XX有限公司薪酬體系.doc

XX有限公司薪酬體系（示例二）薪酬管理策略一、內容包括1.薪酬支付理念2.薪酬策略3.薪酬結構二、薪酬支付理念1.外部均衡：設計薪酬結構時充分考慮到市場薪酬水平，使公司薪酬水平與市場水平相比具有競爭力；2.內部平衡：根據(jù)每個崗位的職責來確定崗位在公司內部的相對重要性，進而確定相應薪酬水平；3.個人均衡：有效地吸引、留住、激勵企業(yè)發(fā)展所需要的員工，緊密的將員工個人業(yè)績、部門、團隊、公司業(yè)績與其薪酬聯(lián)系在一起，強化激勵效果，從而提升公司整體業(yè)績水平。三、市場水平定位1.根據(jù)市場薪資調查數(shù)據(jù)顯示，目前公司薪資水平較市場水平存在較大差距，同時考慮公司所處地理位置及公司薪資戰(zhàn)略，為使公司的人力資本開支能夠既能滿足進一步發(fā)展所需要的高水平員工及高績效表現(xiàn)的要求，又能夠使成本達到合理的水。顧問公司建議XX公司將工資水平定在市場的50%分位。2.公司根據(jù)實際情況通過微調來保證外部競爭性和內部公平性的平衡。目前公司處于較為成熟運營的公司，在實際操作中更應考慮內部公平性。四、薪酬結構1.基本工資：正式員工在正常工作的前提下，可以確定獲得的薪酬補償（一般分13個月發(fā)放）；2.績效獎金：根據(jù)員工考核期績效表現(xiàn)，可以獲得的現(xiàn)金獎勵；3.現(xiàn)金補貼：公司以現(xiàn)金形式為部分特別崗位提供的補貼（如線長）；4.全部薪資收入：月薪+績效獎金+現(xiàn)金補貼。為員工在一個考核期內要以獲得的全部現(xiàn)金收入；5.薪酬結構：基本工資、綜合補貼、績效獎金、法定福利項目。具體如下：薪酬結構法定福利項目基本工資綜合補貼績效獎金法定醫(yī)療保險法定養(yǎng)老保險法定工傷保險法定失業(yè)保險法定生育及子女醫(yī)療保險住房公積金職位評估與薪酬水平一、職位評估崗位等級是根據(jù)崗位說明書所明確的每個職位基本目的、應付職責、所需條件等內容，使用崗位評估方法評估出每個崗位在企業(yè)內部組織結構中的相對位置。二、評估因素職業(yè)技能、溝通技能、解決問題能力、創(chuàng)新能力、計劃組織能力、對企業(yè)的影響。三、職級調整崗位職責發(fā)生重大變化時應對崗位職級進行重新評定。職責發(fā)生改變或新產生的職位需有“職位說明書”，并經(jīng)確認后方能調整。四、職位評估程序1.職務等級體系的確定：XX與XX人力資源項目小組共同對基準崗位進行了評估。崗位評估的結果由公司總經(jīng)理進行確認。2.職務等級調整.在根據(jù)實際情況對崗位的職務等級進行調整時，建議公司成立專門機構對職務等級調整進行管理；.對于部門經(jīng)理（含）以上崗位，其職務等級由公司管理委員會進行評估后決定；部門經(jīng)理以下崗位的職務等級調整由專門機構負責處理；.職位重新評估時需要書面陳述申請評估理由，并事先征求部門主管同意。3.進行職務等級調整的條件：.所有新崗位都需要進行評估。.工作內容發(fā)生重大變化時，需要重新進行評估。五、薪酬水平的建議建議公司在現(xiàn)階段采取跟隨型的薪酬支付策略。即薪酬水平與行業(yè)平均水平保持一致；在公司內部，不同崗位的薪酬水平與崗位評估后的崗位職級圖保持對應。薪資結構設計一、設計薪酬結構的前期準備（1）公司薪資理念（2）內部等級或寬帶結構（3）每個崗位和等級的員工數(shù)（4）實際的薪資數(shù)據(jù)（5）預計薪資的增長率（6）相應的市場薪資數(shù)據(jù)二、薪資調整因素在對薪資水平進行調整時，應考慮以下因素對薪資水平的影響；（1）市場薪資水平的變化：比較目前薪資水平與目標市場薪資水平之間的差異；（2）薪資預計調幅：比較目標市場上預計調幅；（3）公司負擔能力。 三、薪資等級級差和帶寬1.各級別中位值設計：首先確定薪資最低和最高值，目前最低值取XX公司現(xiàn)崗位最低等級薪資中值，最高值取市場同級別薪資50分位線中值；計算出各級別中位值，并將各級別中位值均勻化處理，然后確定各級別中點值。2.設計薪資等級級差：根據(jù)市場情況與目前薪資結構的薪資等級數(shù)確定相鄰兩薪資等級這間適當?shù)拈g距。由于目前公司所處待業(yè)的市場狀況致使薪資曲線的斜率較陡，各級別間薪資差距較大，所以級差在設計上采取等比增長的辦法，加大各級別間薪資中位值級差。3.薪資等級帶寬：反映處于同一薪資等級的職員工因工作經(jīng)驗不同、績效不同而在薪資上所存在的差異。鑒于傳統(tǒng)制造業(yè)對員工技能的要求（級別越高對能力的要求越高），設計薪資幅度時綜合考慮帶寬序列的增長情況和公司薪資成本承受能力，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢，采用非同比設計，即采用薪資幅度隨級別的提高逐漸加寬。四、薪酬體系設計1.建立以崗位職級為基礎的工資體系，對內部崗位進行了職位評估和職級劃分，在職級體系中，公司的崗位職級范圍從1級到10級；2.建立以個人業(yè)績考核結果為基礎的業(yè)績獎金分配體系，以便為公司今后的業(yè)績管理提供思路；3.在不同的崗位等級的薪資支付等級中，設置最低、最高和中位值用以反映市場的薪酬水平；4.每年主管經(jīng)理根據(jù)年初所定立的績效考核指標對下屬進行考核以決定基本薪資的增長幅度及績效獎金實際發(fā)放水平。五、制作等級矩陣在薪資體系設計出來以后，我們可以將與該體系配套的崗位等級矩陣與薪資曲線放在一起進行橫向關聯(lián)，從而了解每一層級具體員工的代表數(shù)據(jù)情況，為后續(xù)的調整作準備。同時我們可以明確每一崗位在曲線圖中的位置，從而了解其在公司整體中的地位。六、薪資體系圖說明下圖為經(jīng)過設計作好的一張薪資體系圖，在得到的曲線圖中： 1.橫坐標代表薪資等級；縱坐標代表薪資金額。2.每一矩形代表一個薪資等級的數(shù)值，其覆蓋范圍即為該等級員工的薪資上下限。七、設計方案的調節(jié)1.為什么要進行方案調節(jié)：我們目前得到的都是根據(jù)數(shù)學模型推算出的理論薪資體系，沒有與公司的實際情況相聯(lián)系，不具有可操作性。2.調節(jié)時應當考慮的因素：*公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略決定的人力資源戰(zhàn)略*公司整體薪資的承受能力*公司對外競爭能力/內部平衡能力（視公司情況而定）3.調節(jié)對象*每等級中位數(shù)值：確?？杀粚嶋H操作；確保可被公司承受*帶寬：確保薪資整體趨勢符合公司戰(zhàn)略要求八、分析及具體調整1.調整中位值：.調整步驟：* 適當調整每等級中位值為最接近的整數(shù)，以適應實際日常發(fā)放的需要；* 根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略及內部文化調整個別層級數(shù)據(jù)，以保證公司整體薪資趨勢符合要求（建議仍以市場數(shù)據(jù)為基礎，不宜改變過大以保證市場化水平）；* 估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應適當下調部分層級中位數(shù)值。若差距過大，則應考慮調低公司薪資在市場上的定位。.調整原則* 不能過低* 許多崗位在一條近似值的線上* 有必要重新評估* 不能過高2.調整帶寬.調整步驟：* 根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略調整各等級帶寬，體現(xiàn)公司對于不同層級員工的不同要求和晉升戰(zhàn)略；* 綜合考慮帶寬序列的增長情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢；* 根據(jù)目前在職者的薪資水平調整帶寬，以使同等級內的薪資差距能夠符合現(xiàn)實變動需要；* 估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應適當減少帶寬以減低同等級內高薪水平。.調整原則* 根據(jù)公司組織結構的變化而變化；* 在薪資增長與績效關聯(lián)的情況下薪資范圍較寬；* 根據(jù)崗位的性質變化而變化（視公司特性及戰(zhàn)略要求）。九、方案確認的原則1.以市場化回歸后數(shù)據(jù)作為基礎，整個等級序列應符合市場薪資水平及變化趨勢。同時確保公司整體薪資狀況在市場上符合既定定位，保證公司薪資水平的對外競爭性；2.應與公司實際情況緊密相連，保證公司內部相對平衡，又對不同層次員工適當拉開薪資比重以促進員工優(yōu)秀表現(xiàn)；3.應估算公司的實際承受能力，基本能夠達到公司正常年度人力資本預計開支程度。薪資體系調整一、薪資確定考慮到本次咨詢項目是XX第一次實行根據(jù)科學的崗位評價方法確定崗位在公司內部的定位，并基于此對崗位進行合理的薪酬定價工作，項目小組希望能就新、舊體系轉變的問題提出一點建議，僅供XX人力資源部同事參考使用。1.確定的原則：.建議按照“同職務等級員工的薪資等級排序與其在該職務等級的排序保持一致，但員工在該職務等級內所處的百分位置并不直接對應薪資等級內百分位置”的原則確定初次轉換后各員工工資的大致水平。.根據(jù)員工所屬部門在發(fā)展戰(zhàn)略中的定位確定其部門大致薪資等級位置水平，再考慮部門內設每一員工在該部門中的崗位設置情況確一該員工在符合部門薪資等級水平情況下的個人薪資等級位置。另外，也可參考員工司齡等客觀因素對薪資等級位置進行適當調整。2.實際操作：.建議部門經(jīng)理級的薪資等級位置由人力資源部提出建議，報管理委員會審批通過執(zhí)行。.建議部門下設員工的薪資等級位置由人力資源部提出建議，經(jīng)與各部門經(jīng)理協(xié)商后最終確認。3.對現(xiàn)薪資的調整：由于首次對薪資進行調整，必然會出現(xiàn)不符合設計薪資等級的情況出現(xiàn)。我們建議參照現(xiàn)有薪點進行調整：.現(xiàn)有薪點位于薪資等級矩陣下方，則調整至該薪資等級最低點；.現(xiàn)有薪點位于薪資等級矩陣內，建議不降薪；.現(xiàn)有薪點位于薪資等級矩陣上方，則建議暫時凍結現(xiàn)有薪資的增長，在未來3至5年內公司總體薪資水平普遍上調的情況下，以低于普遍水平的幅度進行緩慢增長，以期通過幾年的調整，使其能夠達到正常的水平及增長。二、調整的目的薪資體系是為公司經(jīng)營戰(zhàn)略服務的，因此隨著公司情況的不斷變化也應作相應的調整以適應公司的進一步發(fā)展需要。我們建議XX可以每年或每半年復審現(xiàn)行的薪資體系，并可結合市場的情況予以適當調整。三、調整的流程1.收集和分析更新的市場數(shù)據(jù)2.根據(jù)市場趨勢及公司發(fā)展調整市場薪資曲線3.根據(jù)崗位或等級的變動而調整薪資4.績效導致的薪資增長5.決定個人薪資增長四、具體調整方法1.計算薪資比率以調整公司整體曲線：* 薪資比率是實際薪資與更新后市場化中位數(shù)值的比率，可以表示實際薪資與更新后市場競爭性薪資的比率。* 市場競爭性薪資是指公司已有明確薪資戰(zhàn)略（在市場上的明確定位）前提下所確定的公司欲比較的競爭性水平。* 公司根據(jù)薪資比率、消費物價指數(shù)及公司的預算負擔能力的變動確定整體薪資增長幅度。* 在公司整體調整階段可能運用的新舊薪資體系銜接原則。* 現(xiàn)有基本工資低于其新薪資等級下限的，可以考慮調整到該下限。* 現(xiàn)有基本工資高于其新薪級等級上限的，可以保留現(xiàn)有基本工資，原則上近期不再調薪。* 現(xiàn)有基本工資位于其新薪資等級下限和上限之間的，基本工資可以保持不變。2.根據(jù)崗位或等級變動而調整* 如果出現(xiàn)崗位變動，則該員工在固定工資水平至少應調整至相應薪資等級的最小值。* 由于晉升而產生的增長。* 增長至新等級的最小值。* 按兩牽涉級別的中位值差異率增長。* 按兩牽涉級別的最小值差異額增長。* 公司因業(yè)務需要，必要時將人員調整至薪資等級較低的崗位，該員工將保持原薪資等級，視其為個人薪資等級，維持原薪資級別的薪資，一切調薪及有關事宜均依原等級薪資。一旦該員工離開本崗位，新上任的人員薪資依該薪資等級正常對應數(shù)值。3.根據(jù)考核期績效表現(xiàn)導致的薪資增長：* 同時基于績效與個點在所處等級中的位置。* 薪資在其所屬等級中所處的百分位情況相同時，績效優(yōu)良者比績效較差者加薪幅度大。* 績效排序位置相同情況下，薪資在其所屬等級中所處的百分位越低，加薪幅度越大。* 達到薪資所屬等級最大值后不再加薪。五、決定個人薪資增長的因素1.通貨膨脹，總體增資2.目前的薪資水平3.薪資增長的歷史及趨勢4.市場上緊缺的技能5.因績效導致薪資增長的方針6.其他個人原因月薪的基本說明一、月薪設計的原則1.考慮公司整體月薪水平的對外競爭性；2.考慮公司內部月薪水平的客觀公正性；3.考慮公司目前各崗位的實際月薪水平，以保證新體系的實際可操作性。二、月薪基本體系說明根據(jù)XX目前的月薪實際水平及結構，結合市場調查數(shù)據(jù)，確定一套在全公司內推廣使用的月薪體系模式。該套方案適用于公司各部門員工的實際薪酬發(fā)放安排。三、薪酬等級劃分考慮公司的長遠發(fā)展，公司的薪酬體系劃分為10級。薪酬結構Grade等級Mimimum最小值Midpoint中位值Maximum最大值109100124001580096100820010300843005600690073000385047006220027503300516502050240041300155018003103011901360285096010801730800880績效獎金一、總體思路1.績效獎金體系設計原則：績效獎金發(fā)放的基本原則是以員工在本考核期內績效考核得分情況作為發(fā)放獎金力度的標準，以員工本期個人固定工資作為發(fā)放獎金水平的依據(jù)。二、員工績效獎金標準額的確定固定工資與績效獎金建議比例一線生產員二級管理人員100-150元/月1-1.5月基本工資/年三、績效獎金的設計項目小組在進行績效獎金體系設計時，考慮公司是生產性企業(yè)，員工主觀能動性對公司生產影響較小，因此浮動比例設計較小。同時為了激勵員工進取并整合各部門的績效考核獎金掛鉤方法，決定引入績效獎金系數(shù)。通過考察市場上績效獎金發(fā)放水平情況，項目小組建議按照下表所述的方法確定每名員工一個考核期內的績效獎金系數(shù)。項目小組在每個得分等級中都確定了大致的獎金系數(shù)范圍，以供人力資源部設計整體統(tǒng)一的績效體系參考使用?？冃У梅衷u等ABCDE績效獎金系數(shù)1.4-1.51.2-1.310.7-0.80.5-0.61.“得分評等”欄反映員工在當期考核的最終確定等級。2.“獎金系數(shù)”反映項目小組建議的該等當期績效獎金系數(shù)。人力資源部可以根據(jù)當期公司整體績效水平對績效系數(shù)進行適當調節(jié)。另外，人力資源部還可以依照員工等級的不同，對每名員工最終確定的獎金系數(shù)進行微調，從而確?？冃Оl(fā)放能夠體現(xiàn)合理的差別，以打破原有的固定水平式的發(fā)放模式。3.對于公司每名員工來說在一個考核期內只能有一個績效得分，因此可以通過上表確定該員工在本考核期內的績效獎金系數(shù)范圍。四、績效獎金的最終確定在確定了每名員工的績效獎金額度及對應的獎金發(fā)放系數(shù)后，人力資源部可以根據(jù)績效獎金發(fā)放標準公式確定該員工在本考核期的績效獎金實際獲得數(shù)，并報關各部門總經(jīng)理確定后予以發(fā)放。員工個人績效獎金=員工績效獎金標準額 * 當期