房地產(chǎn)非人力資源的人力資源管理.docx

課程大綱第一章：人力資源管理理念1. 管理者應(yīng)常為下屬服務(wù) 萬科新職員入職歡迎案例2. 管理者應(yīng)與下屬共享成果 萬科新接項(xiàng)目案例3. 管理者只有贏得信任才會(huì)擁有追隨者 標(biāo)桿企業(yè)離職總經(jīng)理被追隨案例4. 管理者應(yīng)對(duì)組織績效負(fù)責(zé) 管理者如何對(duì)績效負(fù)責(zé)，如何管理好部門整體績效5. 管理者需要明確結(jié)果意識(shí) 管理者需要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，不是為失敗找原因。分享標(biāo)桿企業(yè)勝任力模型6. 管理者需要實(shí)施合理科學(xué)的績效管理 分析績效管理的重要性。分享標(biāo)桿企業(yè)的績效管理成果和思維。7. 管理者要招聘比你更強(qiáng)的人 分析現(xiàn)在一般管理者的招聘思維和危害8. 管理者應(yīng)要身體力行 管理者的身體力行比任何培訓(xùn)都有效1. 尊重下屬，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性 標(biāo)桿企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)桌面沙子的案例2. 善于發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮員工的長處 分析蓋洛普的“首先，打破一切常規(guī)”的理念3. 警惕“拍馬屁”“喜歡告狀”的人得到獎(jiǎng)勵(lì)的現(xiàn)象 分析這類人對(duì)公司的危害，列舉某地產(chǎn)企業(yè)的案例4. 切記“羅馬不是一天建成的” 培養(yǎng)下屬需要足夠時(shí)間和耐心5. 一個(gè)幾個(gè)人擔(dān)任都失敗的職位，應(yīng)該重新設(shè)計(jì) 分享某標(biāo)桿企業(yè)“電氣工程師”頻繁離職的案例6. 只有經(jīng)得起績效考驗(yàn)的人，才是可以提升的人 分享標(biāo)桿企業(yè)人才任命的案例7. 最好的機(jī)會(huì)要搭配給最有能力的人 分析企業(yè)在人事安排上不得有平衡、關(guān)系或者其他的任何想法8. 不犯錯(cuò)的人必然不是優(yōu)秀的人 分享標(biāo)桿企業(yè)允許員工犯錯(cuò)的案例9. 讓不勝任的人回到原來的崗位上 分享標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)“總辦主任”的任命和反轉(zhuǎn)10. 給下屬足夠的空間和時(shí)間 員工的卓越往往在這時(shí)間和空間里面，分析蓋洛普的“首先，打破一切常規(guī)”的理念11. 敢于讓年輕人扛起重?fù)?dān) 分析標(biāo)桿企業(yè)平均年齡的案例第二章：只有精通組織管控，才能領(lǐng)會(huì)管理的精髓（組織管控篇）1. 什么是組織管控，戰(zhàn)略與組織管控有什么關(guān)系，如何分析公司組織管控現(xiàn)狀？ 組織管控定義，一般地產(chǎn)公司有哪些管控模式？ 戰(zhàn)略與組織管控的關(guān)系，如何理解高層對(duì)公司的管控思路？ 在不同的組織管控下面，我們?nèi)绾螌?shí)施管理和授權(quán)。2. 什么是項(xiàng)目管理方式？項(xiàng)目管理方式直接決定流程體系與編制 什么是職能型管理方式，職能型管理方式的典型架構(gòu)？ 什么是矩陣型管理方式？什么是弱矩陣、平衡矩陣和強(qiáng)矩陣？ 什么是項(xiàng)目管理型的管理方式？項(xiàng)目管理型管理方式的適用范圍是什么？ 不同項(xiàng)目管理方式下的管理思路、組織架構(gòu)與編制設(shè)計(jì)。3. 如何厘清母子公司的管控邊界與授權(quán)體系？4. 地產(chǎn)組織架構(gòu)如何設(shè)計(jì)？5. 如何建立地產(chǎn)公司的職務(wù)體系？6. 如何實(shí)施編制設(shè)計(jì)與管理。第二章：如何招聘到我們需要的人（人才測評(píng)篇）7. 公司到底需要什么樣的人，關(guān)鍵點(diǎn)在哪里？ 學(xué)歷、企業(yè)背景、知識(shí)、職稱、技能和素質(zhì)，哪個(gè)是我們關(guān)注焦點(diǎn)？ 如何建立以素質(zhì)為核心的結(jié)構(gòu)化面試8. 素質(zhì)模型，以及素質(zhì)模型在面試中的應(yīng)用？ 什么是素質(zhì)模型？素質(zhì)模型為什么在管理中如此重要？ 剖析“萬科化”以及萬科如何在面試中運(yùn)用素質(zhì)模型 如何對(duì)素質(zhì)模型進(jìn)行解碼，以及對(duì)素質(zhì)模型的界別進(jìn)行分解，找出面試行為關(guān)注核心 分享一般地產(chǎn)民企各部門的素質(zhì)模型9. 如何運(yùn)用素質(zhì)模型進(jìn)行人才面試？ 第一步，列清楚我們到底需要面試什么，需要了解什么，行為核心是什么？ 第二步，如何進(jìn)行面試，如何發(fā)問，如何捕捉有效信息？ 結(jié)構(gòu)化面試的經(jīng)典面試50題，以及50題背后的原因和信息 第三步，如何利用STAR模型進(jìn)行面試 第四步，根據(jù)素質(zhì)模型，對(duì)面試者進(jìn)行測評(píng)和對(duì)標(biāo) 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的沙盤演練第三章：戰(zhàn)略地圖與KPI落地（目標(biāo)責(zé)任書篇）1. 戰(zhàn)略、平衡計(jì)分卡以及戰(zhàn)略地圖定義以及他們在企業(yè)管理中的重要作用2. 如何描述企業(yè)三級(jí)戰(zhàn)略，推導(dǎo)公司戰(zhàn)略體系3. 分解戰(zhàn)略體系，引入戰(zhàn)略地圖4. 平衡計(jì)分卡的推導(dǎo)原動(dòng)力，戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的理論依據(jù)5. 分解公司職能戰(zhàn)略，推導(dǎo)財(cái)務(wù)構(gòu)面戰(zhàn)略舉措；6. 分解顧客/客戶關(guān)系和品牌戰(zhàn)略，推導(dǎo)客戶構(gòu)面戰(zhàn)略舉措；7. 分解創(chuàng)新/運(yùn)營/風(fēng)險(xiǎn)等運(yùn)營戰(zhàn)略，推導(dǎo)運(yùn)營體系戰(zhàn)略舉措；8. 分解人力資本職能戰(zhàn)略，推導(dǎo)學(xué)習(xí)與成長的戰(zhàn)略舉措；9. 如何通過戰(zhàn)略舉措分解至KPI；10. 如何對(duì)KPI進(jìn)行分級(jí)分類，起草目標(biāo)責(zé)任書11. 分享標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)KPI指標(biāo)庫12. 沙盤演練戰(zhàn)略地圖第四章：年度工作計(jì)劃/月度工作計(jì)劃的制定與述職管理（計(jì)劃管理篇）13. 如何根據(jù)公司的總計(jì)劃和本部門工作重點(diǎn)制定部門年度計(jì)劃 確定部門年度工作計(jì)劃和年度KPI14. 如何根據(jù)部門年度總計(jì)劃分解到崗位和個(gè)人 根據(jù)部門的崗位，將目標(biāo)和總體計(jì)劃跟蹤到人15. 如何根據(jù)部門年度計(jì)劃分解至月度計(jì)劃 分解年度計(jì)劃，進(jìn)一步細(xì)化計(jì)劃，推導(dǎo)月底計(jì)劃16. 如何將計(jì)劃分解行動(dòng)方案，并對(duì)行動(dòng)方案進(jìn)行管控 制定員工行動(dòng)方案，有利于目標(biāo)的進(jìn)一步落實(shí)計(jì)劃和領(lǐng)導(dǎo)的管理17. 如何對(duì)年度計(jì)劃進(jìn)行量化，歸納KPI，并對(duì)KPI進(jìn)行管理 抽離KPI，對(duì)KPI進(jìn)行分類，嚴(yán)格關(guān)注突破類目標(biāo)18. OGSM計(jì)劃制定體系的沙盤演練 沙盤演練OGSM 分享深圳萬科公司的OGSM分解步驟19. 如何將計(jì)劃管理與績效管理結(jié)合起來 如何針對(duì)計(jì)劃落實(shí)績效計(jì)劃 如何將各類會(huì)議的紀(jì)要落實(shí)至工作計(jì)劃之中 如何處理臨時(shí)計(jì)劃與總體計(jì)劃的完整性20. 如何利用計(jì)劃管理進(jìn)行述職管理 如何進(jìn)行述職 分享萬科地產(chǎn)各職能部門的述職報(bào)告第五章：績效管理（績效管理與員工激勵(lì)篇）10. 企業(yè)文化與績效文化 企業(yè)文化與價(jià)值觀 價(jià)值觀與績效文化的關(guān)系 高績效文化的特征 分享IBM如何重塑績效文化，提升IBM的能力體系11. 如何解碼價(jià)值觀，建立可衡量/可觸摸的能力體系，落實(shí)高績效文化 如何定義價(jià)值觀，找出價(jià)值觀的內(nèi)涵和內(nèi)在表現(xiàn)行為 分解價(jià)值觀子維度，建立可衡量的高績效文化指標(biāo) 標(biāo)注高績效文化指標(biāo)關(guān)鍵行為，分級(jí)高績效指標(biāo) 列舉各級(jí)高績效指標(biāo)中的關(guān)鍵行為，如何對(duì)高績效指標(biāo)的行為進(jìn)行衡量 建立公司高績效指標(biāo)庫。12. 萬科高績效文化指標(biāo)破譯與講解 職業(yè)化 開放透明 客戶意識(shí) 結(jié)果導(dǎo)向 資源整合 追求卓越 學(xué)習(xí)成長 前瞻思維 有效決策 組織執(zhí)行 教練指導(dǎo) 市場敏銳 戰(zhàn)略思維13. 如何建立德魯克為核心的高績效領(lǐng)導(dǎo)力 管理者應(yīng)常為下屬服務(wù) 管理者應(yīng)與下屬共享成果 管理者一定是高度負(fù)責(zé)任的人 如果管理者缺乏正直和誠實(shí)，則足以敗事 管理者只有贏得信任才會(huì)擁有追隨者 管理者需要學(xué)會(huì)知人善任 管理者要承擔(dān)責(zé)任，而不是“權(quán)力” 管理者應(yīng)知道什么是對(duì)的 管理者應(yīng)對(duì)組織績效負(fù)責(zé) 管理者需要明確結(jié)果意識(shí) 管理者需要實(shí)施合理科學(xué)的績效管理 管理者要招聘比你更強(qiáng)的人 靠突擊來管理是混亂的一種標(biāo)志 管理者應(yīng)要身體力行 尊重下屬，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性 善于發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮員工的長處 警惕“拍馬屁”“喜歡告狀”的人得到獎(jiǎng)勵(lì)的現(xiàn)象 切記“羅馬不是一天建成的” 只有經(jīng)得起績效考驗(yàn)的人，才是可以提升的人 最好的機(jī)會(huì)要搭配給最有能力的人 不犯錯(cuò)的人必然不是優(yōu)秀的人 讓不勝任的人回到原來的崗位上 崗位和能力要相匹配 失敗的晉升是最大的資源浪費(fèi) 給下屬足夠的空間和時(shí)間 敢于讓年輕人扛起重?fù)?dān)14. 績效考核體系 房地產(chǎn)企業(yè)的考核周期 考核部門人數(shù)、考核層級(jí)與考核對(duì)應(yīng)關(guān)系 萬科地產(chǎn)考核對(duì)應(yīng)關(guān)系的分享 一般員工、主管級(jí)別以及部門負(fù)責(zé)人考核什么內(nèi)容 主管、部門負(fù)責(zé)人和分管領(lǐng)導(dǎo)各在考核中的權(quán)力和作用 考核通知如何編寫 如何處理部門不配合績效考核的行為 OA績效考核體系在考核中的運(yùn)用 萬科績效OA體系的分享 強(qiáng)制排序 結(jié)果運(yùn)用 年度績效考核與“V會(huì)議”講解 年度考核的結(jié)果運(yùn)用 如何在不規(guī)范企業(yè)實(shí)施績效管理 標(biāo)桿房企績效管理制度分享15. 績效輔導(dǎo) 如何對(duì)“能力弱意愿強(qiáng)”的員工進(jìn)行績效輔導(dǎo) 如何對(duì)“能力弱意愿弱”的員工進(jìn)行績效輔導(dǎo) 如何對(duì)“能力強(qiáng)意愿弱”的員工進(jìn)行績效輔導(dǎo) 如何對(duì)“能力強(qiáng)意愿弱”的員工進(jìn)行績效輔導(dǎo) 如何對(duì)“能力強(qiáng)意愿強(qiáng)”的員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)16. 第六章：以Q12為核心的績效面談 績效面談在管理中的重要性，績效面談?wù)勈裁?Q12定義，以及Q1