經(jīng)理實務(wù)(doc32)(1).doc

經(jīng)理實務(wù)經(jīng)理實務(wù)專輯三 溝通的過程 如何傾聽如何傾聽指示 如何做記錄如何傳達指示如何提問 適合絕大多數(shù)情境的6個問題 成為更有效溝通者的8個辦法理解他人的10個關(guān)鍵因素阻礙理解的6只攔路虎 總結(jié)專輯二 如何溝通主管的職能如何與管理層進行溝通與管理層進行溝通的5條原則如何在有高級人員出席會議的中收效最大建構(gòu)部門內(nèi)部的溝通體制如何確保你的溝通和信息網(wǎng)絡(luò)通暢專輯一 如何成為一個領(lǐng)導者好的領(lǐng)導者所具備的7條素質(zhì) 領(lǐng)導者與老板的區(qū)別 糟糕領(lǐng)導者的種種表現(xiàn) 新任主管常犯的6個錯誤 老主管常犯的5個錯誤 如何發(fā)展團隊精神 如何建立威信 如何對待權(quán)力 為什么要放權(quán)？ 如何分配任務(wù) 如何保持工作質(zhì)量 發(fā)生問題時怎么辦？如何成為一個領(lǐng)導者小結(jié) 老板們用人過失種種 委派工作的秘訣 老板，你會投資企業(yè)內(nèi)訓嗎？ 管理人士的雙重身份 時間管理的四十項原則 重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù) 會談桌上見功夫 如何治療會議病 如何利用外界的培訓課程 稱贊的藝術(shù) 事情的輕重與緩急孰為緊要？ 如何設(shè)定目標 如何傾聽 每個人都知道如何傾聽，對嗎?如果傾聽真的是一種與生俱來的能力，如同吃飯和飲水， 那么為什么我們不能獲得其他人告訴我們的大多數(shù)信息?為什么我們在交談中經(jīng)常走神，以 至于對別人所提供的信息只留下一個模糊的印象?這是因為大多數(shù)人并不把傾聽視為一種必 須經(jīng)過后天培養(yǎng)才能獲得的技能。傾聽對于大多普通人來說可能不算重要，但對主管來說卻是必不可少的。 你可以通過實踐來獲得傾聽技能，下面的內(nèi)容給你提供了一些有益的指導。 1以獲得信息為目的進行每一次交談，接受并理解別人向你傳遞的信息。交談結(jié)束時， 問問你自己：“這個人或這些人到底打算告訴我什么內(nèi)容?” 2用身體語言表示你對別人的信息感興趣。身體向前傾，保持目光接觸，集中注意力， 不要讓自己因外界干擾而分心。這些動作和態(tài)度會鼓勵說話人“無拘無束地暢談”。 3通過提問澄清內(nèi)容，但也不要問太多的問題，以至于打斷了說話人的思路。根據(jù)你的 理解用自己的話復述信息，看看說話人是否認可你的解釋。 4別人說的時候不要去想自己下一步該說什么，或?qū)ふ乙粋€空隙自己可以“插話”。要 集中注意力于說話人所說的內(nèi)容。 5做記錄以備日后參考，但僅僅記下來說話人的重點內(nèi)容。過多地做記錄反而會分散精 力，阻礙你獲得后面的信息。 6尋找一個最佳點來看和聽。在會議中，你所坐的位置尤其重要。你需要聽到別人所說 的內(nèi)容，還要保證獲得會議中發(fā)送的所有書面材料。 7探究信息的實質(zhì)。這種技能需要大量的實踐練習，它要求對眾多的材料進行心理篩選， 以了解說話者想表達的真正意圖。 8觀察說話者的態(tài)度舉止和演講風格。這一信息對說話者來說有多重要7他是否有情感 上的投入? 9交談結(jié)束后，在自己心里對所得到的信息作個總結(jié)。 10與各種水平的人和群體交談時，練習前面提到的每項建議，你會成為公司中消息最 靈通的主管。如何傾聽指示 主管的任務(wù)是從高層管理者那里獲得指示，并把它傳達給基層員工。因此，理解指示的 能力是主管所必須擁有的第一重要技能。沒有比理解錯了指示，并把這一誤解了管理層意圖 的指示傳達給下級更狼狽的了(這也使自己的職位受到威脅)。要想第一時間獲得正確的指示，必須經(jīng)過堅持不懈的練習。下面提供一些具體作法： 1學會如何傾聽。根據(jù)本章前面所提供的傾聽建議進行練習。 2對指示態(tài)度積極。采取“能夠做”的態(tài)度。 3在接受指示時作記錄。保留這份記錄，以備以后用得到。 4仔細詢問自己不理解的所有要點和內(nèi)容。 5在循序漸進的基礎(chǔ)上，復述你對指示的理解。 6如果指示本身很模糊或表達的不清楚，則可能說明管理者對他所要求的內(nèi)容也缺乏明確的認識，這種情境在企業(yè)中時有發(fā)生。主管有責任進一步探討和詢問，以使管理層清楚闡 釋自己的意圖。 7當涉及到如何具體操作時，不要害伯提出反對意見。但同時也要保證提供你的建議方案。 8當高層管理者口頭傳達指示時，把你自己對這一指示的理解記錄下來，并通過書面?zhèn)渫浵蚬芾碚甙l(fā)回你的解釋，這是一種避免誤解和尷尬處境的最好辦法。 9會議結(jié)束之后，當出現(xiàn)問題時不要害怕去向管理層詢問。但是，在會議結(jié)束之后，要想再對程序提出反對意見則很難。 10當不同的高層管理者提出相互矛盾的指示時，不要讓自己夾在中間做受氣包。一旦 接到相互沖突的指示，要讓兩位管理者都認識到?jīng)_突之處，并讓他們裁決哪一個更有優(yōu)先權(quán)。 遵循這些建議的主管會給高層管理者留下這樣的印象：他們做事態(tài)度正確，并且行為舉止得當。如何做記錄 在管理層召開的會議中，信息像連珠炮一樣發(fā)射出來。雖然你以最快的速度記錄，但仍 跟不上說話人的速度。第二天你的筆記可能看上去就像用梵語寫的天方夜譚一般。怎么辦?你 不會速記，并且，你的這種筆跡可能更適合于從事醫(yī)務(wù)工作，而不是公司主管。 如果主管希望對幾周前在一個非常非常重要的會議上所做的記錄還能看得懂，不妨采用 下面這些技巧： 1到會時攜帶足夠的書寫材料。這意味著至少一打規(guī)范尺寸的橫格紙，兩只鋼筆(以防一只沒水)，(信封的背后和需要削的鉛筆頭是不可取的)。 2當與會者進門時就記下他們的名字。如果有花名冊，要得到一份。在會議還未開始時， 你已經(jīng)獲得了一些重要的資料。 3在第一時間記下每一個與會者發(fā)言的主題。如果有會議議程表，要得到一份。 4不要試圖記下說話人所說的所有內(nèi)容你不是個速記員但要對他們所針對的重 點內(nèi)容給于足夠的重視。 5不要受說話者引用的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和圖表的干擾，會后常?？梢缘玫竭@些信息。 6特別注意每一個發(fā)言中對你部門有影響的那些內(nèi)容。 7如果在發(fā)言中使用了圖表，可以索要一份拷貝，這會節(jié)省你在信息記錄上的時間。 8如果你遺漏了重點內(nèi)容，等到說話者做總結(jié)時再記。常常同樣的材料會再度出現(xiàn)。 9如果說話人的速度太快，請求他講慢一點。當你自己跟不上信息時，別人也可能會面 臨同樣的問題。 10最后，隨身攜帶盒式錄音機作為后援設(shè)備。如何提問 我的身邊有6位忠實的侍從(他們教給了我所知道的一切)，他們的名字是：什么、為什么、何時、何地、如何和誰。 拉迪亞德吉卜林 問題是開啟信息的鑰匙。如果主管能向正確的人提出正確問題，則對部門需要做什么以 及將要做什么這些消息更加靈通。 問題有各種類型，具體說明如下： 1封閉式問題。這些問題僅需要簡單的回答，即要求回答者答“是”或“否”。典型的 例子如：“裝運的貨物是否發(fā)出了?” 2，責難式問題。這些問題常常意味著不愉快或不滿意。他們令回答者產(chǎn)生防御心態(tài)，因 此應(yīng)該減少使用，典型的例子有：“為什么不把裝運的貨物發(fā)出?” 3尋求解決辦法的問題。這些問題是征求聽者的解決辦法或意見。典型的例子有：“為 了確保裝運的貨物按時發(fā)出，我們今后應(yīng)該怎么辦?” 4開放式問題。這是尋求解決辦法問題的進一步擴展形式，它使聽者有更大的自由度來 建構(gòu)自己的回答。典型的例子有：“你認為我們應(yīng)該如何檢查裝運程序，以使他們更有效率2” 5指令性問題。它們以命令式的措辭來表述問題。典型的例子有：“告訴我昨天運送貨 物的確切總數(shù)?！?6選擇性問題。這類問題提供了兩個備選答案，聽者可以從中做出選擇。利用這種問題常常能使聽者更容易理解指示。典型的例子有：“為了完成這一工作，你是想今天晚上干得晚 一點，還是想明天早上早點來呢?” 在很多情境下，為了獲得回答和信息，理想的作法是使用兩種或兩種以上的類型進行提問。 建構(gòu)問題的第一步是確定你打算知道什么。這不僅決定了你提問的類型，還決定了你要找誰了解信息。適合絕大多數(shù)情境的6個問題 下面是幾個可以應(yīng)用于很多商業(yè)情境中的“一般性”問題。它們有助于主管了解自己的 部門中發(fā)生了什么事，以及事情如何進行改進。在與高層管理者和基層員工對話時，這些問 題會對主管很有幫助。另外，如果你能恰當?shù)厥褂盟鼈?，還會為你帶來“目光敏銳”的聲譽。 這短短的幾個問題極為重要。把它貼在你的書桌上，并在必要的時候加以運用： 1你希望達到什么樣的結(jié)果，而現(xiàn)在尚未達到? 2你覺得這些結(jié)果能否達到? 3哪些事情沒有做好?替換問題：你認為最大的薄弱環(huán)節(jié)在哪里? 4你認為應(yīng)該怎么做來改進它們?在改進它們時會遇到什么阻礙? 5具體而言，我的部門能夠做什么來提高績效水平? 6你最大的擔心是什么?它會出現(xiàn)什么問題?我們?nèi)绾畏乐惯@些潛在問題的出現(xiàn)? 經(jīng)常詢問這些問題，從員工那里得到的信息和建議要比你自己所掌握的多的多。使基層員工成為更有效溝通者的8個辦法 主管需要知道自己的部門中發(fā)生了什么事情。沒有人喜歡令自己措手不及的事。事實上， 主管得到“缺乏效率”的名聲的原因之一就是時不時給管理層來個措手不及。 避免措手不及的辦法是建立部門內(nèi)部的溝通系統(tǒng)，以使主管掌握每一個情報。但是，基層員工常常并不擁有良好的溝通技能，很多人也不把與管理層的溝通視為自己職責中的一部分(“我認為今天下午3：00要把全天的訂購單交至信貸部，我就這樣做了”)。主管必須告訴這些員工溝通的重要性，以及他們在提供必要信息方面的作用。主管就是他們的老師。 下面的程序會使基層員工成為更有效的溝通者： 1告訴基層員工為什么那些需要他們提供的信息是必要的。不僅要告訴他們獲得信息的 原因，還要使員工認識到自己對組織的價值。 2具體說明需要什么樣的信息。如果你對你所希望的東西沒說清楚，你最后所得到的必 定也是模棱兩可的信息。 3在盡可能的情況下使用事先打印好的表格，它使員工更容易提供必要的資料。在表格中的空欄里填寫信息，要比白手起家寫出一份完整的報告簡單的多。 4確保員工知道他們從哪里以及如何獲得自己需要提供的信息資料。 5確保信息肯定是必要的。很多主管要求得到大量的資料后，卻不加分析或根本不曾閱讀，員工很快就會知道自己是在做無用功。 6當報告遲交時很快作出反應(yīng)。讓員工知道拖延是一個很嚴重的問題(如果員工有辯解 要仔細傾聽，或許你需要在什么地方做些“修補”，可能這名員工未能按時完成報告的原因在于另一名員工未能及時提供必要的材料)。 7敞開你的大門。要讓員工感到他們能在未釀成嚴重問題之前，向你說明初露頭角的問 題所在。 8讓員工知道你在利用他們所提供的信息，并向他們表示感謝。比如，在恰當?shù)臅r候， 向他們表達：“安吉斯，我知道你上周處理了200多份訂購單。干得真不錯!我們的業(yè)務(wù)量在 不斷增長。也許需要給你們配制一些速度更快的計算機了?！?理解他人的10個關(guān)鍵要素 理解是一種抓住溝通內(nèi)容的實質(zhì)含義的能力。由于所有的溝通都是人際之間的交流，因 此，理解他人對主管來說是一種必要的技能。下面是理解你周圍其他人(包括高層管理者以 及基層員工)的一些關(guān)鍵要素： 1仔細傾聽別人所說的話。傾聽技能本章前面已經(jīng)討論過了。注意別人在說什么是使他敞開心扉的最佳作法。 2回憶他們過去說過的內(nèi)容。經(jīng)驗是個非常出色的老師。一些人的談話比較保守，另一些人的談話則比較夸張。這些“記錄”會告訴你哪些內(nèi)容應(yīng)該相信，哪些內(nèi)容不必重視。 3假定人們都是為了自我利益而活動，這種態(tài)度并沒有什么錯誤，你不也是為了獲得自己的最大利益而活動嗎? 4表現(xiàn)出言行一致。表里如一的人讓人覺得更可靠。 5通過熱忱與激情表現(xiàn)你的信念。這些情緒相比其他東西來說是反應(yīng)真誠的更值得信賴的指標。 6喜歡你周圍的人。與他們交朋友，人們會對那些喜歡自己的人敞開心扉。 7要開放而坦率。不要保密和隱埋。人們會對向自己開放的人開放的。 8不要批評和評論。使人們“閉口不言”的員快捷作法是批評別人的行為或別人所說的話。 9尊重隱私。如果某些事是悄悄告訴你的，不要把它們再對別人說。有保密信譽的人會成為“信息的存貯器”。10平和自然地交流信息。在獲得信息方面平易近人是最重要的因素之一。 阻礙理解的6只攔路虎 在很多老式電影中都有這樣一個情節(jié)：一個男人和一個女人愛得發(fā)狂，但卻因某些極大 的誤解而一直未能在一起，直到影片的最后才團圓。是什么因素導致了他們的分離?溝通的 缺乏。可憐的戀人完全理解錯了對方的良好動機。 對主管來說未能恰當?shù)睦斫鈫T工和高層管理者是十分危險的，因為這會導致對信息的誤 解。下面是阻礙信息理解的6個障礙。主管應(yīng)當引起警惕： 1認為別人沒有什么重要的東西可說。這是一種非常危險的假設(shè)，并且它有可能導致一個嚴重后果，即主管對下屬缺乏恰當?shù)淖⒁狻?2不愿意對大量的原始材料進行清理以獲得信息。并非每個人都是優(yōu)秀的溝通者，主管有責任幫助他們的員工學會如何以有效的方式組織和傳遞信息。 3對信息似曾相識的感覺。主管有時會因所得到的報告和數(shù)據(jù)與過去的內(nèi)容看似相同而忽視了它們。但此時可能最重要的信息恰恰藏在第12頁的第4段中。 4“我太忙了”的態(tài)度反應(yīng)出你的不耐煩。如果基層員工在向你傳遞信息時得到這樣一個印象，主管實在沒有時間進行這次交談，他會省略很多信息。 5交談不斷受到干擾。當與下屬交談時，如果主管還要處理電話，其他人可以突然闖進辦公室，或主管在談話中翻看其他的報告，他都不可能獲得全面完整的信息。 6忽略與自己的預(yù)先想法不一致的事實，這是所有習慣中最具危險性的一種。那些因為感到不“舒服”而忽視真實情況的主管注定會讓自己陷入更不舒服的“寧靜”之中。總 結(jié) 溝通的精確性即傳遞確切的信息意義是非常重要的。在信息本意與被他人理解的意義之間即使一點微小的差異也可能釀成大錯。 好的溝通者知道如何傾聽。他們在把自己的想法表達給別人之前，先把這些思想整理好。 他們的書寫和表達簡單明了。 不同的溝通方法適合于不同的情境。主管應(yīng)該選擇最符合情境的溝通媒介。當向高級管理層匯報信息時，主管應(yīng)當事先預(yù)料到管理層還可能要求他們提供哪些額外 的資料。 當報告存在的問題時，還要準備好一份解決問題的建議。 在會議中有效做記錄的關(guān)鍵是，著重于說話人信息中的精髓部分。 給員工下達指示的第一步是仔細思索需要做什么。 主管在籌劃給員工的指示時。從期望達到的結(jié)果出發(fā)由后向前思考。 問題是開啟信息的鑰匙。消息靈通的主管經(jīng)常使用“誰、什么、何時、何地、為什么、如何”這些問題。 為了開發(fā)內(nèi)部的溝通體制，主管必須指導自己的員工成為一名有效的溝通者。第一步是 向員工表明為什么信息是必要的。 理解他人是主管的必備技能。 阻礙理解的攔路虎包括這樣一種假定：別人那里沒有什么重要的或有價值的信息。主管的職能 在任何組織中，主管的角色都是執(zhí)行高級管理層的指示。他們?nèi)缤筷犞械囊痪€軍官，從高級指揮官那里獲得指示和命令，然后向自己的部隊傳達這些命令。主管是使事件得以發(fā)生的行動者，他們的職責是理解每一件要做的事情，然后實際去做并完成它們，他們的貢獻是任何企業(yè)得以成功的關(guān)鍵。 做出這一貢獻的關(guān)鍵要素是溝通，它意味著理解他人并為他人所理解。這是主管的一大部分工作。主管一天的大部分時間都用于與組織內(nèi)外的人員進行溝通，這些“言語之間的相互作用”或稱溝通，以各種形式出現(xiàn)，例如： 1在正式會議中。 2在非正式會議中。 3通過電話。 4通過傳真。 5通過計算機(電子郵件)。 6通過備忘錄。 7通過正式報告。 8所有這些方法都包含著信息的傳遞，也都要求有堅實的溝通技能。如何與管理層進行溝通 管理層對主管的期望是：能夠把指示翻譯給基層員工，并確保指示得以執(zhí)行。事實上，執(zhí)行管理層的指示是主管最重要的工作。 在執(zhí)行指示或指令之前，首先必須理解。下面我們來看看指示中都包括什么內(nèi)容，任何 來自于管理層的指示都可以劃分為3個基本成分： 1需要做什么。 2如何來做 3需要何時完成(任務(wù)執(zhí)行的優(yōu)先權(quán))。 在與管理層進行討論時，要確保指示中的這3項要素清晰明了。如果存在任何不明確的 地方，提出你的疑問，使自己弄明白。在不少情況下，任務(wù)中“什么”與“何時”兩個成分 是明確的，主管常常要做的是在“如何做”方面花費精力。與管理層進行溝通的5條原則 與管理層進行溝通的第1條原則，理解管理層希望你做什么。如果你自己郡不理解它們，則無法把這些指示翻譯給基層員工。如果指示中存在任何問題或者不明確的地方，在行動之前先問清楚或得到澄清。經(jīng)過縝密思考后提出來的問題不僅能使你自己對需要做什么有更好的理解，還常常導致了管理層對最初指示的改動，因為高層管理者也需要仔細考慮自己所提出的要求?；◣追昼姇r間弄清指示可以節(jié)省幾天時間，并保全了你的信譽。 第2條原則，確保指示具體明確。不要順從地接受一個非?；\統(tǒng)的指示，它可以作出各種解釋。如果指示是籠統(tǒng)的，從管理層的角度上看，其結(jié)果永遠不會令人滿意。 第3條原則，主管有權(quán)力提出不同意見，但要在一定的范圍內(nèi)。對主管來說，在做事的 方法上與高級管理層的觀點不同是可以被接受的，但不是目標本身。主管是執(zhí)行政策的人，他們有權(quán)力討論如何有效執(zhí)行某一政策的具體細節(jié)問題。但是，他們不是政策的制定者，因此，任何涉足這一領(lǐng)域的嘗試都被看做是消極的。 第4條原則，為了從事所要求的工作，在資源方面與管理層獲得一致意見。主管可能被 告知某項任務(wù)極為重要，而后卻被斥責在完成這項工作方面花費了過多的時間(在衡量任務(wù) 的重要性方面，管理層打算分配給任務(wù)的資源數(shù)量與口頭承諾相比是更好的指標)。 第5條原則，確定管理層什么時候希望看到結(jié)果報告，報告是什么形式的。你是否還記 得，前面我們說企業(yè)溝通有兩種流向：自上而下和自下而上。向高層管理者匯報工作與活動 的結(jié)果是主管的一項重要任務(wù)，而這就是自下而上溝通的例子。 與管理層進行溝通時，所有這些原則都為了一個共同的目標：理解管理層希望你完成什么工作，并將這些任務(wù)的完成情況反饋給管理層。 如何在有高級管理層出席的會議中收效最大 管理層要召集開會了，你不知道會議是有關(guān)什么內(nèi)容的，但你覺得這是個重要的會議。對于這種會議來說最好的準備辦法是什么?遵循下面的建議，會使主管從這種會議中獲得最大收益： 1事先問明會議的主題。如果可能，要獲得一份書面的議程安排。知道將要討論的內(nèi)容有助于你的準備，并使你有可能對討論有所貢獻。 2準時出席。遲到意味著失禮，這是參加會議的一個良好開端。 3記下與會者的姓名和職銜。比較好的辦法是把到會者的名單記在記事本上，誰出席會議可以使你了解到管理層認為這一主題的重要程度。 4注意會場的布置。如果是一兩個人坐在主席臺后面，手里拿麥克風，那么極有可能今天所討論的內(nèi)容已經(jīng)確定，你所做的就是獲得準確無誤的指示。另一方面，如果會場布置為一種自由參加式的圓桌討論形式，則可能最終決策尚未做出。 5注意傾聽。確保自己清楚理解了所有的要點。 6提問。不要害怕表現(xiàn)出無知和愚蠢。如果你對材料不理解，這是報告人的錯誤而不是你的錯誤。但是，要確保你所提出的問題與討論主題有關(guān)。 7對討論這一主題要保持開放性的態(tài)度。任何封閉或消極的態(tài)度很快會被人們覺察到。 8做記錄。等到會議結(jié)束、記憶消退之后再進行書面記錄就沒有價值了。如果會上有人做會議記錄，確保你可以從他那里得到一份拷貝。 9對那些影響到你工作領(lǐng)域的項目，根據(jù)你的理解，對會上討論的內(nèi)容以及會后你負責的方面作出總結(jié)。如果會上下達了指示的話，這一程序尤其重要。 10清楚陳述自己的觀點和不同意見。要把你所有的疑問展現(xiàn)出來，但是，不要反反復復地只說明一條反對意見，你的老板只會在第一次時聽你說。說明工作進程中存在的障礙和問題，并針對這些問題討論解決辦法(不要只提出問題而不提供解決辦法，這是一條總原 則)。 11如果你認為有更好的辦法處理工作，提出其他的可行性方案，不要有顧慮。 12面對群體發(fā)言時，要簡短、清晰、切中要害，要用事實支持你的所有陳述。 13會議結(jié)束時，用自己的話概括會議內(nèi)容。弄清高級管理層希望下一步做什么。 14采取進一步行動，并兌現(xiàn)所有的承諾。 15不要與個人討論問題或發(fā)表意見，要在群體中討論問題或發(fā)表意見。 16不要為其他人的勢力范圍操心。如果你預(yù)料到在其他領(lǐng)域中出現(xiàn)的問題不會影響到你的工作，不要在意它們。 建構(gòu)部門內(nèi)部的溝通體制任何主管都會時而從下屬那里得到一些令他措手不及、手忙腳亂的事情。下屬交上來的報告不全面、格式不符合要求，一項關(guān)鍵工作受到拖延卻未預(yù)先通報，問題藏在毯子下面迅速蔓延以致于釀成大亂。這些情境令人非常尷尬，它使高層管理者感到主管似乎不知道在他自己的后院里發(fā)生了什么事。導致這些不受歡迎的、措手不及事件出現(xiàn)的原因是溝通的失敗。這種失敗是主管的責任。下屬之所以沒有匯報重要的情況，是因為主管未能建立恰當?shù)膮R報體制。每個主管上任后的第一件事就是應(yīng)該建立一個匯報體制，以監(jiān)督部門內(nèi)部發(fā)生的每一重要事件。這里的關(guān)鍵詞是“重要”，如果主管陷入了事無巨細的泥潭里，也將負不起這個代價。 下面提供在建立這一信息系統(tǒng)方面的一些建議：1通過向下屬傳達重要信息而樹立正確的榜樣，告訴你的下屬為什么某些信息是重要的。定期召集會議，在會上相互交換信息。主管自己要開放而直率，作為回報下屬也會開放而坦率。 2確保別人理解了你的指示。讓下屬對自己的工作任務(wù)進行理解以獲得反饋信息，讓他們把你的口頭指示寫下來。3堅持下屬的參與。當人們認識到別人希望自己有所貢獻時，則會更為積極主動。4在分配任務(wù)時，明確告訴下屬他們需要提供一系列進程匯報，這樣做有助于你了解工作是否按計劃如期完成。5不要斥責帶來壞消息或承認錯誤的員工。如果你這樣做，下一次他們會盡可能長時間地隱埋這種消息不讓你知道。6設(shè)立績效標準，并根據(jù)標準衡量實際的績效。如果本部門應(yīng)該每天處理120份訂購單，突然間每天的份額減少了50份，則數(shù)量本身就“表明”了問題的出現(xiàn)。7偶爾要求在工作進行的過程中去實地看看工作完成情況。對好的進行表揚，對壞的進 行改正，但不要斥責。除非你過去已經(jīng)提供了修改方案但未獲得效果的情況。8平易近人。敞開辦公室的大門是一種無言的邀請，歡迎人們走進來并討論問題。9讓你的下屬知道為什么信息必須全面。提供咨詢、鼓勵相輔導。(“這是個很好的開 始，老張，但我們還需要估算一下完成這個項目總體要用多少個工作小時”)。10讓你的下屬知道你不喜歡措手不及、令你吃驚的事情。請他們記住基辛格的建議：“最終必定暴露出來的東西應(yīng)該及早暴露才對?！?1真誠地對員工及員工所說的話感興趣。人們喜歡和對自己感興趣的人交談。12少批評多表揚。被批評的員工下一次不會再對你“敞開心扉”。受到表揚的員工則急于再次來到你的面前帶給你更多的信息。如果你做到了所有這些方面，你就能夠成為公司中消息最靈運的主管所有的人都會羨慕你的溝通體制以及你與員工之間的融洽關(guān)系。如何確保你與公司的溝通和信息網(wǎng)絡(luò)通暢你總是最后一個才知道公司發(fā)生了什么事嗎，即使這些事直接影響到你的部門也是如此? 是否正在實施的變革未曾與你商討過?這可能因為你未能恰當?shù)嘏c公司的溝通網(wǎng)絡(luò)建立聯(lián)系。僅僅擁有一間辦公室，并且桌上擺著你的銘牌并不能使你自動地與這個系統(tǒng)掛上鉤。一直受到冷落可能很有危險性，因為有時你會缺乏足夠的時間對情境進行評估并作出反應(yīng)。這也容易使你的士氣低落，好像自己的意見總是無足輕重。如果你現(xiàn)在正處于被遺棄的狀態(tài)，下面的做法可以幫你擺脫困境：1不要把被遺漏歸咎于個人原因。沒有得到一份重要的備忘錄可能只是因為疏忽造成的，而不是蓄意的冷落。另外，不要自認為你有權(quán)力知道所發(fā)生的一切事。如果這些事情不影響到你的部門，就不是什么問題。2仔細閱讀擺在你桌上的每一張紙?？赡苣銘岩蓜e人沒有告訴你的某些信息恰恰含在一篇冗長的6頁紙的備忘錄中，你還沒看完就把它扔掉了。 3忠實地參加每一次預(yù)先安排的會議。與會者常?？梢缘玫接嘘P(guān)會議決議的一份備忘錄。參加會議是一種表明你對所發(fā)生的事情感興趣的方式。4如果你未能得到一份直接影響到你的工作的備忘錄的話，語氣溫和地向發(fā)送者詢問遺漏的原因，你常常會得到一份遲到的拷貝，并且這種疏忽恐怕以后不會再度發(fā)生。5保證你所寫的備忘錄發(fā)送給所有感興趣的部門，這是保證得到同樣回報的最佳作法。 6收到一份詳盡的備忘錄后，告知發(fā)送人并表示感謝。大多數(shù)備忘錄的作者極為希望有讀者，從那時起你肯定就上了這名發(fā)送者的名單了。7備忘錄并非傳遞信息的唯一方式。很多情息是通過口頭溝通的大多以“順便說一下”的方式說出。在公司中建立一個你所信任的朋友和熟人網(wǎng)絡(luò)，花一些時間與他們在一起，關(guān)心公司的運作。8永遠不要背叛信任。獲得信息的方式之一是自己被別人看作是值得信賴的人。9向值得你信賴的人說知心話，人們會因此而感到榮幸并對你有所回報。 10不要表現(xiàn)得像在刺探情報。對那些非常想擁有情報的人，人們反而有一種拒絕提供的傾向。11如果你的公司有計算機，通過電子郵件、布告板等手段與其他人溝通。好的領(lǐng)導者所具備的7條素質(zhì)真實的領(lǐng)導才能是一種稀有商品，而稀有商品在市場上總是要求最高價。管理者的報酬 是根據(jù)他們手下人工作得如何來確定的。他們的績效是向他們報告的人工作的結(jié)果。 那么確切地講，什么樣的領(lǐng)導者才是一個好的領(lǐng)導者?為什么人們愿意聽從一個人而對另一個人則很勉強?是下面一些素質(zhì)把領(lǐng)導者們區(qū)分開的：1引起他人信任的能力。領(lǐng)導者最主要的特性在于引起高級管理層和部門內(nèi)員工兩方面信任的能力。2激勵他人的能力。領(lǐng)導者要激勵他人盡力做好工作，向更遠大的目標努力，不斷地完善自己。3教導他人的能力。偉大的領(lǐng)導者同時也是偉大的導師，他們教育所領(lǐng)導的人。為他們工作的過程也是學習的過程。4溝通和推銷思想的能力。任何一個企業(yè)從其核心來講，都是以思想為基礎(chǔ)的企業(yè)。好的領(lǐng)導者會為思想而興奮，并且令其他人也為之興奮。5傾聽的能力。好的領(lǐng)導者渴望知道別人知道的東西，做到這一點的最好辦法就是傾聽。6制定計劃和堅忍不拔實現(xiàn)計劃的能力。好的領(lǐng)導者將設(shè)定目標、找到通往目標的道路，然后按著既定路線出發(fā)去實現(xiàn)目標。他們毫不動搖。7承認錯誤的能力。好的領(lǐng)導者從不試圖隱藏自己的錯誤，他們有足夠的自信去承認和改正錯誤。 領(lǐng)導者與老板的區(qū)別 一些主管相信他們的頭銜本身就足以讓員工們言聽計從。他們認為，對工作任務(wù)的解釋是毫無必要的，激勵完全來自于工資支票，對好的工作表現(xiàn)進行表揚只不過是無用的閑扯，并且還認為傾聽員工的想法是在浪費時間。他們相信獲得結(jié)果的最好辦法是威脅和恐嚇。 這些人不是領(lǐng)導，他們是老板。沒有人會真正追隨一個老板。采用這種風格的領(lǐng)導根本不是在領(lǐng)導，他們只是跟在自己應(yīng)該帶領(lǐng)的員工后面咬他們的腳后跟。 員工們可能會因為害怕而去做老板告訴他們應(yīng)該做的事情。但是他們沒有愿望把工作做得更好或者學習更多的東西，對任何任務(wù)也不會投入額外的精力，沒有貢獻思想的興奮和愿望，對工作缺乏應(yīng)有的興趣。 一位專家很好地定義了領(lǐng)導者和老板之間的區(qū)別： 1老板驅(qū)趕他的員工，領(lǐng)導則指導他們。 2老板依靠權(quán)威，領(lǐng)導則依靠信譽。 3老板引起恐懼，領(lǐng)導則激發(fā)熱情。 4老板說“我”，領(lǐng)導說“我們”。 5老板處理發(fā)生問題的人，領(lǐng)導則處理問題。 6老板說“去”，領(lǐng)導說“讓我們?nèi)ァ薄?如果你記著要做領(lǐng)導者而不是老板，你就會走向通往成功主管的道路。糟糕領(lǐng)導者的種種表現(xiàn) 我們中的大多數(shù)在職業(yè)生涯的某段時間內(nèi)會有在一個笨蛋或惡霸手下工作的慘痛經(jīng)歷 (這兩者很容易結(jié)合在一起，所以我們極有可能為一個笨蛋兼惡霸工作)。 為一個笨蛋或惡霸工作是不幸的，有時甚至是痛苦的。但是時間會抹去痛苦的記憶，這可能就是為什么有些主管一旦被任命后就立刻也采取了這種態(tài)度(可能他們，一直在等待輪到他們出場的機會)。 惡霸們企圖通過威脅和恐嚇來管理。他們公開批評他們的員工，這些惡霸的態(tài)度是因為 員工們不想面對雷霆大怒，所以就得賣力工作，并用萬分小心。這些惡霸怒吼、隨意發(fā)脾氣，因為很小的錯誤就開除員工。 他們部門中的士氣十分低落(Accoun Temps最近所做的調(diào)查揭示，當眾批評一名員工是造成工作場所士氣低落的主要原因)。這些惡霸不是領(lǐng)導者，因為他們從不發(fā)展有才能的人，凡是有能力的人一旦找到其他職位就會盡快離開。只有無能的人才留下來與惡霸們在一起，接受他們的虐待，因為在別處找不到市場發(fā)揮這方面的才能。 笨蛋常常是惡霸，只不過同時還表現(xiàn)出管理水平的低下。他們對自己沒有把握，同時害怕別人會發(fā)現(xiàn)他們的缺點。他們發(fā)出自相矛盾的指令，他們包攬所有的成績而拒絕任何批評， 他們在緊急情況中崩潰，他們篡改記錄，他們真的很害怕過于能干的員工，并且在必要時會公然扯謊，所有這些行為都是在自我保護。那些向笨蛋報告的人們常常在背后嘲笑他們，輕視他們的能力，而且在可能的時候無視他們的命令。 在這個世界上可能不會有任何主管認為他自己是笨蛋或惡霸，但是請將你的行為與前面所描述的對照一下。如果有什么東西敲響了警鐘，那么你就應(yīng)該改變你的管理風格了。 新任主管常犯的6個錯誤被提升為主管可能是一個令人興奮的經(jīng)歷。昨天還是一名普通員工，今天就有了一個頭銜。學習如何應(yīng)付這一新的職務(wù)，是一個試驗和失誤的過程。事實上，情況確實如此。每位新任主管都可能犯一些錯誤。重要之處在于，要把這些錯誤降低到最低限度，并且不讓它們影響到工作的進行或者使員工們疏遠。為了避免錯誤，知道其他新任主管曾經(jīng)在哪里摔倒過，將對我們有所幫助。這里是許多主管常犯的錯誤：1他們試圖立即使用他們的權(quán)威。他們想確保每一個人都知道誰說了算。他們發(fā)號施令，要求別人的服從，而不考慮員工們有什么想法和感受。這些主管沒有領(lǐng)導的概念，他們謀求對他人的支配權(quán)。他們不是在領(lǐng)導，而是變成了老板。2他們試圖自己控制每一件事。不允許其他任何人做決策。如果某位員工在執(zhí)行任務(wù)過程中遇到問題，這些主管就會把工作接過來。對于任何管理者來說，所要學的最難的一件事就是如何以及何時授權(quán)于人(理想的主管并不親力親為，他們只是確保工作有人去完成)。 3他們試圖改變部門中的每件事。在開始一項工作的時候就進行全盤改變，實在不是一個好辦法。首先要了解正在發(fā)生些什么。發(fā)現(xiàn)什么是好的，什么是不好的，在做重大改變之前先要做哪些小的修改。你將有充足的時間給部門的運作打上你自己的烙印。 4他們偏袒老朋友。偏袒很快會在那些不屬于老朋友群體的員工中間引起怨恨。應(yīng)該讓所有的員工都知道，晉升、加薪和重要任務(wù)的安排都是基于每個人的長處，而不是你認識誰。獎勵那些應(yīng)當受到獎勵的人。5他們試圖表現(xiàn)出我還是原來的我。許多新任主管曾試圖采用這種方法，但總是不大成功。對于部門內(nèi)的員工們必須采取一種新的態(tài)度。這并不意味著新任主管必須很冷傲，但他也不可能仍同過去一樣行事同時還能受到應(yīng)有的尊重，以確保他成為一名有效的主管。6他們密切注意高級管理層的要求，而忽視了部門內(nèi)員工們的需要。主管應(yīng)當成為高級管理層和員工之間的緩沖物。這意味著他們要扮演兩方面的角色。一些新任主管只承擔起了部分角色，把自己視同管理層，但同時又未能把自己從普通員工中分離出來。 以上這些都不是致命的錯誤，只要新任主管能意識到他的行為正在起反作用，然后加以改變就可以了。 老主管常犯的5個錯誤 犯錯誤并不是新任主管的特權(quán)。老手們雖然從事這項工作多年，但也會犯錯誤。在我們所舉的例子中，因為這些主管們更有機會犯這些錯誤，因而錯誤也就更嚴重。下面是一些常見的錯誤： 1他們習慣于現(xiàn)有的程序和方式，而不愿意嘗試新的工作方法。在討論新生事物的時候，他們所看到的只是問題，而沒有好處。 2他們熱心于同其他部門的主管明爭暗斗。在爭論中占領(lǐng)上風對于他們來說常常要比做好工作更重要。 3他們隱藏信息，不愿意與人分享他們對于公司工作方式的了解。這么做的原因是因為他們正在努力保衛(wèi)自己的地位。 4他們變成公司管理當局中的頑固分子。凡是經(jīng)過他們部門的事情必須井然有序，按先后次序進行，否則工作就不會有進展。5他們厭倦了自己的職責。對于所做的事情沒有熱情和精力，他們很少富有效率。生活對于他們來說不過是一個大大的哈欠，這種對工作興趣的缺乏被不可避免地傳遞到員工們的身上。如何發(fā)展團隊精神 團隊精神是共同目標意識的另一種表述方式，它是把一個部門團結(jié)在一起的粘合劑。團隊精神使他們信仰目標并且向著實現(xiàn)目標的方向努力。有些部門看起來具有這種精神，有些則不然，雖然它們可能在同一家公司里。造成這種區(qū)別的原因就是這些部門的主管。 要想發(fā)展團隊精神，就必須使全體成員相信，只要員工們能為公司的最大利益工作，主管就將為他們的最佳利益服務(wù)。他們成為員工權(quán)利的守護者，他們?yōu)閱T工遇到的每件事抗爭，他們認識到員工的成功，推薦他們加薪或升職，當有權(quán)力這樣做的話，他們向高級管理層表揚員工，同時遵守所有的諾言。通過以上這一切，他們支持著員工們的信念。 部門中的每位成員都應(yīng)當感覺到每個成功里都有他的一部分，并且會根據(jù)他的貢獻而相應(yīng)地得到回報。這樣做的主管能營造一種相互信任的氣氛，同時員工們也會付出精力和辛勤的勞動。如何建立威信 對于新任主管來講，建立威信可能是非常棘手的。必須讓員工們知道要遵守主管的指令，但是如何傳達這種觀念而又不表現(xiàn)為在發(fā)號施令?良好的第一步是召開部門員工的小組會議，還要與他們個別交談。小組會議的目標是： 1主管將他自己介紹給員工們(或者，如果主管是最近從部門內(nèi)部提拔的，就在會上確認該任命)。 2宣布部門在下一個階段的具體目標。 3與員工見面，詢問他們有什么問題。 會議應(yīng)當是簡短的，不應(yīng)當宣布有什么大的改變?，F(xiàn)在還不是驚動每個人的時候，讓員工們知道將會有一個新秩序已經(jīng)足夠了，沒有必要宣布將成立新政府而使每個人感到恐慌。 這種類型的會議會幫助主管建立最初的威信。僅僅是站在一群人面前溫習一下目標的行為就會給人留下深刻的印象。用直截了當?shù)姆绞交卮饐栴}會向員工們表示主管不閃爍其辭、借口推諉，這就走上了通向建立信任的漫長道路。員工們更加愿意接受來自他們所信任的人的權(quán)威。 在這樣的會議上，不要表現(xiàn)得傲慢自大、唯我獨尊是非常重要的(記住，你可不想看起來像個笨蛋)。提醒一句：在這些介紹性的會議上不要去回顧部門的問題。否則它們就會發(fā)展成訴苦會。 與員工們進行個人交談也會有助于建立威信。運用這些會談來了解部門中人員的有關(guān)情況，以及他們有什么期望。提供給他們有關(guān)公司經(jīng)營目標方面的幫助。這些會談能夠展現(xiàn)出你對員工們的關(guān)心。這樣就會使他們很快地明白，如果接受你的權(quán)威，他們的最大利益就能得以實現(xiàn)。 清楚地發(fā)布命令是一種建立威信的方式 。主管要建立威信，就應(yīng)該用清晰、簡潔的、不會被誤解的語言來發(fā)布指令。對于主管想讓做什么、應(yīng)該如何做以及何時做等問題，不應(yīng)有含糊不清之處。那些急于檢驗主管權(quán)威的員工經(jīng)常會借口理解錯誤而不完成交待的任務(wù)。一些主管從不允許這種機會。 當指令沒有被遵照的時候，主管們不要做出過度的反應(yīng)，而是要根據(jù)觸犯的程度給予輕度的警告或者紀律處分。 主管通過聽取員工們的意見來建立威信，那些對自己的權(quán)威有信心的主管不是集中精力考慮如何把工作做完，而是如何把工作做得最好。 最后，主管要建立威信，自身還要精明強干，了解部門的情況。主管在需要的時候總是出現(xiàn)在員工面前，他們理解工作的要求，不找借口逃避，承擔責任，發(fā)布指令以保證完成部門的使命。 如何對待權(quán)力 公司已使你成為一名主管。這顯然賦予你一定的權(quán)力。那么，你準備如何對待它呢?你要問你自己的問題是：上面為什么給了我這個權(quán)力?他們希望我如何運用它?他們是不是想讓我確保部門中的每個人準時出勤?我是否應(yīng)該監(jiān)督工作的進行?發(fā)布命令?使員工勝任他們的工作?向員工們傳達高級管理層的指示是不是我的主要責任所在? 主管們可能要履行所有這些職責，因為它們是他們的主要責任的一部分，其目的是為了實現(xiàn)部門的使命，這種想法是值得重復的。主管之所以被賦予權(quán)力，是為了幫助他們實現(xiàn)部門的使命，這也是任何一名主管被選為領(lǐng)導者的原因。 任何其他的目的都是極不正確的。這使我們能從完全不同的視角來看待權(quán)力，使它更是責任而不是特權(quán)。運用權(quán)力來完成任務(wù)、實現(xiàn)目標，主管就是在以合理的理由使用權(quán)力。如果運用權(quán)力威嚇、折磨員工，或者將自己的地位凌駕于他人之上，或者隱瞞錯誤，或者寵信親友，或者逃避責任，或者強迫他人做不道德的事情，他們就是在濫用權(quán)力。 你在部門中是如何使用權(quán)力的呢?它們是否得到了合理的使用?為什么要放權(quán)？ 許多主管被提升到他們的職位是因為他們作為一名普通員工的時候十分精明強干。許多人是他們所在部門中最能干的人，他們經(jīng)驗豐富、十分可靠、十分精明，他們知道如何又快又好地完成工作。 但是這些主管卻常常遇到一個問題，即不知道如何把責任下達給部門中的其他人。他們感到其他員工都不如他們自己能干，他們想把每項任務(wù)都安排給最合適的人選。當然，他們是周圍人群中最能干的人，所以結(jié)果就是他們事必躬親，即使在他們把工作交給別人去做的時候也要親自監(jiān)督工作的進行。如果他們不喜歡正在做的事情，就會接手過來自己做。他們做所有的決策，因為他們不相信任何人的判斷力，他們喜歡大包大攬。 這些主管工作的時間很長。他們手頭的任務(wù)已超過了他們可以應(yīng)付的數(shù)量。他們很難有一段好的時間來完成工作，因為下屬總是要打斷他們，請示這事或者那事。 過了一段時間，他們會大失所望，因為除了他們自己沒有別人愿意承擔責任。他們案頭堆積的未處理的文件像山一樣高。他們的孩子想知道那個每天深夜拖著沉重的腳步進家的面目不清的熟悉的陌生人是誰?盡管他們工作得非常賣力，但卻未能得到高級管理層的贊賞，因為他們還沒有學到一條基本的管理法則：放權(quán)。 聰明的主管把任務(wù)和責任分派給他人，而且從一開始就完全知道，結(jié)果不會像他們親自去做的那么好。當然，他們要檢查工作結(jié)果，這是主管應(yīng)做的事情，然后他們告訴手下如何做才能更漂亮。他們培養(yǎng)了能力、樹立了信心，同時作為一種副產(chǎn)品，他們能夠花費更多的時間在他們的主要職責上，即管理。 這里是在處理一些情況時放權(quán)者和大包大攬者的不同工作方法： 大包大攬者：你那樣做不對。把它交給我，這里的每件事都得由我親自去做。 放權(quán)者：這項業(yè)務(wù)是有些棘手。讓我告訴你該怎么做。 大包大攬者：這就是我們做這件新工作的方法。 放權(quán)者：請?zhí)峤灰环蓐P(guān)于如何做這件新工作的計劃。確保計劃實現(xiàn)以下目標 大包大攬者：什么?我們的齒輪又缺貨了?為什么沒有人告訴我?現(xiàn)在我只好發(fā)一份緊急訂單了。 放權(quán)者：請核查一下我們每月的齒輪用量，然后確定一個安全存貨水平。如果我們的存貨低于該水平，就由你負責發(fā)一份訂單。 大包大攬者會被大量要由他親自花費精力的任務(wù)壓垮。放權(quán)者則培訓員工使他們能夠承擔責任。 如何分配任務(wù) 分配任務(wù)看起來好像是屬于主管最簡單的職責之一(張三，我想讓你做這件事)。如果真是這樣的話，為什么有那么多工作沒有被正確完成?在經(jīng)營中出現(xiàn)那么多令人不滿足的意外?為什么有的員工在接受任務(wù)時很勉強，而有的則躍躍欲試?答案就在于主管如何分配任務(wù)。分派工作是一種需要學習才能掌握的管理技能，在安排任務(wù)的時候，應(yīng)該： 1簡明地表達你想要什么。如果要求提得模糊不清，結(jié)果也會不確定。 2花時間問問題。主管在吩咐完之后就匆匆離開，而不知道下屬是否理解清楚，他很可能得不到什么好的結(jié)果。 3有禮貌。是的，你是頭兒。但這并不構(gòu)成你對每位員工不禮貌的理由。說一句請或者謝謝你，它們對于鼓舞士氣非常有效。它們會幫助員工們形成對工作的積極態(tài)度。 4用問句來陳述命令。下面的這個例子說明了這一點的重要性。 第一位主管：我要求這項工作在這個周末之前完成。 員工：好吧。 那么，這種方法有什么錯誤嗎?主管正在獲得他想要的東西。 另外一名主管則采用提問的方式來分配任務(wù)：你能在本周末之前把這項工作做完嗎? 員工：可以，如果我把所有的時間都花在這上面的話。那意味著這些發(fā)票不能準時開出去了。 第二位主管：我要求那些發(fā)票也開出去。我會提供給你一些幫助來完成這個項目的。 第一位主管發(fā)布的命令如此強硬，員工就會想自己還是乖乖地接受命令吧。也許他會假設(shè)主管已經(jīng)認識到其他工作安排會因此受到影響。這就把我們帶到下一點： 5不要假設(shè)員工已經(jīng)理解需要做什么。通過提問和請員工復述工作要求來加以檢驗。 6把任務(wù)分配給那些最有能力完成它們的人。這是確保工作被正確完成的最安全的方法。但是偶爾你愿意把工作分配給某個員工，他完成此項任務(wù)會有一定的困難。這是一種促進成長的方法。 7愿意聽取員工關(guān)于應(yīng)該如何完成此項任務(wù)的建議。你并不是組織中唯一一個擁有好主意的人。 8在工作圓滿完成后提出表揚。這是確保人們熱情十足地執(zhí)行下一次任務(wù)的最好辦法。如何保持工作質(zhì)量 高級管理層判斷主管的工作不僅根據(jù)他做了多少工作，而且還要看工作的質(zhì)量。實際上，在兩者之中工作質(zhì)量更加重要。 在經(jīng)營中質(zhì)量意味著沒有疵點或錯誤。這就是為什么許多主管在維持其部門的工作質(zhì)量時遇到了很大的困難。測量一個辦事員每周辦理了多少份貸款申請，比起確保她沒有批準無法歸還的貸款申請來，要簡單得多。 在維持質(zhì)量的過程中，你是在控制下降