企業(yè)管理咨詢與診斷實踐范文.doc

東莞一家小企業(yè)管理診斷報告東莞市皮具廠是一家專業(yè)的手機皮套和錢包設(shè)計生產(chǎn)和銷售公司，年生產(chǎn)XXXX萬個手機皮套和錢包。公司成立于2000年，從2000年正式開始進入這個行業(yè)。公司目前銷售主要是以外銷為主,國內(nèi)銷售的為輔。由于近期發(fā)生金融海嘯,公司外銷業(yè)務(wù)受到非常大的沖擊，業(yè)務(wù)量驟降70%，公司生產(chǎn)運營受到很大影響?，F(xiàn)在公司處于戰(zhàn)略調(diào)整期間,公司原來組織結(jié)構(gòu)管理體制和管理流程等不適合公司發(fā)展方向和需求,加上管理人員素質(zhì)較低和管理基礎(chǔ)比較薄弱,產(chǎn)品損耗比較大,生產(chǎn)運行效率和效果比較低,導致公司效益沒有達到預期的目的.正是由于此原因,公司進行內(nèi)部管理改善和提升,由管理顧問對企業(yè)進行X天診斷,以下是是診斷期間發(fā)現(xiàn)一些問題點和提出改進建議.2、診斷時間為20_0x年X月X日X天時間，收集信息的主要方法：工作訪談、記錄、查看資料等。3、本期診斷發(fā)現(xiàn)問題點和提出改進建議 本期診斷主要分為從十大部分進行分析和提出建議。3.1 公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃 3.1.1優(yōu)點：A、與兩位老板進行溝通,交談得知公司有自己的經(jīng)營理念（從交談中得知）； B、對企業(yè)產(chǎn)品定位思路比較清晰.3.1.2不足：A、企業(yè)董事會或股東層面對企業(yè)發(fā)展的思路和方向比較模糊； B、企業(yè)高層對經(jīng)營計劃的制定沒有進行描述,缺乏一個短、中、長期規(guī)劃以及實現(xiàn)的目標； C、管理層和員工不知道公司發(fā)展遠景。 3.1.3改善建議： A、董事會或股東層面確定企業(yè)的宗旨； B、企業(yè)高層將自己的經(jīng)營理念和精神、經(jīng)營思路、企業(yè)發(fā)展定位和產(chǎn)品定位編制到企業(yè)文化手冊或員工手冊。C、編制企業(yè)經(jīng)營發(fā)展計劃同時，導入企業(yè)戰(zhàn)略管理，制定公司未來三至五年發(fā)展計劃形成一個書面年度業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃，并且導入全面預算管理機制。D、結(jié)合BSC（平衡記分卡）工具與目標管理手段，將公司戰(zhàn)略與有機戰(zhàn)術(shù)結(jié)合在一起，制定公司發(fā)展總目標和部門或業(yè)務(wù)單元發(fā)展目標，形成一個閉合循環(huán)反饋管理系統(tǒng)；E、作為企業(yè)的高層管理要具有企業(yè)發(fā)展危機意思并且建立危機處理機制，以不變應萬變。 F、 將建立系統(tǒng)化的信息收集系統(tǒng)，對國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟和行業(yè)及企業(yè)微觀信息收集以及競爭對手、供應商、社區(qū)、政府法律法規(guī)、行業(yè)產(chǎn)品替代者等，并進行分析和處理，為企業(yè)戰(zhàn)略制定提供依據(jù)。 G、對皮具行業(yè)的上下游進行資源整合,注重和專注發(fā)展本行業(yè),做高附加值產(chǎn)品，做精做專。 H、另外重點將精力放在營銷策劃銷售管理和提高設(shè)計開發(fā)水平上，提高工廠核心競爭力，將生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)（低附加值）的模塊盡量外發(fā)，采購、儲運、包裝和物流形成一個高效運作的供應鏈。提高公司經(jīng)營效益。3.2 組織結(jié)構(gòu)（公司） 3.2.1現(xiàn)狀描述: 公司沒有一個完整組織結(jié)構(gòu)圖，部門和崗位人員職責、工作流程不清晰，工作效率低下。 3.2.2建議：按照公司三大工作模塊進行組織結(jié)構(gòu)梳理，設(shè)立營銷部、工廠副總經(jīng)理、以及財務(wù)部（部長級別），營銷部設(shè)客戶服務(wù)部、國內(nèi)銷售部、國外銷售部，工廠副總經(jīng)理分管生產(chǎn)部、樣板技術(shù)部、采購部、管理部。具體參見組織結(jié)構(gòu)和人員配置圖。3.3 銷售管理3.3.1銷售計劃3.3.1.1現(xiàn)狀描述和存在問題描述：A、目前公司營銷部沒有一個明確具體年度銷售計劃與發(fā)展思路、方向。B、國內(nèi)銷售、國外銷售部以及客戶服務(wù)部等部門沒有細分。3.3.1.3建議：A、營銷部最起碼建立一個年度銷售計劃，并且將這些計劃分解到各相關(guān)部門。3.3.2銷售組織3.3.2.1現(xiàn)狀描述和問題描述；A、目前有一個松散的組織結(jié)構(gòu)圖，但沒有形成一個正式的組織結(jié)構(gòu),有國內(nèi)銷售、客戶服務(wù)部、國外銷售部三個功能模塊，但崗位描述和部門職責、工作流程沒有書面的文字描述。3.3.2.3改進建議：1、按照上述三大業(yè)務(wù)模塊進行工作業(yè)務(wù)流程進行編制和調(diào)整，并將部門職責和崗位職責清晰表達出來，明確職責權(quán)限和義務(wù)，并用流程圖和文字描述出來予以規(guī)范化。 3.3.3銷售商務(wù)談判3.3.3.1現(xiàn)狀描述：A、目前公司業(yè)務(wù)分為三大模塊：國內(nèi)銷售、客戶服務(wù)、國外銷售，但進行價格談判和其他重要條件的談判階段時，作為主管營銷部的常務(wù)副總經(jīng)理經(jīng)常參與所有業(yè)務(wù)的價格談判和客戶的應酬，這樣會令開展業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)員的自主性和積極性大大降低，會令業(yè)務(wù)員在商務(wù)談判中處于被動局面，很難簽下更多訂單和贏取更多的毛利。 3.3.3.2改進建議: 1、 在進行商務(wù)談判時,常務(wù)副總經(jīng)理應該充分授權(quán)給業(yè)務(wù)員進行明確價格、每種類型產(chǎn)品的毛利率、銷售資金回款條件和其他談判條件范圍和底線,充分發(fā)揮其職權(quán)和能動性,在商務(wù)談判中采取主動權(quán),贏得更大勝利和簽下更多訂單,以及提高效率。 2、對于潛在的大客戶和準大客戶，常務(wù)副總經(jīng)理應該全力配合和關(guān)注業(yè)務(wù)員的整個商務(wù)談判過程和進行重點管理。 3.3.4銷售訂單評審和銷售訂單跟蹤3.3.4.1現(xiàn)狀描述和問題描述：A、公司目前業(yè)務(wù)訂單評審主要由業(yè)務(wù)跟單在訂單上注明客戶關(guān)于產(chǎn)品款式/款號，產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量、外觀等要求，生產(chǎn)交期和生產(chǎn)組別進行分配和控制，但沒有對物料、刀模、開料等進行評審和確認。 B、在銷售訂單跟蹤和訂單修改、出貨安排時，業(yè)務(wù)跟單和部長交接、業(yè)務(wù)跟單與生產(chǎn)部生產(chǎn)管理交接等環(huán)節(jié)出現(xiàn)流程漏洞。業(yè)務(wù)跟單沒有明確的跟單流程，生產(chǎn)訂單修改也沒有明確的工作流程。C、貨物出貨流程也沒有。3.3.4.2改進建議：A、常規(guī)訂單評審或以前做過的訂單由業(yè)務(wù)跟單直接評審就可以，特殊或新產(chǎn)品的訂單需要生產(chǎn)和技術(shù)、物料、倉庫和采購人員一起評審；B、訂單評審流程和業(yè)務(wù)跟單流程建立起來，形成一個系統(tǒng)開單和跟單流程，做到單單有人跟，事事有人負責。不會出現(xiàn)丟單或忘記下單情況出現(xiàn)。同時業(yè)務(wù)跟單或客戶人員做好任何電話或口頭溝通筆錄工作。要建立每天工作與客 戶業(yè)務(wù)溝通日志。減少工作出差錯機會。C、對于生產(chǎn)訂單修改，業(yè)務(wù)跟單要及時與客戶或者銷售經(jīng)理（部長）溝通，并且留下書面記錄，及時沖生產(chǎn)訂單帳，第一時間通知生產(chǎn)部生產(chǎn)管理人員下生產(chǎn)任務(wù)單給倉庫及時備貨或車間進行生產(chǎn)備貨等。3.3.5客戶管理3.3.5.1 現(xiàn)狀描述及問題描述:A、目前公司沒有專門對客戶資料進行歸檔管理，沒有使用CRM軟件（客戶關(guān)系管理）軟件里進行管理，對客戶出貨的產(chǎn)品數(shù)量和規(guī)格型號進行累總，至于產(chǎn)品是否暢銷或是否有利潤等信息無法體現(xiàn)。B、沒有對客戶的信用度進行評估，沒有對客戶進行分級管理和沒有評估標準等。、對于客戶的抱怨以及投訴沒有做詳細的資料登記和退貨記錄可查，發(fā)生同樣的問題，又重新處理，沒有預防機制。浪費時間和資源，效率低下。D、客戶貨款回籠速度情況較慢，影響工廠運營資金周轉(zhuǎn)，資金周轉(zhuǎn)率低于同行業(yè)標準（制造業(yè)年平均15次18次），公司的資金鏈很容易發(fā)生斷裂。3.3.5.2改進建議：A、導入客戶管理關(guān)系營銷系統(tǒng)，對客戶的資料進行管理；B、對原有客戶的資料進行匯總，整理出有效資料，對了解客戶的訂貨周期和編制銷售計劃有一定幫助，以及產(chǎn)品報價參考作用。C、建立客戶評估標準，對客戶進行分級管理，建立大客戶管理制度。D、對客戶的抱怨和任何有關(guān)客戶的通訊內(nèi)容都必須留下書面的記錄，特別是關(guān)于質(zhì)量或退貨方面記錄更是不可缺少。建立客戶抱怨處理流程及改善處理機制，并嚴格執(zhí)行。E、與客戶下訂單時，必須確保先客戶先打訂金過來到公司賬戶，才下單生產(chǎn)，訂金額不少于該批貨總價值30%，（老客戶），訂單的貨物做完后，要通知客戶將余款打進公司賬戶，并且將匯款底單傳給財務(wù)或出納確認后，才發(fā)貨。對于首次合作的客戶，必須先打該批貨物總價值50%作為訂金，然后業(yè)務(wù)才下單給生產(chǎn)部門進行生產(chǎn)。訂單貨物生產(chǎn)完成后，余款要求客戶將打進公司賬戶，并且將匯款底單傳給財務(wù)或出納確認后，出納統(tǒng)治業(yè)務(wù)跟單，業(yè)務(wù)跟單員通知成品倉管才發(fā)貨。降低經(jīng)營風險，確保公司有充足的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)流動，提高資金有效周轉(zhuǎn)率。作為公司流動現(xiàn)金金額必須是3個月銷售額才是安全，公司的流動現(xiàn)金連續(xù)有半年低于3個月銷售額流動現(xiàn)金，公司日常生產(chǎn)運營就會出現(xiàn)困難和危機；公司的流動現(xiàn)金連續(xù)有4個月以上的持續(xù)低于兩個月的話，資金鏈會斷裂，公司破產(chǎn)和清盤的可能性會有20%以上幾率會發(fā)生。3.4物料管理3.4.1采購管理3.4.1.1 現(xiàn)狀描述及問題描述：A、業(yè)務(wù)跟單下生產(chǎn)訂單給倉庫，倉庫根據(jù)庫存需要填寫采購申請單，采購經(jīng)理審批后,采購人員去采購或電話采購；采購單填寫準確采購時間及批次等,采購依據(jù)計劃進行。B、由于大部分的供應物品或配件都能在當?shù)剡M行采購,與當?shù)毓痰慕⒘己藐P(guān)系,對部分供應商做了一些簡單評估,大部分的供應商沒有進行詳細和嚴格評估。C、皮料由采購經(jīng)理或總經(jīng)理去采購,公司日常用的生產(chǎn)材料(PU、EVA)或五金件其他物品等由行政助理文員電話訂購,包裝材料由業(yè)務(wù)跟單文員進行電話購買，一般材料訂購時間為1-3天，皮料有時候需要5-6天，有時候因為缺料而影響生產(chǎn)進度。 D、供應商單一，個別物品采購成本過高。3.4.1.2提出改進建議：A、對供應商進行開發(fā)，開發(fā)多個儲備的供應商，一種物料采購大約有2至3個供應商負責供貨；B、對一些關(guān)鍵的零配件以及部分關(guān)鍵的外協(xié)加工廠進行嚴格評估和篩選,嚴格控制質(zhì)量和交期關(guān).必要時與這些供應商簽定產(chǎn)品質(zhì)量協(xié)議,確實產(chǎn)品質(zhì)量和交期。C、建立對采購產(chǎn)品建立A/B/C制度，根據(jù)生產(chǎn)計劃或銷售計劃要求進行采購，做好合理適當庫存。3.4. 2產(chǎn)品運輸和倉庫管理3.4. 2.1現(xiàn)狀描述：A、在訪談中和現(xiàn)場觀察得知，在倉庫管理方面，沒有設(shè)置最好庫存和最低庫存，但沒有提到最高庫存及最低庫存的天數(shù)以及庫存的物品規(guī)格型號。 B、但由于場地限制，倉庫的物料存放、擺放存在比較嚴重的問題，物品擺放雖有分種類和區(qū)域放置，合格品和不良品沒有分開放置,占用通道。C、倉庫實物目前沒有進行盤點，每天物料進倉登記在物料回程表上,輸入電腦;但物料出倉時，填寫領(lǐng)料單,但沒有將數(shù)據(jù)輸入電腦進行沖賬,。D、倉庫有大部分物品和配件沒有用賬本記錄進出存;用電腦記錄做進銷存賬，有用友軟件不用，浪費資源。 E、倉庫負責生產(chǎn)物料分析和計算，但沒有任何人員對材料使用和分析進行審核，造成生產(chǎn)有時缺料或生產(chǎn)退料。E、產(chǎn)品發(fā)貨運輸目前工作流程：銷售跟單員與客戶商定產(chǎn)品運輸交付地點，銷售跟單直接與物流公司聯(lián)系，選好物流公司后，倉庫備貨直接上物流公司的貨車送到客戶處。F、物料沒有明確發(fā)料和補料等流程，倉庫沒有詳細的管理制度及相應管理措施，人員分工不明確，工作效率不高。G、現(xiàn)場物料沒有存卡。H、化學易燃物品（白電油）目前也放進倉庫，有重大消防安全隱患。 3.4. 2.2 提出改進建議:A、對倉庫的重新整理整頓、盤嗲和區(qū)域劃分，倉庫現(xiàn)場的物料重新標識和物料重新歸位放置并且盤點完必須填寫存卡和標上庫存數(shù)量和物料品名；B、編制相應的工作流程和管理制度，明確工作人員的職責和分工，嚴格按照制度和職責予以實施。 C、倉庫所有的物料必須建實物帳和物料登記卡，并且不合格品絕對不能放進合格產(chǎn)品和良好產(chǎn)品中去。D、按照A/B/C法則，對采購的物料物品進行設(shè)置最高與最低庫存數(shù)，以及滿足生產(chǎn)的需要。E、對于盤點工作，先對物品進行價值分類，對于價格比較貴重，庫存數(shù)量較少和剩余的物料就每星期盤點一次，對用量普通，價格一般的就半月盤點一次，對于不值錢，用量非常大的，大約每一個月盤點一次。F、對于危險易燃化學品另外找個獨立的小倉庫放置，并且在旁邊放一個消防滅火器和一些干沙。G、原料倉庫管理員設(shè)一個人管理兼材料收發(fā)料，一名收發(fā)料，一名資料輸入文員就可以。倉庫裁掉1人。3.5生產(chǎn)管理 3.5.11 生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)和職責現(xiàn)狀 A、生產(chǎn)部目前有一個生產(chǎn)主管，兩個車間主任，一樓車間5個組長，2個助理，管理49名員工，二樓8個組長（包括臺面組長4個，油邊組長1個，車位組長一個，質(zhì)檢組長一個，電腦車位1個）。助理7名，還有一個文員，管理105名員工（包括6個查貨質(zhì)檢員和4個線上巡檢員）。管理和助理人員過多，管理層次過多，造成管理效率低下，很容易造成出現(xiàn)問題互相推諉，看的人多，做事的人少。 B、生產(chǎn)部職責以及結(jié)構(gòu)不清晰及各崗位職責和工作流程不清晰，倉庫及刀模房目前還沒有直接上屬哪個部門主管，造成管理真空和職責、工作流程混亂。 3512 提出改進建議 縮減助理職位和組長人員數(shù)量，提高管理效率和效益，降低管理成本，讓組長和助理更多直接參與現(xiàn)場管理，將人數(shù)較少的組別進行合并管理，組員超過16人以上配一名助理。功能相同組別進行合并，減少管理人員，降低管理成本，提高組長和助理工資，調(diào)動其工作積極性，降低不良品，提高綜合管理效益。35121二樓調(diào)整方案：4個臺面組需要4名助理,1個組長，裁掉三個組長。油邊組由二樓主任直接管理。現(xiàn)在電腦車位組和現(xiàn)在手工車位組合并歸一個組，配一名助理，一名組長進行管理，縮減一名助理和兩名組長。另外4個臺面組線巡檢QC可以去掉，線上的質(zhì)量監(jiān)控由組長或助理去負責監(jiān)控管理。則需要組長或助理是底薪+提成或直接算提成。訂單良不足時，實施補底工資?；蛘撸{(diào)整后，組長或助理在原有工資基礎(chǔ)上調(diào)25%-30%工資。另外個人崗位也可以進行合并，一個人做兩個人工作。這樣，二樓裁掉5名組長，一名助理，降低生產(chǎn)管理成本，提高管理效率和效益，降低不良品出現(xiàn)，另外二樓車間QC小組直接由生產(chǎn)主管進行管理，加強產(chǎn)品質(zhì)量管理和監(jiān)控。35122一樓調(diào)整方案：將鏟皮/壓印和開料組合并，配一名助理和一名組長。裁掉1名助理，2名組長。另外鏟皮和壓印崗位可以由一個人干兩個崗位的活，這樣也可以裁掉兩個員工，將日薪工資待遇稍微調(diào)高一些10-20%幅度就可以。一樓中倉管理直接由一樓車間主任管理，裁掉一名助理。裁掉2名助理和2個組長，精簡人員，提高生產(chǎn)效益和效率以及組長、助理和員工的待遇。35123制定生產(chǎn)部的組織結(jié)構(gòu)，將倉庫、刀模房直接并入生產(chǎn)部管理，制定生產(chǎn)部各工作流程和各崗位職責。35124生產(chǎn)主管兼管生產(chǎn)計劃管理，生產(chǎn)文員做生產(chǎn)統(tǒng)計（物料和工時、人工等）。352作業(yè)分析3.5.2.1現(xiàn)狀描述:A、 對工作分析/效率分析/工作研究的工作開展，企業(yè)目前還沒有實施。 3.5.2.2 提出建議對生產(chǎn)現(xiàn)場管理人員進行培訓，培訓內(nèi)容為QC七大手法及一些簡單的統(tǒng)計方法和IE工程手法，對工作效率/工作內(nèi)容進行分析，制定標準工時和標準產(chǎn)量。 3.5.2生產(chǎn)計劃和物料需求計劃實施 3.5.2.1 現(xiàn)狀描述:A、公司目前生產(chǎn)計劃由生產(chǎn)主管對業(yè)務(wù)跟單下的生產(chǎn)訂單進行安排和任務(wù)分派，但對產(chǎn)能分析（生產(chǎn)時間用多少工時、物料分析損耗計劃）沒有做詳細的記錄，比較難做精確生產(chǎn)成本分析和核算。B、一樓車間的開料生產(chǎn)計劃和計劃用的工時和人數(shù)計算分配缺乏明細的計劃，沒有生產(chǎn)指令單分派任務(wù)給下面的班組.實際開料的物料損耗與計劃的損耗沒有反映在班組日報表,實際用的工時也沒有出現(xiàn)在生產(chǎn)日報上.C、同樣的二樓車間的生產(chǎn)計劃和班組日報表也和一樓車間出現(xiàn)同樣的問題,這里不再重復闡述. 3.5.3.2 提出改善的建議: A、生產(chǎn)計劃由生產(chǎn)主管進行制定時，必須將訂單的用的物料數(shù)量進行分析（理論材料用量和計劃用的標準工時和人數(shù)必須寫在生產(chǎn)計劃里）。一樓車間和二樓車間進行任務(wù)分派時，同樣也要這樣做。 B、在每個班組填寫生產(chǎn)日報里，包括物料實際消耗量和實際用的生產(chǎn)工時以及物品的報廢率。由生產(chǎn)文員對這些進行物料和生產(chǎn)用的工時進行統(tǒng)計分析。 C、每月對成品出貨量和物料實際消耗和計劃物料用量進行對比，核算物料損耗。 3.5.3生產(chǎn)現(xiàn)場管理 3.5.3.1現(xiàn)狀描述和存在問題點A、生產(chǎn)現(xiàn)場都進行區(qū)域劃分和劃線；但劃線和區(qū)域劃分不規(guī)范； 3.5.3.2生產(chǎn)車間管理人員和車間員工對產(chǎn)品的防護意識不高，做好的產(chǎn)品和半成品沒有做好產(chǎn)品防護，半成品碰傷經(jīng)常出現(xiàn)，造成返工現(xiàn)象比較多。3.5.3.3一樓車間的區(qū)域劃分和膠筐擺放比較混亂.5S區(qū)域管理責任沒有落實到人。 3.5.3.4 刀模房的5S現(xiàn)場和廚房后面位置臟亂差. 3.5.3.4 提出改進的建議 A、制定5S培訓管理教材和5S實施手冊及5S推行計劃，建立5S現(xiàn)場管理制度并分階段予以實施,對工廠所有的生產(chǎn)管理和生產(chǎn)員工加強產(chǎn)品防護意識和5S培訓，做到現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，立刻現(xiàn)場整改。 B、對一樓和二樓進行重新進行整理整頓，地面刷油漆，重新進行區(qū)域定位和劃線，進行5S區(qū)域責任區(qū)域劃分，將5S管理工作落實到人，5S檢查小組進行檢查評分，監(jiān)督和推行維護5S管理，做精做細，實施5星級酒店式管理模式。 C、重點整治刀模房的5S現(xiàn)場和廚房后面位置。3.5.4 設(shè)備工具管理 3.5.4.1 現(xiàn)狀和問題描述:A、現(xiàn)場設(shè)備基本有進行簡單的保養(yǎng)，但沒有一個比較具體和完善的保養(yǎng)制度和方案。 B、沒有建立設(shè)備臺帳和工裝模具臺帳，管理比較混亂。 3.5.4.2提出改進建議：A、建立設(shè)備和工裝模夾具臺帳和相應管理制度，制定簡單設(shè)備維護保養(yǎng)計劃和維修檢修計劃。設(shè)定設(shè)備保養(yǎng)具體負責人，做到每臺設(shè)備都人做保養(yǎng)，延長設(shè)備壽命和減少維修的次數(shù)。降低生產(chǎn)成本。由組長和車間主任以及生產(chǎn)主管層層監(jiān)控檢查。 3.5.5工藝文件管理 3.5.5.1 現(xiàn)狀和問題描述 A、除了每張訂單都有作業(yè)步驟和計件工資單價，但生產(chǎn)小組均沒有任何工藝指導文件和生產(chǎn)安全操作規(guī)程以及生產(chǎn)工藝流程等資料，工藝文件非常缺乏。 3.5.5.2 改進建議: 生產(chǎn)部主管組織相應管理人員立即編制相應的工藝文件和作業(yè)流程以及生產(chǎn)操作規(guī)程,嚴格按照這些文件予以實施.3.6質(zhì)量控制 3.6.1.1 現(xiàn)狀和問題描述:A、公司雖然有來料檢驗、各工序都有質(zhì)量檢驗人員，但檢驗人員素質(zhì)低和經(jīng)驗都比較缺乏，B、除來料檢驗有檢驗標準外，其他均無檢驗標準，并且來料檢驗標準不適合實際操作。 C、沒有任何建立一個改善處理機制和制度，各工序產(chǎn)品質(zhì)量控制目標沒有。 D、產(chǎn)品質(zhì)量檢驗標識沒有，以及大部分的檢驗工作沒有檢驗報告和工作記錄。 E、不合格品和呆滯品處理流程沒有，處理手續(xù)報告資料沒有，不合格品無法統(tǒng)計，更談不上質(zhì)量成本核算。 F、外加加工的半成品和成品檢驗時，QC檢查不仔細出現(xiàn)很多問題。包括（檢驗漏檢或檢驗不仔細如表面有膠水、產(chǎn)品有很長的劃痕等）； G、在包裝成品時，成品出貨QC也沒有對產(chǎn)品進行嚴格檢驗，包裝員工也沒有對質(zhì)量進行自檢。員工質(zhì)量意識和部分組長的質(zhì)量意識都很差。3.6.1.2提出建議： A、對各檢驗員和員工、組長進行質(zhì)量意識和產(chǎn)品防護意識培訓，及時修訂檢驗標準和產(chǎn)品質(zhì)量策劃流程、目標及相應制度； B、規(guī)定各品管人員的職責，完善品管組織結(jié)構(gòu)和人員分工，嚴格實施和執(zhí)行。 C、做好產(chǎn)品檢驗標識和產(chǎn)品防護工作； D、建立不合格品處理制度和流程，并嚴格實施； E、建立糾正與預防機制，嚴格按其予以實施； F、所有檢驗工序都必須有檢驗報告。 G、QC組線上巡檢裁掉4人，裁掉一名助理，不設(shè)助理崗位。3.7 人事和行政管理管理3.7.1 現(xiàn)狀描述：A、公司目前出勤情況良好，出勤率較高，但具體數(shù)據(jù)沒有統(tǒng)計； B、目前工人工資全部是有部分計件，有部分計算工時，組長和車間主管是月工資，辦公室是月工資，銷售人員是底薪加銷售提成，目前基本上是工資的是談判工資，比較傳統(tǒng)，存在很大不合理性。需要進行合理規(guī)范的調(diào)整，引入績效考核機制。 C、公司在培訓教育考核方面無； D、只有一個文員。 E、公司目前人員素質(zhì)水平偏低，人員流動性較大（普通員工），沒有統(tǒng)計人員流動比率；F、食堂、宿舍和保安管理有一個后勤組長進行管理，但管理有部分不到位；G、對員工的獎懲機制不完善；H、企業(yè)文化氛圍很淡，員工沒有以廠為家和以廠為榮的感覺，文化宣傳方面力度很薄弱。I、工廠工資發(fā)放不準時，經(jīng)常隨意性延遲發(fā)放，會造成員工對工廠產(chǎn)生危機感或?qū)S發(fā)展失去信心；3.7.2提出改進建議： 1、首先根據(jù)公司原有行政管理制度進行修改和調(diào)整，然后編制一本員工手冊，對新進員工和舊有員工進行培訓和考試，塑造工廠新的面貌。 2、增強員工信心和穩(wěn)定員工隊伍，除了必須加強企業(yè)文化的凝聚力，多搞一些活動及文化宣傳策劃工作另外必須按時發(fā)放工資，這樣才起到一個穩(wěn)定軍心的作用，畢竟是以人為本，共同和諧發(fā)展； 3、分階段和時間（1年），結(jié)合公司目標/部門目標和個人目標以及工作流程進行編制，并根據(jù)地區(qū)的薪酬待遇和崗位設(shè)置、崗位所需要的崗位要求和技能進行工資評定，制定出合理薪酬結(jié)構(gòu)和考核機制； 4、建議由采購部經(jīng)理兼任管理部經(jīng)理，加強對后勤管理。 5、編制生產(chǎn)員工和質(zhì)量檢驗人員培訓計劃，并予以實施，提高生產(chǎn)員工和檢驗人員質(zhì)量意識等。 6、通過5S培訓和公司組織結(jié)構(gòu)等方面調(diào)整，制定管理人員培訓計劃，提高管理人員素質(zhì)。 7、要實施成本核算，必須請一個成本會計或懂得成本會計和工業(yè)會計（兼職或?qū)Ｂ殻┑娜藛T過來管理公司財務(wù)。 8提高員工的工作積極性，開展合理化建議活動，列入公司日常管理活動，形成公司一種良好的企業(yè)文化氛圍，增強公司創(chuàng)新能力。3.8技術(shù)板房3.8.1組織結(jié)構(gòu)和崗位3.8.1.1 組織結(jié)構(gòu):技術(shù)板房現(xiàn)在有人員7個,三個師傅,開料1個,車工兩個,臺面1個.七個人,但具體每個人員職責和部門職責不明確,部門和崗位工作流程不清晰. 3.8.2樣品房在進行打樣時,沒有對物料使用清單進行歸類編制和整理物料清單,而是歸倉庫去整理.3.8.3沒有對新產(chǎn)品質(zhì)量和舊產(chǎn)品質(zhì)量和工藝要求編寫成工藝文件,對質(zhì)量檢驗和大批量生產(chǎn)制作工藝指導沒有起到應有工藝指導作用。3.8.4樣品房在打樣時,沒有做到樣品成品成本核算和分析,另外沒有對一些五金件進行確認。相關(guān)確認記錄很少。3.8.5對于生產(chǎn)部做大貨時,樣板房對生產(chǎn)部制作的首件產(chǎn)品確認沒有留下確認記錄和工藝要求或容易出現(xiàn)問題的文字描述。3.8.6樣板房雖有對目前制作的樣板進行編號,但編號的規(guī)則不合理,對零配件和其他部分沒有進行編號.導致物料管理沒有起到指引作用.3.8.2改進建議 A、建立設(shè)計開發(fā)流程和制度等相關(guān)的流程，并嚴格實施； B、對部門職責崗位職責重新進行編