ITW_高層訪談紀(jì)要 施廣華_170903 rw.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除羈膅芄薄蝕羇膀薄螃 蘇州供電公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要日期：2003年 9月17日 10:15-11:30地點(diǎn)：蘇州供電公司總部1號(hào)樓609會(huì)客室與會(huì)者：蘇州供電公司 施廣華、吳海翔埃森哲Michael Ding, Winnie Wu, Tian Wenqing, Mike Wang, Ring Wu記錄人： Ring Wu主題：會(huì)議內(nèi)容1. 蘇州公司的定位：a. 蘇州公司和省公司間的定位：由于受客觀條件限制，將根據(jù)形勢(shì)要求。作為一個(gè)銷售收入120億，固定資產(chǎn)80億以上的企業(yè)，管理方式是車間還是經(jīng)濟(jì)企業(yè)是值得探討的問題。上級(jí)公司和國(guó)網(wǎng)公司以及政府改革部門還沒有考慮到蘇州公司這個(gè)層次的定位，所以很多想法只能根據(jù)電力改革取向進(jìn)行分析。能走的先走一步，不能走的做好準(zhǔn)備。2天前，在國(guó)網(wǎng)公司召開的吸取美加大停電教訓(xùn)的會(huì)議上，趙希正對(duì)主輔分開、輸配分開發(fā)表談話，強(qiáng)調(diào)主輔分開是方向，但要很慎重的進(jìn)行；輸配分開不具備條件。國(guó)家法律和電網(wǎng)結(jié)構(gòu)都沒有建立結(jié)構(gòu)的情況下，現(xiàn)在談為時(shí)尚早。改革過程中矛盾很大：電力企業(yè)有30的增長(zhǎng)速度，1個(gè)人干3個(gè)人的活，一線工人日夜應(yīng)付30的增長(zhǎng)。地方政府很重視這一塊發(fā)展，希望以省為經(jīng)濟(jì)實(shí)體，并不會(huì)輕易放棄。作為地區(qū)供電公司，管理不順。流程優(yōu)化可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，但流程優(yōu)化的同時(shí)不管財(cái)務(wù)分析、資本分配不行。b. 在以上背景和困難的情況下，選中了與埃森哲合作并寄與厚望，支持省公司的方案，江蘇把蘇州作為模型，華東也把蘇州作為模型。我們將如實(shí)的反映公司情況，同時(shí)雙方要共同解決過程中的矛盾和需求。合作必須破釜沉舟，沒有退路，對(duì)未來有充分的信心。c. 怎樣解決定位問題：電力體制改革的三個(gè)分開中，營(yíng)配為主線，抓住營(yíng)配就在電力體制改革不清晰的前提下可以做到以不變應(yīng)萬變。應(yīng)該理順電價(jià)、輸配體制、子公司或分公司的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制（組織框架、流程優(yōu)化、業(yè)績(jī)考核等，管理不能只有約束沒有機(jī)制）。現(xiàn)在管理中的激勵(lì)機(jī)制和人力資源管理方面最弱。2. 在輸配分離的大趨勢(shì)下，需要進(jìn)行的內(nèi)部準(zhǔn)備工作：a. 最大的問題是財(cái)務(wù)系統(tǒng)和省公司的接口。系統(tǒng)不解決，其他工作很難進(jìn)行?，F(xiàn)在不能做是因?yàn)槭」緦?duì)蘇州的考核指標(biāo)過多。財(cái)務(wù)最大的問題是電價(jià)，電價(jià)是基礎(chǔ)。平均電價(jià)由省公司定，導(dǎo)致利潤(rùn)受省公司影響很大，蘇州公司在完成目標(biāo)利潤(rùn)并超了一點(diǎn)的情況下，由于省公司修改電價(jià)，年初考核獎(jiǎng)勵(lì)全都不算。深圳就采取了考核目標(biāo)利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)的做法?，F(xiàn)在蘇州是車間管理，費(fèi)用是車間費(fèi)用。目前接口中財(cái)務(wù)的問題是重點(diǎn)，省公司則認(rèn)為應(yīng)該維持現(xiàn)狀。b. 其他問題：i. 電網(wǎng)規(guī)劃，11萬以上歸省局，50萬以上歸華電。ii. 生產(chǎn)和營(yíng)銷等其他問題都可以按照專業(yè)化管理進(jìn)行操作。營(yíng)銷整個(gè)系統(tǒng)由省公司一條線下來，實(shí)行營(yíng)配分開的體制。認(rèn)為可以簡(jiǎn)化指標(biāo)考核，以發(fā)揮上下銜接的功能。接口可以做，可以提出建設(shè)性意見，模型需要具有可操作性，要可以用于明年推廣。受體制限制，可能在2007年以前是探索階段。建議將11萬作為界限，流程中可以體現(xiàn)，最好不要變，否則就加快了輸配分開的進(jìn)程；3. 事業(yè)部模式方面，中華電力與蘇州的可借鑒性：i. 應(yīng)該有過渡方案：深圳目標(biāo)是要達(dá)到中華電力的水平，開始搞得很好，分了四五步走。部下面成立了科，后來把部虛化，回到了20多個(gè)科，廣電集團(tuán)決定讓深圳不要?jiǎng)恿?。在這個(gè)方面，蘇州得到省公司的特殊政策，可以不按照省公司模式。蘇州先走一步，增加了準(zhǔn)事業(yè)部，目前正在過渡當(dāng)中。ii. 中華電力是方向，但需要過渡方案，可能跟上海差不多。蘇州與中華電力有一些區(qū)別，例如中華電力的客戶關(guān)懷系統(tǒng)只要解決傳遞信息的功能，蘇州的系統(tǒng)體現(xiàn)了供電可靠性好、處理業(yè)務(wù)能力高、覆蓋面大，并可以直接解決一些問題。iii. 應(yīng)該確保項(xiàng)目的先進(jìn)性、可操作性（人的問題是最大的問題，10年內(nèi)解決不了）、連續(xù)性。需要過渡方案，注重可操作性。4. 關(guān)于與省公司的交流和說服：a. 希望做幾件和國(guó)際接軌的事情，但受客觀條件限制。希望具備可操作性b. 財(cái)務(wù)核算在省公司，其流程已經(jīng)規(guī)范，應(yīng)該參考省公司流程，如果不需要就可以不大改，不推翻其大的框架。5. 項(xiàng)目目標(biāo)：a. 為江蘇乃至全國(guó)搞一個(gè)在下一步電力體制改革過程中符合取向的管理方式。通過蘇州和埃森哲強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合拿出成果來。并通過第一步合作和埃森哲的對(duì)標(biāo)、診斷、設(shè)計(jì)，使內(nèi)部產(chǎn)生一批管理精英。磨合管理思想和理念。并在與德國(guó)機(jī)構(gòu)探討技術(shù)合作機(jī)會(huì)。6. 一開始把竿提得高一些a. 華東提出為我所用，蘇州提出“以我為主，為我所用”。不是要放棄先進(jìn)性，需要在操作性和先