(yù)見的以外情況重新安排計劃和進度，而且當(dāng)物資發(fā)生短缺和過量時，MRP也可及時發(fā)現(xiàn)，以便采取措施阻止這種情況發(fā)生。應(yīng)該這樣說，MRP管理方法是一個不斷平衡供需矛盾的過程，對物資采購計劃達到自動化控制，對物資的供應(yīng)達到準(zhǔn)時化，保證了生產(chǎn)的有序性和連貫性。三、用料清單（BOM）四、存量管制卡（庫存）五、物料標(biāo)準(zhǔn)成本的設(shè)定六、勞動生產(chǎn)率（人員素質(zhì)）七、價格預(yù)期 第五節(jié) 采購預(yù)算一、 采購預(yù)算的概念采購預(yù)算是指采購部門在一定計劃期間(年度、季度或月度)編制的材料采購的用款計劃。采購預(yù)算應(yīng)以付款的金額來編制。二、采購預(yù)算的類別采購部門中主要有4個領(lǐng)域受到預(yù)算控制：原料/庫存；維護、修理和操作（MRO）供應(yīng)；資本以及運作費用。1、原料/庫存原材料預(yù)算的主要目的是：確定用于生產(chǎn)既定數(shù)量的成品或者提供既定水平的服務(wù)的原材料的數(shù)量和成本。原料預(yù)算的時間通常是一年或更短。預(yù)算的錢數(shù)是基于生產(chǎn)或銷售的預(yù)期水平以及來年原材料的估計價格來確定的。這就意味著實際有可能偏離預(yù)算，這使得在很多組織中詳細的年度原材料預(yù)算不是很切合實際。因此，很多組織采用靈活的預(yù)算來調(diào)整實際 的生產(chǎn)和實際的價格。準(zhǔn)備充分的原料預(yù)算用一種工具為組織提供： 使得采購部門能夠設(shè)立采購計劃以確保原料需要時能夠得到。 用以確定隨時備用的原材料和成品部件的最大價值和最小價值。 建立一個財產(chǎn)或財政部門確定與評估采購支出的財務(wù)需求的基礎(chǔ)。盡管原料瞀通?；诠烙嫷膬r格和計劃的時間進度，但原料預(yù)算做下面的工作： 為供應(yīng)商提供產(chǎn)量計劃住處和消耗速度計劃信息。 為生產(chǎn)和材料補充的速度制定恰當(dāng)?shù)挠媱潯?削減運輸成本。 提供工作量計劃的基礎(chǔ)。 幫助提前采購。另外，原料預(yù)算還可以提前通知供應(yīng)商一個估計的需求數(shù)量和進度，從而改進采購談判。2、MRO供應(yīng)MRO供應(yīng)包含在運作過程中，但它們并沒有成為生產(chǎn)運作中的一部分。MRO項目的例子有：辦公用品、潤滑油、機器修理和門衛(wèi)。MRO項目的數(shù)目可能很大，對每一項都做出預(yù)算并不可行。MRO預(yù)算通常由以往的比例來確定，然后根據(jù)庫存和一般價格水平的預(yù)算變化來調(diào)整。3、資本預(yù)算固定資產(chǎn)的采購?fù)ǔＪ侵С鲚^大的部分。好的采購活動和談判能為組織節(jié)省很多錢。通過研究可能的來源以及與關(guān)鍵供應(yīng)商建立密切的關(guān)系，可以建立既能對需求做出積極響應(yīng)又能剛好滿足所需花費的預(yù)算。固定資產(chǎn)采購的評估不僅要根據(jù)初始成本，還要根據(jù)包括維護、能源消耗以及備用部件成本等的生命周期總成本。由于這些支出的長期性質(zhì)，通常用凈現(xiàn)值算法進行預(yù)算和做出決策。4、采購運作預(yù)算采購職能的運作預(yù)算包括采購職能業(yè)務(wù)中發(fā)生的所有花費。通常，這項預(yù)算是根據(jù)預(yù)期的業(yè)務(wù)和行政的工作量來制定的。這些花費包括工資、空間成本、供熱費、電費、電話費、郵政費、辦公設(shè)施、辦公用品、技術(shù)花費、差旅與娛樂花費、教育花費以及商業(yè)出版物的費用。職能的運作預(yù)算應(yīng)該反映組織的目標(biāo)和目的。例如，如果組織的目的是減少間接費用，那么運作預(yù)算中的間接費預(yù)算就應(yīng)該反映這一點。高級采購研究中心（CAPS）提供的來自于各產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)費用比例，可能會成為有用的標(biāo)桿信息。沃爾瑪反貪：首次自曝采購員受賄日前，大型零售企業(yè)沃爾瑪?shù)那安少弳T工因收受供應(yīng)商賄賂被深圳檢察院逮捕。曾在沃爾瑪從事過多年采購工作的人士對每日經(jīng)濟新聞披露，沃爾瑪如此大規(guī)模地把內(nèi)部賄賂案公之于眾，實屬首次。也有沃爾瑪內(nèi)部員工曝出沃爾瑪對采購環(huán)節(jié)的良好控制得益于雇傭“特工”來監(jiān)視和調(diào)查自己的員工。沃爾瑪前采購員吃下12萬來自深圳福田警方的消息顯示，香蜜湖派出所經(jīng)過兩個月的調(diào)查取證，成功破獲一起商業(yè)賄賂案，涉案金額達12萬元。目前收受賄賂的廖某已經(jīng)被檢察院逮捕。據(jù)介紹，今年9月份，香蜜湖派出所接到沃爾瑪總部商業(yè)調(diào)查部負責(zé)人報案，稱公司接到山東一家雞蛋供應(yīng)商的舉報信，舉報沃爾瑪采購員廖某向該公司索要2萬元的“進場費”，否則不給予推薦進場。經(jīng)過警方調(diào)查發(fā)現(xiàn)，去年廖某確實向山東的雞蛋供應(yīng)商索要了2萬元“進場費”，讓對方把錢轉(zhuǎn)到遠方親戚的賬戶上。此外，沃爾瑪一員工還發(fā)現(xiàn)廖某在公園與一供貨商見面，并收取了一張銀行卡，卡上共有10萬元。10月15日，警方將廖某刑事拘留，10月23日，廖某因涉嫌商業(yè)賄賂被檢察院逮捕。沃爾瑪公關(guān)部有關(guān)人員昨日在接受每日經(jīng)濟新聞采訪時表示，誠信是沃爾瑪經(jīng)營的第一原則，沃爾瑪把對員工的監(jiān)督放在首位，也以不