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職能工資設計 彭劍鋒饒征歐陽暉 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 1 前言第1章薪酬問題第2章薪酬體系 基于職位還是基于能力 基于職位的薪酬體系基于能力的薪酬體系第3章職能工資設計薪酬理念2 1職類職種職層劃分2 2任職資格體系2 3薪點表2 4職種薪等區(qū)間職能工資基礎2 1職類職種職層劃分2 2任職資格體系2 3薪點表2 4職種薪等區(qū)間職能工資體系設計3 1薪酬結構3 2員工薪點數確定3 3工資設計3 4獎金設計3 5福利設計3 6薪酬調整 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 2 4工資模擬和調整4 1建立模擬庫4 2工資模擬4 3模擬結果4 4方案的評價與模擬第4章職能工資設計案例 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 3 薪酬問題 第1章薪酬問題 幾乎所的員工都對企業(yè)的薪酬體系不滿意 管理者也為此傷透了腦筋 但是無論怎么努力 似乎都沒有將問題扭轉 那么 到底哪一把鑰匙能打開解決這些問題的大門呢 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 4 管理獨木橋 布滿補丁的薪酬體系 價值失衡 工資的剛性 平均主義 激勵當前還是激勵將來 結構復雜 理所當然的福利 薪酬 題 困擾企業(yè)的薪酬問題多種多樣 它們以不同的形式表現出來 對企業(yè)的經營 員工士氣產程消極影響 圖2 1職位工資設計過程 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 5 問題1 薪酬問題 管理獨木橋 小張從大學畢業(yè)已經幾年了 他學的專業(yè)是會計 畢業(yè)后 小張進入了一家頗有名氣的國有企業(yè) 收入也不錯 同學們都認為他找了一個好工作 在最初進入企業(yè)的幾年 小張也這么認為 因為在這里工作不僅收入挺高 而且財務部經理對他也很器重 經常給分配一些具有挑戰(zhàn)性的工作 小張將這些工作當作鍛煉的好機會 每一次都認真對待 由于他受過良好的專業(yè)教育 再加上自己的努力和勤奮 很快就在同事中顯示出自己的實力 由于工作出色 經理更信任他了 部門許多重要工作也落在了小張頭上 剛開始時 小張做的也非常賣力 但是漸漸地 他的干勁就小了 因為他發(fā)現 雖然自己的收入不錯 但是部門同事的收入水平都差不多 一些在公司時間長的同事雖然專業(yè)水平一般 但是收入卻在他之上 小張發(fā)現 除非做管理工作 比如晉升為部門的主管或經理之類的職位 否則提高收入水平幾乎不可能 但是 自己主管的工作也并沒有什么問題 沒有空缺 自己怎么能升職能 除了管理一條路 看來提高收入的機會微乎其微 況且 想走 管理獨木橋 的人還不止他一個呢 小張開始為自己的前途擔憂了分析 在大部分的企業(yè)都存在這樣的問題 如果不走上管理崗位 工資 獎金一般就只能維持大致固定的水平 不能得到提高 但是管理崗位畢竟是少數 更多的還是專業(yè)類的崗位 所以 為了提高收入 員工都緊緊盯著管理崗位 希望自己能擠過 管理獨木橋 然而 管理崗位有自己對知識 技能和經驗的要求 在自己專業(yè)上發(fā)揮出色的員工并不一定是好的管理者 現實往往是這樣的 企業(yè)少了一個優(yōu)秀的專業(yè)人才 多了一個蹩腳的管理者 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 6 薪酬問題 平均主義我們在一個企業(yè)做人力資源項目時 對員工的薪酬滿意度進行了調查 當我們的咨詢師在對該企業(yè)的原工作訪談時 發(fā)現一個有趣的現象 當被問及自己的收入在當地處于什么水平時 普遍的答案是中上水平 但是當被問及對自己的收入是否滿意時 大部分員工都表示不滿意 為什么在當地的中上收入水平還不能是員工滿意呢 通過進一步的了解 我們發(fā)現導致這一答案的主要原因是收入分配上的 平均主義 在這家企業(yè) 員工的主要收入是工資加獎金 所有崗位根據職位重要性分級 每一級對應不同的工資標準 不同級別標準的差別并不大 每月的獎金根據員工的工作表現支付 如果員工的工作沒有什么大的失誤 就基本上可以獲得全額獎金 只有觸犯了企業(yè)的規(guī)章制度 或者出現了工作失誤或事故 才會扣除部分或全部獎金 但是一般來說 如果員工按部就班的做自己的工作 違反規(guī)章制度或者出現工作事故的可能性不大 所以 員工幾乎都能足額獲得月度獎金 而這種獎金分配方式只能懲罰員工的失誤 卻并不能激勵出色的工作業(yè)績 在同一部門中 崗位相同或者相似的員工無論工作業(yè)績出色和工作業(yè)績平平 薪酬都不能反映出這種差別 分析 平均主義 的傳統(tǒng)在中國歷史已經很長樂 從計劃經濟時期的 大鍋飯 到中國人思想上的 不患寡而患不均 都反映了 平均主義 傾向在中國的根深蒂固 直到現在的市場經濟環(huán)境仍然普遍存在 對于薪酬來說 平均主義的最大問題在于缺乏激勵 鼓勵員工偷懶 因為一個本來工作努力 業(yè)績出色的員工發(fā)現那些工作平庸的同事收入并不比自己少時 他的一個理性選擇就是減少自己的努力和付出 因為即使如此 他的收入也不會受到任何影響 問題2 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 7 問題3 薪酬問題 結構復雜我們曾經為一個企業(yè)做薪酬體系的項目 進入公司以后 我們要來了他們關于薪酬的所有政策 制度 規(guī)定 流程的文檔 我們花了很長時間才讀完這些文件 然后由花了很長時間去理解各文件之間的關系 應當說 薪酬體系每個模塊的設計意圖 具體規(guī)定比較清晰 但是 如果作為一個整體看待 就會感到整個薪酬體系的結構復雜 使人難以了解企業(yè)的薪酬理念是什么 比如 在薪酬體系的設計中 崗位重要性 學歷 年齡 工作年限 職稱 所在部門等等都是決定員工收入的因素 其中的任何一個發(fā)生變化都會影響員工的薪酬水平 在計算加班工資時 有關加班時間的計算就有好幾種方法 對待員工不同的出勤情況 有些請假可以用加班時間頂替 有些則不可以 應當說企業(yè)在制定薪酬體系的時候花費了很大的精力 并力圖囊括所有能夠影響薪酬的要素 但是這樣做的結果是企業(yè)迷失了自己的薪酬理念 當我們問員工他們每個月的收入怎么計算時 大多數員工都回答不十分清楚 因為涉及的因素太多了 每一個因素對應的薪酬模塊都有自己的一套計算方法 員工經常因為不明白自己當月實發(fā)工資的計算而打電話詢問人力資源部 分析 每個企業(yè)都知道薪酬非常重要 員工都很關注 為了估計到所有人 企業(yè)在設計薪酬體系是往往是面具到 試圖包括所有的能夠印象員工收入的因素 但是 正如選擇太多反而沒有選擇一樣 如果薪酬體系什么因素都想強調 最終的結果必然是哪個因素都沒有強調 使企業(yè)倡導價值分配理念難以傳達到員工 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 8 問題4 薪酬問題 價值失衡在一家大型國有企業(yè) 我們遇到這樣的情況 職能部門員工 比如人力資源專業(yè)人員 財務人員 審計人員 網絡維護員等 的平均月收入一般介于2000元和2500元之間 而操作類崗位員工 比如保安 信函收發(fā)員 物品保管員 生產線上的工人 的平均月收入一般介于1800元2400元 所有的操作類崗位員工都表示對自己的收入非常滿意 但是同時我們也不難預料 幾乎所有的職能部門員工都對自己的收入不滿意 就產生產生這種現象的原因 我不僅訪談了普通員工 也放談了許多中高層管理人員 聽到的最普遍的答案是 操作類崗位員工的工作環(huán)境比較惡劣 比如噪聲比較大 工作場所沒有空調等等 同時工作也更加辛苦 而職能部門員工在行政大樓辦公 不僅工作環(huán)境好 而且比較 清閑 在過去幾年中 許多受過良好教育 高素質的員工離開了企業(yè) 就拿信息技術部來說 過去的3年累計招聘了6名大學畢業(yè)生 這些大學生的專業(yè)一般都是計算機專業(yè)的 但是現在 6名大學生中只有2個還在這家企業(yè) 其他4個人都辭職另謀高就了 因為他們的專業(yè)在人才市場上非常熱門 供給大于需求 他們需要實現自己的價值 不會甘于與操作類員工獲得同樣的報酬 分析 這種觀念實際上仍然是計劃經濟時代所提倡的所謂 按勞分配 在這里 勞 只是指體力勞動 并沒有反映出知識的價值 而隨著知識經濟時代的到來 知識的價值越來越成為企業(yè)競爭力的最根本的源泉 市場中 不同類型人員的報酬水平是不同的 這是市場規(guī)律的要求 企業(yè)在制定薪酬政策時 不能違背這種規(guī)律 否則 一定會在激烈的人才競爭中陷入困境 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 9 問題5 薪酬問題 工資的剛性情景一 某企業(yè)是電子制造行業(yè)一家企業(yè) 在最初成立幾年時間里 由于整個電子制造行業(yè)比較景氣 市場形勢一片大好 所以企業(yè)也獲得了長足的發(fā)展 員工人數從最初的幾十個人發(fā)展到上千人 并且在過去幾年中 員工收入水平都以比較快的速度增長 但是近一年以來 電子制造行業(yè)的競爭越來越激烈 企業(yè)經營形式也逐漸嚴峻 由于人工成本比較高 企業(yè)決定普遍小幅度地降低員工收入水平 以渡過經營難關 但是這個消息一經傳出 馬上遭到了員工的強烈反對 員工們認為自己的工作比以前更辛苦了 不應該降低收入水平 情景二 某一家老國有企業(yè)有這樣一種情況 公司大門看門的員工的工資比一個人力資源部的經理還要高 原來這個看門的員工年齡已經很大了 他年輕時候在企業(yè)中的崗位是鉗工 并且還取得了比較高的技能等級 按行業(yè)有關技能工資的規(guī)定 他的工資水平比較高 另外由于工齡是決定工資的一個重要因素 他在這個企業(yè)工作多年 工資也逐漸漲得比較高 雖然他現在的工作是看門 并且已經離開鉗工的崗位很久了 但是工資仍然按以前的標準發(fā)放 而人力資源部的經理雖然有本科學歷 但是只有5年的工作時間 所有工資水平不高 分析 關于工資剛性問題 在全世界每一個國家的企業(yè)都存在 一方面 員工的整體收入水平很難降下來 通常會遭到員工的普遍抵制 另一方面 對某個員工來說 工資水平只能提高 不能下降 這種情況可能會導致企業(yè)人工成本過高而在競爭中處于不利位置 也會培養(yǎng)出員工偷懶的思想 因為一旦工資水平提高以后 就不同擔心收入會降低了 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 10 問題6 薪酬問題 理所當然的福利某個企業(yè)的福利是這樣的 公司提供的福利由部分構成 一部分是國家規(guī)定的社會保險 包括社會養(yǎng)老保險 社會醫(yī)療保險 工傷保險和失業(yè)保險 另一部分是企業(yè)自定的福利 包括兩項內容 一項是購房低息貸款 另一項是醫(yī)療費報銷 按國家規(guī)定 所有員工都享受社會保險 企業(yè)自定福利的享受條件是 正式員工 不包括停薪留職人員 沒有違反廠紀廠規(guī) 沒有受到司法機關拘留以上處分 根據這樣的規(guī)定 幾乎所有的員工都有資格享受購房低息貸款和醫(yī)療費報銷的福利 由于這個規(guī)定已經實施了很長時間 所以在員工中普遍造成一種觀念 只要我是企業(yè)的員工 只要我沒有廠紀 廠規(guī)和法規(guī) 就應該享受福利 總之 享受福利是一種理所當然的事情 另一方面 員工對這兩項福利頗有微詞 年紀輕的員工很少生病 所以并沒有多少機會報銷醫(yī)療費 大部分醫(yī)療費都是由年齡較大的員工報銷的 年輕員工都贊成購房低息貸款 他們都想在成立家庭以后擁有自己的房子 但是中年以上的員工往往都已經有了自己的房子 對購房低息貸款都不感興趣 所以 雖然每年企業(yè)為福利投入了很多 但是員工對此反映一般 這也成了企業(yè)高層管理者一個頭疼的問題 分析 福利支出越來越高 在企業(yè)人工總支出的比例越來越大 成為企業(yè)的一項沉重負擔 而另一方面 企業(yè)在福利方面的高投入并沒有帶來相應的回報 員工認為享受福利是理所當然的事情 無論自己是否需要這種福利項目 同時 員工對福利項目的設置也不滿意 因為他們的需求是多種多樣的 而企業(yè)往往只提供很少的幾種福利項目 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 11 問題7 薪酬問題 激勵當前還是激勵未來某電子產品企業(yè)的銷售部門按行政區(qū)劃將全國劃分成不同的銷區(qū) 每年年初向銷區(qū)總經理下達其所轄銷區(qū)的年度銷售計劃 銷區(qū)獎金總額根據該銷區(qū)的年度銷售總額的一定比例提取 每個業(yè)務人員的獎金也與負責的區(qū)域的銷售額掛鉤 如果銷區(qū)完不成銷售計劃 無論什么原因 銷區(qū)所有人員的獎金都會受到很大影響 為了能夠提高自己的銷售量 業(yè)務人員在向批發(fā)商推銷產品的時候 往往向客戶承諾一些難以實現的優(yōu)惠條件 比如批發(fā)商進貨達到一定量時給與高額返利 向批發(fā)商或者專賣店提供進行統(tǒng)一形象裝修的補貼等等 同時 為了擴大自己的銷售額 除了開拓自己負責的區(qū)域以外 許多銷區(qū)還向相鄰銷區(qū)的經銷商以優(yōu)惠條件批發(fā)產品 以至于最后各銷區(qū)之間互相搶占對方地盤 剛開始時 這種做法的確提高了企業(yè)的銷售額 企業(yè)也因此在一些地方的市場占有率大幅度提高 銷區(qū)經理和業(yè)務人員的獎金收入在業(yè)內屬于中高水平 但是兩 三年以后 這種做法的弊端就開始暴露出來 首先是許多經銷商發(fā)現該企業(yè)的業(yè)務人員不守信用 令他們蒙受很大損失 紛紛停止從這家企業(yè)進貨 另一方面 由于各銷區(qū)之間互相沖貨愈演愈烈 嚴重影響了企業(yè)的整體市場策略 最后 企業(yè)的整體銷售業(yè)績開始下滑 分析 是緊緊對目前工作業(yè)績進行獎勵 還是在獎勵中引入未來發(fā)展?jié)摿Φ囊蛩?是每個希望有長遠發(fā)展的企業(yè)不得不面對的問題 美國安然公司倒閉的一個重要原因就是因為只關注短期業(yè)績而忽視未來發(fā)展平臺的構建 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 12 問題8 薪酬問題 布滿補丁的薪酬體系在對一家企業(yè)的薪酬狀況進行調查時 專家們發(fā)現這樣一些現象 大部員工的月收入有這幾個部分構成 崗位工資 工齡工資和職務補貼 但是有個別員工還有其他一些收入項目 比如有些人有技能津貼 有些人有職稱津貼 還有些人則享有生活費 并且生活費的額度占了其收入的很大比例 當被問題導致這種情況的原因時 人力資源部的薪酬主管一連的無奈 他解釋了其中的緣由 在企業(yè)設計現行的工資體系時 也是頗下了一番功夫 企業(yè)老板指派一個副總經理 從各部門中挑選精兵強將組成工資設計小組 根據企業(yè)當時的實際情況 用了幾個月的時間 經過無數次會議和討論 終于設計出一套令所有高層管理人員可以接受的工資體系 在工資體系開始實施的一兩年中 整體上運行的還不錯 員工都比較認可 但是隨著企業(yè)進入快速發(fā)展期 規(guī)模迅速擴張 來自全國各地的優(yōu)秀人才進入企業(yè) 這是原有的工資體系就出現了問題 比如按照現有的工資標準 企業(yè)對一些急需人才根本沒有吸引力 有些員工的能力提高很快 但是由于沒有空缺 一直得不到晉升 因而收入提高不了 很多優(yōu)秀員工因此而流失 企業(yè)也意識到問題的嚴重性 于是發(fā)現一個問題就出臺一項規(guī)定 給特定員工特定的報酬 就像是四處救火的消防隊員 最后的結果是 整個工資體系面目全非 就像是補滿了補丁的衣服 分析 薪酬體系一定要具有系統(tǒng)性 在設計時要充分考慮各種因素 并在機制上予以反映 對待企業(yè)發(fā)展出現的新情況 薪酬體系應當通過基于系統(tǒng)性而產生的靈活性加以應對 而不應該因為某種特殊情況破壞整個體系的系統(tǒng)性 并由此偏離自己的薪酬理念 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 13 基于能力的薪酬體系 第2章薪酬體系 基于職位還是基于能力 面對日益突出的薪酬問題 以及激烈的市場競爭和員工子自我職業(yè)發(fā)展的需要 企業(yè)應該根據什么向員工付酬 以滿足這些要求呢 基于職位或是基于能力 這的確是應當深思的問題 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 14 基于能力的薪酬體系 第一節(jié)基于職位的薪酬體系目前從世界范圍來看 使用最多的是基于職位的薪酬體系 這種薪酬體系是對每個職位所要求的知識 技能以及職責等因素的價值進行評估 根據評估結果將所有職位歸入不同的薪酬等級 每個薪酬等級包含若干綜合價值相近的一組職位 然后根據市場上同類職位的薪酬水平確定每個薪酬等級的工資率 并在此基礎上設定每個薪酬等級的薪酬范圍 職位工資的設計過程和工資結構如圖2 1和圖2 2 圖2 1職位工資設計過程 工作分析 職位說明書 職位評估 工資等級 薪酬數據分析 薪酬調查 工資曲線 工資曲線調整 工資結構 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 15 基于能力的薪酬體系 基于職位的薪酬體系的基本思想是 不同職位對知識 技能有不同的要求 承擔職責的大小也不一樣 所以不同職位對企業(yè)價值不同 在每個職位任職的員工對企業(yè)的貢獻和重要程度也不同 他們應當根據所從事的工作領取報酬 雖然基于職位的薪酬體系仍然被廣泛的使用 但是這種薪酬體系的問題日益受到人們的關注 主要有以下問題 0 10 20 30 40 50 60 1 2 3 4 5 6 7 8 9 8級薪酬區(qū)間 最高工資率 工資等級 圖2 2工資結構 工資率 最低工資率 企業(yè)工資曲線 市場工資曲線 工資8級 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 16 基于能力的薪酬體系 等級結構在這種薪酬體系中 每個職位根據價位評估分數的高低被歸入高低不同的等級 這樣企業(yè)就為成百上千的職位建立起了一個結構嚴密的 職位金字塔 如圖2 3 每個職位都有詳細的職位說明書 每個員工據此知道自己應當對什么負責 但另一方面也知道了自己不需要對什么負責 這種森嚴的等級結果將員工固定在一個個職位上 員工很難有機會從事其他職位的工作 因為每個職位對知識 技能的要求是不一樣的 員工職位的變化意味著他的工資也要作相應的變化 但是 職位的變化卻并以一定意味著員工知識 技能的提高 因此 在以職位為基礎的薪酬體系中 員工職位改變總會碰到這樣的矛盾 這種矛盾進一步加劇了組織缺乏靈活性和彈性 圖2 3職位金字塔 基層職位 高層職位 中間層級職位 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 17 基于能力的薪酬體系 不利于員工職業(yè)發(fā)展在以職位為基礎的薪酬體系中 通常是管理類的職位落入高工資等級 而其他類型工作的職位則一般很難進入高工資等級 專業(yè)人員 比如培訓專員 會計等等 在工作了一定年限以后就很難再提高報酬了 因為在他所在職位的薪酬等級中 他們已經達到了最高標準 再向上就沒有提薪空間了 在這種情況下 通常員工在考慮自己的職業(yè)發(fā)展時 第一選擇就是管理職位 因為只有做管理類工作 他們在具有進一步提高薪酬的可能 而管理職位畢竟是不多 于是就出現了這種情況 員工們都試圖通過各種方式進入管理職系 如圖2 4 但是并不是所有優(yōu)秀的專業(yè)人員都適合做管理者 于是企業(yè)失去了許多優(yōu)秀的專業(yè)人員 而多了許多蹩腳的管理者 圖2 4提薪路徑 管理類職位 其他職位 提薪路徑 薪酬水平 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 18 基于能力的薪酬體系 制約員工知識 技能提高在基于職位的薪酬體系中 職位說明書對員工的知識 技能和職責做出了非常清晰而且具體規(guī)定 同時由于嚴密的等級結構 導致決策鏈條過長 如果在一線出現了問題 通過正式渠道傳遞到上層 上層決策以后解決方案再通過正式渠道下達到一線 一線人員根據上級的指示解決問題 如圖2 5 這種通過正式渠道 從上至下的決策方式 使得一線員工難以根據自己的知識 技能創(chuàng)造性地解決問題 一線員工最了解自己的工作 也最了解在工作中出現的問題 他們通過長時間的工作 在本專業(yè)方面成為專家 如果適當授權給他們解決問題 不僅更有效 而且員工的知識 技能也能在不斷的問題解決中得到提高 圖2 5漫長的解決問題路徑 問題 發(fā)現問題 信息反饋鏈條 基層 中間層 高層 解決問題 匯報 反饋 制約員工知識 技能提高反饋鏈條過長 浪費時間信息失真 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 19 基于能力的薪酬體系 第二節(jié)基于能力的薪酬體系隨著市場競爭的加劇 人力資源管理已經不僅僅是一個支持服務性的部門 而是已經成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴 基于職位的薪酬體系的問題也越來越突出 企業(yè)管理者和薪酬專家開始將薪酬的基礎從職位轉向一個個具有不同的特點的員工個體 因此 每個企業(yè)應當清楚 企業(yè)戰(zhàn)略的實現必須依賴企業(yè)的核心競爭力 而核心競爭力最本質的源泉并不是資本和機器 因為這些外在的東西其他任何一個競爭對手都有可能獲取 核心競爭力最根本的源泉是具有競爭力的員工 員工所擁有的知識 技能 經驗 素質和學習能力等等才是企業(yè)長久發(fā)展和競爭最穩(wěn)定 最本質的基礎 如圖2 6 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)核心競爭力 具有競爭力的員工 圖2 6企業(yè)戰(zhàn)略實現的基礎 員工能力 知識 技能 經驗 素質 學習能力 員工能力 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 20 基于能力的薪酬體系 一基于能力的薪酬體系的出現在國外 已經有越來越多的企業(yè)采用技能或能力作為位員工支付報酬的依據 尤其是那些處于激烈競爭的市場 具有創(chuàng)新精神 勇于變革的企業(yè) 他們在發(fā)展中不斷尋求提升企業(yè)核心競爭力的方法 在美國一項對700家美國企業(yè)和300家歐洲企業(yè)的調查中 16 的美國企業(yè)已經采用了基于技能和能力的薪酬計劃 有78 的企業(yè)表示正在考慮采用基于能力的薪酬體系 20 的歐洲企業(yè)采用了基于技能和能力的薪酬計劃 超過一半的企業(yè)表示基于能力的薪酬計劃是未來優(yōu)先考慮的薪酬計劃之一 如圖2 7 在被調查的美國和歐洲企業(yè)中 有45 的企業(yè)明確表示他們采用基于能力的薪酬計劃的的目標是提高員工的能力 有許多著名的 在迅速變化 快速發(fā)展和以知識為基礎的領域的公司都采用了能力報酬 比如惠普 摩托羅拉和GlaxoWellcome和Smith KlineBeecham 實際上 許多擁有大量專業(yè)人員的研究性組織在很長時間以前就已經在根據員工的技能和能力支付報酬 700家被調查美國公司 300家被調查歐洲公司 已經采用基于能力的薪酬計劃 計劃采用基于能力的薪酬計劃 未明確 圖2 7企業(yè)戰(zhàn)略實現的基礎 員工能力 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 21 基于能力的薪酬體系 二職能工資制什么是能力 關于什么是能力 Competencies 在理論界上有許多爭論 不同的學者從不同的角度作出自己對能力的定義 所以基于能力的薪酬也是起源于許多不同的理論基礎 由于能力定義的模糊性 有些組織避免使用能力個詞 而是使用其他此語代替 比如 才能 capabilities 價值 values 技能 skills 和行為 behaviors 等等 在引入基于能力的薪酬體系時 各個組織也根據自己對能力的理解以及企業(yè)的要求 對 能力 做出自己的闡述 比如 三菱公司負責人力資源的副總裁ArtZintek認為 能力 就是指那些些 可觀察 可衡量的 對于個人和公司績效具有重要作用的技能 skills 才能 abilities 和行為 behaviors 2 職能工資制的出發(fā)點本書將要給大家介紹的職能工資制 也是一種基于能力的薪酬體系 這種為員工支付報酬的思想基礎是 員工的能力是組織能力的基礎 只有又具有高能力的員工構成的組織才在市場中具有競爭力 并且以組織整體方式呈現出來的競爭力是內化于每個員工的 其他企業(yè)難以模仿和獲得 為了達到增強自身競爭力的目的 企業(yè)必須鼓勵員工不斷提高自己的能力 應當根據員工的能力差異作為向其支付報酬的基礎 根據能力支付報酬 首先要區(qū)分能力差異 這就需要建立起一套對能力進行分類 分級的體系和標準 這就是任職資格體系 即員工在工作中所需的知識 技能 經驗和行為標準等 同時 基于能力的薪酬體系還需要考核和培訓的配套 通過這種方式建立一套提高員工能力進而提高企業(yè)競爭力的人力資源管理體系 如圖2 8 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 22 基于能力的薪酬體系 成功實施職能工資制的關鍵3 1科學的任職資格體系職能工資制是一種基于能力的薪酬體系 如果對能力定義不清晰 標準不準確 必將導致整個薪酬體系的不合理 所以 在設計職能工資體系以前 企業(yè)首先需要對制定出自己的能力體系 在這了也就是任職資格體系 任職資格體系描述的不是抽象的能力概念 而是在對所有職位根據性質分類的基礎上 對每一類的職位建立各自的能力級別和標準 這項工作需要企業(yè)投入比較大的精力 因為這是整個職能工資體系 以至于整個基于能力的人力資源管理體系的基礎 企業(yè)競爭力的提升 員工能力的提升 培訓 考核 職能工資 任職資格 基于能力的人力資源管理體系 圖2 8基于能力的人力資源管理體系 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 23 基于能力的薪酬體系 3 2配套的培訓體系在企業(yè)鼓勵員工提高自給能力的同時 也對自己的培訓提出了更高的要求 因為員工報酬是基于他們在工作中所表現出來的能力 所以企業(yè)必須向員工提供提高自身能力的幫助 在這里 培訓就扮演了重要的角色 因為 培訓再也不能是隨意的安排員工課程 或者請外面的培訓是上上課那么簡單 企業(yè)必須根據任職資格體系內容和標準 針對不同的職種 以及同一職種的不同任職的不同任職資格等級 開發(fā)出有針對性的課程 協助員工提高自己的能力 只有這樣 員工才能看到因提高能力而獲得更高報酬的希望 3 3具有彈性的組織結構在以職位為基礎的薪酬體系中 每個員工都牢牢附著于各個職位之上 難以有機會獲得學習新知識和技能機會 在職能工資制中 員工不斷學習新的知識 技能 那么企業(yè)如何運用這些知識和技能就是一個需要慎重考慮的問題 因為 如果員工掌握的新的知識和技能沒有機會運用 他們就會失去學習的興趣和信心 而企業(yè)也并沒有從員工能力的提高上獲得收益 所以 企業(yè)必須使自己的組織結構更具彈性 3 4簡單原則職能工資制不能太復雜 否則員工會由于不了解其真正含義而沒有信心 而企業(yè)也會因為由于體系本身的復雜而導致的操作困難對繼續(xù)推行失去信心 實際上 根據國外的經驗 大部分實施又取消基于能力的薪酬體系的企業(yè) 都是因為體系過于復雜 投入大量精力卻沒有得到相應收獲 另外 在推行職能工資制以前 需要在企業(yè)進行宣傳 因為 畢竟人們都已經習慣了基于能力的報酬方式 所以必須首先得到員工的理解和支持 這樣才有一個實施的良好基礎 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 24 職能工資設計 第3章職能工資設計 基于能力的的薪酬體系對大家來說都是新鮮事物 那么如何設計這樣的一套體系呢 這一章將向大家詳細介紹如何一步步的設計職能工資體系 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 25 職能工資設計流程 圖3 1職能工資設計流程 企業(yè)發(fā)展階段 回報員工方式 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)文化 薪酬理念 職種薪等區(qū)間 薪點表 職類職種職層劃分 任職資格體系 職能工資基礎 福利設計 薪酬調整 薪酬結構 員工薪點數 獎金設計 工資設計 工資模擬和調整 職能工資體系設計 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 26 職能工資設計流程 職能工資的設計要經過5個步驟 如圖3 2 在設計職能工資體系前 必須首先形成統(tǒng)一的薪酬理念 這個理念應當表達出企業(yè)對價值創(chuàng)造 價值評價和價值分配的基本思想 并在此基礎上確定職能工資的設計原則 作以此作為整個職能工資體系設計的指導 與設計職位工資體系過程中要經過大量職位分析 職位評價的準備工作一樣 職能工資體系在設計前也必須做好一系列的準備工作 并且 完成這種基礎工作比完成職位工資的基礎工作要付出更大的精力和資源 這種準備工作包括職類職種的劃分 任職資格體系建立等等 有了設計原則和工資體系的基礎 下一步的工作就是著手設計職能工資體系 在這個階段 需要確定職種薪等區(qū)間 薪點表 工資計提比例等等要素 分別設計工資 獎金 福利的方案 完成職能工資體系設計以后 需要對新方案進行模擬 通過對模擬結果的分析 找出設計中存在的問題并作相應調整 確保新的職能工資體系符合企業(yè)實際情況 在模擬和調整了新的工資體系以后 將目前的工資體系切換到職能工資體系 1 2 3 4 5 職能工資體系 圖3 2職能工資體系設計步驟 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 27 薪酬理念 第一節(jié)薪酬理念1 薪酬理念目的企業(yè)在設計薪酬方案以前 應該先確定自己的薪酬理念 并在新酬理念的指導下進行設計工作 薪酬理念作為薪酬體系的指導思想 需要反映企業(yè)對于價值創(chuàng)造 價值評價和價值分配的觀點 確定薪酬理念個目的是 確定設計薪酬體系的戰(zhàn)略 建立薪酬溝通的基礎和設定評價薪酬體系的標準 如圖3 3 確定設計薪酬體系的戰(zhàn)略 建立薪酬溝通基礎 設定評價薪酬體系的標準 薪酬理念的目的 圖3 3薪酬體系的目的 根據新酬理念選擇哪種薪酬體系 確定設計薪酬體系過程中應當遵循的戰(zhàn)略性原則 根據新酬理念的原則和思想 對設計出來的薪酬體系以及今后薪酬體系的實際運作進行評估 薪酬體系的不斷優(yōu)化依賴與員工的溝通 自進行薪酬溝通是應當遵循薪酬理念的原則和思想 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 28 薪酬理念 2 制定薪酬理念應當考慮的因素2 1企業(yè)戰(zhàn)略每個企業(yè)都有自己的核心競爭力和業(yè)務側重點 每個企業(yè)由于所處的產業(yè) 發(fā)展階段和環(huán)境的區(qū)別 也有各自不同的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 薪酬體系和機制必須要能夠支持企業(yè)特定戰(zhàn)略的實現 2 2企業(yè)文化每個企業(yè)在自己的發(fā)展過程中 都形成了具有自身特點的企業(yè)文化 企業(yè)文化根植于企業(yè)經營管理的方方面面 潛移默化的影響著每個員工的思維方式 行為習慣和處事原則 也影響著員工對報酬的期望 薪酬方案的設計必須要針對企業(yè)文化 這樣才能更好地為員工所接受 回報員工方式 企業(yè)發(fā)展階段 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)文化 薪酬理念 圖3 4制定薪酬理念應當考慮的因素 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 29 薪酬理念和原則 2 3企業(yè)的發(fā)展階段處于不同展階段的企業(yè) 由于其戰(zhàn)略重點 經營形勢 行業(yè)位勢的不同 對于薪酬實踐有不同的要求 在考慮薪酬理念時 需要體現出這些差異化的要求 在圖3 5中 我們將企業(yè)的發(fā)展階段劃分為初創(chuàng)期 成長期 成熟期和衰退期 根據一般性的規(guī)律 針對企業(yè)發(fā)展的每個階段 提出了薪酬策略的重點和各個組成部分的要求 薪酬策略的重點在于個人激勵 以刺激創(chuàng)業(yè) 短期激勵主要有股票獎勵 長期激勵主要是股票期權 全面參與 基本工資和福利一般低于市場水平 初創(chuàng)期 薪酬策略的重點在于個人 集體的激勵 短期激勵以現金獎勵為主 長期激勵為股票期權 有限參與 基本工資可與市場水平持平 福利一般低于市場水平 成長期 薪酬策略的重點仍在于個人 集體的激勵 短期激勵主要有利潤分享和現金獎勵 長期的主要有股票購買 工資和福利水平一般大于 等于市場水平 成熟期 薪酬策略的重點在于獎勵成本控制 短期激勵和長期激勵成為不可能 基本工資和福利一般低于 等于市場水平 衰退期 企業(yè)發(fā)展周期曲線 圖3 5企業(yè)發(fā)展階段和薪酬策略 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 30 薪酬理念和原則 2 4回報員工的方式在確定薪酬理念時 企業(yè)還需要考慮這樣的問題 除了工資 獎金等貨幣形式以外 我們還可以怎樣回報員工 或者說激勵員工呢 員工的需求是多方面的 這源于他們的成長背景 個性特征 家庭環(huán)境 對個人發(fā)展的預期等等 對每一種需求的滿足 都能在某種程度上對與員工產生激勵效果 使他們感受到自己的努力得到了組織的認可和回報 因而 企業(yè)可以選擇不同的方式回報員工 如圖3 6 最基本 最重要的的回報方式 自己的努力和貢獻是否被組織 被社會所認可 友好的工作氛圍 確保員工在工作中保持輕松愉快的心情 做新工作的機會 滿足人們嘗試新事物以及拓展能力和經驗范圍需求 寬敞 整潔 裝飾和諧的工作環(huán)境能夠給人帶來舒適的感覺 健康保障 帶薪假期 與家人在一起的時間等等 足夠的發(fā)展空間 具有挑戰(zhàn)性的工作任務 工作結果得到及時反饋 使員工看到自己的工作價值 影響他人的能力 把握自己命運的自由 內外部的培訓機會 提升員工的技能和能力 薪酬 工作價值 人際關系 崗位輪換 工作環(huán)境 生活質量 個人發(fā)展 結果反饋 權力 培訓 各種不同的回報方式 員工的多種需要 圖3 6多種回報方式 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 31 職能工資基礎 第二節(jié)職能工資基礎職能工資體系基礎包括任職資格體系 職類職種劃分 薪點表和職種薪等區(qū)間 如圖3 7 與職位工資不同 職能工資制是依據員工的在工作中便顯出來的能力為他們支付報酬 因此首先需要對員工的能力進行分級和定義 并作出相應的能力標準 由于企業(yè)中有許多崗位 每個崗位都有自己的特定要求和規(guī)范 如果對每個崗位進行能力分級和編寫標準 顯然不現實 也會使得標準體系由于過于復雜而不具備可操作性 因此 需要首先將所有制未按一定方式分成不同的職類職種 再對不同職種編寫能力標準 職能工資的另一個基礎是薪點表 在職能工資制中 員工工資水平以薪點數代表 薪點越高 工資水平越高 反之越低 薪點本身沒有單位 隨賦予每個薪點貨幣價值的大小而代表不同金額 職種薪等區(qū)間為每一個職種確定了薪酬區(qū)間 決定了該職種員工報酬水平可以達到的水平 圖3 7職能工資基礎 職種薪等區(qū)間 薪點表 職類職種職層劃分 任職資格體系 職能工資基礎 職能工資體系 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 32 職類職種職層劃分 一職類職種職層劃分目的1 1職類職種劃分的目的職類職種劃分首先是為員工的職業(yè)發(fā)展劃定了跑道 在以職位為基礎的工資體系中 員工的晉升和發(fā)展一般只能沿著行政級別的提高實現 如果不能被提拔到更高的職務 工資水平很難得到提高 也難以實現職業(yè)發(fā)展 在職能工資體系中 所有制未被納入不同的職類和職種 每個職種根據其對企業(yè)的重要程度被設定了不同的跑道 無論是否在職務層級中得到提拔 員工只要在本職種內不斷提高自身的任職能力 他的報酬水平就會相應的提升 以此實現職業(yè)發(fā)展 使對能力的管理得以實現每個職位都對能力提出不同的要求 如果對每個職位編寫能力標準 并以此為基礎對員工能力進行管理幾乎是不可能的 因為對著復雜程度的上升 能力標準的可管理性和可操作性會降低 有許多企業(yè)在一開始時設計了復雜的能力體系和標準 但是在實際運用中卻遇到很大困難 于是又對能力體系和標準進行簡化 有些企業(yè)甚至由于能力體系過于復雜 而放棄以能力為基礎的薪酬體系 1 2職層劃分的目的通過對員工進行職層劃分 企業(yè)可以清晰確認出哪些員工是企業(yè)的核心人員 那些員工對企業(yè)來說重要性相對低一些 有了這樣的層級劃分以后 在人力資源管理方面企業(yè)就可能作相應側重 將更多精力花在那些對企業(yè)經營具有重要影響的關鍵人才 因為他們所擁有的知識 技能和戰(zhàn)略性能力才是企業(yè)核心競爭力最有力的支撐 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 33 職類職種職層劃分 2 劃分標準2 1職類職種劃分標準主要從任職者所需要的知識 技能要求 以及從工作責任的相似性角度進行職類職種的劃分 在具體劃分時 首先依據較為粗略的標準將所有職位劃分為職類 然后在職類內部 再根據更詳細的標準將某個職類中得職位進一步劃分為職種 如圖3 8 所有職位 職類A 職類B 職類C 職種A A 職種A B 職種B A 職種B B 職種B C 職種B D 職種B E 職種C A 職種C B 職種C C 圖3 8職類職種劃分模式 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 34 職類職種職層劃分 2 2職層劃分標準從任職者所需要的知識 技能水平以及責任大小的差異性角度進行職層的劃分 如圖3 9 任職所需要求完成職責范圍內工作所需具備的1 知識與經驗2 技能 應負職責反映工作需實現的成果 1 對業(yè)務的責任2 對下屬的責任 低 高 大 小 職類職種劃分 圖3 9職類職種職層劃分標準 相似性 差異性 職層劃分 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 35 職類職種職層劃分 3 劃分范例3 1職類劃分范例 圖3 10 管理類 1 對企業(yè)經營與管理系統(tǒng)的高效運行和各項經營管理決策的正確性承擔直接責任 職類 劃分要素 技術類 2 作業(yè)類 3 市場類 4 對企業(yè)產品的品牌及市場占有率承擔直接責任 專業(yè)類 5 對為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務的質量承擔直接責任 對產品產量 質量和生產成本承擔直接責任 對企業(yè)產品和技術在行業(yè)中的先進性承擔直接責任 圖3 10職類劃分范例 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 36 職類職種職層劃分 3 2職種劃分范例 圖3 11 職類 職種劃分要素 職種 計劃統(tǒng)計 財經 人力資源開發(fā) 人文管理 風險防范 專項研究 專項管理 事務 對集團計劃的合理性與數據及時 準確完整承擔直接責任 對資金運營的安全與效益承擔直接責任 對人力資源結構優(yōu)化 能力提升承擔直接責任 對企業(yè)文化建設與傳播承擔直接責任 對構筑風險防范體系及預警系統(tǒng)的有效運行承擔直接責任 對企業(yè)等專項研究的專業(yè)性與準確性承擔直接責任 對新設及待發(fā)育的宏觀管理的專業(yè)性承擔直接責任 對日常事務處理的及時性與準確性承擔直接責任 圖3 11職種劃分范例 專業(yè)類 5 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 37 職類職種職層劃分 3 3職層劃分范例 表3 1職層劃分范例 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 38 任職資格體系 二任職資格體系任職資格是指員工承擔某一職位 工作所必備的條件與能力 員工任職資格等級的高低取決于其所具備的條件與能力水平高低 任職資格的構成要素主要包括任職者的知識與經驗 任職者的技能和績效要求 任職資格標準不是對能力的抽象定義 而是與員工所從事的工作相聯系 每個之中都需要制定出自己的任職資格標準 這是一項需要企業(yè)投入較大精力的工作 在開發(fā)任職資格標準時 企業(yè)首先要根據之中的劃分情況 成立相應的任職資格標準編寫小組 比如研發(fā) 營銷 財經等等職種都需要成立自己的編寫小組 編寫小組成員應當是在本職種比較自身的人員 并且在企業(yè)已經工作了較長時間 這樣他們才能開發(fā)出符合專業(yè)特點 并且適合企業(yè)需要的任職資格標準 每個小組需要在專家的指導下 就本職種的得個級別所需具備的知識 技能 經驗和績效要求等要素進行總結 這個總結的過程實際上也是一個對本職種工作進行系統(tǒng)梳理的過程 通過梳理 小組成員就各要素所應包含的內容達成共識 特別注意的是 要避免簡單得將實際工作內容加以羅列 各要素內部內容應當彼此獨立 不應當有重疊情況出現 確定了歌謠的內容之后 接下來是對各要素分級 并描述各個級別的要求 每個職種的任職資格分為多少個等級 并沒有一定之規(guī) 這和企業(yè)的規(guī)模 職種的特點都有關系 對于規(guī)模大的企業(yè) 如果級別太少了顯然不能區(qū)分出員工能力的差異 從不同職種方面看 有些職種本身的對知識 技能和經驗等方面的要求的夸大比較大 而有些職種很難分出若干有差異的級別 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 39 薪點表 三薪點表1 薪點在職能工資中 員工的收入水平不是以我們習慣的貨幣形式表示 比如我一般會說員工A工資是1320元 而員工B的工資是1600元 而職能工資用薪點表使員工的收入水平 員工的薪點越高 表明其薪酬水平越高 反之越低 薪點本身并沒有單位 它隨賦予每個薪點的貨幣價值的大小而代表不同金額 薪點的本質是 第一 每個員工的薪點數不同表明不同員工所具有的價值是不一樣的 這可能是有很多因素造成 比如不同的教育背景 應付職責大小 擁有的技能 工作經驗或者是具備的綜合能力 第二 薪點數反映的是員工的任職資格等級 也就是員工勝任其所在職種的水平 它反映了員工的所具備的知識 技能 經驗 行為標準對企業(yè)的價值 有3個因素影響薪點數 職種 任職資格等級 績效 如圖3 12 圖3 12薪點影響因素 薪點 職種 任職資格等級 績效 決定了員工能夠達到的最高薪點水平 決定員工在職種薪酬范圍中的位置 員工的績效影響其薪點數的升降 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 40 薪點表 2 薪點表薪點表反映了薪點的整體分布情況 整個薪點表首先分成若干薪等 每個薪等中又分成若干薪級 表3 2是一個薪點表的示例 略 六等 七等 八等 九等 十等 略 1 級 略 1200 1700 2200 2700 3500 略 2 級 略 1550 2200 3000 3700 5000 略 3 級 略 1900 2700 3800 4700 6500 略 4 級 略 2250 3200 4600 5700 8000 略 5 級 略 2600 3700 5400 6700 9500 略 6 級 略 2950 4200 6200 7700 11000 略 7 級 略 3300 4700 7000 8700 12500 略 8 級 略 3650 5200 7800 9700 14000 略 9 級 略 4000 5700 8600 10700 15500 略 10 級 略 4350 6200 9400 11700 17000 略 11 級 略 4700 6700 10200 12700 18500 略 12 級 略 5050 7200 11000 13700 20000 略 13 級 略 5400 7700 11800 14700 21500 略 14 級 略 5750 8200 12600 15700 23000 略 略 略 略 略 略 略 略 薪級 薪點 薪等 表3 2薪點表 部分 略 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 41 薪點表 2 1薪點表的重疊式結構在薪點表中 每個薪等對應一個薪點數的范圍 相鄰薪等之間有很大一部分區(qū)間是重疊的 如圖3 13 這種重疊結構給薪點表提供了靈活性 給新舊工資體系的切換帶來了足夠的運作空間和回旋余地 可以確保員工的收入進入職能工資體系時 既能夠保證原來的收入慣性 又可以體現出員工之間價值的差異 重疊式結構 薪點 4 7 5 6 薪等 圖3 13薪點表的重疊式結構 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 42 薪點表 2 2等差和級差等差等差是指薪點表中相鄰薪等最低薪點數的差額 每個薪等的起點薪點數隨著薪等的提高增加 趨勢是薪等越高 等差越大 同樣 相鄰薪等的最高薪點數的差額也越大 見圖3 14 這樣的設計 就為處于不同薪等的員工劃定了不同薪酬區(qū)間 級差級差是指在同一薪等中 相鄰薪級的薪點數差額 在同一薪等中 級差相同 薪等越高 薪級越大 見圖3 14 因而位于不同薪等的員工 薪點數提高一個薪級就會得到有不同薪點數增額 這樣設計是因為處于高薪等員工的薪點數較高 所以需要更大的提薪額度才能達到激勵效果 6等級差 5等級差 4等級差 5 6等的等差 4 5等的等差 4等級差 5等級差 6等級差 5 6等的等差 4 5等的等差 4等 5等 6等 圖3 14薪點表的等差和級差 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 43 職種薪等區(qū)間 四職種薪等區(qū)間什么是職種薪等區(qū)間職種薪等區(qū)間是將職種劃分 職層劃分和薪等等因素結合起來 它呈現的是每個職種與薪等和職層的對應關系 職種薪等區(qū)間反映了企業(yè)對不同職種所具有的知識 技能和行為標準等因素的價值判斷 圖3 15是一個職種薪等區(qū)間的示例 職類C 1 2 3 4 5 基層 6 7 8 9 中層 10 11 12 高層 職種C C 職種C B 職種C A 職種B E 職種B D 職種B C 職種B B 職種B A 職種A B 職種A A 職類B 職類A 薪等 職種 職類 職層 職種薪等區(qū)間 圖3 15職種薪等區(qū)間 職業(yè)發(fā)展與職能工資2002 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 44 職種薪等區(qū)間 2 職種價值評價2 1原理職能工資制是一種基于能力的薪酬體系 企業(yè)根據員工在工作中表現出來的知識 技能和行為水平為其支付報酬 員工能力的大小是由其任職資格等級反映的 員工在某個職種的任職資格等級越高 表明他在該職種能力越高 如圖3 16 員工所擁有的知識 技能和行為水平對于企業(yè)的價值有兩個基本因素決定 所在的職種以及在該職種中所處的任職資格等級 每個企業(yè)都可以根據自身的業(yè)務特點和具體情況將所有職位劃分成不同的職種 不難想象 每個職種對知識 技能和行為的要求程度是不同的 比如 總的說來 研發(fā)職種對知識 技能的要求比行政職種對知識 技能的要求更高一些 但是就每一職種來說 它對知識 技能和行為等