淺談中小企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的重要性.doc

淺談中小企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的重要性前言隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，中小企業(yè)也在市場競爭中蓬勃發(fā)展，在我國經(jīng)濟發(fā)展中的地位和作用越來越明顯。它為我國勞動者提供了大量的就業(yè)崗位，緩解了嚴峻的就業(yè)趨勢，促進了勞動力市場的發(fā)展，創(chuàng)造了大量的社會財富，取得了良好的社會利益。中小企業(yè)自身特征互補了大企業(yè)集團不能夠解決的問題，在市場經(jīng)濟條件下，靈活的優(yōu)勢使其具有較大的競爭力，近幾年來，發(fā)展速度飛快。單在發(fā)展過程中，凸顯了一系列的問題，尤其是在人力資源管理與開發(fā)方面。人才是21世紀企業(yè)最寶貴的資源，中小企業(yè)想在同行中間站穩(wěn)腳跟并不斷前進就更要重視企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)與管理，因此如何有效的開發(fā)和科學的管理人力資源成為中小企業(yè)走向成功的關(guān)鍵，也成為企業(yè)提高效率、保證自身競爭優(yōu)勢的強有力的武器。本文從中小企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的重要性出發(fā)，分析了中小企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的現(xiàn)狀及存在問題并提出相應(yīng)對策。一、中小企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的重要性當今知識經(jīng)濟時代，人力資源的管理與開發(fā)已然變成企業(yè)管理工作的重要組成部分，是企業(yè)獲得長足、穩(wěn)定發(fā)展具有決定性影響的因素。通過有效的人力資源管理與開發(fā)，將促進員工積極參與企業(yè)經(jīng)營，并把它與員工個人目標結(jié)合起來，達到企業(yè)與員工“共贏”狀態(tài)，使得企業(yè)蓬勃發(fā)展。（一）人力資源管理與開發(fā)可以有效促進企業(yè)的競爭能力提升現(xiàn)在社會發(fā)展尤為迅速，企業(yè)面對的不僅僅是來自市場外激烈的競爭，還存在有內(nèi)部的競爭。人力資源管理與開發(fā)可有效協(xié)調(diào)和改善企業(yè)內(nèi)部人員和工作管理，從而獲得更多的資源優(yōu)勢以及增加可競爭的資本。因此，人力資源管理與開發(fā)可以有效提升企業(yè)的競爭力。（二）人力資源管理與開發(fā)可促進企業(yè)重要職能的充分發(fā)揮人力資源管理與開發(fā)不僅可以有效提升企業(yè)的競爭能力，還可以促進企業(yè)中重要職能的充分發(fā)揮。人力資源管理與開發(fā)可以有效培養(yǎng)和開發(fā)出更多人的聰明才智，將其潛能充分發(fā)掘出來，從而有效優(yōu)化配置人力資源，發(fā)揮和做好各項職能工作，有力的保障了企業(yè)中各項職能的充分發(fā)揮。因此，人力資源管理與開發(fā)是有效促進企業(yè)中重要職能的充分發(fā)揮的重要保障。（三）人力資源管理與開發(fā)可以促進企業(yè)人力資源管理進一步發(fā)展人力資源管理與開發(fā)為企業(yè)提供更多人才優(yōu)勢，創(chuàng)造更多價值，因此對人力資源進行管理開發(fā)是企業(yè)更好為社會公益服務(wù)、為國民經(jīng)濟發(fā)展提供了前進的動力。對企業(yè)人力資源的合理有效開發(fā)，可以讓其在企業(yè)中充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，提高單位內(nèi)部管理質(zhì)量以及人才的平均專業(yè)素質(zhì)。因此，人力資源的合理有效開發(fā)，可以促進企業(yè)人力資源管理的進一步發(fā)展。二、企業(yè)人力資源管理與開發(fā)存在的問題（一）人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題中小企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。大多中小企業(yè)人力資源管理很少從公司的戰(zhàn)略層面來考慮，沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引進人才，覺得缺少人了便去隨便招個人來用，不適合然后又讓人走。很少考慮目前公司處于哪一個戰(zhàn)略階段，該配置什么樣的人才。于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的要求，引進的人才只能適應(yīng)短期應(yīng)急需要，不能滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需要的現(xiàn)象。所以企業(yè)領(lǐng)導總覺得公司可用之才很少，甚至沒有，而平庸的人卻非常多。（二）人員招聘中存在的問題人員招聘是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)人才引入的關(guān)鍵。如何招聘到符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的人才成為中小企業(yè)員工招聘任務(wù)的重點。中小企業(yè)在招聘上，往往只做簡單的發(fā)布招聘信息、篩選簡歷、組織面試。所謂面試，一般也僅僅是簡單的溝通交流，無法深入了解，缺乏有效的甄選工具，再來對職位沒有進行詳細的工作分析，在招聘錄用時標準模糊，或者因為提供的薪水較少，在沒有更多有經(jīng)驗的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經(jīng)驗的人才充實，所以很多中小企業(yè)新員工試用期離職率相當高。員工招聘的流程基本是由人力行政經(jīng)理進行初試，所招人員的部門經(jīng)理進行復試，最后由總經(jīng)理負責審核。由于人力資源部門定位不高，職能發(fā)揮不充分，很多事情需要老板定奪，老板需要親自出面做裁判，而由于老板的參與，使得人力資源部門更加被動，老板是實際上的人力資源總監(jiān)，職能嚴重錯位。（三）員工培訓和開發(fā)的問題在員工培訓方面，很多中小企業(yè)管理者都認為培訓是務(wù)虛，不但耽誤時間，影響工作，而且需要增加更高的成本支出，所以往往不重視培訓，認為普通員工入職了解公司的相關(guān)規(guī)章制度即可，重要部門掌握基本操作技能就可以，不需要經(jīng)常培訓。部分中小企業(yè)在進行培訓工作時由于不進行培訓需求調(diào)查，沒有詳細的培訓計劃，培訓項目設(shè)置又不夠系統(tǒng)，培訓方式也單一枯燥最重要的是不重視培訓成果轉(zhuǎn)換，這樣最終導致培訓工作無疾而終，不了了之，沒有實際作用，不僅造成企業(yè)資源的大量浪費，也不利于員工的成長。員工的成長和企業(yè)的發(fā)展是相輔相成的，公司沒有對員工在組織內(nèi)部的長期發(fā)展提供有力的引導，更不能為引進的人才提供合理的、與企業(yè)共同發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃，導致員工對自己的工作迷茫且沒有歸屬感，尤其是新進員工，離職率非常高，常常堅持不到一個月就離職，人員流動性很大。最終導致優(yōu)秀人才缺乏，后備力量不足。（四）薪酬管理和績效考核存在的問題在薪資福利方面，中小企業(yè)多是公平性原則，在福利政策中存在平均化傾向，沒有差別，缺乏激勵性；福利項目設(shè)計單一，完全由公司來決策，忽視了員工的需求；資歷和工齡成為分配的重要指標，因而無法真正體現(xiàn)能力、業(yè)績、貢獻在分配中的作用等。在激勵方法上，沒有針對性，沒有考慮到員工更高層次的需求，如自我實現(xiàn)、他人認同的需求。在基本需求滿足的條件下，員工的個體發(fā)展的需要難以實現(xiàn)，特別是得不到上層和同事的認可和尊重，員工的工作積極性也就很難提高和維持下去。中小企業(yè)在實施績效考核管理過程中往往不注意與企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標相匹配，在制定績效考核指標的過程中，所選擇的關(guān)鍵指標與中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標不符，有些指標更多關(guān)注企業(yè)的具備短期利益，不能反映企業(yè)發(fā)展的長遠利益和戰(zhàn)略發(fā)展要求。另外中小企業(yè)一般都沒有建立系統(tǒng)明確的績效考核制度，導致在人員考評中，各個涉及人員均存有應(yīng)付心理，各部門經(jīng)理經(jīng)理甚至根據(jù)自己的喜好厭惡來決定員工的績效獎金高低，使員工感受不到績效考核所帶來的的公平性，導致員工只會做表面工作，而從來不付出真正的努力。在績效考評的過程中，中小企業(yè)只重視定性考核，忽視定量考核，公司的考評標準未量化，考核結(jié)果不公開，無績效考核申訴反饋通道，導致考評的結(jié)果失去了原有的意義，成了單純的考評，不能起到提升員工工作積極性的作用，績效考核失去了原有的激勵作用。三、中小企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的建議（一）制定人力資源規(guī)劃首先中小型企業(yè)的人力資源規(guī)劃要復核企業(yè)發(fā)展的目標，要適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展階段，以整體的戰(zhàn)略規(guī)劃為出發(fā)點，根據(jù)企業(yè)崗位編制、崗位需求、人才需求、未來發(fā)展方向等，對人力資源做出相應(yīng)的規(guī)劃與調(diào)整。另外注意人力資源規(guī)劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由中小型企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預測、人員流動量大等特點所決定的。其次，在規(guī)劃中必須對人員獲取的環(huán)節(jié)進行合理的設(shè)置，以便使企業(yè)在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費用，提高效率，增強應(yīng)變能力。最后企業(yè)主要管理者對人力資源規(guī)劃要重視起來，將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場信息及時傳達給人力資源部門，不斷提升人力資源規(guī)劃管理人員的素質(zhì)，使企業(yè)的人力資源規(guī)劃科學合理，落到實處。（二）改進人員招聘中存在的問題中小企業(yè)在進行人員招聘工作時需要建立完善的招聘體系，提前做好招聘流程的規(guī)劃，確定招聘流程、制定及實施招聘計劃，選擇適合的甄選方法，如結(jié)構(gòu)化面試、無領(lǐng)導小組討論等等，嚴格招聘程序和招聘標準。明確招聘渠道，中小企業(yè)在招募人員時最好采取內(nèi)外部相結(jié)合的辦法。內(nèi)部招聘，從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才是成本最低，是效率最高、效果最好的方式，但要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。中小企業(yè)由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對較少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性。另外選擇外部招聘也是企業(yè)選拔人才的重要途徑，比如通過人才市場選聘；與科研部門、高校聯(lián)系合作；同行挖掘；獵頭招聘等。一般來說，對于招募組織的中高層管理人員而言，內(nèi)部與外部招聘都是行之有效的方法。對于需要保持相對穩(wěn)定的組織中層管理人員，可能更多的需要從組織內(nèi)部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風格、新的競爭時，可以從外部引進合適的人員。(三)明確人力資源培訓與開發(fā)的方向員工培訓是要為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標服務(wù)的，作為市場競爭的主體，企業(yè)要明確自己的發(fā)展目標，要將培訓與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機的結(jié)合起來，構(gòu)建與企業(yè)實際和發(fā)展相適應(yīng)的培訓體系，讓員工通過學習，使其在知識、技能和工作態(tài)度上不斷提高，最大限度地使員工的職能與現(xiàn)任或預期的職務(wù)相匹配，進而提高員工現(xiàn)在和將來的工作績效。明了員工的現(xiàn)有職能與預期中的職務(wù)要求二者之間的差距，即確定培訓目標。把培訓目標進行細化、明確化，則轉(zhuǎn)化為各層次的具體目標。目標越具體越具有可操作性，越有利于總體目標的實現(xiàn)。所以，認清企業(yè)近期和長遠期的發(fā)展目標是什么，從而確定培訓的近期計劃和長遠期計劃，這樣的培訓才是有用的，才是符合企業(yè)需要的培訓。（四）完善公司薪酬福利及績效考核機制薪酬是一個企業(yè)吸引人才的關(guān)鍵因素，因此，中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的實際工作分量，合理安排員工的工資待遇，樹立現(xiàn)代化的薪酬管理理念，盡快從傳統(tǒng)的工資管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代的薪酬管理，即從收入分配制度向人力資源投資管理轉(zhuǎn)變，完善企業(yè)薪酬管理的基本程序，福利是薪酬體系的重要組成部分，是員工的間接報酬。隨著經(jīng)濟的發(fā)展、組織間競爭的加劇，深得人心的福利待遇，比高薪更能有效地激勵員工。因為高薪只是短期內(nèi)人才資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了組織對員工的長期承諾。所以，公司的福利設(shè)計應(yīng)與員工的績效考核掛鉤，讓員工通過自己的努力來爭取福利，從而有利于對優(yōu)秀員工和核心員工進行工作肯定。對員工的績效考核要抓住幾個環(huán)節(jié)：一是制定各項具體考核目標，建立科學合理的考核內(nèi)容和目標體系，要遵循突出重點、注重實效、公平合理的基本原則，調(diào)動員工實現(xiàn)這些目標的積極性。二是對目標完成情況實施考核評價時要采取領(lǐng)導與員工相結(jié)合、定量與定性相結(jié)合、平時與年度相結(jié)合等考核方法，對員工進行嚴格的考核，檢查員工對工作的落實情況。三是依據(jù)考核結(jié)果，對員工實施升降獎懲。把“管事”與“管人”有機的集合起來，使考核具有科學性。四、結(jié)語人力資源管理與開發(fā)與否是決定中小企業(yè)是否具有