公司青年人才培養(yǎng)方案.doc

公司青年人才培養(yǎng)方案XXXX公司青年人才培養(yǎng)方案 目 錄 第一章 構建青年人才培養(yǎng)管理體系的意義 . 1 1 一、 公司人員結構現狀 .二、 構建青年人才培養(yǎng)管理體系的意義 . 1 第二章 公司青年人才培養(yǎng)管理體系 . 2 三、 基本制度與體系 . 2 (一) 管理組織 . 2 (二) 青年人才的標準 . 2 (三) 青年員工的職業(yè)發(fā)展路徑 . 2 (四) 公司的崗位能力管理體系 . 3 四、 人才識別與篩選 . 3 五、 人才培養(yǎng)與培訓 . 3 (一) 各階段青年人才培養(yǎng)重點 . 3 (二) 青年人才培養(yǎng)導師制 . 3 (三) 青年人才培養(yǎng)的形式 . 4 六、 考核與激勵措施 . 6 (一) 考核機制 . 6 (二) 激勵機制 . 6 青年人才培養(yǎng)方案 第一章 構建青年人才培養(yǎng)管理體系的意義 一、 公司人員結構現狀 當前公司的人力資源狀況可以概括為:“兩多、兩少”。初級人才較多，中級人才斷層，高級人才缺乏，人才結構難以滿足公司“十二五”期間戰(zhàn)略發(fā)展目標，因此“十二五”期間公司人力資源管理的重點應由人員招聘轉變?yōu)槿藛T培養(yǎng)。 “十一五”期間，公司人員招聘工作取得了卓有成效的業(yè)績，公司青年員工具有較高的基本素質，但是從畢業(yè)生的實際使用情況來看，大部分的新畢業(yè)人員分布在初級崗位。畢業(yè)生是未來支持公司發(fā)展的中堅力量，保證他們的快速成長是公司實現“十二五”快速發(fā)展的最重要的人才保證。 二、 構建青年人才培養(yǎng)管理體系的意義 健全完善青年人才發(fā)現、培養(yǎng)、管理和激勵機制，建立更加有利于青年成長、滿足公司事業(yè)需要、符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律的人才培養(yǎng)體系。努力培育具有一流職業(yè)素養(yǎng)、一流業(yè)務技能、一流工作作風、一流崗位業(yè)績的青年人才隊伍。 公司的青年人才比例大，素質基礎優(yōu)秀，他們的快速成長可以為公司“十二五”發(fā)展提供核心人才競爭力，重點關注青年成才，是優(yōu)化公司人才結構的最優(yōu)路徑。 建立適合公司現狀的青年人才培養(yǎng)管理體系是促進公司計劃實現的關鍵。通過該體系的建立，公司將進一步明確不同序列青年人才的發(fā)展路徑，并以職業(yè)發(fā)展路徑為基礎制定公司崗位能力管理體系。在此基礎之上，建立合理使用的人才識別體系，并給予不同層次的人員相應的培養(yǎng)機會，通過科學適用的體系流程及豐富多樣的培訓課程，充分利用內部聚集的資源，解決公司核心人才的差距問題，為公司“十二五”戰(zhàn)略，提供強有力的人力資源保障支持。 1 XXXX公司 第二章 公司青年人才培養(yǎng)管理體系 三、 基本制度與體系 (一)管理組織 青年人才培養(yǎng)管理體系的管理組織包含一個決策機構，和一個實施機構。青年人才培養(yǎng)決策機構是人事委員會，由公司領導、人力資源部人員、其他相關人員構成。青年人才培養(yǎng)實施機構是人力資源部培訓站，負責青年人才培養(yǎng)工作全面實施。 (二)青年人才的標準 1. 青年管理人才 從事黨政、生產經營管理工作，年齡在35周歲(含35周歲)以下;本科及以上學歷、工作5年以上、中級職稱或中級職業(yè)資格證書;獲得青年管理能手、或優(yōu)秀管理成果獎、或具有獲得推廣實施的科學管理方法實踐，或連續(xù)兩年績效考核優(yōu)秀;具有扎實的專業(yè)知識、有創(chuàng)新和實踐能力、有培養(yǎng)和發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。 2. 青年技術人才 從事科技研究、技術服務、產品生產工作，年齡在35周歲(含35周歲)以下;大專及以上學歷、中級職稱;工作業(yè)績突出的員工。 3. 青年技能人才 從事技能操作工作，年齡在35周歲(含35周歲)以下;高級工資格證書或被評為總公司高技能人才;工作業(yè)績突出的員工。 (三)青年員工的職業(yè)發(fā)展路徑 1. 青年管理人才職業(yè)發(fā)展路徑 見習?科員?主辦?主管?崗位經理?部門經理?更高 2. 青年技術人才職業(yè)發(fā)展路徑 畢業(yè)生?見習?技術員?助理工程師?工程師?資深工程師?更高 3. 青年技能人才職業(yè)發(fā)展路徑 畢業(yè)生?初級工?中級工?高級工?技師?高級技師?更高 2 青年人才培養(yǎng)方案 (四)公司的崗位能力管理體系 在確定了公司的職業(yè)發(fā)展路徑后，以此為基礎制定崗位能力管理體系。該體系主要包括三個方面，通用素質、專有能力、崗位技能。通用素質和專有能力，主要是體現戰(zhàn)略目標及業(yè)務發(fā)展對員工核心素質能力的整體要求;崗位技能則是要體現專業(yè)特點及職責分配對員工履行日常工作的具體要求。(注:由于公司尚未建立自己的崗位能力模型，此部分具體內容可參照東深圳人力崗位能力模型) 四、 人才識別與篩選 識別于篩選青年人才，首先要建立公司關鍵崗位繼任計劃，以其名單作為青年人才識別的基礎，然后運用崗位能力管理體系對名單內的員工進行潛力評價，接著按照崗位序列的不同，結合能力評價與業(yè)績評價兩個維度建立九宮格，篩選出本序列的青年人才作為培養(yǎng)的重點對象。 業(yè)績與能力均表現優(yōu)秀的五、 人才培養(yǎng)與培訓 (一)各階段青年人才培養(yǎng)重點 2004年-2006年入職青年員工為精英型培養(yǎng)，這些青年員工進入公司已經5年以上，對公司及行業(yè)均一定的認知，對于這個層次人員的培養(yǎng)，應注重綜合能力與素質的提高，通過培訓使他們早日成為青年管理人才、青年技術人才以及青年技能人才。 2007年-2010年入職青年員工為大眾化培養(yǎng)，這些青年員工進入公司基本不滿3年，由于石化行業(yè)的工藝流程復雜的特性，因此對于2007-2010年入職的青年員工的培養(yǎng)，應該以掌握基本的崗位知識的培訓為主，使他們在日常授課及多種形式的培訓中盡快掌握管理的基本流程及特點、技術的基本原理及要素、生產的基本操作及要點。 (二)青年人才培養(yǎng)導師制 1. 導師制的原則 “導師制”是指企業(yè)中富有經驗的、有良好管理技能的資深管理者或技術專家，與新員工或經驗不足但有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工建立的支持性關系。 2. 導師庫 在確定了內部導師后，將導師按照級別劃分，并建立相應的導師庫。 3 XXXX公司 3. 指導內容 導師為學員制定年度培養(yǎng)計劃是導師制得以順利開展的前提條件，但是不同級別的導師、不同層次的學員在制定年度培養(yǎng)計劃的過程中側重點所不同。 (三)青年人才培養(yǎng)的形式 在建立導師制的基礎上，采用多種形式進行青年人才的培養(yǎng) 。1. 青年管理人才的培養(yǎng)形式: , 日常培訓:按照建立的崗位能力體系評估結果進行日常的課程培訓。 , 崗位輪換:按照公司崗位輪換管理辦法由人力資源部安排輪崗，拓展其專業(yè)廣度。后備管理干部的崗位輪換所涉及的崗位應盡可能多的包含整個管理流程的工作環(huán)節(jié)，通過這些崗位的輪換可以使后備管理干部充分掌握整個工作流程的運轉模式，更好的管理全局。 , 列席高層會議:列席必要的公司高層會議，提高其對公司運營的全面認識。 , 高校MBA課程:公司資助參加與高校聯辦的MBA課程，提高理論知識高度。 2. 青年技術人才的培養(yǎng)形式: 4 青年人才培養(yǎng)方案 , 日常培訓:按照建立的崗位能力體系評估結果進行日常的課程培訓 , 崗位輪換:按照公司崗位輪換管理辦法由人力資源部安排輪崗，拓展其專業(yè)廣度。后備技術骨干的崗位輪換應選擇工作流程縱向延伸的相關崗位，通過在這些崗位上的輪換，可以使后備技術骨干進一步熟悉整個技術流程的銜接要點，對今后技術水平的提高確定方向。 , 挑戰(zhàn)性項目小組:以公司面臨的技術難題為基礎成立項目攻關小組，并以解決問題為導向提供培訓課程。具體的實施流程是要先根據不同的序列成立相應的項目小組。然后由各個小組選擇自己的課題，管理干部課題可包括，管理問題解決方案撰寫、制度的編寫、流程的優(yōu)化等;技術骨干課題可包括，技改技措方案的撰寫、技術難題的改進措施等;崗位能手課題可包括，生產流程的改進建議、生產操作的改進方案、產線漏洞的改進建議等。然后個小組根據自己選擇的課題進行研究，在整個課題研究期限內，各個課題小組可根據需求，利用各種方法、手段、措施、工具。最后在規(guī)定的截止日期內，由小組成員提交項目課題研究成果，并向領導做出匯報。公司會根據不同的小組課題，為小組選派指定的導師，導師全過程指導課題小組直至完成課題成果。 , 高校高技能人才定向培養(yǎng):公司資助參加與高校聯辦專業(yè)技術課程，提高理論知識高度。 , 國外優(yōu)秀合作伙伴學習鍛煉:公司提供在國外優(yōu)秀合作伙伴企業(yè)學習與實踐的機會。 3. 青年技能人才的培養(yǎng)形式: 5 XXXX公司 , 日常培訓:按照建立的崗位能力體系評估結果進行日常的課程培訓。 , 崗位輪換:按照公司崗位輪換管理辦法由人力資源部安排輪崗。崗位能手的崗位輪換應選擇工作流程橫向延伸的相關崗位，通過在這些崗位上的輪換可以使后備崗位能手更加清楚整個生產流程，為進一步提高各個環(huán)節(jié)的工作質量奠定基礎。 , 職責擴大化:給予其更寬泛的職責范圍，提高其專業(yè)寬度。 , 崗位技能大賽:定期開展崗位技能大賽，通過比賽的參與提高其學習的主動性。 , 參與開停車技術方案的制定:參與開停車方案的制定，提高其對整套裝置系統(tǒng)運行的認知。 六、 考核與激勵措施 (一)考核機制 1. 多環(huán)節(jié)綜合考核 最終的考核采取多環(huán)節(jié)綜合考核的方式，將業(yè)績考核得分、日常培訓得分、職稱獲取得分、課題成果得分相加。多項考核內容一并納入最終的考核得分，使整個培訓過程中的各個環(huán)節(jié)都與最終考核的量化分數息息相關，可以確保學員在整個培訓過程中認真參與每個環(huán)節(jié)。 2. 建立青年人才培養(yǎng)的退出機制 以年度考核為基礎，建立青年人才培養(yǎng)的退出機制，年度考核排在最后10%的人員，要被退出培養(yǎng)計劃，其余的培訓參與員工直至達到海油發(fā)展青年人才標準，培養(yǎng)才會結束。 (二)激勵機制 1. 為考核合格的人員提供更好的發(fā)展平臺 將考核合格的學員納入“311”青年人才庫，當有合適的職位空缺存在時，可直接將人才庫中的青年人才晉升至更高