《績效管理》教學大綱.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡，如有侵權，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除績效管理教學大綱課程名稱：績效管理英文名稱：Performance Management課程性質：專業(yè)核心課 一、課程性質、目的和任務企業(yè)績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心。一個管理者能否有效管理員工績效，將直接影響員工積極性的發(fā)揮和潛能的開發(fā)，影響員工的生產率和人才的保留率?？冃Ч芾硎蔷C合管理組織和員工績效的系統(tǒng)。績效管理是一門系統(tǒng)地闡述企業(yè)績效管理的理論和方法的學科，主要介紹績效管理的基礎理論、績效計劃、績效溝通、績效評價、績效評價主體的選擇與評價者培訓、績效評價指標的選擇、績效評價方法的選擇、績效評價結果的運用以及績效薪酬等方面的知識。二、課程教學和教改的基本要求績效管理是人力資源管理專業(yè)的一門主要專業(yè)課程，也是一門理論性和實踐性都很強學科。通過本課程的學習，使學生對績效管理有比較系統(tǒng)和全面的認識，了解和掌握績效管理的有關概念、方法及原理；掌握績效評價指標體系及其設計的方法；熟悉績效考評的程序；能夠利用所學知識分析績效問題，了解如何通過績效管理制度引導企業(yè)行為，掌握解決現(xiàn)實中企業(yè)有關績效管理方面問題的方法；學生畢業(yè)后具備組織和從事企業(yè)人力資源管理中績效管理工作職能的能力。三、課程各章重點與難點、教學要求與教學內容第一章 概論教學目標：掌握績效與績效管理的相關概念；了解績效管理發(fā)展中的幾種常見做法。教學重點：績效與績效管理的相關概念，績效管理發(fā)展中的幾種常見做法； 教學難點：績效與績效管理的相關概念。教學內容：第一節(jié) 績效與績效管理一、績效的概念（一） 什么是績效因為在績效管理領域中主要涉及的是通過對員工績效的管理來達到組織的目標，所以在這里我們主要考察的是個體層面的績效。員工績效本質上是一個員工做什么或沒有做什么。員工績效取決于他們對組織的貢獻，包括：產出的數(shù)量、產出的品質、產出的及時性、出勤率、合作精神（二）績效的特征績效具有多因性、多維性和動態(tài)性。 二、績效管理的概念所謂績效管理，就是指識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標保持一致的持續(xù)性過程。三、績效管理的作用1績效管理促進組織和個人績效的提升績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業(yè)員工指明了努力方向。2績效管理促進管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務處理的效率，應該在上述四個方面不斷進行調整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務流程。3績效管理保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)第二節(jié) 影響員工績效的因素員工績效的好壞不是由單一的因素決定的，現(xiàn)代管理學和心理學的研究表明，影響員工工作績效的因素主要來自三個方面：個人（individual）、組織（organize）和工作（task）。一、個人因素員工個人方面的因素，包括員工自身的能力因素、性格因素、態(tài)度因素等等。二、組織因素組織方面的因素，包括群體壓力因素、激勵因素、績效考評因素、組織文化因素等等。（一）群體壓力因素員工的實際工作績效受到組織內群體壓力的影響。所謂群體壓力是指已經形成的群體規(guī)范，對成員的心理和行為產生的約束力。群體壓力迫使個人順從和遵守群體規(guī)范。群體壓力對員工績效的提高具有正、負雙重影響。（二）激勵因素激勵就是激發(fā)鼓勵的意思，就是通過管理工作創(chuàng)設一定的條件，激發(fā)起被管理者實現(xiàn)工作目標的積極性、主動性和創(chuàng)造精神。（三）績效考評因素績效考評是為了客觀制定員工的能力、工作狀況和適應性，對員工的個性、資質、習慣和態(tài)度，以及對組織的相對價值進行有組織的、實事求是的考評，它是考評的程序、規(guī)范、方法的總和。（四）組織文化因素組織文化，是指一個組織的所有成員共同具有的價值觀、信念、看法和行為準則的集合。組織文化通常會劃分為以下類型：權力文化，一小部分高級經理行使絕大部分權力；角色文化，關注官僚式程序，認為這樣做有助于系統(tǒng)穩(wěn)定；支持性文化，對尋求統(tǒng)一的、共享價值的人們提供群體或相互的支持；成就文化，鼓勵自我表現(xiàn)和追求獨立，目標是顯著的成功和成就。三、工作因素工作方面的因素，包括任務本身的因素、工作方法因素、工作環(huán)境因素等等。第三節(jié) 績效管理的作用和意義一、績效評估的作用（一）行政性作用績效評估系統(tǒng)經常將員工希望收到的報酬和他們的生產率聯(lián)系起來?；诳冃гu估的補償是晉升應當給予績效完成者而不是有資歷的人的思想核心。（二） 開發(fā)性作用績效評估作為對員工信息和回饋的基本資源，這對員工的未來發(fā)展的關鍵。當主管提高績效評估識別員工的弱點、潛力和培訓需求，他們能告知員工他們的發(fā)展，討論他們需要發(fā)展什么技能并制定發(fā)展計劃。二、績效管理的意義績效管理作為人力資源管理的核心已經了吸引越來越多組織的注意，組織管理者越來越認識到績效管理的重要性，越來越想方設法提高員工的績效，進而提高自己的管理績效和組織的戰(zhàn)略績效。三、績效管理與績效考評（一） 績效管理與績效考評的聯(lián)系績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為組織的績效管理的改善提供數(shù)據(jù)，說明組織不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，說明組織獲得理想的績效水平。績效管理以績效考評的結果作為衡量的參照，通過與標準的比較，尋找之間的差距，提出改進的方案，并推動方案的實施。這里，需要指出的是，標準是一個動態(tài)的標準，由組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標所決定，同時也受組織績效的回饋影響。（二） 績效管理與績效考評的區(qū)別。表11 傳統(tǒng)的績效考評與績效管理的區(qū)別績效考評績效管理管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段一個完整的績效管理過程只出現(xiàn)在特定時期貫穿于日常工作，循環(huán)往復進行回顧過去的一個階段的成果具有前瞻性，能有效規(guī)劃組織和員工的未來發(fā)展事后的評價 注重雙向的交流、溝通、監(jiān)督、評價 注重進行績效結果的評價 側重日?？冃У奶岣咦⒅貑T工的考評成績注重個人素質能力的全面提升績效管理人員與員工站到了對立的兩面績效管理人員與員工之間的績效合作伙伴的關系第四節(jié) 績效管理的基礎理論一、目標管理（MBO-management by objectives）（一）目標管理目標管理（MBO-management by objectives），也稱為目標設置理論，是一種這樣的管理體系和方法：由下級同他們的上司一起確定具體的績效目標，定期對績效目標的實現(xiàn)情況進行檢查，報酬的分配基于實現(xiàn)目標的進展情況。（二）目標管理的具體手段 1目標的設立。企業(yè)設立總目標，員工積極主動地參與目標的設置，或者就選擇什么目標提出建議，或者至少能和上級一起討論并同意這些目標。2過程管理。用一整套管理控制的方法去實施目標。但主要是放手讓員工發(fā)揮各自的積極性，去完成自己所定的個人目標。具體實施辦法可由各人自行確定，不必人人一樣，千篇一律。 3對照既定目標來考評效果，并討論未達成目標的原因。同時，為下一個目標管理周期創(chuàng)造更好的條件，以利于設置新目標。根據(jù)對達到結果的評價，可采用獎勵手段，激發(fā)人們?yōu)橥瓿筛吣繕硕Α６?、期望理論V弗魯姆（Victor Vroom）在他的效價期望理論提出，一個人采取某種行動的動力，任何時候都取決于他在采取該行動以后所取得的正反兩方面結果的預期價值，乘以他預期該后果有助于實現(xiàn)所要達到的目標的程度。換言之，他認為激勵是某個人行動的預期價值乘以這個人可能達到該目標的概率所得的積。 期望理論可用下列公式表示： 激勵力量=效價期望值 三、公平理論公平理論是亞當斯于1963年所提出的。理論的主要成分包括“投入”、“成果”、 “比較人或參考人”以及“公平與不公平”。投入指員工對工作所做的貢獻的任何有價值的東西，如教育程度、經驗、技術、努力程度、工作時數(shù)以及個人用于工作的工具、材料或設備；成果指員工感覺到從工作中所獲得的任何有價值的東西，諸如待遇、福利、升遷、地位象征、被賞識以及成就感或自我表現(xiàn)的機會。 四、強化理論美國心理學家和行為科學家斯金納在1956年提出強化學習理論。斯金納提出了一種“操作條件反射”理論，認為人或動物為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境。當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強化理論，也叫做行為修正理論。五、全面質量管理（Total quality Management-TQM）全面質量管理（TQM）就是一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。開始時是由一批全面質量管理專家提出的質量革命，后來在日本企業(yè)中得到廣泛應用并取得了良好的效果，現(xiàn)在逐漸已經演化成了一種管理哲學。第二章績效管理系統(tǒng)教學目標：通過本章的學習使學生基本掌握績效管理系統(tǒng)的構成。教學重點：績效管理系統(tǒng)的構成模式；教學難點：績效管理系的系統(tǒng)性。教學內容：第一節(jié) 有效的績效管理系統(tǒng)一、效度(validity)所謂效度是指評估測量的準確程度。評估測量的效度越高，越表示它所測量的結果能正確反映工作績效。二、信度(reliability)信度是指所得分數(shù)的穩(wěn)定性或可靠性。主要表現(xiàn)為一個測量過程中各項目的得分是否基本相符和兩次測量評估的分數(shù)是否前后基本一致。三、沒有偏見(no bias)偏見是指社會某一特定的群體和被認為屬于這一群體的個人持有的一種成見，表現(xiàn)為過早的判斷和消極態(tài)度。四、敏感性敏感性指的是工作績效評價系統(tǒng)具有區(qū)分工作效率高的員工和工作效率低的員工的能力，否則就既不利于企業(yè)進行管理決策，也不利于員工自身的發(fā)展，而只能挫傷主管人員和員工的積極性。五、可靠性業(yè)績考核體系的可靠性指的是評價者判定評價的一致性，不同的評價者對同一個員工所做的評價應該基本相同。當然，評價者應該有足夠的機會觀察工作者的工作情況和工作條件。六、準確性績效評價的準確性指的是應該把工作標準和組織目標聯(lián)系起來，把工作要素和評價內容聯(lián)系起來，來明確一項工作成敗的界線工作績效標準是就一項工作的數(shù)量和質量要求具體規(guī)定員工行為是否可接受的界限。七、可接受性業(yè)績考核體系只有得到管理人員和員工的支持才能推行。因此，業(yè)績考核體系經常需要員工的參與。業(yè)績評價中技術方法的正確性和員工對評價系統(tǒng)的態(tài)度都很重要。八、實用性業(yè)績考核體系的實用性指的是評價系統(tǒng)的設計、實施和信息利用都需要花費時間、努力和金錢，組織使用業(yè)績考核系統(tǒng)的收益必須要大于其成本。美國的一項研究表明，設計和實施業(yè)績考核體系的成本是平均每位員工700美元。第二節(jié) 績效管理系統(tǒng)開發(fā)一、績效管理設計思路（一）績效管理體系的設計原則1以價值為驅動：建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念；通過業(yè)績管理程序建立股東回報與公司經營業(yè)績之間的關聯(lián)。2業(yè)績透明性：清晰的業(yè)績指針與挑戰(zhàn)性目標；坦率的、公開的業(yè)績審核及回饋。3系統(tǒng)化/結構化：系統(tǒng)的計劃、審核流程和會議安排；與其它管理程序緊密相關聯(lián)，如：戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃、財務預算和人力資源其他管理系統(tǒng)。4以業(yè)績和激勵為導向：清晰地將企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)與薪酬激勵機制相結合；保證個人的業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確而直接的影響。（二）以工作定義為核心構建績效管理體系績效管理體系系統(tǒng)運作的基礎是工作定義。所謂的工作定義是在公司發(fā)展戰(zhàn)略框架下，以工作流程為核心進行組織結構設計，清晰確定部門職能和崗位職責。工作定義不僅是績效管理的基礎，也是企業(yè)管理的基礎。只有部門職能和崗位職責清晰了，才能展開清晰的績效計劃及績效管理的其他環(huán)節(jié)運作。（三）基于勝任素質的績效管理體系構建二、績效管理體系操作流程設計（一）績效計劃所謂的績效計劃就是對企業(yè)的經營宗旨和經營方針指導下的階段性發(fā)展目標的決策。（二）績效實施與管理績效規(guī)劃實施與管理分析/評價激勵改善腦工作圖2-1 以工作定義為核心的績效循環(huán)價值鏈績效實施管理的全過程是組織職能發(fā)揮的過程，需要強調的是，組織有效性一方面是指過程的效率，另一方面是指結果的效用。運行的實質在于把結果有效地產生出來。（三）績效分析/評價每個階段對企業(yè)、部門、員工的工作結果作出評價之前，必須先進行績效的分析。一方面，如果不進行有效分析，很難做到明確責任，并據(jù)此作出客觀的評價；另外一方面，也不能有效的對企業(yè)、部門、員工的問題加以改善，影響了組織和員工的發(fā)展。所以，績效分析必然是績效管理的核心環(huán)節(jié)。（四）激勵與改善1績效回饋績效回饋是指績效評估完成之后，就評價的結果回饋給任職的員工，肯定員工取得的成績，分析并尋找績效差距的原因，并共同探討改善或者提高績效的辦法，以便員工制定個人績效發(fā)展計劃。2績效激勵將績效評估的結果和其他人力資源的管理工作相結合，全面驅動績效管理體系的運行，同時也為激勵機制提供可靠的依據(jù)，提高激勵機制的激勵作用。與績效管理體系相關聯(lián)的激勵機制有：員工薪酬分配機制、員工晉升機制、員工獎懲機制與員工的培訓機制等等。第三章 績效評估指標教學目標：通過本章的學習使學生知道績效評價的概念，績效評價的層次結構，以及如何組織好績效評價。 教學重點：績效評價指標的概念，績效評價指標的層次結構；教學難點：績效評價指標的設計原則與方法。教學內容：第一節(jié) 績效評估指標的形成一、組織目標對崗位績效指針形成影響企業(yè)是一個營利性的組織機構，因此從原理上講，企業(yè)的市場表現(xiàn)是我們可以用來衡量其績效的最客觀和最有效的評價標準。因此從這個角度出發(fā)，我們可以將企業(yè)的市場表現(xiàn)指標逐級地分解到各部門以及各個員工的崗位上，從而最終形成一套完整的企業(yè)績效指標體系。二、關鍵績效指標（key performance index, 簡稱KPI）的形成在明確了公司任務和戰(zhàn)略的前提下，首先必須將公司的戰(zhàn)略目標加以具體化，從而為分解為公司的部門目標創(chuàng)造條件。在形成部門目標之后，首先識別出部門的關鍵成功因素（CSF），即那些公司擅長的、對成功起決定性作用的要素，然后才能確定部門的關鍵績效指標。一般而言，可以從兩個方面來衡量部門的關鍵成功因素，即確定完成成功關鍵因素后所產生的結果以及完成成功因素所需的努力和行為，前者是對成功關鍵因素所形成產出的測度，而后者則是對完成關建成功因素過程的測度。三、評估方法與績效指標形成正如我們在前面所討論的，在企業(yè)組織目標明確的前提下，由于企業(yè)“隊生產”的特性，會導致企業(yè)組織目標分解到各個崗位后形成具有不同特性績效要素類型。一般而言，企業(yè)考慮得最多的績效要素有： 與工作有關的知識、能力和技能 從熱情、責任感和動機方面表現(xiàn)出來的工作態(tài)度 在一定時間跨度上按一定細節(jié)考慮的工作質量 生產產出 在團隊中與其他成員之間相互交流中表現(xiàn)出來的互動性針對不同的要素特性，企業(yè)發(fā)展出了不同績效考核方法來進行檢查和評估，而就指標的形態(tài)而言，一般可以分為兩類：行為導向類和結果導向類。第二節(jié) 選擇績效指標的原則一、 基于企業(yè)戰(zhàn)略原則在上面的討論中我們已經知道，企業(yè)的各級績效指針在原理上就是在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下通過層級逐級分解而形成的。實際上，不僅績效指標的設計依賴于企業(yè)戰(zhàn)略，而且企業(yè)的績效評估系統(tǒng)的模式也是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要加以建立的。二、基于崗位分析原則有效的績效評估系統(tǒng)是建立在企業(yè)所擁有的可靠的管理信息系統(tǒng)之上的。而對于績效管理而言，這個信息系統(tǒng)的基礎就是扎實的企業(yè)崗位績效分析工作。 三、效度原則在績效評估最常見的問題就是“需要A卻鼓勵B”，這就是一個績效指標在效度上出現(xiàn)偏差而導致的。所謂效度是指評估測量的準確程度。評估測量的效度越高，越表示它所測量的結果能正確反映工作績效。四、信度原則信度是指所得分數(shù)的穩(wěn)定性或可靠性。主要表現(xiàn)為一個測量過程中各項目的得分是否基本相符和兩次測量評估的分數(shù)是否前后一致。也就是說，信度實際上是與績效的資料收集方法的兩個特點有關，即一致性（consistency）和穩(wěn)定性。一致性要求收集同一資料的兩種可交替方法，在其結果方面應當一致。穩(wěn)定性要求同一測量設計在連續(xù)幾次運用中產生相同的結果。五、簡明性原則由于企業(yè)組織目標的復雜性，企業(yè)各部門和個人的績效指標可能會呈現(xiàn)范圍廣數(shù)量多的現(xiàn)象。這樣就會導致績效評估所需的信息龐大，所耗費公司管理人員的精力和時間龐大，而最后卻并不能取得與之相稱的結果和效益。如果借助經濟學概念來看，企業(yè)在績效管理上投入的時間、精力和其它資源相對于其獲得的收益來看是呈邊際遞減趨勢的，因此企業(yè)最經濟的績效管理精度是在其管理的邊際成本和邊際收益相等的時刻取得的。六、參與性原則企業(yè)績效管理是最具文化敏感性的管理工作之一，這不僅是績效管理的實施需要與之相適應的企業(yè)文化支持，而且它的實施同時也對企業(yè)文化產生的巨大的反作用力。目前管理學界對企業(yè)目標管理的研究成果非常豐富，原因是管理學者不僅僅將目標管理看作是一個績效管理的方法，而且更將其當作一門管理哲學加以研究。而企業(yè)文化并不是僅僅涉及管理層的行為，而且也涉及到所有參與其中的企業(yè)職工。第三節(jié) 評估指標體系的確定一、崗位職責領域的確定 （一）崗位職責領域所謂的崗位職責領域是指涵蓋一個崗位的職能工作要點的集合，是基本上不隨時間的變化和而變化穩(wěn)定的領域。（二）崗位職責領域的確定獲取的崗位職責領域的工作基礎是企業(yè)的崗位描述或說明書，但是崗位說明書的內容還不能直接作為崗位職責領域的描述來用。因此，崗位職責領域的內容必須進一步從崗位說明書中提取其工作的本質內涵，以確保其穩(wěn)定性。（三）崗位職責領域示例清單不同部門的內部崗位的職責領域職責綜合清單（不是某一個崗位的職責列表），一方面這些列表可以說明我們更好的理解職責領域的含義，另一方面，利用已經總結出來的崗位職責清單，可以說明我們設計和檢查我們在實際企業(yè)相對應崗位的職責領域，以免忽視了某些重要的職責。當然，不同的組織在相同名稱的崗位職責設置方面還是有著顯著差異的，其強調的職責重點也是不同的。（四）崗位職責領域的評審當崗位的職責領域被初步識別和清單后，我們還需要做進一步的提煉和完善工作，評審工作的要點主要有三個方面：審核清單、審核清單、審核清單。二、數(shù)量性目標及其測度指針確定企業(yè)績效管理中最常見的問題就績效目標的設計與其崗位職責無關，這樣很可能造成績效目標對員工工作的導向偏離企業(yè)戰(zhàn)略。如果按照崗位職責領域的規(guī)定范圍制定績效目標，那么這項不僅容易完成而且可以確保員工對企業(yè)的組織目標做出貢獻。 1目標的特性 （1）重點放在可以實現(xiàn)的特定工作結果上（2）以簡明的語言表述目標（3）目標表述要有力（4）必須是顯著的重要目標（5）必須給目標以相應優(yōu)先等級和權重（6）目標必須是有限數(shù)量的。一般而言，對每個崗位的績效目標數(shù)量總數(shù)不超過7個。2績效目標評估標準選擇一般而言，有四種指標可用來直接測量員工的產出，數(shù)量性指針、質量性指針、成本指針和時間指標。3滿意績效標準設置當績效目標測度確定后，我們最后的工作就是考慮，當員工的目標完成到何種程度時才算是滿意的工作績效。三、行為性目標及其測度指針1績效因素的開發(fā)2績效因素的確定3績效因素的權重設定第四節(jié) 評估指標權重的確定一、簡單排序編碼法這種方法通過管理者對各項考評因素的重視程度進行排序編碼，然后確定權重的一種簡單的方法，需要管理者從過去的歷史數(shù)據(jù)及個人的經驗對各項考評項目作出正確的排序。這種簡單排序編碼法計算權數(shù)的方法簡單，但也存在主觀因素，存在一定的不合理性。但至少它比管理者單純地依據(jù)自身經驗進行設定的方式要客觀一些。二、倍數(shù)環(huán)比法倍數(shù)環(huán)比法首先將各個考評因素隨機排列，然后按照順序對各項因素進行比較，得出各因素重要度之間的倍數(shù)關系，又稱環(huán)比比率，再將環(huán)比比率進行統(tǒng)一轉換為基準值，最后進行歸一化處理，確定其最終權重。這種方法需要對考評因素有客觀的判斷依據(jù)，需要有客觀準確的歷史數(shù)據(jù)作為支撐。這種倍數(shù)環(huán)比法決定權重的方法較為實用，計算也簡單，由于有準確的歷史數(shù)據(jù)作支撐，因此具有較高的客觀科學性。三、優(yōu)序對比法倍數(shù)環(huán)比法雖然較為實用，但事實上，許多企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)常常不能反映因素之間的客觀關系，而且也有些因素不能用量化的形式進行計算。如何評定它們之間的重要程度呢？優(yōu)序對比法通過各項因素兩兩比較，充分考慮各項因素之間的互相聯(lián)系，從而確定其權重。優(yōu)序對比法通過各考評因素之間的對比，充分顯示出因素與因素之間重要性的相互關系，實施過程仍需要管理者依憑經驗作出判斷，雖然在某一判斷上，可能會出現(xiàn)偏差，但是卻可以在與其他因素的比較上得到彌補，對決策者的主觀經驗判斷是一個補充，因此，具有較大的客觀科學性。實踐證明，這種方法是切實可行的。四、層次分析法（略）第四章 績效評估的方法教學目標：管理者對于員工的績效管理目的在于更好的實現(xiàn)企業(yè)的績效目標。本章的目的在于使學生深入理解績效評價的各種系統(tǒng)要素以及構成要求，并在此基礎上掌握組織績效評價和員工個人績效評價兩種績效評價方法并能在一定程度上予以運用。教學重點：績效評價的系統(tǒng)要素；績效目標的選擇及績效評價指標體系的構成；員工個人績效評價的內容教學難點：組織績效目標的選擇及績效評價指標體系的構成；綜合平衡記分卡的制定與運用；員工個人績效評價的內容教學內容：第一節(jié) 員工績效評估的方法我們通常可以將員工績效評估的方法劃分為比較法、特性法、行為法、結果法、質量法，下面分別對其進行介紹。一、比較法 一般來說比較法可分為：排序法、強制分布法以及配對比較法。（一）排序法 排序法是指根據(jù)被評估員工的工作績效進行比較，從而確定每一員工的相對等級或名次。等級或名次可從優(yōu)至劣或由劣到優(yōu)排列。比較標準可根據(jù)員工績效的某一方面（如：出勤率、事故率、優(yōu)質品率）確定，一般情況下是根據(jù)員工的總體工作績效進行綜合比較。排序法可分為直接排序法、交替排序法。 （二）強制分配法強制分配法同樣是采取排序的形式，只不過對員工績效的排序是以群體的形式進行的。強制分配法是按照事物“兩頭小，中間大”的分布規(guī)律，把評估結果預定的百分比分配到各部門，然后各部門根據(jù)各自的規(guī)模和百分比確定各等級的人數(shù)的方法。（三）配對比較法配對比較法是管理者將每一位員工與工作群體中的所有其他每一位員工進行一對一的兩兩比較，如果一位員工在與另外一位員工的比較中被認為是績效更為優(yōu)秀者，那么此人將得到1分。在全部的配對比較都完成之后，管理者再統(tǒng)計每一位員工獲得較好評價的次數(shù)(也就是對所得分數(shù)進行加總)，而這便是員工的績效評估的分數(shù)，然后根據(jù)員工所獲分數(shù)將員工進行排序。配對比較法對于管理者來說是一項很花時間的績效評價方法，并且隨著組織變得越來越扁平化，控制幅度越來越大，這種方法會變得更加耗費時間。二、特性法員工績效評估的特性法是指評估者主要評估員工在多大程度上具有某些被認為對企業(yè)的成功是非常有利的特性。在使用這種方法之前，我們需要對那些被認為對企業(yè)的成功是非常有利的特性，諸如主動性、領導力、競爭力、創(chuàng)造力、溝通能力等一一加以界定，并且根據(jù)這些特性來對員工績效評估。（一）圖評估尺度法圖評估尺度法(graphic rating scales)是最常用的一種績效評估的方法。此方法使用前必須確定兩個因素，一為評估項目，也即從哪些方面評估員工績效；二為評定每一項目分為幾個等級。在使用過程中，評估者每次只要考慮一位員工，然后從中圈出一個與被評估員工具有某一種特性的程度最為相符的分數(shù)即可。（二）混合標準尺度法混合標準尺度法(mixed standard scales)是為了解決圖評估尺度法的缺陷而創(chuàng)建的。其主要進行了兩方面的改動：為了創(chuàng)建一種混合標準尺度，這種方法首先在對相關績效維度進行界定之后，然后再分別對每一個維度內部代表好、中、差績效的內容加以闡明。最后再在實際評價表格的基礎上將這些說明與其他維度中的各種績效等級說明混合在一起?；旌蠘藴食叨确ㄗ畛跏潜蛔鳛樘匦詫虺叨确ㄩ_發(fā)出來的。但是，這種技術后來卻被廣泛用在了以行為描述而不是以特性導向描述為基礎的績效評價工具之中，在那里，它被作為一種減少績效評價誤差的手段。三、行為法（一）關鍵事件法關鍵事件法（critical incident approach）是管理者將每一位員工在工作中所表現(xiàn)出來的代表有效績效與無效績效的優(yōu)良行為和不良行為的具體事例記錄下來。所記錄的事情既可從是好事也可從是壞事，但必須是比較突出且與工作績效相關的，記錄時只需將具體事件和員工的行為記錄下來即可從而無須對事件和員工行為本身加以評價。關鍵事件法是指通過對員工在工作中極為成功或極為失敗的事件的觀察和分析，來判定該員工在類似事件或在介于關鍵事件或非關鍵事件之間可能的行為和表現(xiàn)。關鍵事件法經常被用來甄別干部的績效高度和可能獲取的晉升機會。關鍵事件法是以書面記錄作為評估基礎的。（二）行為錨定等級評估法行為錨定等級評估法(behaviorally anchored rating scale，BARS)是建立在關鍵事件法基礎之上的。設計行為錨定等級評估法的目的主要是，通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效維度加以具體的界定。它為每個評估項目都設計一個評分量表，并使典型的行為描述與量表上的一定的等級評分標準相對應，以供評估者在評估員工的工作績效時作為參考。典型的行為錨定等級評估量表包括7個或8個個人特征，被稱作“維度”。每一個都被一個7分或9分的量表加以錨定，它沒有使用數(shù)目或形容詞，行為錨定等級評估量表是用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每個特征。行為錨定法既存在優(yōu)點也存在缺點。優(yōu)點：（1）它可以通過提供一種精確、完整的績效維度定義來提高評估者信度。（2）績效評估的回饋有利于員工明確自己工作中存在的問題從而加以改進。缺點：（1）由于那些與行為錨定最為近似的行為是最容易被回憶起來，因此它在信息回憶方面存在偏見。（2）管理者在使用過程中容易和特性評估法混淆。（三）行為觀察評估法行為觀察評估法(behavioral observation scales)(BOS)是在行為錨定等級評估法基礎上發(fā)展起來的一種變異形式。行為觀察評估法也是從關鍵事件中發(fā)展而來的一種績效評估方法。行為觀察評估法與行為錨定等級評估法的不同點主要表現(xiàn)在兩個方面即（1）行為觀察法并不剔除那些不能代表有效績效和無效績效的大量非關鍵行為，相反，它采用了這些事件中的許多行為來更為具體地界定構成有效績效(或者會被認為是無效績效)的所有必要行為。（2）行為觀察評估法并不是要評估哪一種行為最好地反映了員工的績效，而是要求管理者對員工在評估期內表現(xiàn)出來的每一種行為的頻率進行評估，然后再將所得的評估結果進行平均之后得出總體的績效評估等級。通常情況下，行為觀察評估法可能不是僅僅使用4種行為而是應用15種行為來界定在某一特定績效維度上所劃分出來的4種不同績效水平。四 、結果法結果法比較注重對目標的管理以及對員工工作或群體的工作結果進行評估。此方法假設，績效評估過程中的主觀因素是可以消除的，同時工作的結果是對員工為組織的有效性所作出的貢獻進行評估的最為接近的指標。結果法主要包括目標管理法以及生產率衡量與評價系統(tǒng)法。第二節(jié) 員工績效評估方法的比較與選擇一、員工績效評估方法的比較表4-1 三類績效考核方法的優(yōu)缺點比較優(yōu) 點缺 點基于特征的方法開發(fā)費用低使用的維度有意義容易使用評估出現(xiàn)偏差的可能性高不易量化主觀隨意性大受干擾因素多基于行為的方法使用具體的行為維度員工及領導均可接受可以提供回饋在用于獎金及晉升時比較公平開發(fā)及使用耗時多開發(fā)費用高可能出現(xiàn)評估偏差基于結果的方法很少有主觀偏見上下級均可接受將個人績效與組織績效結合起來鼓勵共同設定目標適用于獎金及亞升決策開發(fā)及使用耗時多可能鼓勵短期行為可能使用錯誤的標準可能使用不充分的標準二、員工績效評估方法的選擇影響企業(yè)選擇員工績評估方法的因素有很多因素如：企業(yè)的績效管理戰(zhàn)略、企業(yè)績效評估的目的、績效評估方法的特點、員工工作的特點、企業(yè)管理水平、企業(yè)員工的素質等因素的影響。下面著重分析企業(yè)績效評估的目的、績效評估方法的特點對企業(yè)選擇員工績效評估方法的影響。第五章 績效考核的準備工作教學目標：了解績效考核的準備工作教學重點：績效考核準備的內容教學難點：績效考核的準備計劃教學內容：第一節(jié) 績效考核的組織準備一、設置組織機構的原則 設計企業(yè)的組織機構，要從垂直分工和水平分工的合理性、組織的統(tǒng)一性和靈活性以及效率效益幾方面出發(fā)，遵循以下一般原則。（一）分工協(xié)作原則（二）目標明確原則（三）精簡原則（四）統(tǒng)一指揮原則（五）效率效益原則（六）管理寬度原則（七）靈活性原則（八）彈性原則（九）權責對等原則二、職位設置與工作職責界定在明確企業(yè)的組織機構以后，還要設置企業(yè)的崗位，并且每個崗位的職責范圍進行明確界定。在對職位進行明確設置的基礎上，針對部門中的主要職位，應編寫出職位工作職責，這些工作將為建立和推廣績效考核建立堅實的基礎。三、建立績效管理體系需要的信息支持信息在績效管理整個過程中具有關鍵的地位。管理人員在績效管理過程中需要同員工一起收集和建立對于組織目標和個人目標有意義的、可以度量的信息。從這種意義上來講，績效管理過程就是一種信息收集、流動、溝通和回饋的過程。沒有信息系統(tǒng)的支持，任何一個績效管理系統(tǒng)都無法有效的運轉。第二節(jié) 制訂績效管理計劃一、績效管理計劃的分類績效管理計劃分為宏觀績效管理計劃和微觀績效管理計劃兩個層次：二、績效目標(一)績效目標的制定與調整確定績效目標是績效管理的第一個環(huán)節(jié)，前提是企業(yè)要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標，因此企業(yè)首先要制定一個總體的、符合本企業(yè)特點的、需要所有員工共同努力才有可能達到的總的目標。企業(yè)的總目標要與所有部門的每個員工溝通，做到個人努力目標與企業(yè)發(fā)展目標相一致，最終達到績效管理的目標。 （二）績效目標的要求績效目標應具備以下五個方面的特點，我們通常稱之為SMART。S代表目標要具體明確(Specific)；M代表制定的目標要可以測量和考核(Measurable)；A代表此目標經過員工的努力完全可以達到(Attainable)；R代表所制定的目標具有現(xiàn)實性和可操作性(Relevant)；T代表制定的目標應該在一定時間內達成(Timebased) (三)目標管理目標管理既是一種管理的原則，又是一種管理的方式，它是貫穿于各管理系統(tǒng)的核心思想。目標管理的方法由美國加州克萊蒙特研究生大學著名的管理專家彼得德魯克博士于1954年有管理的實踐一書中提出來的。自那以后，目標管理已經成為美國和歐洲企事業(yè)單位所熟悉和廣為采用的管理方式。根據(jù)德魯克的觀點，管理組織應遵循的一個原則是：“每一項工作都必須為達到總目標而展開”因此，衡量一個管理者是否稱職，就要看他對總目標的貢獻如何；反過來說，稱職的管理者應該明確地知道他期待達到的目標是什么；否則，就會指錯方向，浪費資源，遭受損失。第六章 評估者的選擇與培訓教學目標：通過本章的學習使學生基本懂得如何選擇評價主體以及如何對評價者進行培訓。 教學重點：如何選擇評價主體、如何對評價者進行培訓；教學難點：如何對評價者進行培訓。教學內容：第一節(jié) 評估者的選擇一、常用的績效評估方法及相關的評估者績效評估者的選擇首先要根據(jù)所選用的評估方法來定。不管采用何種方法，參與評估的當事人來看，主要可以分為：目標考評、自評、互評、上級考評及書面評價。不同的考評方式所涉及到的評估人也不盡相同。二、績效評估者的選擇1主管作為評估者2被評估者的同事作為評估者3被評估者本人作為評估者4客戶作為評估者5360度的評估者第二節(jié) 評估者應具備的基本素質一、績效評估者的工作內容及其對評估者的要求總體來說，績效評估通常包括目標設定、績效考核和績效面談三個階段，而且每個階段都對評估者的素質提出了要求，評估者的職位、種族、性別、認識能力、工作能力及承受壓力的能力等，都對績效評估的結果會產生一定影響。二、績效評估者應具備的素質1評估者應具備誠實正直的高尚品德2評估者應具備分析問題的能力3評估者應具備決策的能力4評估者應具備良好的溝通能力5評估者應具備良好的領導能力6、評估者最好具有與績效評估相關的工作經歷三、主管評估者在績效評估中扮演的角色1合作伙伴2輔導員3記錄員4公證員第七章 績效管理實施教學目標：了解績效管理實施的管理過程教學重點：績效管理的實施過程教學難點：績效診斷教學內容：第一節(jié) 績效管理實施過程一、績效管理的過程性績效管理，是包含著績效考核的管理過程。它以目標為導向，將企業(yè)要達到的戰(zhàn)略目標層層分解，通過對員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績進行診斷分析，改善員工在組織中的行為，通過充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，提高工作績效，更好地實現(xiàn)企業(yè)各項目標?？冃Ч芾砀怀龅氖沁^程管理，它以改善行為為基礎，通過有計劃的雙向溝通和培訓輔導，提高員工績效，最終實現(xiàn)提高部門績效和企業(yè)整體績效的目的?？冃Ч芾韺ζ髽I(yè)來說，使一項管理制度，對管理者個人來說，則是管理技能和管理理念。在進行績效管理的企業(yè)中，績效管理是貫穿各級管理者管理工作始終的一項基本活動。二、績效管理的實施循環(huán)績效管理的實施，和任何一項管理過程一樣，始終是一個從計劃、實施到回饋控制的循環(huán)過程。（一）制定績效計劃（P） （二）績效溝通與輔導（D）（三）績效考核與反饋（C）（四）績效診斷與提高（A） 三、對實施過程進行監(jiān)控對實施過程的監(jiān)控可以分為幾個層次：（一）對操作程序進行監(jiān)控。（二）對評價結果進行監(jiān)控。（三）對人員的接受和參與程度以及行為進行監(jiān)控。第二節(jié) 績效的診斷與提高一、績效診斷所謂績效診斷就是分析引起各種績效問題的原因，通過溝通尋求支持與了解的過程；績效診斷的作用在于幫助員工制定績效改善計劃，作為上一循環(huán)的結束，和下一循環(huán)的開始，連接著整個績效管理循環(huán)，使之不斷循環(huán)上升。二、績效改進績效改進是指確認工作績效的不足和差距，查明產生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高競爭優(yōu)勢的過程。即指采取一系列行動提高員工的能力和績效。 績效改進是績效考核的后續(xù)應用階段，是連接績效考核和下一循環(huán)計劃目標制定的關鍵環(huán)節(jié)?？冃Э己说哪康牟粌H僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進才是其根本目的，而實現(xiàn)這一目的的途徑就是績效改進。三、績效改善的管理方法（一）正強化（二）員工幫助計劃（三）員工忠告計劃（四）負強化四、績效改進指導企業(yè)中管理者可以說和教練是一樣的，就是要把一群人納入一個有效的團隊來共同完成任務，同時也要輔助團隊中的每個人達到他們自己的目標。為了改進員工的工作績效，可以采用兩種途徑對員工進行指導，一種是日常指導，二是績效改進指導。五、幫助員工進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃目前，很多企業(yè)的管理者不僅關注對員工進行在職指導，還開始關注對員工進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以使員工的個人目標與企業(yè)發(fā)展目標緊密結合起來。第八章 績效溝通教學目標：通過本章的學習使學生知道績效溝通的內涵和意義。 教學重點：績效溝通的內涵和意義；教學難點：績效溝通的內涵。教學內容：第一節(jié) 績效溝通的目的績效溝通就是經理和員工共同討論員工工作績效，以分享有關信息的過程。這些信息包括工作進展情況、潛在的障礙和問題、解決問題的措施以及經理如何才能幫助員工等。它是連接績效計劃和評估的中間環(huán)節(jié)，且貫穿于績效管理循環(huán)的整個過程。一、應對變化，保持工作過程的適應性現(xiàn)代企業(yè)面臨的是高度動蕩與混沌的環(huán)境，變化的速度隨競爭的激烈程度在不斷加劇。適時調整績效計劃以回應巨變的環(huán)境對組織戰(zhàn)略的不斷挑戰(zhàn)，是績效溝通的首要目的。二、獲取信息，保持員工和經理工作行為的方向性績效溝通可以幫助組織應對變化。但即使沒有變化組織也需要績效溝通，因為第一，組織中每一個人都需要信息，尤其是與績效有關的特定信息。三、實施管理，保持績效管理系統(tǒng)的穩(wěn)定性由于績效管理是一個持續(xù)的溝通交流過程，溝通的目的是為了執(zhí)行經理與員工之間達成的績效計劃或績效契約，確保個人和組織“雙贏”。因此，該過程是績效管理最有效的工具，它能將受益的組織、員工和經理真正融入績效系統(tǒng)，從而達到系統(tǒng)目標的穩(wěn)定性。若去掉績效溝通，就不是績效管理，僅僅是計劃和評估而已！ 第二節(jié) 績效溝通的形式績效溝通形式可以分為兩大類：正式溝通形式與非正式溝通形式。一、正式溝通形式正式溝通形式是指事先經過計劃和安排，在正式的情境下按照一定規(guī)則和方式進行的溝通。在績效管理中，常見的正式溝通形式有；書面報告、會議、正式會談。（一）書面報告（二）會議溝通（三）正式會談二、非正式溝通形式常用的非正式溝通形式有：非正式會議、開放式辦公、走動式管理、工作閑暇時的溝通第三節(jié) 主持評估面談的方法一、評估面談的基本方法談與勸面談。使用談與勸這種形式的評估面談要求經理具備勸服員工改變某一工作方式的能力。這種面談可能會要求員工采用一種新的工作方式，而且要求評估人能夠熟練使用動機激勵手段。二、評估面談的常用方法（一）首先鼓勵自我評估。（二）引導員工積極參與（三）表示贊賞（四）最少的批評（五）改變行為方式而不是改變人（六）注重解決問題（七）表示支持三、評估面談的十項要求（一）建立和維護彼此之間的良好關系（二）明確陳述面談的目的（三）鼓勵員工充分發(fā)表自己的意見（四）善于傾聽（五）避免對立與沖突（六）重點在績效而非性格（七）面向未來而非過去（八）兼顧優(yōu)點和缺點（九）適時結束面談（十）常規(guī)的后續(xù)工作四、評估面談的成功標準衡量評估面談是否成功的標準概括起來有兩個方面：員工滿意度和員工未來工作績效的改進程度。五、幾種典型面談情況的處理（一）績效優(yōu)秀的員工（二）始終沒有明顯進步的員工（三）績效差的員工。（四）年齡大、工齡長的員工。（五）過分雄心勃勃的員工（六）沉默內向的員工（七）發(fā)火的員工第四節(jié) 影響績效溝通的因素一、影響績效溝通的因素（一）來自主管人員的影響因素：1消極的態(tài)度2模糊的思維3無效的方法4病態(tài)的語言5輕率的舉動（二）來自員工的影響因素1觀念問題。2心理問題。3情感問題。4方法問題。（三）組織環(huán)境與條件績效溝通的渠道基本上是由組織系統(tǒng)的重多要素構成的，它對績效溝通的影響也是不容忽視的。二、越過績效溝通的障礙1系統(tǒng)思考，充分準備。凡事預則立，不預則廢。在進行績效溝通之前，管理者必須對其想要傳遞的信息有詳盡的準備，并據(jù)此選擇適宜的溝通渠道、場所等，也就是先必須加以系統(tǒng)思考。2溝通要因人制宜。管理者必須充分考慮員工的心理特征、知識背景等狀況，依此調整談話方式、措詞或是服飾儀態(tài)。比如，在車間與一線工人溝通，如果你西裝革履且又咬文嚼字，勢必在溝通的雙方之間造成一道心理上的鴻溝，技術出生的上司在與普通員工溝通時，也要盡量避免使用專業(yè)詞匯。3充分運用反饋。許多溝通問題是由于接收者未能準確把握發(fā)送者意思造成的，如果雙方在溝通中積極使用反饋這一手段，就會減少這些問題的發(fā)生。管理者可以通過提問以及鼓勵員工積極反饋來取得回饋信息，當然，管理者也可以通過仔細觀察對方的反應或行動來間接獲取反饋信息。4積極傾聽。5調整心態(tài)。人們的情緒對溝通過程有著巨大影響，過于興奮、失望等情緒一方面易造成對信息的誤解，另一方面也易造成過激的反應。因而，管理者與員工在溝通前都應主動調整心態(tài)至適宜狀態(tài)。6注意非言語信息。非言語信息往往比言語信息更能打動人，影響人。7組織溝通檢查。第九章 績效評估結果的運用教學目標：通過本章的學習使學生基本知道績效評價的兩個重要意義：即，績效評價是績效管理的一個重要系統(tǒng)構建，也是人力資源管理職能系統(tǒng)的核心環(huán)節(jié)。教學重點：績效評價是績效管理的一個重要系統(tǒng)構建，也是人力資源管理職能系統(tǒng)的核心環(huán)節(jié)；教學難點：績效評價人力資源管理職能系統(tǒng)的核心環(huán)節(jié)。教學內容：第一節(jié) 績效評估與薪酬獎勵一、個人績效與薪酬獎勵（一）經理人員績效薪酬1短期（年度）績效獎金多數(shù)企業(yè)具有旨在激勵其中高層管理人員提高短期績效的年度獎金（annual bonus）計劃。不像薪資（它很少隨績效的下降而削減），短期績效激勵獎金的總額一般隨績效的改變發(fā)生波動。2長期激勵計劃長期激勵計劃的目的在于：為公司的長期發(fā)展和繁榮，激勵和獎勵管理人員，并使高層管理人員在決策時更注重長期觀念。（1）股票期權股票期權（stock option）是指在一定時間內，以特定價格購買一定數(shù)量公司股份的權利。（2）其他計劃（二）營銷人員績效薪酬典型的銷售人員報酬計劃都非常依賴于銷售傭金形式的獎金。1薪資計劃2傭金計劃3復合計劃（三）生產人員績效薪酬1直接計件工資制2標準工時制3差額計件工資制4、班組或團隊激勵計劃（四）其他績效獎勵計劃1對關鍵有功人員的獎勵2改進顧客服務質量的激勵計劃二、組織的整體績效薪酬許多雇主都制定了全體員工均可參與的獎勵計劃，包括所謂的利潤分享計劃、收益分享計劃、員工持股計劃和風險收益計劃。（一）利潤分享計劃在利潤分享計劃（profit-sharing plan）中，多數(shù)員工均可獲得一部分公司利潤。利潤分享計劃有幾種形式。其中，最流行的是現(xiàn)金計劃，即每隔一定時間，把一定比例（通常為15%20%）的利潤作為利潤分享額。還有一種延期利潤分享計劃。（二）收益分享計劃又叫生產率獎勵、小組獎勵和業(yè)績獎勵，是一種把一個部門或一個群體的生產率提高作為收益評價