海爾公司組織管理新模式(ppt 80頁).ppt

混沌時期 古典理論 對人的關(guān)注 定量研究 戰(zhàn)后叢林時期 系統(tǒng)學(xué)派 權(quán)變學(xué)派 對戰(zhàn)略的重視 TQC TQM 變革時期 1900 1920 1940 1950 1960 1970 1980 1990 年份 過去近百年管理理論演變的輪廓 一 管理實(shí)踐上組織管理的三個里程碑式的階段及中外企業(yè)的差距 科學(xué)管理 二十世紀(jì)初葉 全面質(zhì)量管理 二十世紀(jì)八十年代 業(yè)務(wù)流程再造 二十世紀(jì)九十年代 企業(yè)經(jīng)營模型 品牌力商品力 生產(chǎn)機(jī)能系統(tǒng) 經(jīng)營機(jī)能系統(tǒng) 價值觀 遺傳因子和DNA 作為外在結(jié)果產(chǎn)生的產(chǎn)品的品質(zhì) 服務(wù) 以及品牌的競爭力 產(chǎn)品企劃 設(shè)計開發(fā) 制造 銷售等的現(xiàn)場作業(yè)機(jī)能 品質(zhì) 成本 財務(wù) 信息等的經(jīng)營管理機(jī)能 員工的共有的經(jīng)營觀 工作觀 企業(yè)通過DNA繼承和延續(xù)自己遺傳基因 上部構(gòu)造 下部構(gòu)造 用以上模型透視各企業(yè)的話 上下構(gòu)造的濃淡就可反映出來 它的濃淡顯示著企業(yè)的成長力 上部構(gòu)造濃下部構(gòu)造淡的企業(yè) 是只有5年成長性的企業(yè) 10年 20年的時間單位來衡量的話 經(jīng)營破產(chǎn)的可能性比較大 上部構(gòu)造淡下部構(gòu)造濃的企業(yè) 不是5年 而是經(jīng)過20年 30年仍然能持續(xù)成長的企業(yè) 比如曾經(jīng)是時代的寵兒 沒過幾年 又銷聲匿跡的企業(yè) 這樣的企業(yè)比較多 百年企業(yè)的成長初期 比如初期的豐田 GE 上下構(gòu)造都濃的企業(yè) 是所在行業(yè)的長期領(lǐng)導(dǎo)者 抵抗力強(qiáng) 長期成長的企業(yè) 現(xiàn)在的百年企業(yè) 如豐田 GE 遺傳基因與DNA DNA 不是遺傳物資基因本身 而是遺傳物質(zhì)基因的載體 沒有DNA的話 不管有多么優(yōu)秀的基因也不能傳到下一代 在自身一代或自身一代完結(jié)后就滅亡了 如果有DNA的話 遵循生物進(jìn)化的法則 劣質(zhì)遺傳物質(zhì)被淘汰 優(yōu)秀的遺傳物質(zhì)作為企業(yè)的基因 能超越世代被積累和進(jìn)化 短壽企業(yè) 長壽企業(yè) 啟示 怎樣來制造具有成長性的遺傳物質(zhì) 由誰來制造 制造的方法等 價值觀 組織文化的核心 企業(yè)的價值觀受企業(yè)創(chuàng)始人的遺傳物質(zhì)的影響 經(jīng)由企業(yè)經(jīng)營機(jī)能系統(tǒng) 企業(yè)生產(chǎn)機(jī)能系統(tǒng) 決定最上面的商品的品質(zhì)競爭力和品牌的競爭力 如果企業(yè)沒有明確的價值觀 不能聚集以經(jīng)營者為首的企業(yè)所有員工的能量 既處于相克的狀態(tài) 企業(yè)經(jīng)營早晚要破產(chǎn) 如果有明確的價值觀的話 能把所有員工的能量聚集在同一個方向 產(chǎn)生能量聚合放大效應(yīng) 使經(jīng)營業(yè)績持續(xù)增長 形成協(xié)調(diào)一致的企業(yè)的經(jīng)營觀 工作觀 對人觀等價值觀體系 企業(yè)經(jīng)營機(jī)能系統(tǒng) 企業(yè)經(jīng)營機(jī)能系統(tǒng)處于經(jīng)營模式的中間部位 它是企業(yè)內(nèi)的整個組織的共同機(jī)能 具體的講 擔(dān)當(dāng)和統(tǒng)率品質(zhì) 成本 技術(shù) 標(biāo)準(zhǔn) 人事 信息 事務(wù)等的基本職能的系統(tǒng) 通過企業(yè)經(jīng)營機(jī)能系統(tǒng) 可以把經(jīng)營者的意圖和目標(biāo)迅速 準(zhǔn)確地傳遞到企業(yè)所有部門和人員 能推動來自于管理系統(tǒng)的改善和生產(chǎn)現(xiàn)場的改善 使企業(yè)的品質(zhì)改善 成本的降低 人才的開發(fā) 信息資源活用得到充分的體現(xiàn) 經(jīng)營陣依據(jù)價值觀 充分發(fā)揮出強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)才能 使管理層能按照經(jīng)營層的意圖開發(fā)出相應(yīng)的管理系統(tǒng) 推動企業(yè)的現(xiàn)場改善順利進(jìn)行 如何形成這樣一個經(jīng)營機(jī)能系統(tǒng) 生產(chǎn)機(jī)能系統(tǒng) 生產(chǎn)機(jī)能系統(tǒng)是直接左右處于最上部的商品力和品質(zhì)力的系統(tǒng) 生產(chǎn)機(jī)能系統(tǒng)是根據(jù)經(jīng)營機(jī)能系統(tǒng)所定的目標(biāo) 進(jìn)行設(shè)計 制造及銷售產(chǎn)品的一系列現(xiàn)場業(yè)務(wù)系統(tǒng) 如果把生產(chǎn)機(jī)能系統(tǒng)作為企業(yè)的縱向系統(tǒng) 那么經(jīng)營機(jī)能系統(tǒng)是橫向統(tǒng)括各生產(chǎn)機(jī)能的系統(tǒng) 產(chǎn)品企劃 產(chǎn)品設(shè)計 產(chǎn)品制造 現(xiàn)場管理 產(chǎn)品銷售 商品力和品牌力 以上四個系統(tǒng)發(fā)揮機(jī)能的結(jié)果 決定和形成了企業(yè)的商品質(zhì)量 服務(wù)水平 品牌的競爭力 商品的品質(zhì) 服務(wù)及品牌是消費(fèi)者能看到和感覺到企業(yè)經(jīng)營模式的外在部分 也是消費(fèi)者和企業(yè)建立信任關(guān)系的窗口 因此 上部的濃淡直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益 成功的管理者與有效的管理者 溝通29 傳統(tǒng)管理32 HR20 網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系 19 傳統(tǒng)管理13 溝通28 網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系 48 HR11 平均的管理者 成功的管理者 溝通44 HR26 傳統(tǒng)管理19 有效的管理者 網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系11 管理層次與每種職能的時間分布 組織24 計劃15 領(lǐng)導(dǎo)51 控制10 基層管理者 中層管理者 高層管理者 控制13 計劃18 組織33 領(lǐng)導(dǎo)36 計劃28 組織36 領(lǐng)導(dǎo)22 控制14 三星集團(tuán)模仿的對象 二 職能管理與流程管理的區(qū)別 傳統(tǒng)的職能管理與新流程流程管理 職責(zé)斷開 流程連續(xù) 市場經(jīng)理 訂單員 備貨員 訂單員 質(zhì)管員 儲運(yùn)員 訂單計劃 爭取訂單 落實(shí)訂單 生產(chǎn)備貨 制單議付 質(zhì)量控制 事業(yè)部 商務(wù)部 本部 市場 表現(xiàn) 對上級負(fù)責(zé) 領(lǐng)導(dǎo)發(fā)工資 流程要求連續(xù)而職責(zé)卻是斷開 因而不追求外部效果 報關(guān)出運(yùn) 應(yīng)付帳款處理部 采購部 倉庫 供應(yīng)商 福特北美貨款支付處業(yè)務(wù)流程 倉庫 供應(yīng)商 采購部 在線數(shù)據(jù)庫系統(tǒng) 變革后流程 流程管理與TQM的異同點(diǎn) 相同點(diǎn) 兩者的著眼點(diǎn)均在于過程 都強(qiáng)調(diào)通過過程管理來實(shí)現(xiàn)質(zhì)量 成本和生產(chǎn)效率的改進(jìn) 區(qū)別點(diǎn) 在進(jìn)行TQM改進(jìn)活動時 我們通?；卮鸬膯栴}是 我們應(yīng)當(dāng)如何 how 來改進(jìn)這個過程 業(yè)務(wù)流程再造活動所要回答的問題是 為什么 why 是這個過程 原有基礎(chǔ)上的改良 另起爐灶 徹底革命 20 2020年3月11日星期三 案例1 某公司組織管理新模式 A公司董事會 C公司董事會 B公司董事會 C托管公司 B托管公司 A托管公司 力源總公司 各托管公司董事會執(zhí)行機(jī)構(gòu) 產(chǎn)品供應(yīng)商 利潤回報 資本投資 二 組織管理的前沿 業(yè)務(wù)流程再造 案例2 企業(yè) 海爾集團(tuán)組織發(fā)展管理 作為案例的理由 海爾的產(chǎn)品質(zhì)量代表了 中國制造 的水平和能力 海爾的發(fā)展速度代表了中國企業(yè)發(fā)展的速度 海爾的管理代表了中國企業(yè)的最高管理水平 企業(yè)戰(zhàn)略是方向 三個階段 5 18 計點(diǎn)到位計效聯(lián)酬 三工 并存動態(tài)轉(zhuǎn)換 在位要受控升遷靠競爭屆滿要輪流末尾要淘汰多種形式考核激勵分配機(jī)制 全員SBU負(fù)債經(jīng)營SST市場鏈 從海爾的國際化到國際化的海爾 東方亮了再亮西方 從冰箱延伸到其它家電 只做冰箱 有了堅實(shí)的質(zhì)量管理的基礎(chǔ) 多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段1991 12 1998 12 7年 名牌戰(zhàn)略階段1984 12 1991 12 7年 把名牌擴(kuò)展到國際市場 把名牌擴(kuò)展到國內(nèi)的相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域 白電 黑電 米電 先把一個產(chǎn)品在國內(nèi)做成名牌 多干多賺數(shù)量第一 單一發(fā)展獨(dú)生子 只限于國內(nèi)市場 人力資源開發(fā)要隨時適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新需要 國際化發(fā)展戰(zhàn)略階段1998 12 提高積極性 提高效率 自我價值實(shí)現(xiàn) 海爾組織發(fā)展系譜 全球白色家電制造商排名 全球冰箱品牌排名 世界最具影響力的100個品牌 中 家電行業(yè)品牌排名 來自 世界品牌實(shí)驗(yàn)室2004年2月公布數(shù)據(jù) 全球白色家電制造商按品牌銷量所占份額排名 全球白色家電制造商按公司銷量排名 全球白色家電制造商按公司銷量所占份額排名 全球白色家電制造商按公司美元銷售額排名 過程 流程 的含義 過程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列資源和活動的集合 這里的輸入不僅是硬件 而且還包括軟件 服務(wù) 信息 能源等 資源則包括人員 設(shè)備 方法等 過程的輸出便是產(chǎn)品 產(chǎn)品的接受者即是過程的顧客 過程的質(zhì)量優(yōu)劣是由顧客來判定 一個過程通常由一下幾個方面所判定 該過程所提供的產(chǎn)品 該過程的輸入 該過程中的活動 該過程的顧客 該過程的供方 該過程的擔(dān)任者 對單個過程的認(rèn)識 流程圖 形式1 一般性流程圖 測試 市場反應(yīng) 決定顧客需求 決定實(shí)地支持需求 確定市場需求 評估需求 提出新產(chǎn)品建議 測試產(chǎn)品概念 估計數(shù)量決定價格參數(shù) 制定產(chǎn)品戰(zhàn)略 考察產(chǎn)品附加物 決定產(chǎn)品優(yōu)先順序 批準(zhǔn)可行性研究 評審可行性研究 設(shè)計產(chǎn)品外型 確定產(chǎn)品開發(fā)計劃 準(zhǔn)備可行性報告 估計產(chǎn)品產(chǎn)品成本 顧客市場 實(shí)地操作 市場營銷 管理當(dāng)局 產(chǎn)品開發(fā) 制造 一個產(chǎn)品開發(fā)過程的跨部門流程示意圖 形式2 三 海爾以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的含義與特征 海爾市場鏈的含義 流程再造的含義 以市場鏈為紐帶的流程再造特征 市場鏈的管理手段 SST 市場鏈的推動力 訂單驅(qū)動 市場鏈的經(jīng)營平臺 OEC管理與企業(yè)文化 市場鏈的追求目標(biāo) 顧客滿意度最大化 市場鏈的利益分配 市場主義的價值分配方式 SST是兩索一跳的第一個拼音字母的縮寫 即索酬 索賠 跳閘 這是實(shí)施市場鏈管理模式的3個關(guān)鍵術(shù)語 索酬是通過市場鏈為服務(wù)對象服好務(wù) 從服務(wù)對象處索取報酬 如果不能履約 則要被索賠 如果既不索酬也不索賠 那么第三方就會跳閘 閘出問題來 S S 索酬 索賠 具體執(zhí)行方式以SST為執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn) 即 索酬 索賠 跳閘 索酬 索酬就是通過為服務(wù)對象服好務(wù)而獲得報酬 索賠 達(dá)不到市場的要求則要被索賠 跳閘 如果既不索酬又不索賠 第三方就會跳閘 閘出問題來 市場鏈的機(jī)制S S T 海爾集團(tuán)市場鏈合同咬合示意圖 創(chuàng)新定單實(shí)施的開發(fā)支持流程 保證已有定單實(shí)施的基礎(chǔ)支持流程 3R 3T R D HR CR TCM TPM TQM 創(chuàng)造定單產(chǎn)品本部產(chǎn)品事業(yè)部 物流本部定單加速流 獲取定單全球商流商流海外推 OEC 海爾文化 執(zhí)行定單 定單信息流 物流 資金流 全面預(yù)算系統(tǒng) 全球營銷網(wǎng)絡(luò) 全球供應(yīng)鏈 全球用戶資源 OEC的定義OEC為如下英文的縮寫O Overall全方位E Every one day thing 每人 每天 每件事C Control Clear控制和清理也叫日日清管理法 即日事日畢 日清日高 日事日畢 對當(dāng)天發(fā)生的各種問題 異?，F(xiàn)象 在當(dāng)天弄清楚原因 分清責(zé)任 并及時采取措施進(jìn)行處理 防止問題積累 保證目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn) 日清日高 即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善 不斷提高 要求員工 堅持要求每天提高1 七十天工作水準(zhǔn)就可以提高一倍 日清體系 日清體系 日清體系的關(guān)鍵是復(fù)審 沒有復(fù)審 工作只布置不檢查 便不可能形成閉環(huán) 也不可能達(dá)到預(yù)期效果 復(fù)審中發(fā)現(xiàn)問題時 隨時糾正 如果連續(xù)沒發(fā)現(xiàn)問題 就必須提高目標(biāo)值 四 海爾為什么要搞業(yè)務(wù)流程再造 大企業(yè)病 信息不暢 反應(yīng)遲鈍自滿情緒 官僚主義好高騖遠(yuǎn) 盲目擴(kuò)張保守不前 1 解決大企業(yè)病 突破組織發(fā)展的 天花板 效應(yīng) 自主管理下的員工創(chuàng)新能力 2 解決終端的自主性活力和創(chuàng)新能力 高壓管理下的員工創(chuàng)新能力 SBU經(jīng)營 新材料 鋼板漲價 我要研究新材料 代替鋼板 過去 現(xiàn)在 桌子為什么干凈 我是按工作標(biāo)準(zhǔn)干的 桌子為什么這么漂亮 我是為了讓用戶高興 創(chuàng)業(yè)初期 海爾提倡 人人都管事 事事有人管 在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代 為了發(fā)揮員工的自主創(chuàng)新能力 海爾把這個理念改為 人人都經(jīng)營 事事都創(chuàng)新 3 實(shí)現(xiàn)國際化海爾的戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略創(chuàng)新 戰(zhàn)略實(shí)施 流程再造化 結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化 競爭全球化 通過三化的不斷實(shí)施以保證戰(zhàn)略創(chuàng)新的思路得以落實(shí) Innovation Globalcompetition Execution Networkedstructure Processreengineering 4 戰(zhàn)略與管理持續(xù)創(chuàng)新的結(jié)果和必然性 四 海爾的業(yè)務(wù)流程再造實(shí)施過程與方法 1 新觀念的確立 新源頭論觀念 SST觀念 新流程觀念 流程化管理觀念 2 新流程的確立 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的三步曲 再造前組織架構(gòu) 再造后組織架構(gòu) 核心業(yè)務(wù)流程和支持流程的業(yè)務(wù)專業(yè)化剝離與規(guī)?；?海爾崗位負(fù)債經(jīng)營機(jī)制的建立 內(nèi)部價格體系的建立 制造流程與物流采購價格的確定 制造流程與商流采購價格的確定 制造流程與設(shè)備管理服務(wù)價格的確定 制造流程與人力資源代理服務(wù)價格的確定 制造流程與新產(chǎn)品開發(fā)流程的價格確定 業(yè)績評價和利益分配體系的建立 客戶 備貨經(jīng)理 商務(wù)經(jīng)理 市場 市場訂單 50 30 20 100 100 100 50 50 100 30 30 8 20 1 職能管理 每個人由上司發(fā)工資 因此工資總額不與外部總效果掛鉤 導(dǎo)致訂單完成8 萬 卻要付96 多付 流程咬合 每個人的工資兌現(xiàn)由其下道工序而不是上司 而最后一道是根據(jù)外部效果 因此每道工序會為追求外部市場效果而加倍努力 外部訂單轉(zhuǎn)化為內(nèi)部每個人的訂單 且工序與工序之間的訂單交接是買賣關(guān)系 由于后面的原因而影響外部效果將被索賠 假設(shè) 計劃訂單100萬 工資總額100 工資流 人員 訂單流 流程 100 工資總額80 100 80 貨物出運(yùn) 萬 應(yīng)發(fā) 滿足客戶需求的產(chǎn)品 計酬 職能管理 流程咬合 合計 9 8 30 50 代表外部效果 市場經(jīng)理 生產(chǎn)備貨 制單出運(yùn) 0 流程和崗位間的SST契約關(guān)系的建立 物流與制造 物流與資金流 人力資源與制造 崗位之間 流程之間 閘口 T 3 內(nèi)部流程與外部資源的整合 支持流程和核心流程的整合 結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化 美高美網(wǎng)絡(luò)電視并行工程創(chuàng)造市場奇跡 產(chǎn)品設(shè)計和流程設(shè)計結(jié)合起來 產(chǎn)品設(shè)計 創(chuàng)新獲取訂單 流程設(shè)計 流程再造 創(chuàng)新滿足訂單 滿足市場需求 開發(fā)周期短 開發(fā)成本低 流程再造只需2 5 3個月 可更快地滿足市場 傳統(tǒng)的職能管理下新品開發(fā)經(jīng)歷20個過程至少需8 10個月的時間 OEC 產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品設(shè)計 策劃和銷售 滿足個性化需求的產(chǎn)品 價值 個性化需求信息 海爾文化 物流與分供方的整合 外部資源與內(nèi)部資源的整合 商流與渠道經(jīng)銷商和顧客資源整合 五 人力資源流程組織管理 代表性案例2 對于像目標(biāo)不容易量化和捕捉的人事部門而言 如果企業(yè)的人事部門內(nèi)能實(shí)行市場鏈的話 其他的比如生產(chǎn) 銷售等部門就更不成問題 海爾的人事管理部門的市場化經(jīng)營 在世界上也可以稱為是管理創(chuàng)新 這也是本講座為什么以人事部門為例介紹市場鏈的原因 1 人力資源組織管理作為代表性的意義所在 海爾人力中心組織構(gòu)造與職能的重新定位 產(chǎn)品事業(yè)部與人力中心的目標(biāo)項目的市場鏈關(guān)系的建立機(jī)制 1 人力資源流程變成人力資源開發(fā)有限公司 2 產(chǎn)品事業(yè)將人力資源業(yè)務(wù)外包給人力資源流程 3 人力資源流程必須產(chǎn)生附加值 人力中心的目標(biāo)項目市場鏈機(jī)制 1 集團(tuán)與人力中心的目標(biāo)項目的市場鏈契約 2 人力中心主任的目標(biāo)項目報酬的核算 3 生產(chǎn)效率組長的目標(biāo)項目的市場鏈契約 4 空調(diào)效率組長的目標(biāo)項目市場鏈契約 甲方 發(fā)包方 已方 承包方 人力中心 海爾集團(tuán) 承包期限 2000 1 1 2000 12 31 承包責(zé)任者 人力中心主任 人力中心承包的目標(biāo)項目 世界先進(jìn)水平和海爾的目標(biāo)水平的比較 基本報酬系數(shù) 利益報酬 係數(shù) 甲方 發(fā)包方