人力資源管理案例3.docx

目錄0504案例學(xué)習(xí)1案例一：新員工發(fā)生工傷，如何處理？1案例二：如何做好一名招聘專員？6案例三：薪酬工作遇到瓶頸，如何走出低迷狀態(tài)？7案例四：總公司改革，如何安置和管理員工？7案例五：如何走出HR的困境？80505案例學(xué)習(xí)9案例一：如何做工資和制定績(jī)效考核？9案例二：什么是寬帶式工資？10案例三：醫(yī)療期員工的工資福利和回崗后的問題？10案例四：職能部門和生存部門如何進(jìn)行員工培訓(xùn)？11案例五：婚后孕期和哺乳期女同胞的職場(chǎng)何去何從?120506案例學(xué)習(xí)12案例一：怎樣改變私營(yíng)老板對(duì)薪酬的認(rèn)識(shí)？12案例二：關(guān)于年休假的兩點(diǎn)疑問，請(qǐng)各位指教13案例三：剛?cè)腴T人資，設(shè)計(jì)規(guī)章制度的苦惱？14案例四：在制定KPI指標(biāo)時(shí)，如何區(qū)分過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)中的定性指標(biāo)？15案例五：安全培訓(xùn)如何提升效果？160507案例學(xué)習(xí)17案例一：大公司到底有什么吸引力？17案例二：案例中陳某的事件應(yīng)如何處理？17案例三：辭退員工的權(quán)限如何分配？19案例四：在公司食堂吃工作餐被魚刺卡住，能否算工傷？19案例五：中小企業(yè)如何做崗位價(jià)值評(píng)估？200508案例學(xué)習(xí)21案例一：關(guān)于中小企業(yè)人事管理問題？21案例二：勞動(dòng)合同簽訂的轉(zhuǎn)正工資能比實(shí)習(xí)工資低嗎？23案例三：鐘點(diǎn)工的工傷該處理？23案例四：與員工簽不買社保的協(xié)議有效嗎？24案例五：如何能讓培訓(xùn)做得更好？25案例六：?jiǎn)T工中午騎車出去吃飯摔傷了，應(yīng)不應(yīng)該申請(qǐng)工傷？260509案例學(xué)習(xí)27案例一：社保繳納基數(shù)該如何操作才能避免風(fēng)險(xiǎn)？27案例二：在制定KPI指標(biāo)時(shí)，如何區(qū)分過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)中的定性指標(biāo)？28案例三：如何讓員工自愿參加培訓(xùn)？28案例四：試用期已過員工，公司想辭退怎么處理比較妥當(dāng)？29案例五：公司核心部門制度執(zhí)行力不強(qiáng)，怎么解決？30案例六：如何對(duì)離職員工進(jìn)行回訪？310512案例學(xué)習(xí)33案例一：節(jié)假日企業(yè)要求加班，員工能否拒絕？33案例二：如何對(duì)一名員工的等級(jí)進(jìn)行評(píng)定更合理？33案例三：如何處理好工傷員工離職問題？34案例四：如何讓績(jī)效管理真正發(fā)揮作用？34案例五：薪資待遇引發(fā)員工心理平衡問題怎么辦？36案例六：行政人員績(jī)效考核指標(biāo)和考核方式該如何確定？360513案例學(xué)習(xí)37案例一：關(guān)于工亡賠償事宜？37案例二：?jiǎn)T工上班途中工傷問題37案例三：月初招50人，月底走了大半？39案例四：無(wú)固定合同員工如何合理開除？40案例五：行政后勤績(jī)效指標(biāo)如何定？41案例六：未辦手續(xù)離職的員工，最多可算幾天曠工？410514案例學(xué)習(xí)42案例一：關(guān)于孕期請(qǐng)假的情況42案例二：勞動(dòng)法對(duì)病假時(shí)間的計(jì)算問題？42案例三：關(guān)于績(jī)效工資劃分問題43案例四：?jiǎn)T工工作職責(zé)重新調(diào)整反彈，怎么辦？43案例五：家政員工工作中被傳染得病，公司要承擔(dān)責(zé)任嗎？44案例六：關(guān)于代通知金問題？450515案例學(xué)習(xí)45案例一：?jiǎn)T工擅自離職怎么辦？45案例二：人力資源管理本科培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)尋求建議？46案例三：如何設(shè)定部門的KPI指標(biāo)？51案例四：如何依法辭退違紀(jì)員工？51案例五：如何能有效的改變老板心中根深蒂固落后的管理理念？52案例六：外籍員工被辭退后未給賠償，現(xiàn)在起訴公司怎么辦？530516案例學(xué)習(xí)54案例一：如何讓老板重視人力資源工作？54案例二：為員工買了失業(yè)保險(xiǎn)，還需要支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償嗎？55案例三：如何進(jìn)行人力成本分析？57案例四：合同期內(nèi)解除合同經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金問題？58案例五：如何選擇外部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)？59案例六：年終獎(jiǎng)個(gè)稅 離職補(bǔ)償金個(gè)稅600519案例學(xué)習(xí)62案例一：關(guān)于優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)的問題62案例二：?jiǎn)T工主動(dòng)辭職，單位是否需要支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金？63案例三：【案例討論】未畢業(yè)學(xué)生受不受勞動(dòng)法保護(hù)64案例四：?jiǎn)T工違反法律，公司與其解除勞動(dòng)合同需什么手續(xù)？65案例五：如何確定中老年員工的培訓(xùn)需求，以激發(fā)他們的工作積極性？67案例六：年度體檢中檢查出10余年前已經(jīng)患職業(yè)病的員工該如何處理670520案例學(xué)習(xí)69案例一：合同到期不續(xù)簽如何賠償69案例二：無(wú)固定期限勞動(dòng)合同經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)木唧w算法。70案例三：績(jī)效管理如何避免績(jī)效面談流于形式？73案例四：績(jī)效考核指標(biāo)如何擬定？74案例五：績(jī)效溝通與反饋的區(qū)別于聯(lián)系？74案例六：公司內(nèi)部配合不暢怎么辦？760521案例學(xué)習(xí)76案例一：關(guān)于工資條發(fā)放的問題76案例二：面臨退休卻未交滿15年社保的問題?78案例三：關(guān)于正常辭職的員工提出補(bǔ)償金問題是否合理合法79案例四：加班費(fèi)計(jì)算問題？80案例五：對(duì)于不勝任工作員工，公司該如何處理？81案例六：如何協(xié)調(diào)外部咨詢公司做好公司績(jī)效管理？820522案例學(xué)習(xí)83案例一：屢次被放鴿子，大家是如何處理的？83案例二：計(jì)件制工資是否需要支付加班費(fèi)？84案例三：如何操作競(jìng)業(yè)限制，達(dá)到有效保護(hù)企業(yè)合法權(quán)益的目的？85案例四：?jiǎn)T工不想購(gòu)買社保？87案例五：關(guān)于產(chǎn)假和護(hù)理假88案例六：高層戰(zhàn)略管理與底層現(xiàn)場(chǎng)管理嚴(yán)重脫節(jié)怎么辦？890523案例學(xué)習(xí)90案例一：關(guān)于員工試用期約定及解雇90案例二：績(jī)效考評(píng)咋實(shí)施92案例三：如何正確制定企業(yè)的規(guī)章制度?94案例四：如何解決員工與主管的性格不和？95案例五：關(guān)于員工調(diào)動(dòng)？96案例六：新員工到單位后兩個(gè)月的人事溝通960526案例學(xué)習(xí)97案例一：績(jī)效考核改來改去，效果還是不行，怎么辦？97案例二：疑似職業(yè)病怎么協(xié)商解除勞動(dòng)合同98案例三：?jiǎn)T工醫(yī)療期滿之后的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償及醫(yī)療費(fèi)的咨詢99案例四：勞動(dòng)者可否與多家公司簽訂勞動(dòng)合同？100案例五：關(guān)于工資結(jié)構(gòu)的問題101案例六：傷殘定級(jí)為四級(jí)的工傷員工，企業(yè)除了繳保險(xiǎn)，還需支付？1020527案例學(xué)習(xí)104案例一：勞動(dòng)合同法中基本工資怎么定義？104案例二：公司規(guī)?？s小的情況，如何合理的縮編人員104案例三：?jiǎn)T工停薪留職期間的工齡應(yīng)否計(jì)算，法律規(guī)定如何？105案例四：是否應(yīng)該轉(zhuǎn)型？換工作？1050528案例學(xué)習(xí)105案例一：招聘面試完被應(yīng)聘者爽約，此情況該如何處理？105案例二：在煤礦企業(yè)工作，后在我司發(fā)現(xiàn)職業(yè)病，怎么處理？107案例三：怎樣提取企業(yè)核心文化？108案例四：公司倒閉如何補(bǔ)償1080529案例學(xué)習(xí)109案例一：這樣的管理者，讓我對(duì)公司不抱希望109案例二：如何勸退哺乳期工作表現(xiàn)不好的員工？109案例三：?jiǎn)T工不聽我的怎么辦110案例四：?jiǎn)T工辭職舉棋不定1110530案例學(xué)習(xí)111案例一：勞務(wù)工為何沒有同等待遇，國(guó)企的升職真的是靠和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系嗎？111案例二：有沒有人覺得自己成長(zhǎng)太慢了？112案例三：小公司如何吸引到合適的人才？113案例四：開會(huì)時(shí)打瞌睡受傷算工傷嗎1130504案例學(xué)習(xí)案例一：新員工發(fā)生工傷，如何處理？新招聘的人員上班剛剛幾天就出現(xiàn)工傷，保險(xiǎn)還沒上好！這樣的情況公司該怎樣處理？案例解析：這種情況很多，建議兩種渠道，第一新員工入職時(shí)去社保部門做好社保登記備案，這樣發(fā)生工傷也算（主要看當(dāng)?shù)厣绫２块T是否認(rèn)可）；第二為員工購(gòu)買商業(yè)保險(xiǎn)（意外傷害）作為社保的補(bǔ)充，入職即買，操作方便，一年一個(gè)人大概就是百元左右的價(jià)格。另外，未繳保險(xiǎn)出現(xiàn)工傷是概率也是入職培訓(xùn)的問題，建議新員工，尤其是生產(chǎn)員工，不要忽略入職的安全教育，切不可偷懶省事，盡量避免新員工直接操作，并與師傅簽訂相關(guān)安全責(zé)任，最大可能地避免此類現(xiàn)象發(fā)生。案例二：如何做好一名招聘專員？我想問招聘方面的問題。我進(jìn)的是一家家族企業(yè)，當(dāng)時(shí)就是作為招聘人員進(jìn)去的，剛開始做招聘的時(shí)候，因?yàn)樽约阂矂偖厴I(yè)，其實(shí)什么都不了解，很希望有人指導(dǎo)一下，但我的師傅除了交了下入職手續(xù)辦理，給了一堆人才網(wǎng)用戶名和技師崗位薪資后什么都沒說了，也從來沒有帶我去參加招聘會(huì)，都是自己做招聘相關(guān)表格，報(bào)名參加招聘會(huì)，自己去學(xué)習(xí)。我還記得第一次面試的時(shí)候，根本什么都不知道，崗位要求，公司情況，還問什么問題，招聘技巧那更是天邊的事情，你說你能指望一個(gè)剛進(jìn)公司不久的人嗎？最后還是其他部門的一個(gè)經(jīng)理指點(diǎn)了一下，但問題也隨之而來，用人部門的要求那是一個(gè)高，按照他們的要求招不到人，后來才知道我們經(jīng)理自己也有1個(gè)招人標(biāo)準(zhǔn)，左右為難。說了這么多，最主要的還是我的招聘之路該怎么走，該怎樣去確定一個(gè)方向前行呢，前路迷茫，找不到方向，也不知道怎么學(xué)習(xí)更好？案例解析：一、就學(xué)習(xí)方面并不是每個(gè)人都會(huì)找到一個(gè)好的導(dǎo)師來帶自己，這時(shí)，主動(dòng)學(xué)習(xí)和善于學(xué)習(xí)就是很重要了。沒人帶你，但是你有學(xué)習(xí)的環(huán)境；沒有完善的制度和流程，但是有豐富的網(wǎng)絡(luò)資源。你可以在網(wǎng)上學(xué)習(xí)其他人的做法，然后和自己的工作對(duì)照，逐一去分析梳理，把自己的工作理順。在分析梳理的過程中，你的理論水平和實(shí)操水平會(huì)有一個(gè)很大的進(jìn)步。對(duì)崗位要求、公司情況不了解，那自己去通過周圍的同事、公司的歷史資料等去了解，和用人部門多溝通，了解職位要求和工作職責(zé)。所以不要去抱怨沒人帶，而是低頭努力學(xué)習(xí)工作，要有學(xué)習(xí)和工作的主動(dòng)性，總有一飛沖天的那一天。如果感覺公司的環(huán)境不行，可以換一份工作試試。二、就現(xiàn)崗位工作來說用人部門的要求高、本部門經(jīng)理還有招聘標(biāo)準(zhǔn)。既然發(fā)現(xiàn)了問題，那么你需要做的就是溝通，多和你的上級(jí)溝通，了解他的標(biāo)準(zhǔn)，然后用他的標(biāo)準(zhǔn)去選人。用人部門高，可以將一定時(shí)期內(nèi)的招聘情況、外部情況和用人部門溝通，和他們一起分析選拔人的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，和用人部門溝通的時(shí)候最好先和你們經(jīng)理溝通好。只要努力、有辦法，一切困難都不是困難。案例三：薪酬工作遇到瓶頸，如何走出低迷狀態(tài)？1、我從事的薪酬績(jī)效模塊不受領(lǐng)導(dǎo)重視，正在做的項(xiàng)目也因領(lǐng)導(dǎo)溝通不暢，進(jìn)展緩慢，工作做不出成績(jī)2、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為我能力相對(duì)于其他同事來說比較強(qiáng)，在某些方面做的好是正常的，反而做得差會(huì)遭到指責(zé)，得不到鼓勵(lì)3、工作氛圍太官僚，公司中沒有可供崇拜和學(xué)習(xí)的榜樣，感覺迷茫沒有方向4、本次調(diào)薪幅度，大大低于我的期望，原因有三，自己沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的重視，領(lǐng)導(dǎo)并不覺得我的工作做的好，我比較好欺負(fù)我是一個(gè)對(duì)自己要求很高的人，在過去工作的一年中，當(dāng)我還抱有期望的時(shí)候，我會(huì)盡量按照領(lǐng)導(dǎo)的意思做事，盡量把所有的事情都做好，盡量不給領(lǐng)導(dǎo)添多于的麻煩，不抱怨，多做事少說話。但是現(xiàn)在工作實(shí)在是沒有積極向上的精神了，請(qǐng)牛人指點(diǎn)迷津？（提問者：norma220）案例解析：別的先不說，要先過了自己關(guān)，強(qiáng)的要更強(qiáng)，弱的要增強(qiáng)。把自己塑造成為強(qiáng)者，才能無(wú)畏。給您幾點(diǎn)我個(gè)人意見：1、當(dāng)你看不管某些事情的時(shí)候，天下烏鴉一般黑，所以只有不斷的調(diào)整自己的溝通方式，提升自身的專業(yè)知識(shí)和技能，方能察言觀色針對(duì)性的提出建設(shè)性意見，和得到認(rèn)可。2、至于工作不得到重視，薪酬上是否采用了4P模式，或者有鑲?cè)胧降耐顿Y回報(bào)率？大多數(shù)老板最喜歡研究投資回報(bào)。施展事業(yè)是老板其中工作的一方面。3、太官僚，那得看組織，一個(gè)企業(yè)或者比喻為一個(gè)項(xiàng)目。運(yùn)作順暢關(guān)鍵還是看組織結(jié)構(gòu)，其次是管理結(jié)構(gòu)，再次是經(jīng)濟(jì)措施，最好才是技術(shù)方面。所以，榜樣只是一方面，組織能夠助你成長(zhǎng)，才是關(guān)鍵4、調(diào)薪幅度，是每個(gè)企業(yè)都肩負(fù)的任務(wù)，但不是使命。企業(yè)的使命是如何生存再求發(fā)展，生存都無(wú)法生存，怎么求發(fā)展呢？5、不管工作怎么樣，都必須要求自己，嚴(yán)格要求，不斷的提升。強(qiáng)大自己才是關(guān)鍵。6、有些人或許會(huì)說，尋找更好的發(fā)展，但是我建議，先去適應(yīng)，調(diào)整做事方法和溝通方式，或許會(huì)從中得到不一樣的體會(huì)和收獲。先試著適應(yīng)和改變。讓自己更強(qiáng)大了，都是成長(zhǎng)的資本。案例四：總公司改革，如何安置和管理員工？總公司改革，分公司合并，三個(gè)工廠合并為一個(gè)工廠，多余管理人員怎么處置，或怎么管理？案例解析：多余的管理人員，你指的是職能人員吧？建議，除了關(guān)鍵崗位直接由領(lǐng)導(dǎo)指定，其他崗位競(jìng)聘上崗，競(jìng)聘失敗的管理人員，如果溝通同意，可以充實(shí)到基層生產(chǎn)崗位，門衛(wèi)之類的勤雜崗位就不必了，心態(tài)很難平衡。實(shí)在無(wú)法安置的，協(xié)商解除勞動(dòng)關(guān)系，支付補(bǔ)償金。案例五：如何走出HR的困境？進(jìn)公司半年了，我覺得工作越來越吃力，越來越不安。具體原因如下：1、招聘時(shí)，應(yīng)聘的人都問法定節(jié)假日有沒休息，如果公司要求上班，有沒雙倍工資，我覺得非常的為難，因?yàn)槲覀児径紱]有的，而且一個(gè)月雖說有一天休息，但是領(lǐng)導(dǎo)只要說一聲要照常上班那就沒得休了，而且沒有得補(bǔ)，也沒有加班費(fèi)。2、社保，公司不打算在社保上多花錢，所以員工面試的時(shí)候就敷衍說做夠一年買社保，讓新員工簽訂自動(dòng)放棄買社保聲明，先不說有很多員工不愿意簽，就算簽了的，一年后也不會(huì)幫買，到時(shí)員工來說就說聲明上沒注明放棄的時(shí)間段，那就是永久。3、人事檔案殘缺，有很多都是老板親戚，所以就不填表不寫，有些是親戚帶過來的也說不寫。4、合同不是勞動(dòng)局標(biāo)準(zhǔn)版，因?yàn)楹芏鄺l目公司做不到，所以就自己寫條款打印。這些都是法律漏洞，已經(jīng)有兩個(gè)人申請(qǐng)仲裁了，沒公司訓(xùn)了一頓，說是我工作不到位的問題，有些資料不應(yīng)該讓員工有機(jī)會(huì)拿到手上做證據(jù)。其實(shí)人事行政都是我一個(gè)人，連出貨單盤點(diǎn)表都要我弄和記錄，我真的心力不夠啊，所有會(huì)疏忽，但是老板不管這些的。我現(xiàn)在都像驚弓之鳥，每天彷徨就因?yàn)槟谴沃俨脮r(shí)間，我沒了所有的獎(jiǎng)金，也沒得加薪，工作半年還是試用期工資2500元，心里有非常的委屈。我該怎么辦呢？案例解析：【醫(yī)生還是郎中】如果將企業(yè)比作人，企業(yè)存在的勞動(dòng)關(guān)系問題視作病，哪么處理勞動(dòng)關(guān)系的HR應(yīng)該是醫(yī)生還是郎中？這是HR法務(wù)的定位問題，將直接影響HR解決勞動(dòng)關(guān)系的戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)術(shù)實(shí)施。人個(gè)認(rèn)為：HR只有也必須定位于郎中，處理好勞動(dòng)爭(zhēng)議并能走得更遠(yuǎn)。因?yàn)閯趧?dòng)爭(zhēng)議產(chǎn)生的最根本原因是企業(yè)資源的缺失，與昂貴的醫(yī)生正方無(wú)緣，偏方是唯一且無(wú)奈的選擇。這如同一個(gè)農(nóng)村的老汗腹瀉，上正規(guī)醫(yī)院掛個(gè)三天鹽水，花費(fèi)過千，而郎中則采用農(nóng)村偏方，用罌粟殼泡的水即可起到止瀉的效果，因此HR處理勞動(dòng)關(guān)系時(shí)的理念：研正方以明病理，擅偏方只求實(shí)效，通過不斷摸索，成為“懸壺濟(jì)世”的郎中。【仲裁OR訴訟】勞動(dòng)爭(zhēng)議處理的最高境界是化有形為無(wú)形，融堅(jiān)冰為溫水，解對(duì)立于合作，但在雙方矛盾無(wú)法調(diào)和的情形下，仲裁（訴訟）不失為優(yōu)選之策，分析如下：A.仲裁（訴訟）機(jī)關(guān)作為第三人因其公正性和權(quán)威性非常適合作為調(diào)解人便于雙方意見的傳遞和溝通;B.HR可以讓仲裁（訴訟）成為業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)和公司老總普法的課堂，通過仲裁員（法官）講出你想講但不敢講、不好講、不愿講的話；C.仲裁（訴訟）機(jī)關(guān)的權(quán)威性讓公司更能接受調(diào)解或裁決結(jié)果；D.通過仲裁（訴訟）可以學(xué)到相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)，了解其思維模式、調(diào)解或裁決思路及法源依據(jù)，熟悉氛圍，同時(shí)又是良好的溝通渠道。何種情形下企業(yè)選擇仲裁（訴訟）之路A.拖延戰(zhàn)略的需要：通過仲裁（訴訟）繁瑣 的流程、冗長(zhǎng)的時(shí)間將對(duì)方拖累，磨滅其心志、瓦解其斗志，以達(dá)到時(shí)間壓金錢的戰(zhàn)略目標(biāo)；B.員工對(duì)勞動(dòng)法律法規(guī)不熟悉，卻固執(zhí)己見，胡攪蠻纏，無(wú)法溝通；C.HR的勞動(dòng)爭(zhēng)議處理方案未被公司采納或被質(zhì)疑對(duì)公司不利，陷入僵局時(shí)；在此三種情形下，公司主動(dòng)或誘導(dǎo)或逼迫員工走仲裁（訴訟）之路，是為順天意、借民智的妙棋?！咎崾尽吭谥俨茫ㄔV訟）的過程中，公司如有法律顧問，則必須讓其介入并作為先鋒，HR則作為輔手；以充分發(fā)揮律師滴水不漏、無(wú)懈可擊的特點(diǎn)，同時(shí)可距離學(xué)習(xí)其應(yīng)對(duì)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)?？梢赃@樣講：沒有經(jīng)歷勞動(dòng)爭(zhēng)議的HR不是入門的HR，沒有經(jīng)歷仲裁（訴訟）的HR不是成熟的HR。0505案例學(xué)習(xí)案例一：如何做工資和制定績(jī)效考核？1.專業(yè)的工資系統(tǒng)有哪些？經(jīng)過簡(jiǎn)單學(xué)習(xí)，是否可以在短時(shí)間內(nèi)掌握。我單位用EXCEL做，想了解更多的專業(yè)的東西。2.績(jī)效考核是否可以根據(jù)企業(yè)及崗位自身情況，僅限于團(tuán)隊(duì)合作、工作執(zhí)行力、工作完成率、行為規(guī)范、儀容儀表這幾項(xiàng)的考核標(biāo)準(zhǔn)可否？案例解析：1.多數(shù)企業(yè)的工資系統(tǒng)都是用EXCEL做；2.指標(biāo)的設(shè)定依企業(yè)及崗位自身情況而定，無(wú)論設(shè)置哪些指標(biāo)請(qǐng)依據(jù)崗位說明書完成，并遵行指標(biāo)設(shè)定的SMART原則：S：Specific具體的M：Measurable可測(cè)量的A：Attainable可達(dá)到的R：Relevant相關(guān)的T：Time based時(shí)間的對(duì)每一個(gè)指標(biāo)可以檢驗(yàn)，是否符合這個(gè)原則，只有具備SMART化的計(jì)劃指標(biāo)，才是具有良好可實(shí)施性的，可操作性，也才能有效保證計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。案例二：什么是寬帶式工資？請(qǐng)教牛人，目前公司在制定新的薪酬方案，目前公司規(guī)模較大，領(lǐng)導(dǎo)的意思是想嘗試下寬帶式工資，我不是很懂，希望牛人可以指點(diǎn)，最好可以舉例說明。案例解析：所謂“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，取消原來狹窄的工資級(jí)別帶來的工作間明顯的等級(jí)差別。但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級(jí)別，寬帶則指工資浮動(dòng)范圍比較大。與之對(duì)應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動(dòng)范圍小，級(jí)別較多。如一位HR主管，原窄帶薪酬可能是固定工資，上下調(diào)動(dòng)的范疇很小，而寬帶薪酬則是將此主管薪資定在某一職級(jí)（主管職級(jí)），該職級(jí)內(nèi)工資又分很多檔如10檔，如HR主管現(xiàn)處在4檔，而其他部門的主管因崗位職責(zé)的不同可能在6檔，且在未來根據(jù)公司內(nèi)部相關(guān)規(guī)章制度進(jìn)行相關(guān)考評(píng)還可以上下調(diào)整。（2013秋牛人：四月星光）案例三：醫(yī)療期員工的工資福利和回崗后的問題？我們公司有同事生病了，醫(yī)療期的工資和福利應(yīng)該怎么發(fā)？當(dāng)醫(yī)療期滿后，他無(wú)法從事現(xiàn)在的工作，將他調(diào)到文職崗位，可以降低工資嗎？是否需要重新簽勞動(dòng)合同或協(xié)議？請(qǐng)牛人指導(dǎo)。案例解析：1、醫(yī)療期的工資支付：勞動(dòng)保險(xiǎn)條例實(shí)施細(xì)則第十六條 工人職員疾病或非因工負(fù)傷停止工作連續(xù)醫(yī)療期間在6個(gè)月以內(nèi)者，根據(jù)勞動(dòng)保險(xiǎn)條例第十三條乙款的規(guī)定，應(yīng)由該企業(yè)行政方面或資方按下列標(biāo)準(zhǔn)支付病傷假期工資：本企業(yè)工齡不滿2年者，為本人工資60%；已滿2年不滿4年者，為本人工資70%；已滿4年不滿6年者，為本人工資80%；已滿6年不滿8年者，為本人工資90%；已滿 8年及8年以上者，為本人工資100%。第十七條 工人職員疾病或非因工負(fù)傷停止工作連續(xù)醫(yī)療期間超過6個(gè)月時(shí)，根據(jù)勞動(dòng)保險(xiǎn)條例第十三條乙款的規(guī)定，病傷假期工資停發(fā)，改由勞動(dòng)保險(xiǎn)基金項(xiàng)下，按月付給疾病或非因工負(fù)傷救濟(jì)費(fèi)，其標(biāo)準(zhǔn)如下：本企業(yè)工齡不滿1年者，為本人工資40%；已滿1年未滿3年者，為本人工資50%；3年及3年以上者，為本人工資60%。此項(xiàng)救濟(jì)費(fèi)付至 能工作或確定為殘廢或死亡時(shí)止。第十八條 工人職員的本人工資低于該企業(yè)的平均工資者，領(lǐng)取疾病或非因工負(fù)傷救濟(jì)費(fèi)時(shí)，如其所得救濟(jì)費(fèi)數(shù)額低于該企業(yè)的平均工資40%，應(yīng)按平均工資40%發(fā)給，但不得高于本人工資。2、福利：可以根據(jù)公司的相關(guān)制度執(zhí)行3、醫(yī)療期滿：當(dāng)醫(yī)療期滿后，無(wú)法勝任現(xiàn)在工作的（提供無(wú)法勝任的證據(jù)），可以給予調(diào)崗，但是現(xiàn)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)可以雙方協(xié)商，也可以依據(jù)公司薪酬制度對(duì)于此崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。但是變更后的崗位與薪酬，要做勞動(dòng)合同變更，變更內(nèi)容要采用書面形式。律師意見：【回復(fù)】注意根據(jù)勞動(dòng)合同法第四十條的規(guī)定，勞動(dòng)者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的；用人單位提前三十日以書面形式通知?jiǎng)趧?dòng)者本人或者額外支付勞動(dòng)者一個(gè)月工資后，可以解除勞動(dòng)合同。本條間接規(guī)定了在員工不勝任現(xiàn)有崗位的前提下企業(yè)有單方調(diào)崗的權(quán)利。注意企業(yè)在在操作不勝任調(diào)崗時(shí)應(yīng)當(dāng)把握：1）用人單位應(yīng)有充分的證據(jù)證明勞動(dòng)者不勝任現(xiàn)有工作崗位，即該勞動(dòng)者確實(shí)不能按照單位的要求完成勞動(dòng)合同約定的任務(wù)或者同工種崗位人員的工作量，在實(shí)踐當(dāng)中需要以“崗位說明書”“目標(biāo)責(zé)任書”等文件予以佐證；2）調(diào)整后的崗位應(yīng)與勞動(dòng)者的勞動(dòng)能力和技能相適應(yīng)，保持一定的合理性。案例四：職能部門和生存部門如何進(jìn)行員工培訓(xùn)？公司新來了一批員工，我想請(qǐng)問下如何給職能和生產(chǎn)部門的員工培訓(xùn)？案例解析：職能部門和生產(chǎn)的新員工培訓(xùn)有相近點(diǎn)，又因崗位工作內(nèi)容的差別而有差別點(diǎn)。我簡(jiǎn)單介紹一下我們單位的操作（公司規(guī)模不大，110人）。我們的新員工培訓(xùn)安排分三個(gè)階段。一個(gè)是自學(xué)，一個(gè)是集中學(xué)習(xí)，一個(gè)是崗位學(xué)習(xí)。一、自學(xué)階段。由于我們?nèi)藛T流動(dòng)性比較少，入職人員也比較少。所以一般集中性培訓(xùn)安排在人員入職達(dá)到3人以上，或者一個(gè)季度一次。人員報(bào)到當(dāng)天我們主要是讓他們自己學(xué)習(xí)員工手冊(cè)，并完成隨堂測(cè)驗(yàn)。一般是一個(gè)上午。這個(gè)過程是職能部門和生產(chǎn)部門是一樣的。二、崗位學(xué)習(xí)階段。相較于職能部門，生產(chǎn)人員的一般按照崗位操作規(guī)程工作，所以這個(gè)階段比較細(xì)。一般是入職當(dāng)天自學(xué)結(jié)束后經(jīng)行。一般是用人部門負(fù)責(zé)人直接經(jīng)行。包括崗位操作規(guī)定、勞動(dòng)安全、危險(xiǎn)源、緊急情況的措施等。職能部門則是主要講一下該崗位的工作內(nèi)容。三、集中學(xué)習(xí)階段。一般是人數(shù)達(dá)到3人，或者一季度經(jīng)行一次。生產(chǎn)崗位和職能崗位培訓(xùn)內(nèi)容無(wú)差別?；旧隙际枪镜幕厩闆r，企業(yè)文化、規(guī)章制度（人事政策、請(qǐng)銷假程序、獎(jiǎng)懲制度、財(cái)務(wù)報(bào)銷制度、培訓(xùn)制度等）、福利政策、職業(yè)道德與素養(yǎng)、安全生產(chǎn)等。時(shí)間是一個(gè)上午。由人事部和安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)講授。案例五：婚后孕期和哺乳期女同胞的職場(chǎng)何去何從?這個(gè)問題可能不是太專業(yè)的HR話題，但這個(gè)話題 一直困惑著我.也許在公司里有穩(wěn)定工作,至少經(jīng)理級(jí)以上的員工可能會(huì)認(rèn)為這是不需要討論的話題，但作為小企業(yè),而且,隨時(shí)也可以培養(yǎng)一個(gè)人能頂替這些職位。處于一般的員工的話,這樣,她的工作就很容易被取代，而且，回來后很有可能沒有她的職位，那由于哺乳期的女員工，可能會(huì)更自覺的辭職了。如果這樣，我想請(qǐng)問，這段時(shí)間該如何轉(zhuǎn)型或更加努力的工作，還是去適應(yīng)其它方面的工作？求解？案例解析：每個(gè)女性都會(huì)經(jīng)歷這個(gè)過程。作為人力資源，說實(shí)話我再招聘的時(shí)候都會(huì)考慮到該女性處于什么年齡段、是否已婚已育，若沒有大概會(huì)任職多久后結(jié)婚生子。我相信大多數(shù)HR都會(huì)這么考慮。初衷上講，這不是歧視，但確實(shí)給女性就業(yè)帶來不少的阻礙。從你的問題描述中看，可見你對(duì)現(xiàn)有崗位的認(rèn)知還是比較清晰的，比如說崗位替代性強(qiáng)、比如說外界資源豐富。那么反過來看，要讓自己面臨三期也立足于不敗之地，就必須要讓企業(yè)意識(shí)到崗位是可替代的，而你是不可替代的。個(gè)人的不可替代有兩個(gè)層面：一、是你的專業(yè)技術(shù)及知識(shí)層面。一個(gè)基層的崗位，也許其本身職責(zé)要求缺乏精專的技術(shù)要求，但你要是技術(shù)過硬起碼勝任能力上更勝一籌對(duì)不？那么企業(yè)就會(huì)重視你。況且，企業(yè)一般都是要培養(yǎng)目標(biāo)有 梯隊(duì)建設(shè)的。具備優(yōu)良底子的員工，那么即使你面臨三期了企業(yè)也不會(huì)舍得放棄。三期算什么，滿打滿算一年半載的時(shí)間，收獲在后面呢。二、是你的綜合素質(zhì)上足夠過硬。換句話說，你能吃苦耐勞、思維活躍而不浮躁、認(rèn)同企業(yè)文化、具備非常高的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力等等等等，這些足以讓公司的領(lǐng)導(dǎo)或部門同事認(rèn)可你。總結(jié)：所以說，一般性的崗位不怕，怕的是自身所揣的資本是否夠硬，對(duì)待工作的態(tài)度是否符合公司的要求。0506案例學(xué)習(xí)案例一：怎樣改變私營(yíng)老板對(duì)薪酬的認(rèn)識(shí)？我在一家私營(yíng)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)工作，是對(duì)高端人才培訓(xùn)中心，我做人力資源，我們這做了七八年的老銷售主管的底薪都只有2300元（含820元的五險(xiǎn)一金）員工總是跟我報(bào)怨，我只要跟老板談提高員工的底薪她都說，我們的底薪不算最低的。說銷售主要是靠提成。只要是銷售主管沒有提成她們就只能拿1500元左右的工作回家怎樣養(yǎng)孩子？不光是銷售人員的底薪低，中心所有的人員工資都很低。有幾次我都跟老板說，把五險(xiǎn)一金提出來，由中心來交，這是國(guó)家政策，她說交上去重來就沒人來說是錯(cuò)的，所以這樣交是可以的。（我同時(shí)還附上國(guó)家的相關(guān)法律法規(guī)）請(qǐng)指點(diǎn)用怎樣的方法來改變老板固執(zhí)的想法和做法。案例解析：作為一個(gè)從事多年人事工作的老HR，談一下個(gè)人的感受，權(quán)作參考：就企業(yè)而言，所有勞動(dòng)關(guān)系的核心問題是企業(yè)資源的匱乏，導(dǎo)致執(zhí)行勞動(dòng)法律法規(guī)不規(guī)范所引起，所以解決這類問題既有企業(yè)財(cái)務(wù)支付能力的問題，更有HR的說服技巧。如果HR在企業(yè)有足夠的話語(yǔ)權(quán)及嫻熟的業(yè)務(wù)知識(shí)，可以當(dāng)面向老板陳述你的想法(當(dāng)然語(yǔ)氣上婉轉(zhuǎn)點(diǎn)，說法上技巧些)；巧妙利用企業(yè)的律師(或法律顧問)資源，借用律師(或法律顧問)對(duì)老板的影響力加以表達(dá)；通過仲裁（訴訟）時(shí)機(jī)，讓仲裁(訴訟)成為業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)和公司老總普法的課堂，通過仲裁員（法官）講出你想講但不敢講、不好講、不愿講的話；仲裁(訴訟)機(jī)關(guān)作為勞動(dòng)法律法規(guī)的執(zhí)行機(jī)關(guān)因其公正性和權(quán)威性，其建議或結(jié)論更易為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接受；許多HR的困惑就在于未能認(rèn)識(shí)到解決問題的渠道及未能領(lǐng)悟“順天意、借民智”的技巧，優(yōu)秀的HR肯定是擁有較多的社會(huì)資源并為我所用。案例二：關(guān)于年休假的兩點(diǎn)疑問，請(qǐng)各位指教1.當(dāng)年的年休假怎么計(jì)算。舉例。員工13年5月入職，那么14年是否可以享受年休假，可以的話享受的年休假是幾天。（公司制度規(guī)定滿一年的員工是享受5天帶薪年假。請(qǐng)事假病假超過12天的不能享受年假，那么此員工能不能享受14年的年假是不是還要看他13年5月至14年5月請(qǐng)假的天數(shù)）2，如果14年不能享受，那么15年1月次員工離職，那么他的年休假5天，是不是要折算成現(xiàn)金給離職員工。（提問者：仰望天天天藍(lán)）案例解析：企業(yè)職工帶薪年休假實(shí)施辦法第五條：職工新進(jìn)用人單位且符合本辦法第三條規(guī)定的，當(dāng)年度年休假天數(shù)，按照在本單位剩余日歷天數(shù)折算確定，折算后不足1整天的部分不享受年休假。前款規(guī)定的折算方法為： （當(dāng)年度在本單位剩余日歷天數(shù)365天）職工本人全年應(yīng)當(dāng)享受的年休假天數(shù)。如：?jiǎn)T工A于2014年5月1日起可以享受年休假，其2014年度可以享受的年休假天數(shù)245/365*53天。第十二條：用人單位與職工解除或者終止勞動(dòng)合同時(shí)，當(dāng)年度未安排職工休滿應(yīng)休年休假的，應(yīng)當(dāng)按照職工當(dāng)年已工作時(shí)間折算應(yīng)休未休年休假天數(shù)并支付未休年休假工資報(bào)酬，但折算后不足1整天的部分不支付未休年休假工資報(bào)酬。前款規(guī)定的折算方法為：（當(dāng)年度在本單位已過日歷天數(shù)365天）職工本人全年應(yīng)當(dāng)享受的年休假天數(shù)-當(dāng)年度已安排年休假天數(shù)。用人單位當(dāng)年已安排職工年休假的，多于折算應(yīng)休年休假的天數(shù)不再扣回。如:全年可享受5天年假的員工B于2014年5月1日起正式離職，其2014年度應(yīng)休的年假天數(shù)120/365*51天。如果員工B未休年假，應(yīng)休完年假再辦離職手續(xù)；若其本年度已經(jīng)休了3天年假，多出的天數(shù)不能扣回。至于休了病假能否再享受年假，要看其工作年限等，具體請(qǐng)查閱：/rz/174424.html案例三：剛?cè)腴T人資，設(shè)計(jì)規(guī)章制度的苦惱？目前剛到鄭州一家做墻體保溫材料的新公司，老板讓弄一套人事制度，不是很清楚人事制度怎么入手？有什么需要注意的問題？如何讓制度成為一種促使員工能夠自我約束自我提高的有效的管理工具？瞥了我好幾天，只能先從考勤管理制度先弄。希望群中的牛人姐妹兄弟們幫忙指導(dǎo)一二吧。（提問者：宛靜）案例解析：人力資源管理制度是企業(yè)對(duì)人力管理觀念的綜合體現(xiàn)，通過一整套完善的管理內(nèi)容表現(xiàn)出來，以保證人力資源管理過程的科學(xué)性和完善性?？茖W(xué)合理的人力資源管理制度，體現(xiàn)了人力資源管理的需要和員工的個(gè)人利益需求，使管理工作按照一套嚴(yán)格的規(guī)劃及操作程序合理運(yùn)轉(zhuǎn)，達(dá)到人力資源管理中人與事人與組織以及人與人之間的相互協(xié)調(diào)。同時(shí)，完善的人力資源管理也是企業(yè)組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)的保證?；镜娜肆Y源制度包括：考勤、薪酬、招聘與錄用、績(jī)效、勞動(dòng)紀(jì)律、晉升、培訓(xùn)等。在制定的過程中需要注意：1、在人力資源管理制度中要以能力為先。給工作能力強(qiáng)的人以更多的利益，以便吸引和保留他們。2、核心是圍繞工作尋求員工對(duì)工作的適應(yīng)性。要以工作為管理的核心，根據(jù)工作的要求配備員工進(jìn)行考核開展培訓(xùn)以及確定員工工資。3、制定明確的工作規(guī)范。每一個(gè)工作的職責(zé)權(quán)限操作過程執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)任職的資格等都要以文字形式確定下來，這樣就使管理工作有章可依，同時(shí)為員工創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)條件。制度的制定一般是如下過程：1、調(diào)查分析階段。在制定制度時(shí)，必須大力度地進(jìn)行調(diào)查分析，力求周密準(zhǔn)確。2、資料收集階段。力資源管理部門應(yīng)盡可能全面地收集各種有關(guān)制度制定方面的資料。如國(guó)家的相關(guān)法律法規(guī)地方政府的相關(guān)文件政策同行業(yè)中其他企業(yè)制度范本以及本企業(yè)原有的規(guī)章制度和其他相關(guān)資料。3、組織編寫階段。編寫制度通常是由人力資源管理部門統(tǒng)一規(guī)劃，組織各部門的相關(guān)人員參與編寫，最后匯集修改，經(jīng)審批后形成制度。4、審核批準(zhǔn)階段。編寫好的制度匯集修改成人力資源管理制度的草稿，供人力資源管理部門審核，最后協(xié)助進(jìn)行制度的討論定稿，供總經(jīng)理批準(zhǔn)通過。之后還必須履行向職工告知的程序，才能確保在今后執(zhí)行的過程中合法。制度制定過程中還要注意一下幾點(diǎn)：1、讓在職員工參與。要盡量使全體員工都參與到制度的制定中來，如果只是針對(duì)某個(gè)工作流程的制度，則需要請(qǐng)相關(guān)的員工參與進(jìn)來。通常情況下，由起草人在進(jìn)行過認(rèn)真調(diào)查之后，起草制度的草案，將該草案公布于眾，進(jìn)行討論和修改，由起草人收集意見進(jìn)行修改。2、注重員工的工作習(xí)慣。在制定制度時(shí)，一定要認(rèn)真分析現(xiàn)有的工作流程和工作習(xí)慣。在達(dá)到目標(biāo)的原則下，盡可能地繼承原有的流程和習(xí)慣，只有這樣才能有效地保證將來制度的執(zhí)行。3、簡(jiǎn)明扼要。編寫制度條款的目的就是為了執(zhí)行。當(dāng)員工對(duì)制度本身無(wú)法深入理解時(shí)，就不能很好地執(zhí)行。制度是針對(duì)所有員工的，制度本身的語(yǔ)言描述應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)明扼要易懂。4、可操作性。在制定制度時(shí)務(wù)必要考慮其可操作性，否則就失去了制定制度的意義。在制度中就明確表述操作的方法。另外要寫明制定制度的原則，以便于在特殊情況下進(jìn)行處理。5、公正性。制定制度時(shí)很難做到一次性制定得非常完善，在工作發(fā)展中可能還要不斷地進(jìn)行修改。制定制度就是為了使用，所以一定要符合實(shí)際，不應(yīng)該影響制度的公正執(zhí)行。員工往往更關(guān)心執(zhí)行制度的公正性，所以制定制度時(shí)更應(yīng)注重其公正性。你可以在三茅的資料庫(kù)中搜索相關(guān)的制度，同時(shí)把根據(jù)上述內(nèi)容把你的想法結(jié)合公司的實(shí)際進(jìn)行整理，向你的主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，根據(jù)他的想法調(diào)整后執(zhí)行。案例四：在制定KPI指標(biāo)時(shí)，如何區(qū)分過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)中的定性指標(biāo)？在實(shí)際操作過程中，很難界定哪些指標(biāo)是過程指標(biāo)，哪些指標(biāo)是結(jié)果指標(biāo)中的定性指標(biāo)。因?yàn)?，可能某個(gè)過程指標(biāo)是某個(gè)崗位的工作結(jié)果。比如：趙國(guó)軍薪酬設(shè)計(jì)與績(jī)效考核全案中提到的車輛管理這個(gè)指標(biāo)是辦公室的過程指標(biāo)，包括車輛維修、車輛保養(yǎng)、車輛油料管理等具體考核項(xiàng)目。但這些指標(biāo)相對(duì)于辦公室車輛管理員來講，難道不是他的結(jié)果指標(biāo)嗎？只不過是不能量化的，而是定性的結(jié)果指標(biāo)嗎？不知道我的理解是否正確，請(qǐng)賜教哈！案例解析：很多公司太多地關(guān)注諸如銷售量等財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些都是結(jié)果指標(biāo)，而忽略了過程指標(biāo)，實(shí)際上過程指標(biāo)使得在衡量最終結(jié)果前就能讓他們知道結(jié)果會(huì)是什么。組織在創(chuàng)建新的績(jī)效衡量系統(tǒng)時(shí)，都非常仰賴于側(cè)重結(jié)果的指標(biāo)，但是往往專注于結(jié)果的指標(biāo)，衡量的卻是滯延的績(jī)效，它限制了公司的預(yù)測(cè)能力。有效的量化系統(tǒng)應(yīng)既包含結(jié)果指標(biāo)，又包含過程指標(biāo)。這樣，組織不僅能每天、每星期、每月都保持得分和衡量進(jìn)度，而且能合理地預(yù)測(cè)得分會(huì)是什么樣的。就樓主說的車輛管理問題，過程性指標(biāo)和結(jié)果性指標(biāo)直接是明顯的動(dòng)態(tài)關(guān)系。車輛管理是過程性指標(biāo)，但是具體考核項(xiàng)目對(duì)于辦公室車管員肯定是結(jié)果性指標(biāo)，但是他的考核結(jié)果可以作為車輛管理的優(yōu)劣的預(yù)測(cè)，因此車輛管理是部門的過程性指標(biāo)又是具體崗位的結(jié)果性指標(biāo)。任何一個(gè)概念不是死板認(rèn)識(shí)，具體可以說是本和相的關(guān)系，很多事務(wù)對(duì)于不同的層面和對(duì)象都兼具了本和相的屬性，因此切忌二元對(duì)立的認(rèn)識(shí)事務(wù)。案例五：安全培訓(xùn)如何提升效果？我所在公司垃圾發(fā)電廠屬于特殊行業(yè)高危行業(yè)（高壓、高溫、帶毒環(huán)境等，工作環(huán)境較惡劣），員工安全意識(shí)較為薄弱，已經(jīng)有安全知識(shí)競(jìng)賽、安全操作規(guī)程考試兩項(xiàng)活動(dòng)，已經(jīng)舉辦4年了（每年一期），但是感覺還沒調(diào)動(dòng)起員工的安全學(xué)習(xí)的積極性，最近兩月，已經(jīng)發(fā)生多起小事故，還有員工因此受傷，安全會(huì)議和學(xué)習(xí)培訓(xùn)也經(jīng)常進(jìn)行，但是讓我苦惱的是，如何提升安全培訓(xùn)的效果？案例解析：有些情況沒在描述中體現(xiàn)，說下自己的意見：一、入職培訓(xùn)將安全知識(shí)考試的時(shí)間加長(zhǎng)，并且穿插實(shí)例講解，培訓(xùn)過后的考試嚴(yán)格進(jìn)行，達(dá)不到要求的將再次進(jìn)行培訓(xùn)。將入職培訓(xùn)切實(shí)體現(xiàn)出應(yīng)有的效果。二、加強(qiáng)管理人員和基層管理人員的安全意識(shí)通過日常管理、培訓(xùn)和會(huì)議等，反復(fù)的宣貫、要求，首先把管理人員和基層管理人員的安全意識(shí)提高上來。三、加強(qiáng)日常培訓(xùn)要求基層組織定期進(jìn)行培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，人力資源部門對(duì)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，并逐步引導(dǎo)員工從“要我學(xué)”到“我要學(xué)”。四、事故案例講解收集本公司和其它公司的案例對(duì)員工進(jìn)行宣傳教育，加深他們的安全意識(shí)。五、安全口號(hào)宣貫公司將安全口號(hào)切實(shí)宣貫下去，并讓員工明白安全口號(hào)并非只是口號(hào)。六、組織安全演講、征文等系列活動(dòng)七、違章重罰對(duì)于違規(guī)操作的員工進(jìn)行重罰，同時(shí)各級(jí)管理者負(fù)連帶責(zé)任。八、設(shè)定安全等級(jí)，員工的工資和安全等級(jí)掛鉤，各安全等級(jí)晉級(jí)有嚴(yán)格的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。九、基層設(shè)立安全員一崗，主要職責(zé)是對(duì)員工宣傳安全理念、對(duì)不按規(guī)程操作的員工進(jìn)行監(jiān)督、引導(dǎo)。十、組織“人人是安全員”的長(zhǎng)期活動(dòng)。每個(gè)人都有權(quán)利和義務(wù)指出他人不按規(guī)程操作的情況，并對(duì)發(fā)現(xiàn)違規(guī)或者安全隱患的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。0507案例學(xué)習(xí)案例一：大公司到底有什么吸引力？中小企業(yè)給員工提供培訓(xùn)，培訓(xùn)完，員工卻拿著這份培訓(xùn)經(jīng)歷到大公司應(yīng)聘去了。怎么破？有簽訂培訓(xùn)協(xié)議，明確培訓(xùn)完不在公司服務(wù)滿一定年限會(huì)有一定的懲罰，還是有人跳槽。另外，培訓(xùn)完，對(duì)于員工來說，自己的能力得到提升，基本工資卻沒有提升，又不愿意努力多干，放棄了績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，情愿去大公司拿較低的試用工資，受較低的重視，而總體的薪酬福利不一定有提升對(duì)于中小企業(yè)本身來說，這無(wú)異于熱臉貼了冷*啊，損失不小自不用說，真不明白哪里輸給大公司了。我想問：大公司到底有什么吸引力？案例解析：1、貴公司發(fā)生的這些情況在很多公司都有過案例，中小企業(yè)由于自身?xiàng)l件受限，對(duì)于人才的吸引力和后續(xù)人才的穩(wěn)定性都和大公司存在差距，這是客觀原因。2、完善中小公司的培訓(xùn)體系，簽訂培訓(xùn)協(xié)議，明確未完成服務(wù)應(yīng)承擔(dān)的違約責(zé)任，有必要時(shí)簽訂競(jìng)業(yè)限制協(xié)議，但是注意要支付勞動(dòng)者的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償；3、有的時(shí)候并不是員工經(jīng)過培訓(xùn)個(gè)人能力提升了，就會(huì)跳槽，HR要綜合分析，做好充分的離職面談，弄清員工離職的真正原因，如果企業(yè)自身存在的問題導(dǎo)致員工離職，要盡快改正，為員工營(yíng)造良好的工作氛圍；4、公司的人事制度需要緊跟公司的發(fā)展和員工的成長(zhǎng)。薪資是員工追求的直接目標(biāo)，既然能力有所提升，工作業(yè)績(jī)提高了，就該給員工進(jìn)行合理的調(diào)薪，一是激發(fā)員工更大的工作熱情，二是進(jìn)一步穩(wěn)定員工繼續(xù)為公司服務(wù)；其他的配套制度應(yīng)該不定時(shí)的修改和調(diào)整，理論是用來指導(dǎo)實(shí)踐的，并不是由實(shí)踐牽著走的。5、員工青睞大公司也是人之常情。有些客觀情況我們無(wú)法改變，就要思考自己能做什么讓本企業(yè)更加具有競(jìng)爭(zhēng)力？大公司能吸引更多的求職者，肯定是具備很多優(yōu)勢(shì)的，如薪酬福利較高、社會(huì)保障齊全、員工文化豐富、晉升渠道多樣、隱性福利較多等等，都是我們應(yīng)該發(fā)覺i并學(xué)習(xí)的。6、中國(guó)古話，他山之石可以攻玉，人無(wú)我有，人有我優(yōu)，不能一味的去埋怨外因，樹大自引鳳凰棲。律師意見：【回復(fù)】從法律角度來看，貴公司需要完善服務(wù)期以及競(jìng)業(yè)限制等制度，從制度角度避免員工離職，但是注意僅服務(wù)期和競(jìng)業(yè)限制能約定違約金！案例二：案例中陳某的事件應(yīng)如何處理？背景：?jiǎn)T工陳某于2012年10月加入A公司擔(dān)任HR專員，與A公司簽訂勞動(dòng)合同。A公司是M公司集團(tuán)下屬全資子公司，其中B公司屬于M公司某股東所有，財(cái)務(wù)上實(shí)行集團(tuán)總控，分公司獨(dú)立核算，各有自己的行政人事管理部門。事件：1、陳某在A公司工作成績(jī)優(yōu)異，2013年6月公司口頭決定將陳某調(diào)到B公司擔(dān)任HR主管，同時(shí)與A公司簽訂勞動(dòng)合同終止協(xié)議解除勞動(dòng)關(guān)系，到B公司重新簽訂勞動(dòng)合同，崗位名稱不變?nèi)詾镠R專員，陳某在B公司工作半年后，B公司領(lǐng)導(dǎo)覺得陳某不適合B公司，于是2013年11月又將陳某調(diào)回A公司從事HR專員工作，勞動(dòng)關(guān)系依舊在B公司不予變更；2、陳某與A公司建立勞動(dòng)關(guān)系時(shí)間為2012年10月起-2013年5月31日止，陳某與B公司建立勞動(dòng)關(guān)系時(shí)間為2013年6月1日-2015年5月31日；3、2014年2月，A公司HR領(lǐng)導(dǎo)口頭以陳某不勝任工作為由，要求陳某提交離職申請(qǐng)，承諾陳某可以找到新工作后再辦理離職手續(xù)，陳某于當(dāng)月就提交了離職申請(qǐng)并開始尋找新的工作；4、陳某在2014年3月底與B公司解除了勞動(dòng)關(guān)系，并向當(dāng)?shù)刂俨脵C(jī)構(gòu)申請(qǐng)仲裁要求公司給予補(bǔ)償；問題：1、陳某的仲裁申請(qǐng)能否得到支持？2、如果得到支持，公補(bǔ)償陳某的金額是多少？如果得不到支持陳某應(yīng)該怎么辦？案例解析：陳某離職的時(shí)候是向B公司提交的離職申請(qǐng)還是A公司？1、如果是向B公司提交了離職申請(qǐng)，那陳某的仲裁可能就不會(huì)得到支持，因?yàn)樗膭趧?dòng)關(guān)系一直都在B公司，在B公司將其調(diào)往A公司工作的時(shí)候，他沒有及時(shí)的提出異議，那就說明他是同意這個(gè)崗位的變動(dòng)的，而且所以他是提交了申請(qǐng)才走的，說明是他自愿按法律規(guī)定申請(qǐng)解除勞動(dòng)關(guān)系；2、但如果是向A公司提交的申請(qǐng)，那他的仲裁會(huì)得到支持，因?yàn)樗谝淮螐腁公司離開后，已經(jīng)辦理了勞動(dòng)關(guān)系解除手續(xù)，再重新回到A公司時(shí)應(yīng)該同樣解除與B公司的勞動(dòng)關(guān)系，重新與A公司建立勞動(dòng)關(guān)系，或者是與B公司簽訂勞動(dòng)派遣協(xié)議，由B公司派遣你至A公司工作，所以你的離職申請(qǐng)也應(yīng)該是跟B公司申請(qǐng)，而不是A公司。因?yàn)檫@兩家企業(yè)是兩個(gè)獨(dú)立的法人單位，分屬于兩個(gè)獨(dú)立的勞動(dòng)主體，崗位變動(dòng)是需要辦理勞動(dòng)關(guān)系變更的相關(guān)手續(xù)。因?yàn)檫@兩家企業(yè)是兩個(gè)獨(dú)立的法人單位，分屬于兩個(gè)獨(dú)立的勞動(dòng)主體，崗位變動(dòng)是需要辦理勞動(dòng)關(guān)系變更的相關(guān)手續(xù)。所以如果你的離職申請(qǐng)是A公司同意的，你的仲裁會(huì)部分得到支持，即你重新入職A公司至你離職這段時(shí)間的未建議勞動(dòng)關(guān)系的補(bǔ)償金額。律師意見：本案中員工實(shí)際存在兩個(gè)勞動(dòng)關(guān)系，因其與B公司簽訂的合同還未解除也未終止，后員工又與A公司存在事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系，所以現(xiàn)在如上述牛人所說，如員工請(qǐng)求解除與B公司的勞動(dòng)關(guān)系然后請(qǐng)求賠償，可以主張經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金；如解除與A公司的勞動(dòng)關(guān)系然后解除，可以主張雙倍工資以及經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金！案例三：辭退員工的權(quán)限如何分配？老師，您好，我公司屬于小公司，而且處于創(chuàng)業(yè)前期，各項(xiàng)工作制度、流程還不規(guī)范，公司比較看重生產(chǎn)部門，所以生產(chǎn)部門的權(quán)利比較大，相應(yīng)的人力資源部門的話語(yǔ)權(quán)比較弱勢(shì)，因?yàn)檎衅傅幕鶎訂T工文化水平比較低，不太聽指揮，所以生產(chǎn)部門經(jīng)常出現(xiàn)不經(jīng)過人力資源部和公司領(lǐng)導(dǎo)直接把生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人認(rèn)為的不聽話的員工辭退，站在為公司各部門服務(wù)的角度，人力資源部該如何協(xié)調(diào)這種事情才能滿足公司生產(chǎn)部門用人需求，又能使公司有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)？案例解析：HR如何妥善處理好與其他部門的職場(chǎng)問題，我認(rèn)為HR須有三員的意識(shí)：【觀察員】正視現(xiàn)狀，擺正位置：就目前的中國(guó)而言，民營(yíng)企業(yè)也好，中小企業(yè)也好，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者生產(chǎn)、銷售、研多的居多，愛屋及鳥和中國(guó)傳統(tǒng)對(duì)制造部門的厚愛是不爭(zhēng)的事實(shí),在短期內(nèi)人事部很難動(dòng)搖其優(yōu)勢(shì)地位；【服務(wù)員】作為傳統(tǒng)意義上的業(yè)務(wù)支撐部門，人事部門應(yīng)做好各部門的服務(wù)工作，對(duì)生產(chǎn)部門而言，努力提供適合的員工，及力解決后顧之憂；【銷售員】人事部在提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基礎(chǔ)上，向各部門提出合理化建議；對(duì)于生產(chǎn)部門經(jīng)常出現(xiàn)不經(jīng)過人力資源部和公司領(lǐng)導(dǎo)直接把生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人認(rèn)為的不聽話的員工辭退，此舉隱含風(fēng)險(xiǎn)，極易引起勞動(dòng)爭(zhēng)議，我的對(duì)策如下：1.制定員工入職及辭職流程，上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批，掌握此類處理問題的制高點(diǎn)2.遇有此類事件，與生產(chǎn)部作好溝通，了解事情原委，警示風(fēng)險(xiǎn)，盡可能安置好涉事員工3.遇有此類勞動(dòng)爭(zhēng)議的仲裁或訴訟，讓生產(chǎn)部主管人員一同參與，感受法律氛圍4.HR不斷提升自己的業(yè)務(wù)能力，憑借良好的溝通和協(xié)調(diào)能力處理好此類爭(zhēng)議，提升HR在生產(chǎn)部心目的位置。律師意見：【回復(fù)】提示，如公司隨意辭退員工，員工并不存在過錯(cuò)，那么解除合同可能涉嫌違法，企業(yè)可能承擔(dān)行政部門的處罰，員工同時(shí)可以請(qǐng)求公司支付經(jīng)濟(jì)賠償金，對(duì)企業(yè)造成較大經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)！同時(shí)隨意的解除也可能造成員工工作積極下降等，最終影響的還是企業(yè)自身利益！案例四：在公司食堂吃工作餐被魚刺卡住，能否算工傷？我們公司是一家制造型企業(yè)，平時(shí)很多員工都是在公司食堂吃飯的，公司提供中午免費(fèi)的工作餐，一名員工陳某在公司職工食堂吃免費(fèi)工作餐的時(shí)候，被魚刺卡住，后經(jīng)動(dòng)手術(shù)方取出，我想請(qǐng)問這樣能否申請(qǐng)工傷？案例解析：個(gè)人意見不會(huì)認(rèn)定工傷。你所說的問題要認(rèn)定工作須符合“三工”條件，即工作時(shí)間、工作場(chǎng)所、工作原因。這就涉及到工作時(shí)間、工作場(chǎng)所、工作原因該如何界定：工作時(shí)間：應(yīng)當(dāng)理解為既包括用人單位規(guī)定的工作時(shí)間和單位要求加班加點(diǎn)的時(shí)間，也包括為開展正常工作所必須的與工作有關(guān)的預(yù)備性或收尾性工作時(shí)間；工作場(chǎng)所：凡與職工工作職責(zé)相關(guān)的區(qū)域以及自然延伸的合理區(qū)域如單位提供的工間休息場(chǎng)所、衛(wèi)生間、寫字間電梯等均應(yīng)視為工作場(chǎng)所；工作原因：既應(yīng)考慮職工本人的工作原因，也應(yīng)考慮因單位設(shè)施或設(shè)備不完善、勞動(dòng)條件或勞動(dòng)環(huán)境不良、管理不善等原因。問題中吃工作餐時(shí)間可視為工間休息時(shí)間，食堂可視作工作場(chǎng)所的合理延伸，但員工被魚刺卡住不是本人的工作原因。所以不能認(rèn)定工傷。如果員工在就餐時(shí)滑倒摔傷、受到暴力傷害，還是有可能認(rèn)定工傷的。最后，建議咨詢一下當(dāng)?shù)氐纳绫２块T，以當(dāng)?shù)厣绫２块T回復(fù)為準(zhǔn)。案例五：中小企業(yè)如何做崗位價(jià)值評(píng)估？我想咨詢一個(gè)問題，就是內(nèi)部管理不規(guī)范的中小企業(yè)，薪酬調(diào)整比較隨意，同等職位間的差距比較大，想規(guī)范這一塊，如何對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，既使老板信服，也能得到各層次員工的支持？案例解析：1、引起公司最高層的高度上的共識(shí)崗位價(jià)值評(píng)估成功的關(guān)鍵并不是技術(shù)或方法論的問題，其最大的難點(diǎn)在于最高管理層如何達(dá)成共識(shí)。通常組織的高層很難就崗位的重要性問題達(dá)成共識(shí)。每位高層管理者都分管著不同的領(lǐng)域或板塊，或多或少都會(huì)站在分管領(lǐng)域或板塊的立場(chǎng)來考慮崗位責(zé)任的重要性，而大部分情況是他們都認(rèn)為自己部門的責(zé)任最重要，所以自然而然就認(rèn)為自己分管的崗位最重要。只有那些真正的高層團(tuán)隊(duì)，每個(gè)高層團(tuán)隊(duì)成員都站在公司的視角考慮問題，將自己視為公司最高管理團(tuán)隊(duì)的一員而不是分工領(lǐng)