知識管理整體發(fā)展模式.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632第六章 知識管理整體發(fā)展模式本章摘要6.1 知識管理三階段概念模式6.2 反學(xué)習(xí)型組織6.3 學(xué)習(xí)型組織6.4 邁向組織學(xué)習(xí)的五項修練6.5 組織學(xué)習(xí)三機(jī)制6.7 不同型態(tài)組織的知識管理6.8 實務(wù)社群(Communities of Practice)6.9 企業(yè)e化6.10 知識建立6.11 知識管理成效評估6.12 知識管理機(jī)制本章前言在學(xué)習(xí)型組織裡面，必須要能夠造就出組織共享的願景，創(chuàng)造出共同願景讓我們學(xué)習(xí)的過程才能更有創(chuàng)造力。創(chuàng)造力讓組織超越有多少資源就做多少事的舊思維，並轉(zhuǎn)換成要做多少事就開創(chuàng)多少資源的雄心，資源不再是我們的最高限制，組織綜效才能得以產(chǎn)生。學(xué)習(xí)路徑l 任何一個組織想要推動知識管理，必須掌握三階段四構(gòu)面的概念模式。在第一個階段中，企業(yè)透過組織發(fā)展的階段，培養(yǎng)出良好的素養(yǎng)，至少是學(xué)習(xí)型組織的素養(yǎng)。l 第二個階段中，企業(yè)對e化的發(fā)展必須有相當(dāng)成熟的程度，也就是讓企業(yè)建立起應(yīng)用資訊工具的能力。l 第三個階段中，藉由前面兩個階段的搭配，讓知識能夠有效的交流與分享，進(jìn)而知識能夠有效的創(chuàng)新。為有達(dá)成這三個階段的目的，每一個階段又有四個構(gòu)面的工作需要來執(zhí)行，分別是經(jīng)營發(fā)展、文化創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)管理、與營運(yùn)革新等四個構(gòu)面。l 如何讓組織走向正面的學(xué)習(xí)型組織(Learning organization)，已成為企業(yè)刻不容緩的變革關(guān)鍵。l 組間學(xué)習(xí)講究的目標(biāo)是深廣視野，不同部門之間的交流，我們希望看出不同的導(dǎo)向，不同的見解，可是如果沒有良好的引導(dǎo)的話，創(chuàng)新不必然會出現(xiàn)，反而衝突是必然的。l 彼得聖吉認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織的建構(gòu)有五項修練。那五項修練是什麼呢？最重要的一項修練是什麼，就是所謂的系統(tǒng)思考，彼得聖吉把它訂為第五項，其它的四項修練分別是自我超越、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、建立共同願景、改善心智模式。l 不論是透過單環(huán)路學(xué)習(xí)，或者是雙環(huán)路學(xué)習(xí)，我們都可以累積自己的知識，不斷修正或補(bǔ)充舊有的知識。l 社群真正的意義在於藉由網(wǎng)際網(wǎng)路建構(gòu)一個能夠自由交流的互動環(huán)境，把人們聚集在一起，使成員們能夠應(yīng)用社群所提供的功能彼此分享與互動個人的知識和經(jīng)驗，並進(jìn)一步創(chuàng)造出相互依賴與彼此瞭解的氣氛。l 學(xué)習(xí)型的實務(wù)社群必須在個人學(xué)習(xí)、組內(nèi)學(xué)習(xí)與組間學(xué)習(xí)三個機(jī)制整合起來的學(xué)習(xí)平臺上來發(fā)展。在個人學(xué)習(xí)機(jī)制裡，組織引導(dǎo)每一個人努力地培養(yǎng)好自己的專業(yè)長才、專業(yè)技能；在組內(nèi)學(xué)習(xí)機(jī)制裡，組織引導(dǎo)大家透過協(xié)同合作、心得分享的方式，整合組內(nèi)多元見解；最後在組間學(xué)習(xí)的機(jī)制裡，藉由整合組織內(nèi)部各個不同功能部門的異質(zhì)知識，來匯集出屬於企業(yè)的知識資本。l 整個企業(yè)e化的發(fā)展是循序漸進(jìn)的。短期裡，企業(yè)內(nèi)部的營運(yùn)系統(tǒng)的資訊化，辦公室的自動化，走到營運(yùn)決策支援的系統(tǒng)。甚至走到專家系統(tǒng)、更高層次的策略資訊系統(tǒng)，加上供應(yīng)商鏈管理、顧客關(guān)係管理，是中期的目標(biāo)。長期要達(dá)成B2B及B2C等的電子商務(wù)模式。l 一個企業(yè)擬定出來的關(guān)鍵成功要素大概不超過十個。接著我們就可以根據(jù)這些關(guān)鍵成功要素，進(jìn)一步用來找尋做好這些關(guān)鍵成功要素所需要的知識。透過這個模型的引導(dǎo)，企業(yè)因而可以比較清楚的找到關(guān)鍵知識是那些？l 傳統(tǒng)的財務(wù)績效評估模式只能衡量過去發(fā)生的事（落後的結(jié)果因素），不能評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素），亦無法表達(dá)無形資產(chǎn)和智慧資產(chǎn)的價值，更無法從中得知企業(yè)的成長，及經(jīng)理人未來會將企業(yè)帶往那一個方向。l 平衡計分卡是一個由策略衍生出來的績效衡量新架構(gòu)，它透過財務(wù)構(gòu)面、顧客構(gòu)面、企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面、與學(xué)習(xí)與成長等四大構(gòu)面，來考核一個組織的績效。本章內(nèi)容6.1 知識管理三階段概念模式圖6-1 知識管理三階段概念模式綜觀來看，任何一個組織想要推動知識管理，必須掌握三階段四構(gòu)面的概念模式。在第一個階段中，企業(yè)透過組織發(fā)展的階段，培養(yǎng)出良好的素養(yǎng)，至少是學(xué)習(xí)型組織的素養(yǎng)。在第二個階段中，企業(yè)對e化的發(fā)展必須有相當(dāng)成熟的程度，也就是讓企業(yè)建立起應(yīng)用資訊工具的能力。在第三個階段中，藉由前面兩個階段的搭配，讓知識能夠有效的交流與分享，進(jìn)而知識能夠有效的創(chuàng)新。為有達(dá)成這三個階段的目的，每一個階段又有四個構(gòu)面的工作需要來執(zhí)行，分別是經(jīng)營發(fā)展、文化創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)管理、與營運(yùn)革新等四個構(gòu)面。在第一階段的組織發(fā)展裡，經(jīng)營發(fā)展構(gòu)面的主要重點在於產(chǎn)生共創(chuàng)願景，進(jìn)而促動形成實質(zhì)凝聚的基礎(chǔ)；在文化創(chuàng)新構(gòu)面上，組織要做到心智模式的超越，讓組織的舊文化有所轉(zhuǎn)型；在領(lǐng)導(dǎo)管理構(gòu)面上，逐漸由一人領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整成團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)；在營運(yùn)革新構(gòu)面上，企業(yè)流程改造勢在必行。這四個構(gòu)面如果能夠做到的話，那麼組織的素養(yǎng)就能夠逐步形成為組習(xí)型的組織。在第二階段的企業(yè)e化裡，也有四個構(gòu)面的工作需要來執(zhí)行。在經(jīng)營發(fā)展構(gòu)面的主要重點在於經(jīng)營e化的發(fā)展，也就是朝向策略管理e化。企業(yè)如何利用電子化的環(huán)境，讓策略規(guī)劃不是只有每一年的期末做總檢討，為新的一年做規(guī)劃，而是平常每分每秒都在策略規(guī)劃。此外，一定只有老闆與重要幹部才能做策略規(guī)劃是不適當(dāng)?shù)模呗砸?guī)劃是所有組織成員與相關(guān)利害群組，都應(yīng)該來參與策略規(guī)劃的工作；在文化創(chuàng)新構(gòu)面上，企業(yè)應(yīng)注意到，文化轉(zhuǎn)型不再限於人的實體互動概念下的工作，其實我們在電子化的環(huán)境裡，文化要怎麼快速轉(zhuǎn)型，縮短文化創(chuàng)新的時間是必須努力的目標(biāo)；在領(lǐng)導(dǎo)管理構(gòu)面上，領(lǐng)導(dǎo)者必須利用e化環(huán)境，如同開車的數(shù)位儀表板一樣，隨時掌握各部門績效指標(biāo)的狀況，以提出及時有效的對策；在營運(yùn)革新構(gòu)面上，企業(yè)要做到流程的e化，讓這個流程時間比較節(jié)省，效率比較提高。在第三階段的知識建立裡，也有四個構(gòu)面的工作需要來執(zhí)行。企業(yè)應(yīng)該分別針對經(jīng)營知識、創(chuàng)新知識、領(lǐng)導(dǎo)知識、與營運(yùn)知識等四大知識領(lǐng)域，進(jìn)行篩選記錄、交流分享、與創(chuàng)造評估等機(jī)制的操作，以充分實踐知識管理的運(yùn)作，並獲得知識管理的效益。n 從知識管理中獲利的公司 研究透露加拿大公司實踐知識管理，65%相信它帶給他們的組織有優(yōu)勢的競爭環(huán)境。Ipsos -Reids知識管理研究來自402 個加拿大知名企業(yè)/組織的調(diào)查作研究，其結(jié)果： 91%調(diào)查同意，實踐知識管理能有效創(chuàng)造公司組織價值。 88%同意，知識管理的實踐能成功傳遞顧客的價值。 89%同意，知識管理的實踐能創(chuàng)造員工對工作的滿意度。(Reference: TKN Alert No 29, KNOW-Network 01.04.01)n 知識管理整體發(fā)展模式流程改造流程e化營運(yùn)知識營運(yùn)革新團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)管控e化領(lǐng)導(dǎo)知識領(lǐng)導(dǎo)管理心智超越創(chuàng)新e化創(chuàng)新知識文化創(chuàng)新共創(chuàng)願景經(jīng)營e化經(jīng)營知識經(jīng)營發(fā)展組織發(fā)展企業(yè)e化知識建立知識型組 織命題界定解題目標(biāo)研究方法解題方案分析驗證檢討調(diào)整圖6-2 知識管理整體發(fā)展模式6.2 反學(xué)習(xí)型組織圖6-3 反學(xué)習(xí)型組織這是1998年11月23日的新聞。某家信用合作社一個禮拜裡面被搶劫兩次，被搶了兩次，這才是最驚人的地方。這樣的組織，有沒有學(xué)習(xí)能力？它可以說是反學(xué)習(xí)型組織的代表了。公司裡面難道沒有好的人才?為什麼會發(fā)生這樣的一個案件？其實這個就是所謂組織的劣根性，造成員工各管各的，反正這個是你家的事，老闆的事。它讓這些員工忘記，在組織裡面工作的目地何在。這種人性整體，傾向產(chǎn)生某一種反學(xué)習(xí)型組織的力量，讓很多組織難以招架。6.3 學(xué)習(xí)型組織(1)學(xué)習(xí)型組織的7Cn 持續(xù)學(xué)習(xí)（continuous）：持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷地精進(jìn)；n 合作關(guān)係（collaborative）：成員間深切合作與支持；n 聯(lián)繫網(wǎng)路（connected）：成員間超限制互動環(huán)境；n 集體共享（collective）：組織整體智慧集結(jié)；n 創(chuàng)新發(fā)展（creative）：創(chuàng)新改良與發(fā)展；n 科技應(yīng)用（captured & codified）：善用科技能力與方法；n 建立能力（capacity building）：建立組織永續(xù)經(jīng)營能力。 資料來源：Watkins & Marsick（1993）(2)學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)機(jī)制圖6-4 學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)機(jī)制如何轉(zhuǎn)型成為學(xué)習(xí)型的組織呢？首先有一個很重要的觀念先提出，一個組織就是一些人的集合，這一些人的集合怎麼樣能有一個良好的機(jī)制，來形成一個學(xué)習(xí)互動的機(jī)制，我們必須從最熟悉與最傳統(tǒng)的個人學(xué)習(xí)機(jī)制，延伸加上設(shè)計良好的組內(nèi)學(xué)習(xí)、組間學(xué)習(xí)。這些機(jī)制必須在組織的運(yùn)作當(dāng)中塑造出來，唯有這三種學(xué)習(xí)機(jī)制能夠兼顧，並且適當(dāng)?shù)脑O(shè)計，組織才能夠在這機(jī)制上逐步的邁向?qū)W習(xí)型的組織。當(dāng)然，任何一個學(xué)習(xí)機(jī)制，都有正面與反面的效果，個人學(xué)習(xí)的目標(biāo)在於造就個人專業(yè)，可是個人專業(yè)的極至，可能也會走向獨斷，其正、反面都有可能出現(xiàn)。過去我們的教育訓(xùn)練過於的著重在個人學(xué)習(xí)，其制度已經(jīng)相當(dāng)完整，所以我們招募進(jìn)來的員工要看他是那一個學(xué)校畢業(yè)，專長是什麼，員工進(jìn)來後拼命對他做教育訓(xùn)練，所以這個人的專業(yè)當(dāng)然是愈來愈好，可是某種角度而言，他的獨斷也可能愈來愈高。組內(nèi)學(xué)習(xí)講究的目標(biāo)是要創(chuàng)造團(tuán)隊協(xié)作，可是團(tuán)隊協(xié)作可能有正面與反面的結(jié)果，一個可能是共識，另一個是一言堂。我能夠帶領(lǐng)我的組織成員，可能是因為我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格造成我的部屬完全的附和，所以組內(nèi)合作並不一定代表一定會變成良好的團(tuán)隊協(xié)作，很有可能會變成一言堂，就好像以前國民黨的中常會，過去李登輝先生領(lǐng)導(dǎo)的時候叫一言堂，李前總統(tǒng)怎麼說，中常委就怎麼附和，所以組內(nèi)學(xué)習(xí)如果沒有好好設(shè)計的話，並不一定就可以順理成章變成所謂的共識，所以組內(nèi)學(xué)習(xí)怎麼樣引導(dǎo)變成真正的共識，這個是需要努力的。組間學(xué)習(xí)講究的目標(biāo)是深廣視野，不同部門之間的交流，我們希望看出不同的導(dǎo)向，不同的見解，可是如果沒有良好的引導(dǎo)的話，創(chuàng)新不必然會出現(xiàn)，反而衝突是必然的。所以這三種學(xué)習(xí)機(jī)制，如果沒有好好加以設(shè)計的話，並不保證會走上良性的學(xué)習(xí)循環(huán)。彼得聖吉所提出的五項修練，也必須在這三個整合起來的學(xué)習(xí)平臺上來操練、精練。否則的話，五項修練將失去可運(yùn)用的場所，將流於空談。(3)單雙環(huán)路學(xué)習(xí)之差異表6-1單雙環(huán)路學(xué)習(xí)之差異6.4 邁向組織學(xué)習(xí)的五項修練(1)組織學(xué)習(xí)五項修練圖6-5 組織學(xué)習(xí)五項修練彼得聖吉認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織的建構(gòu)有五項修練。那五項修練是什麼呢？最重要的一項修練是什麼，就是所謂的系統(tǒng)思考，彼得聖吉把它訂為第五項，其它的四項修練分別是自我超越、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、建立共同願景、改善心智模式。他為什麼要把系統(tǒng)思考訂名為第五項，為什麼他不命名為第一項？因為第五的羅馬數(shù)字是V，V代表什麼？V在歐美國家也代表勝利的意思，以襯託系統(tǒng)思考是學(xué)習(xí)型組織裡面最重要的一個功法，這也就是為什麼他用第五不用第一的原因。n 第一項修練-自我超越一種個人強(qiáng)烈的願景及追求真理的承諾，提供個人創(chuàng)作和超越的能力，能夠不斷實現(xiàn)個人內(nèi)心身處最想實現(xiàn)的願望，由於個人的不斷精進(jìn)，以及強(qiáng)烈的使命感和責(zé)任感，促使整個組織的成長與發(fā)展。自我超越的觀念就是人往高處爬，水往低處流、追求卓越，不滿足於現(xiàn)狀。這種好還要更好的進(jìn)取心，不是每一個人都有。我們可以透過團(tuán)隊學(xué)習(xí)，透過願景共享讓一個消極且比較沒有進(jìn)取心的人，得到近朱者赤的良性影響。越是能夠自我超越的人，他的創(chuàng)造力也就越好。因為想要超越三百公分的跳高高度，所以我們發(fā)揮創(chuàng)造力，從跳高發(fā)明了撐桿跳。這種高度超越的追求，讓一個人可以突破他的限制，而更有創(chuàng)造力。所以企業(yè)要有共享崇高的願景，它是激起組織創(chuàng)造力的重要能量來源。這也是造就一個學(xué)習(xí)型組織所不能或缺的修練。n 第二項修練-團(tuán)隊學(xué)習(xí)圖6-6第二項修練-團(tuán)隊學(xué)習(xí)由團(tuán)隊學(xué)習(xí)的定義可以了解，彼得聖吉認(rèn)為學(xué)習(xí)是要突破個人學(xué)習(xí)的模式，任何學(xué)習(xí)如果只是限於個人學(xué)習(xí)的方式的話，反而將不夠系統(tǒng)化而無法掌握問題的真相。怎麼樣能夠透過團(tuán)隊的合作學(xué)習(xí)來發(fā)揮1+1+1大於3的加乘效果，而不是等於3，其實這才是我們藉助團(tuán)隊學(xué)習(xí)的主要目標(biāo)。團(tuán)隊學(xué)習(xí)過程當(dāng)中，很重要的溝通關(guān)鍵就是要攤出心中的假設(shè)。在團(tuán)隊學(xué)習(xí)當(dāng)中，怎麼樣子把真實的感受、真實的認(rèn)知、真實的見解、真實的考量因素攤出來，這是團(tuán)隊學(xué)習(xí)裡面很重要的一個技能。因此傳統(tǒng)的語言式溝通之外，怎麼樣把心中的假設(shè)視覺化，也就是把抽象的想法與概念能夠變成具體的圖像，我們認(rèn)為可以藉助系統(tǒng)思考圖來呈現(xiàn)。透過系統(tǒng)思考圖，大家可以攤出心中的假設(shè)，把想法整合起來，如此團(tuán)隊學(xué)習(xí)才能藉助眾人的力量得到學(xué)習(xí)的綜效(Synergy)。n 第三項修練-建立共同願景它是一種共同的願望理想、遠(yuǎn)景或價值觀。一個組織中有了共同願景，成員才會積極投入，為共同目標(biāo)而努力，以確保組織績效。簡單說即我們想要創(chuàng)造什麼?，共同願景的力量源自共同的關(guān)切，其提供學(xué)習(xí)的最佳焦點和能量，有助於組織產(chǎn)生創(chuàng)造性學(xué)習(xí)(Generative Learning) ，而非適應(yīng)性學(xué)習(xí)(Adaptive Learning)。企業(yè)中的共同願景有助於改變成員和組織間的關(guān)係。成員們產(chǎn)生它不再是他們的公司， 而是我們的公司的理念。什麼叫做願景(Vision)？願景是組織為滿足人類需要，發(fā)展核心能力，以憧憬實現(xiàn)組織使命的景象。它融合了組織的理想與價值觀，是一種極力要實現(xiàn)理想的集體慾望與意志的形成。願景極可能只是少數(shù)人的願景，但是彼得聖吉認(rèn)為，在學(xué)習(xí)型組織裡面，必須要能夠造就出組織共享的願景，創(chuàng)造出共同願景讓我們學(xué)習(xí)的過程才能更有創(chuàng)造力。創(chuàng)造力讓組織超越有多少資源就做多少事的舊思維，並轉(zhuǎn)換成要做多少事就開創(chuàng)多少資源的雄心，資源不再是我們的最高限制，組織綜效才能得以產(chǎn)生。n 第四項修練-改善心智模式心智模式常常是根深蒂固，會影響到我們?nèi)绾稳ダ斫膺@個世界，以及如何採取行動的許多假設(shè)、成見，甚至圖像、印象。為了改善心智模式，必須時時反觀自省，宣照自己內(nèi)心世界，透視內(nèi)心的感受。 每一個人從小時候開始跟著兄弟、姊妹、父母來學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)什麼呢？學(xué)習(xí)不要出錯，學(xué)習(xí)能夠得到大家的認(rèn)同。所以他的心智模式逐漸塑造出某一個特定的習(xí)慣、特定的想法、特定的認(rèn)知體系。這樣的心智模式，最後卻變成所有組織變革最大的限制。每一個人都有他根深蒂固的行為或是思考上的習(xí)慣，這些習(xí)慣很容易導(dǎo)致他所有的認(rèn)知與所有的觀察掉入以偏概全的陷阱。所以怎麼樣能夠去改善，或是調(diào)整我們這種習(xí)以為常的心智模式，彼得聖吉認(rèn)為這個修練是需要去做的。同時我們也要了解到，心智模式不是只有個人的心智模式而已，從一個團(tuán)隊或是一個企業(yè)的整體來看，也有所謂的共同心智模式。共同心智模式的慨念與企業(yè)文化的意義有一些重疊，但是非完全一樣，例如，從企業(yè)文化來看，大家可能認(rèn)為宏碁企業(yè)是比較開放，比較有彈性，比較講究尊重個人；臺塑企業(yè)則剛好相反。從共同心智模式來看，我們說臺塑企業(yè)的共同心智模式與宏基的共同心智模式顯然是不太一樣。宏碁企業(yè)與臺塑企業(yè)均各有一套對經(jīng)營問題的認(rèn)知假設(shè)體系。組織如何來改善我們根深蒂固的一些行為與思考習(xí)慣，也就是心智模式的調(diào)整，在學(xué)習(xí)型組織裡面是一個很重要的修練。n 第五項修練-系統(tǒng)思考圖6-7蝴蝶與颶風(fēng)有一個事件這樣說，有一隻在北京擺動翅膀的蝴蝶，最後卻造成了美國的颶風(fēng)。這個故事其實是在襯託，即使是這麼荒膠的故事，如果我們能夠把一隻蝴蝶的擺翼與美國颶風(fēng)之間的來龍去脈關(guān)係，都能夠釐清的非常透徹的話，我們對此事件的的掌握，已經(jīng)讓達(dá)到一個系統(tǒng)思考的境地。6.5 組織學(xué)習(xí)三機(jī)制圖6-8 組織學(xué)習(xí)三機(jī)制組織必須要建立三種機(jī)制個人學(xué)習(xí)機(jī)制、組內(nèi)學(xué)習(xí)機(jī)制與組間學(xué)習(xí)機(jī)制。一般的企業(yè)或組織，通常都較重視在個人學(xué)習(xí)的相關(guān)機(jī)制上。但我們認(rèn)為這種傳統(tǒng)式的學(xué)習(xí)機(jī)制其影響的範(fàn)圍實在是相當(dāng)?shù)莫M隘，因為大部份都是停留在個人的學(xué)習(xí)成效上。那怎樣才能夠有效地實踐上述的三種學(xué)習(xí)機(jī)制？我們認(rèn)為必須在推動的過程中，實際整合由彼德聖齊（Peter Senge）所提出來的五項修練建立共同願景、自我超越、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、改善心智模式與系統(tǒng)性思考等。在這樣一個完整的配套整合下，組織就能夠具體而且逐步地邁向?qū)W習(xí)型組織。在學(xué)習(xí)過程當(dāng)中，我們可以進(jìn)一步分別出兩種不同的學(xué)習(xí)歷程或機(jī)制單環(huán)路學(xué)習(xí)歷程與雙環(huán)路學(xué)習(xí)歷程。單環(huán)路學(xué)習(xí)歷程強(qiáng)調(diào)的是個人知識上的學(xué)習(xí)機(jī)制。而雙環(huán)路學(xué)習(xí)歷程則是強(qiáng)調(diào)個人與個人之間的互動、溝通、分享與交流的過程。不論是透過單環(huán)路學(xué)習(xí)，或者是雙環(huán)路學(xué)習(xí)，我們都可以累積自己的知識，不斷修正或補(bǔ)充舊有的知識。其中，所謂心智模式，其實包含了兩個部份，即框架跟常規(guī)，它們不僅用來表示每個個人的心智模式之外，也可以從大家對於某件事物的共識來獲得大家共同的心智模式，例如：企業(yè)文化，即是一個非常鮮明的例子。更具體的做法呢，我們可以把這樣子的一個學(xué)習(xí)機(jī)制，放在每一個組織的人力資源部門。讓人力資源部門從過去的這種獎懲、考勤，擴(kuò)大成為員工在生涯規(guī)劃、職能訓(xùn)練的最佳充電設(shè)備。所以，組織所擁有的人力資源的經(jīng)營管理範(fàn)圍是越來越擴(kuò)大，越來越有策略性。如果我們要將組織轉(zhuǎn)型成為一個學(xué)習(xí)型組織的話，就必須要含括到人力資源管理的機(jī)制。換句話說，這個學(xué)習(xí)機(jī)制呢，必須要跟員工的生涯規(guī)劃掛勾的、要跟員工升遷規(guī)範(fàn)掛勾的。那麼，到底個人學(xué)習(xí)機(jī)制、組內(nèi)學(xué)習(xí)機(jī)制與組間學(xué)習(xí)機(jī)制在建構(gòu)時，應(yīng)該從哪幾個比較重要的概念來說明它們之間的關(guān)連性呢？首先，我們來看學(xué)習(xí)的目標(biāo)，我們說有所謂的個人學(xué)習(xí)機(jī)制，那組內(nèi)跟組間又是什麼？我們先看學(xué)習(xí)的目標(biāo)有什麼不同，在個人學(xué)習(xí)機(jī)制上呢，學(xué)習(xí)的目標(biāo)在於精鍊這個職務(wù)該有的專業(yè)技能；可是在組內(nèi)學(xué)習(xí)，我們把它看待成一個部門的整體學(xué)習(xí)的時候，這個部門整體學(xué)習(xí)基本上就不只是提升你自己所設(shè)定的目標(biāo)，而是一種多元專業(yè)技能整合的活動，這個是組內(nèi)。再來組間，我想組間跟組內(nèi)它的層次是會隨著組織的大小與看待點的不同，而有所延伸性的?；旧夏?！組間就是說，不同小組的職能，當(dāng)它串連起來的時候，是不是能夠去造就一種新的服務(wù)的領(lǐng)域，而這新的服務(wù)領(lǐng)域呢！更需要加上新的知識。這樣一個創(chuàng)新、異質(zhì)性的知識，就是一種藉由組間的活動、組間的學(xué)習(xí)，來產(chǎn)出這樣一個新的領(lǐng)域，或者是講的領(lǐng)域更高一點，這是一個新的產(chǎn)業(yè)或者可以是一個新的行業(yè)，一個新的服務(wù)或產(chǎn)品。再來，我們來比較第二點，那學(xué)習(xí)的課題是什麼？我們可以理解，每一個人的專業(yè)都必須要和別人的專業(yè)進(jìn)行整合才是最好的，所以這樣一個整合概念技能，是在我們組內(nèi)學(xué)習(xí)的時候，要去學(xué)習(xí)的一種很重要的能力。第三個是教學(xué)的模式，個人學(xué)習(xí)是怎樣讓學(xué)生能夠精益求精，要求的就是熟練；在組內(nèi)的學(xué)習(xí)，則需要努力在如何和別人進(jìn)行互動上。也就是說，要很客觀的和別人做條件能力和假設(shè)能力的互動，所以這種概念性的交流，在組內(nèi)學(xué)習(xí)的模式裡面非常重視。所以就不是一種單向的交流，它可能就是一種網(wǎng)狀式的交流。接著下來學(xué)習(xí)的單位，譬如說作業(yè)層次、管理層次、策略層次之間的差異。我們認(rèn)為，在不同層次裡的每一個人，都有他所負(fù)責(zé)的一種職務(wù)，而這個職務(wù)的專業(yè)技能，透過個人的經(jīng)歷、自我的學(xué)習(xí)，我們可以去加強(qiáng)自己不足的知識。但是到了組內(nèi)的時候，團(tuán)隊學(xué)習(xí)的重點就轉(zhuǎn)變成為交流、互動與分享的問題，而不再只是獨立的自我學(xué)習(xí)。第五個我們可以從教學(xué)資源應(yīng)用的重點來看，個人學(xué)習(xí)的教學(xué)資源主要就是用來讓你的專業(yè)技能能夠更加熟練、更加熟悉；可是在組內(nèi)學(xué)習(xí)，除了讓個人的專業(yè)技能更加熟悉之外，更重要的是讓成員之間進(jìn)行交流與整合。因此，在進(jìn)行組內(nèi)學(xué)習(xí)的時間，我們可能就需要用到e-mail、傳真、分散式資料庫等設(shè)備，來輔助成員意見上的交換與整合。第六個學(xué)習(xí)的方法，在個人學(xué)習(xí)上，我們要求的是熟能生巧。在組內(nèi)學(xué)習(xí)上，則強(qiáng)調(diào)集思廣義，讓每一個人都能表明他不同的、專業(yè)的概念或想法，讓大家能夠站在均衡的權(quán)利點上，相互地交換不同的意見。在組間的學(xué)習(xí)呢！則是讓更多異質(zhì)性的群族進(jìn)行互動，事實上，它所代表的即是讓擁有不同知識內(nèi)容的專業(yè)小組成員進(jìn)行互動。最後一個因素的比較，主要是從實體成效的角度來看待。我們在個人學(xué)習(xí)上，希望能夠推動證照的概念；對於組間學(xué)習(xí)而言，我們可能沒有相關(guān)的證照，因此，在評量其成效時，看的就是團(tuán)隊成員之間是否能夠有效地獲得普遍性的共識、是不是能夠有效地將不同專業(yè)知識來源進(jìn)行串連。6.7 不同型態(tài)組織的知識管理(1)效率型組織知識管理限制圖6-9效率型組織知識管理限制如果一個企業(yè)它現(xiàn)在是效率型組織，亦即還未脫離傳統(tǒng)專業(yè)分工的組織結(jié)構(gòu)，其跨部門合作的成效仍然不彰者。當(dāng)這些企業(yè)考量為求生存，困難必須突破，雖然是效率型組織也必須導(dǎo)入知識管理時，此時企業(yè)界要了解，其最大的限制在於部門和部門之間的知識串連與知識整合非常困難，頂多部門內(nèi)的知識管理還可以有一些發(fā)展。除非，如果企業(yè)是所謂的效益型組織，也就是水平的部門合作比較好，員工之間的合作素養(yǎng)已經(jīng)建立，組織整體有足夠的團(tuán)隊默契。這種組織的跨部門知識整合，是比較有可能做到的。例如生產(chǎn)部門的知識可以與銷售部門的知識進(jìn)行整合，以此類推到各部門，如此，知識管理的功效也才能夠發(fā)揮出來。(2)組織發(fā)展：效益型組織的知識管理財務(wù)管理人力資源研究開發(fā)採購管理行政管理進(jìn)料作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)入庫作業(yè)銷售作業(yè)售後服務(wù)價值 顧客需求間接機(jī)能直接機(jī)能圖6-10 效益型組織的知識管理效益型組織可以建立或延續(xù)先前功能性知識的建立，並進(jìn)一步發(fā)展出整合性知識。(3)組織發(fā)展：創(chuàng)新型組織的知識管理圖6-11 創(chuàng)新型組織的知識管理創(chuàng)新型組織較能創(chuàng)造有別於先前的功能性知識與整合性知識之創(chuàng)新。6.8 實務(wù)社群(Communities of Practice)(1)實務(wù)社群的定義 社群真正的意義在於藉由網(wǎng)際網(wǎng)路建構(gòu)一個能夠自由交流的互動環(huán)境，把人們聚集在一起，使成員們能夠應(yīng)用社群所提供的功能彼此分享與互動個人的知識和經(jīng)驗，並進(jìn)一步創(chuàng)造出相互依賴與彼此瞭解的氣氛。 網(wǎng)路社群的成立主要有下列四種目的： -商業(yè)交易（Communities of Transaction） -興趣交流（Communities of Interest） -提供幻想的空間（Communities of Fantasy） -建立關(guān)係，尋求支援（Communities of Relationships） (2)CoP發(fā)展五階段圖6-12 CoP發(fā)展五階段資料來源：Gongla and Pizzuto, 2001(3)學(xué)習(xí)型CoP 學(xué)習(xí)型CoP = (個人 + 組內(nèi) + 組間)制度化學(xué)習(xí)機(jī)制 * 五項修練圖6-13 學(xué)習(xí)型CoP 實務(wù)社群(Community of practice)是企業(yè)由組織發(fā)展的構(gòu)面切入知識管理的重要做法。當(dāng)企業(yè)的實務(wù)社群能有效發(fā)展並蔓延到企業(yè)各領(lǐng)域的話，表示知識的交流與分享已漸漸成為組織文化的一部份。然而實務(wù)社群的發(fā)展，始自潛在期(Potential)的醞釀、成立期(Building)的創(chuàng)立、執(zhí)行期(Engaged)的互動、主動期(Active)的協(xié)作、至最後融合期(Adaptive)的創(chuàng)新，不是一路自然可及的過程，它仍然必須突破組織的弱點。換句話說，學(xué)習(xí)型的實務(wù)社群是企業(yè)應(yīng)用社群方式，走向成功的知識管理的關(guān)鍵基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)型的實務(wù)社群必須在個人學(xué)習(xí)、組內(nèi)學(xué)習(xí)與組間學(xué)習(xí)三個機(jī)制整合起來的學(xué)習(xí)平臺上來發(fā)展。在個人學(xué)習(xí)機(jī)制裡，組織引導(dǎo)每一個人努力地培養(yǎng)好自己的專業(yè)長才、專業(yè)技能；在組內(nèi)學(xué)習(xí)機(jī)制裡，組織引導(dǎo)大家透過協(xié)同合作、心得分享的方式，整合組內(nèi)多元見解；最後在組間學(xué)習(xí)的機(jī)制裡，藉由整合組織內(nèi)部各個不同功能部門的異質(zhì)知識，來匯集出屬於企業(yè)的知識資本。在此三學(xué)習(xí)機(jī)制平臺上，每一位社群成員必須進(jìn)一步精練五項修練（系統(tǒng)思考、建立共同願景、改善心智模式、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、與自我超越），以提昇社群整體的學(xué)習(xí)素養(yǎng)，邁向?qū)W習(xí)型的組織。學(xué)習(xí)型實務(wù)社群就是社群成員間，在多元知識上的Hi-Touch。但是，成員間容易受到時間與空間的限制，而使得互動學(xué)習(xí)過程受到諸多限制，怎樣有效地解決這個問題，Hi-Tech的應(yīng)用也必須一併考量。6.9 企業(yè)e化(1)SISP的規(guī)劃結(jié)果：( IS + IT + IM ) Strategy全球個人使用者/全球各地企業(yè)內(nèi)部功能性群組或技術(shù)人員/企業(yè)部門B型資訊架構(gòu)C型資訊架構(gòu)A型資訊架構(gòu)交易處理系統(tǒng)集中式主機(jī)轉(zhuǎn)型期轉(zhuǎn)型期效率型組織效益型組織創(chuàng)新型組織規(guī)範(fàn)性管理活動整合性管理活動知識性管理活動檔案運(yùn)用資料庫運(yùn)用資料倉儲/資料探索運(yùn)用轉(zhuǎn)型期監(jiān)督式經(jīng)營管理團(tuán)隊式經(jīng)營管理創(chuàng)新式經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型期任何人任何地方IS/IT企業(yè)的條件與能力資訊系統(tǒng)功能與範(fàn)圍網(wǎng)際網(wǎng)路/電子商務(wù)/BPR/群組軟體企業(yè)功能資訊系統(tǒng)/管理活動的支援交易處理/流程自動化IS/IT 應(yīng)用組織架構(gòu)管理活動資訊運(yùn)用管理資訊系統(tǒng)非集中式微電腦策略性資訊系統(tǒng)分散式網(wǎng)路策略層次管理層次作業(yè)層次企業(yè)之相關(guān)管理群組/企業(yè)各地圖6-14 SISP的規(guī)劃結(jié)果(2)企業(yè)e化策略圖6-15 企業(yè)e化策略企業(yè)e化是很龐大的工程，也不是單純的技術(shù)問題，必須要儘量配合學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)來發(fā)展，這個e化才能夠做的比較有效，做得比較有銜接性。整個企業(yè)e化在策略上，有其時間性及階段性，我們認(rèn)為整個企業(yè)e化有短期、中期、長期的搭配，以及不同層次的資訊應(yīng)用。在短期來講，e化的重點主要在於企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營系統(tǒng)，而長期則比較著重在外部經(jīng)營系統(tǒng)。所以整個企業(yè)e化的策略是由內(nèi)而外，在企業(yè)內(nèi)部要先做好營運(yùn)機(jī)制的e化，當(dāng)這樣的基礎(chǔ)形成之後，再去跟合作廠商、顧客、相關(guān)單位e化整合。換句話說，外部營運(yùn)系統(tǒng)的成效，必須有良好的內(nèi)部營運(yùn)系統(tǒng)的搭配，所以e化的發(fā)展是有銜接性的。因此，整個企業(yè)e化的發(fā)展是循序漸進(jìn)的。短期裡，企業(yè)內(nèi)部的營運(yùn)系統(tǒng)的資訊化，辦公室的自動化，走到營運(yùn)決策支援的系統(tǒng)。甚至走到專家系統(tǒng)、更高層次的策略資訊系統(tǒng)，加上供應(yīng)商鏈管理、顧客關(guān)係管理，是中期的目標(biāo)。長期要達(dá)成B2B及B2C等的電子商務(wù)模式。6.10 知識建立(1)知識建立的策略創(chuàng)新典範(fàn)策略全面取經(jīng)策略知識紮根策略見賢思齊策略知識時效長長期導(dǎo)向內(nèi)創(chuàng)知識整合知識全體動員知識基礎(chǔ)佳高資源投入內(nèi)隱知為主本業(yè)知識特定部門資料來源：吳萬益、江昭芬，2000環(huán)境混沌市場導(dǎo)向知識時效短短期導(dǎo)向外引知識環(huán)境穩(wěn)定廠商導(dǎo)向知識基礎(chǔ)差低資源投入外顯知為主圖6-16 知識建立的策略(2)關(guān)鍵成功知識建立：CSF法圖6-17關(guān)鍵成功知識建立：CSF法企業(yè)不可能對每一個大大小小的知識，都有足夠的資源、足夠的人力來加以管理。所以企業(yè)必須找到所謂的關(guān)鍵知識，把有限的資源放在管理關(guān)鍵知識上。用什麼方法可以找到企業(yè)的關(guān)鍵知識？我們可以透過關(guān)鍵成功要素法(Critical success factors, CSFs)，來藉以界定企業(yè)的關(guān)鍵成功知識(Critical success knowledge, CSK)。根據(jù)CSF方法論，企業(yè)要成立專案小組訪談企業(yè)主管，以找出企業(yè)要經(jīng)營有效、經(jīng)營成功的話，必須先把那些重要的關(guān)鍵因素做好。根據(jù)這個訪問，企業(yè)就可以訂定出關(guān)鍵成功要素是什麼？舉一個例子，福特汽車的關(guān)鍵成功要素是什麼？他們認(rèn)為是汽車的零組件維修成本要比同業(yè)低百分之二十，也就是說零組件的維修成本如果不低於同業(yè)的百分之二十以下，企業(yè)的經(jīng)營將很難成功。這個就是一種關(guān)鍵成功要素。根據(jù)這樣的做法，一個企業(yè)擬定出來的關(guān)鍵成功要素大概不超過十個。接著我們就可以根據(jù)這些關(guān)鍵成功要素，進(jìn)一步用來找尋做好這些關(guān)鍵成功要素所需要的知識。如果關(guān)鍵成功要素是成本要降低，那就要有成本降低的知識，此知識是什麼？此知識在那裏？透過這個模型的引導(dǎo)，企業(yè)因而可以比較清楚的找到關(guān)鍵知識是那些？(3)關(guān)鍵成功要素示例某企業(yè)之部分關(guān)鍵成功要素因素一：製程改良與研發(fā)，產(chǎn)品朝向智慧型控制機(jī)能。因素二：企業(yè)流程自動化與電子化經(jīng)營措施。因素三：重視全體員工知識資產(chǎn)，落實知識管理機(jī)制。因素四：快速回應(yīng)顧客多樣化需求，提供即時銷售與售後服務(wù)資訊。因素五：善用資訊網(wǎng)路，整合上下游的整合關(guān)係。因素六：建立產(chǎn)業(yè)入口網(wǎng)站，形成產(chǎn)業(yè)社群。表6-2關(guān)鍵成功要素示例(4)關(guān)鍵成功知識的限制圖6-18關(guān)鍵成功知識的限制若將企業(yè)所擬定的關(guān)鍵成功知識(CSKs)按其屬性配置到知識管理四個象限中的話，我們可以了解，大部份會落在B與B型知識象限上，少數(shù)則落在A型知識象限上，但A型知識就少之又少，甚至沒有。這主要是，B型與B型知識是以機(jī)械式知識論，透過一種化繁為簡方式，將同類性質(zhì)問題予以分類，然後各個擊破，以提出解決問題的對策和原理。而A型與A型知識須以生命式知識論，在複雜系統(tǒng)中，以整體性、群體性、創(chuàng)發(fā)性來凝結(jié)員工的創(chuàng)意，並達(dá)到組織心智模式的超越與進(jìn)化境界。A型與A型知識是處於未結(jié)構(gòu)化且複雜系統(tǒng)的處境中，是企業(yè)能否解決經(jīng)營危機(jī)的重要知識。A型知識位於複雜系統(tǒng)中，組織必須要跳脫思維的舊框架，才有機(jī)會發(fā)掘面對未來複雜問題的新知識。(5)AB型知識盤點圖6-19 AB型知識的盤點首先我們看型知識的存置地點，會擺在那裡？大家看到，儲存在人的部份上的型知識是老闆與主管們，這些主管透過他們的領(lǐng)導(dǎo)模式與概念，引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展。他們經(jīng)營的認(rèn)知與概念，是影響與形成型知識的關(guān)鍵者，因此也是我們盤點儲存型知識的重要領(lǐng)域。型知識除了儲存在關(guān)鍵人身上外，型知識也會轉(zhuǎn)化成為組織整體的一部分，尤其是轉(zhuǎn)換成組織的文化。最終型知識還會儲存在系統(tǒng)上，例如策略管理已化的企業(yè)，其型知識也能在此系統(tǒng)中發(fā)酵。所以型知識存置的地點，可能會在三個不同的範(fàn)疇裡。企業(yè)的關(guān)鍵成功要素要做到百分百有效的話，其關(guān)鍵成功知識也要掌握到百分百，如果盤點發(fā)現(xiàn)我們的知識有所不足的話，這個就是知識缺口，也就是企業(yè)將來要去彌補(bǔ)的。另外從組合的比例來看，假設(shè)型知識盤點出來，人的儲存佔百分之六十的量，組織的儲存佔百分之三十的量，系統(tǒng)的儲存佔百分之十的量，這樣的型知識儲存比例好不好？顯而易見是不太好，因為其知識的傳承將產(chǎn)生嚴(yán)重斷層。所以知識組合比例的適切性，也是值得關(guān)心的課題，不好的組合比例，也是一種知識缺口。B型知識是已知問題的最佳解，所以儲存在人的部分是指他的專業(yè)技能、整合解析能力。同樣的，B型知識也會轉(zhuǎn)化成為組織整體的一部分，那就是組織的種種制度、操作規(guī)範(fàn)、跨部門協(xié)調(diào)機(jī)制等，至於儲存於系統(tǒng)的部份，可能就是e化的作業(yè)流程，e化的資料庫等。所以企業(yè)經(jīng)常利用ISO認(rèn)證，將企業(yè)的管理加以制度化、表單化、甚至電腦化。如此，可以讓B型知識的質(zhì)量有所提昇，其組合狀況盡量能夠均衡。6.11 知識管理成效評估 傳統(tǒng)的財務(wù)績效評估模式只能衡量過去發(fā)生的事（落後的結(jié)果因素），不能評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素），亦無法表達(dá)無形資產(chǎn)和智慧資產(chǎn)的價值，更無法從中得知企業(yè)的成長，及經(jīng)理人未來會將企業(yè)帶往那一個方向。 平衡計分卡是一個由策略衍生出來的績效衡量新架構(gòu)，它透過財務(wù)構(gòu)面、顧客構(gòu)面、企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面、與學(xué)習(xí)與成長等四大構(gòu)面，來考核一個組織的績效。 財務(wù)構(gòu)面為成果(Outcome)量度。顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等構(gòu)面為績效驅(qū)動(Performance Driver)因素。(1)某外商銀行平衡計分指標(biāo)營收組合投資報酬率營收成長存款服務(wù)成本改變財務(wù)1. 改善利潤2. 擴(kuò)大營收組合3. 減少成本結(jié)構(gòu) 顧客關(guān)係深度顧客滿意度調(diào)查顧客區(qū)隔佔有率顧客延續(xù)率顧客1. 增加顧客對我們產(chǎn)品與人員的滿意度2. 增加售後服務(wù)的滿意度領(lǐng)先衡量標(biāo)準(zhǔn)落後衡量標(biāo)準(zhǔn)策略目標(biāo)流程1. 了解我們的顧客2. 創(chuàng)造創(chuàng)新的產(chǎn)品3. 交叉銷售產(chǎn)品4. 轉(zhuǎn)移顧客至高價值產(chǎn)品5. 減少營運(yùn)問題6. 回應(yīng)迅速的服務(wù)新產(chǎn)品的營收交叉銷售比率通路組合改變服務(wù)出錯率滿足顧客要求的時間產(chǎn)品開發(fā)週期面對顧客時間學(xué)習(xí)1. 培養(yǎng)策略技術(shù)2. 提供策略資訊3. 校準(zhǔn)個人目標(biāo)員工滿意度、員工平均營收策略職位適任率策略資訊可用率個人目標(biāo)配合度表6-3某外商銀行平衡計分指標(biāo)(2)知識管理的對策圖6-20知識管理的對策企業(yè)知識管理的對象包含A型知識與B型知識兩者，這些知識的載具分別為個人、組織、與系統(tǒng)等三者。從知識載具的設(shè)計與操作，可以對知識的形成與應(yīng)用有直接的助益。就A型知識而言，個人載具當(dāng)屬企業(yè)經(jīng)營者或菁英群，同時他們也是企業(yè)經(jīng)營概念的主導(dǎo)者。因此針對這些企業(yè)經(jīng)營者或菁英群，企業(yè)應(yīng)該提出一套機(jī)制以協(xié)助他們開拓經(jīng)營概念。這套機(jī)制必須具啟發(fā)與創(chuàng)新性，人員在此機(jī)制中，其概念不會僵化、不會停滯，概念充滿多元而創(chuàng)新。透過雙環(huán)路學(xué)習(xí)機(jī)制，以啟發(fā)人員的思維框架，將是A型知識管理的主要對策。另外，組織載具對A型知識而言，組織文化係肇因於企業(yè)經(jīng)營的準(zhǔn)則與特質(zhì)的影響而逐漸形成，同時組織文化也對企業(yè)的未來營運(yùn)產(chǎn)生直接的牽引作用。因此企業(yè)對組織文化的塑造，也應(yīng)該有一套適當(dāng)?shù)淖龇ǎ孕纬筛m合永續(xù)經(jīng)營的良好文化。目前，臺灣的企業(yè)普遍仍停滯在講究效率的專業(yè)分工體制裡，跨部門的合作文化非常欠缺，如何藉由組織學(xué)習(xí)的修練來塑造更佳的組織文化，也是A型知識管理的主要對策。至於系統(tǒng)載具，隨著電子化環(huán)境的來臨，對A型知識的影響也越來越深遠(yuǎn)。經(jīng)營策略管理e化的成熟度愈高者，A型知識數(shù)位化的可能性也就愈高。譬如，企業(yè)經(jīng)營者或菁英群可以透過電子化的互動平臺，進(jìn)行企業(yè)的策略規(guī)劃，同時也產(chǎn)生A型知識的累積效應(yīng)，並對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生後續(xù)影響。因此如何設(shè)計一套合適的經(jīng)營策略管理e化的機(jī)制，也是很重要的A型知識管理對策。以此類推，就B型知識而言，個人載具當(dāng)屬企業(yè)的中低階主管們，他們也是執(zhí)行企業(yè)B型知識的主要督導(dǎo)者。因此針對這些中低階主管們，企業(yè)應(yīng)該提出一套機(jī)制以協(xié)助他們及部屬能落實B型知識的實行。這套機(jī)制必須具規(guī)則與熟練性，人員在此機(jī)制中，其技能越來越熟練，技能逐漸成為規(guī)則化的標(biāo)準(zhǔn)程序與步驟。透過單環(huán)路學(xué)習(xí)機(jī)制，以落實人員的技能成為常規(guī)，將是B型知識管理的主要對策。另外，組織載具對B型知識而言，係指組織明文化的規(guī)章制度，這些規(guī)章制度對企業(yè)目前的營運(yùn)產(chǎn)生直接的規(guī)範(fàn)作用。因此企業(yè)透過對規(guī)章制度的訂定，以協(xié)助企業(yè)的營運(yùn)操作成為一套標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)機(jī)制，也是B型知識管理的主要對策。至於系統(tǒng)載具，電子化環(huán)境對B型知識的影響更為直接。譬如，流程e化已漸漸能替代人工操作B型知識的活動，對知識執(zhí)行效益的提昇非常卓著。因此如何設(shè)計一套合適的B型知識管理的平臺，已經(jīng)是時下推動知識管理的主要對策了。(3)知識管理成效評估的陷阱圖6-21知識管理成效評估的陷阱(4)知識管理的建構(gòu)應(yīng)由企業(yè)、組織、員工和技術(shù)構(gòu)面著手圖6-22 成功的社會技術(shù)(socio-technical)知識管理系統(tǒng)架構(gòu)6.12 知識管理機(jī)制(1)知識管理整合性機(jī)制圖6-23 知識管理整合性機(jī)制企業(yè)經(jīng)營必須透生產(chǎn)、行銷、人力資源、研發(fā)、財務(wù)等管理領(lǐng)域，為所定位的市場及顧客提供優(yōu)質(zhì)、低價、快速、樣新的產(chǎn)品與服務(wù)。這些功能領(lǐng)域要能有效符合顧客的需要，員工為工作而工作的心態(tài)已經(jīng)無法滿足這樣的要求。各功能領(lǐng)域如何應(yīng)用知識解決問題，以達(dá)成顧客的要求，是今日企業(yè)的經(jīng)營成功之道。各功能領(lǐng)域的專業(yè)知識，隨著經(jīng)營層次的不同，會有不同類型的知識，例如策略層次部門的專業(yè)知識傾向概念性、管理層次部門傾向功能性、作業(yè)層次部門則傾向程序性。策略層次的概念性知識界定了企業(yè)整體發(fā)展範(fàn)疇與目標(biāo)，管理層次的功能性知識據(jù)以設(shè)計達(dá)成目標(biāo)的營運(yùn)功能體系，而作業(yè)層次的程序性知識則為各功能第一線員工賴以生產(chǎn)操作的依循。各層次與各功能領(lǐng)域的工作知識應(yīng)該藉由知識管理的基礎(chǔ)機(jī)制，也就是透過篩選、紀(jì)錄、交流、分享、創(chuàng)造、評估的知識管理活動，改善知識缺口的問題。(2)知識管理實施架構(gòu)n 知識管理實施架構(gòu)與工作項目圖6-24知識管理實施架構(gòu)與工作項目企業(yè)知識管理專案的發(fā)展歷程，從準(zhǔn)備階段開始，並應(yīng)組成KM專案團(tuán)隊，團(tuán)隊成員必須包括高階主管與組織內(nèi)部的資深工程師，以負(fù)責(zé)提供寶貴的知識管理相關(guān)經(jīng)驗與知識。而知識管理小組所應(yīng)用的資訊技術(shù)，也必須與流程規(guī)劃成員密切互動，以為後面的後續(xù)性專案進(jìn)行蒐集許多寶貴的資訊。另外，尚需要來自各部門協(xié)助執(zhí)行變革促動的小組成員，負(fù)責(zé)在部門內(nèi)扮演溝通聯(lián)繫與舉辦變革促動活動的角色。從準(zhǔn)備、規(guī)劃與設(shè)計、發(fā)展、執(zhí)行，一直到評估階段，各個階段都有主要的任務(wù)或事項需要達(dá)成。u 準(zhǔn)備階段的工作重點從準(zhǔn)備階段開始，知識管理團(tuán)隊必須定期舉行專案會議，以討論各個相關(guān)小組在期間內(nèi)所遭遇到的困難及進(jìn)度報告。因此，在這個階段中主要的任務(wù)為：建立專案團(tuán)隊、決定專案關(guān)鍵因素與溝通專案管理的相關(guān)議題。各小組之工作項目分述如下：a. 流程小組工作項目在整個專案團(tuán)隊中，流程小組主要負(fù)責(zé)知識管理系統(tǒng)知識架構(gòu)體系的建立。在策略階段，主要的工作重點是規(guī)劃出企業(yè)知識社群的知識策略及方向，再依據(jù)知識策略及方向找出重要的知識項目，以定義出未來知識管理系統(tǒng)的知識物件，並依此知識物件進(jìn)行知識管理系統(tǒng)架構(gòu)的設(shè)計。b. 科技小組工作項目科技小組在此準(zhǔn)備階段的工作重點是深入企業(yè)現(xiàn)有的資訊科技環(huán)境與技術(shù)能力，同時瞭解企業(yè)對未來的知識管理系統(tǒng)的具體需求，並對市場上主要的知識管理平臺及解決方案，進(jìn)行評估與探討，作為規(guī)劃與設(shè)計階段系統(tǒng)架構(gòu)與系統(tǒng)開發(fā)的具體參考依據(jù)。c. 變革促動小組工作項目面對改變，一般的組織與個人皆有抗拒變革的心理。變革促動小組設(shè)立的主要目的，便是透過變革促動活動的推行，降低或消除人們因不確定感所產(chǎn)生的質(zhì)疑與抗拒心理，讓整個專案活動的推行更為順利。在此準(zhǔn)備階段，因為專案剛剛導(dǎo)入，一開始員工表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)呐d趣，但隨著工作負(fù)擔(dān)的加重，或遭遇困難時，員工開始產(chǎn)生質(zhì)疑與抗拒的心態(tài)，所以變革促動小組的主要工作重點是規(guī)劃與執(zhí)行變革促動計劃，內(nèi)容包括發(fā)展與執(zhí)行溝通計劃、發(fā)展與執(zhí)行專案績效管理、提昇與團(tuán)隊能力等三大部份。u 規(guī)劃與設(shè)計階段的工作重點規(guī)劃與設(shè)計階段中，整個專案團(tuán)隊仍定期召開專案會議，討論及決定相關(guān)之策略議題。此階段的主要任務(wù)為：建立社群基礎(chǔ)及人際關(guān)係網(wǎng)絡(luò)、發(fā)展社群知識架構(gòu)及管理流程與定義知識管理系統(tǒng)功能需求。各小組之工作項目分述如下：a. 流程小組工作項目 制定知識物件屬性及瀏覽架構(gòu)。 建立社群機(jī)制。 制定內(nèi)容管理流程。b. 科技小組工作項目 建立專案小組園地（Team Room），以作為整個專案團(tuán)隊溝通、儲存專案相關(guān)檔案資料的地方。 過濾所有現(xiàn)存與知識管理相關(guān)之資料庫並找出可能的IT議題。 分析現(xiàn)有資料結(jié)構(gòu)，藉此評估可能的知識資料管理方式，以及設(shè)計資料遷移計劃。 設(shè)計可能的系統(tǒng)功能，及找出系統(tǒng)需求。 規(guī)劃下一階段之系統(tǒng)發(fā)展計劃。c. 變革促動小組工作項目 營造各種進(jìn)行互動溝通分享彼此知識或情感的機(jī)會或環(huán)境。 執(zhí)行專案溝通，包括舉辦知識管理相關(guān)演講及至各部門宣導(dǎo)知識管理專案的進(jìn)度。 針對專案成員，設(shè)計並執(zhí)行激勵誘因計劃。u 發(fā)展階段的工作重點發(fā)展階段中，整個專案團(tuán)隊仍定期召開專案會議，討論及決定相關(guān)之策略議題。此階段之主要任務(wù)為：設(shè)計細(xì)部系統(tǒng)功能、發(fā)展系統(tǒng)原型、舉辦系統(tǒng)測試與發(fā)展知識移入計劃。各小組之工作項目分述如下：a. 流程小組工作項目 進(jìn)行知識內(nèi)容相關(guān)資訊的問卷調(diào)查，以蒐集更完整的資料，充實知識分類架構(gòu)的內(nèi)容。 固定時間舉行系統(tǒng)發(fā)展會議（System Development Meeting），討論未來知識管理系統(tǒng)應(yīng)具備哪些功能及特色。 與各部門主管討論未來社群運(yùn)作方式，並請其提供部門各領(lǐng)域?qū)＜颐麊巍?與各部門主管及相關(guān)資深工程師討論及擬訂社群之安全機(jī)密等級架構(gòu)。b. 科技小組工作項目 參與固定時間舉行之系統(tǒng)發(fā)展會議，討論未來知識管理系統(tǒng)應(yīng)具備的功能與特色。 參與系統(tǒng)發(fā)展會議，共同研商系統(tǒng)功能需求之解決方案。 規(guī)劃系統(tǒng)分析、設(shè)計、程式撰寫與Beta測試。 製作系統(tǒng)使用說明及功能特色簡介。 舉行使用者接受度測試（User Acceptance Test），瞭解工程師對系統(tǒng)功能設(shè)計的接受度，並根據(jù)回饋意見進(jìn)行改善。c. 變革促動小組工作項目 調(diào)查工程部門日常的溝通管道，確認(rèn)未來社群溝通管道之設(shè)計。