人力資源管理課件.ppt

人力資源管理 第六章員工績效與考評 令人困惑的績效考核問題 考核與戰(zhàn)略 員工不參與 僅僅是技術 考核是HR的事 企業(yè) 部門 個人的差異 指標復雜無主次 短期與長期 考核為了獎勵 考核問題 課程導入 令人困惑的績效考核問題 考核在人力資源價值鏈中的位置 課程導入 第六章員工績效與考評 第一節(jié)績效與考評概述第二節(jié)績效考評的內容和標準第三節(jié)績效考評的方法第四節(jié)績效考評的實施第五節(jié)績效考評的新進展 第一節(jié)績效與考評概述 一 績效的含義與性質含義 是指他們那些經過考評的工作行為 表現及其結果 性質 多因性 多維性 動態(tài)性績效的多樣性 多維性與動態(tài)性決定了考核的豐富性 從不同的角度看績效 從管理的角度看 組織的期望結果 從經濟的角度看 員工與組織的對等承諾 從社會學的角度看 社會成員的職責 從經營目標出發(fā)對員工工作進行考評 HRM系統的組成部分 運用系統規(guī)范制度方法 對成員能力 態(tài)度和業(yè)績的評價考評 二 績效考評的策略性決定 確定目的與作用采用正式的或非正式的績效考評程序采用主觀或客觀的方法績效考評的密度績效考評的人選 三 績效考評的目的 訂立績效目標的依據評估過往績效幫助改善現時績效員工任用依據員工調配和升降的依據評估培訓和發(fā)展的需要檢驗員工招聘和培訓的效果確定薪酬的依據激勵員工協助決定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃收集管理信息 四 績效考評的一般程序 橫向程序 按考績工作的先后順序形成的進行過程 制定標準實施結果分析與評定反饋與實施糾正 縱向程序 按組織層次逐級進行考核的程序基層中級上級 五 健全有效考績制度的要求 全面性與完整性相關性與有效性明確性與具體性可操作性與精確性原則一致性與可靠性公正性與客觀性民主性與透明度相對穩(wěn)定的原則考評項目數量恰當原則可接受性原則 六 人力資源管理部門對考績的責任 設計 試驗 改進和完善考績制度 并向有關部門建議推廣在自己部門認真執(zhí)行既定考績制度以作表率宣傳既定考績制度的意義目的方法與要求督促 檢查 幫助本企業(yè)各部門貫徹現有既定考績制度 培訓實施考績的人員 七 績效考核的基本原則 公開與開放的原則 反饋與提升的原則 定期化與制度化原則 可靠性與正確性原則 可行性與實用性原則 原則是評價的尺度 要能為考核目標服務 一是體現對工作業(yè)績的準確評估 二是強化對未來的激勵價值 三是對人員能力提升的重要作用 第二節(jié)績效考評的內容與標準 一 績效考評的內容 德 能 勤 績二 績效考評的標準 工作業(yè)績考評 工作行為考評 工作能力考評 工作態(tài)度考評 三 績效考評標準的制定 考評標準編制的一般程序 建立標準編制小組 提出工作計劃 編制考評標準草案 績效考評標準草案的審定建立績效考評的指標體系 四 考評指標的權重 權重的概念 權重是一個相對的概念 是針對某一指標而言 某一指標的權重是指該項指標在整體績效考評中的相對重要程度 一級指標和二級指標權重的確定權重的作用 第三節(jié)績效考評的方法 一 績效考評方法的基本類型及特點類型 綜合體 品質基礎型 行為基礎型 效果基礎型二 考績技術的分類 客觀和主觀考績三 常用的考績技術排序法 考核清單法 量表考績法 強制選擇法 關鍵事件法 評語法 行為錨定評分法 目標確定法 直接指標法 第四節(jié)績效考評的實施 一 考績的執(zhí)行者直接上級同級同事考評被考者本人自我考評 直屬下級外界考績專家或顧問計算機系統考評360度績效考評 第四節(jié)績效考評的實施 二 考績時間三 考績的信度和效度四 考績面談對事不對人談具體 避一般不僅找出缺陷 更要診斷出原因保持雙向溝通落實行動計劃幾種典型面談情況的處理 第五節(jié)績效考評的新進展 一 績效考評與績效管理二者區(qū)別績效管理是對績效考評的發(fā)展 績效考評是績效管理的局部環(huán)節(jié)和手段 兩者是不同的 績效考評是對員工個人或部門的績效的評價 而績效管理是把對組織績效的管理和對員工績效的管理結合在一起的體系 是從戰(zhàn)略高度對績效進行管理 著眼于組織績效和長遠發(fā)展 績效考評是事后考評工作的結果 而績效管理側重于信息溝通包括事前計劃 事中管理 事后考評 所以績效考評僅是績效管理中的一個環(huán)節(jié) 績效考評側重于判斷和評估 而績效管理側重于信息溝通和員工個人及組織整體績效的提高 績效考評往往只出現在特定的時期 績效管理則伴隨著管理活動的全過程 績效考核與績效管理的比較 二 MBO 目標管理 德魯克美國企業(yè)管理專家1954年 管理實踐 他認為 并不是有了工作才有了目標 而是有了目標才能確定每個人的工作 因此 企業(yè)的使命和任務 必須轉化為目標 MBO就是以目標為中心的PDSF循環(huán)的管理過程 是以實現組織的整體為目的的全面管理體系 KPI 關鍵績效指標 KeyPerformanceIndicators KPI是通過對組織運作過程的關鍵成功因素進行開發(fā) 分析 提煉和歸納 用以衡量績效的一種目標量化管理指標 確定有效的KPI需要遵循SMART原則 三 BSC 平衡記分卡 平衡記分卡從財務 顧客 內部流程 學習和成長四個維度確立了一個績效評價體系 從而構成了內部與外部的平衡 數量和質量的平衡 結果和動機的平衡 短期目標和長期目標的平衡 模式見222頁 材料 績效管理的過程PDSF 績效計劃的制訂績效計劃的實施與執(zhí)行績效考評績效反饋 績效管理的過程 體現出不同階段的不同方法 績效管理的基本流程 結果應用通過溝通改進工作 薪酬獎金 職務調整 是否繼續(xù)聘用培訓與教育等 計劃任務確認權重確認 實施任務執(zhí)行任務指標 考核績效評估績效審訂 績效改進和導入 績效反饋面談反饋評價結果溝通達成共識 組織目標 崗位職責 績效管理支持系統 體現外部環(huán)境對績效管理工作的影響 績效考核與績效反饋 1 績效考核 員工是否歡迎考核 哪些人對考核有抵觸情緒 為什么 績效考核的性質決定 績效考核目的不明確 考核結果不理想 怎么辦 觀念 機制 科學的制度方法 操作力度 績效考核與績效反饋 1 績效考核 實施績效考核 確定評價者 誰考核誰 培訓評估者 上司 員工自己 下屬 客戶 同事 小組 考核信息的來源 材料 構建人力資源體系的核心環(huán)P O模型 案例 A公司從9名知識分子下海創(chuàng)業(yè)開始 經過十余年的努力發(fā)展成為一家雇員五百多人 年銷售額數億元的知名高科技企業(yè) 但隨著公司的快速發(fā)展和組織擴張 許多隱藏的問題凸顯出來 1 組織結構松散 難以約束擴大的員工隊伍 2 工作職責不明確 任務分配欠合理 造成忙閑不均 內部協調工作增加 3 缺乏客觀有效的監(jiān)督考核標準和公平的薪酬回報 員工工作熱情減退 績效下降 4 企業(yè)目標不能有效傳達 員工對企業(yè)和個人未來發(fā)展信心不足 針對存在的問題 公司領導層決定從人力資源管理體系的重構入手 把公司轉變?yōu)閷I(yè)化管理 規(guī)范化運作的現代企業(yè) 以此支撐公司的長遠發(fā)展 A公司出現上述問題的主要原因在于強調技術創(chuàng)新和市場開拓的同時忽視了企業(yè)文化 組織結構和人力資源體系的建設 這也是處于快速發(fā)展階段企業(yè)的常見病 因而當公司發(fā)展到較大的規(guī)模時 作為支撐的人力資源管理體系的脆弱性就顯現出來 A公司曾嘗試對人力資源管理體系的某個方面如薪酬結構 培訓體系進行改革 但都是 頭痛醫(yī)頭 腳痛醫(yī)腳 的局部調整 這種局部調整忽視了人力資源管理體系各個方面之間的關聯性 因而收效甚微 人力資源管理系統包括人力資源規(guī)劃 崗位分析與崗位設計 招募與甄選 培訓與開發(fā) 績效考核 薪酬管理 勞動關系等多個方面 無疑每個方面都十分重要 但是在設計具體的人力資源管理體系時 側重于某幾個方面則可以收到更好的效果 同時 人力資源管理的各個子系統之間又是互動的 某個方面的缺陷可能影響到其他方面甚至整個系統的效果 反之各子系統間的良性互動會使之成為企業(yè)發(fā)展的有力支撐 P O模型 建議A公司從構建人力資源體系的核心環(huán) P O模型入手進行系統設計 P O模型把企業(yè)目標 Objective 和影響員工績效的三個重要因素崗位分析 PositionAnalysis 績效考核 PerformanceEvaluation 薪酬設計 PaymentDesign 統一起來 企業(yè)目標是人力資源管理系統設計的出發(fā)點 崗位分析 績效考核和薪酬設計都是為了通過人力資源管理系統的優(yōu)化為企業(yè)目標的實現提供有力支持 崗位分析為績效評估提供了考核內容和方法 同時界定了不同職位間的薪酬差別 績效評估的結果決定了員工的績效工資 同時對員工績效的考核結果成為崗位分析 工作設計以及崗位變動的重要參考 而薪酬作為一種重要的反饋機制能夠支持績效的持久 高效 不同崗位薪酬高低及公平性又影響到員工崗位變動的意愿 1 如何通過崗位分析確定考核內容和方法 對每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性 程序性和獨立性三個方面的特征來考察 穩(wěn)定性是指工作內容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度 程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度 獨立性是指允許個人在工作完成方面進行自我決策的程度 各種不同性質和不同等級的崗位都可以在三維分析圖中找到對應的位置 崗位分析的結果決定了績效考核的內容和方法 崗位不同 考核的內容和方法相應有所不同 2 如何通過績效考核和薪酬設計達到企業(yè)目標 P O模型強調通過系統內的互動提高員工績效從而實現企業(yè)目標 績效考核的意義并不在于考核本身 而在于通過績效考核對員工行為的引導 因此一個良好的績效反饋過程對績效考核來說是非常重要的 它通過將績效的評估結果反饋給員工員工 對高績效者給以獎勵 對低績效者給予懲戒 告訴員工應該怎樣做而不應該怎樣做 從而指導他們改善當前工作績效 并為未來開發(fā)他們的知識和技能提供幫助 激勵他們的工作活動和工作產出能夠與企業(yè)目標相一致 薪酬是一種能夠對員工績效提高強有力反饋的工具 它一般包括固定部分和動態(tài)部分 固定部分決定于員工所處的崗位 通過崗位分析確定不同崗位工作的穩(wěn)定性 獨立性和程序性后 給它們分配不同權重 利用要素計點法得出各崗位的評價分數以確定該崗位在企業(yè)內的相對價值 從而劃定相應崗位在工資結構中的等級位置 并以此作為劃分工資級別 福利標準 股權分配的依據 動態(tài)部分取決于崗位績效的高低并隨績效變化而不同 因此可以避免干好干壞一個樣的局面 如果員工的業(yè)績出色 其動態(tài)薪酬就高 如果其業(yè)績不佳 動態(tài)薪酬就會很低 相同崗位間的薪酬可能會因績效不同有很大差別 在績效考核基礎上建立的薪酬體系使得員工績效有了量化標準 增加了公平性 促使員工的注意力都集中到努力工作 提高工作績效上來 針對員工績效水平下降的局面 A公司曾進行了大規(guī)模的員工培訓并大幅度提高了薪酬水平 但事實顯示 上述舉措并沒有帶來員工績效的提高 反而大幅度增加了公司的成本 后來的分析發(fā)現 員工績效下降的真正原因并不在于知識和技能不足 也不是因為感到薪酬太低 相反A公司90 以上的員工具有本科以上學歷 公司的薪酬水平也處于市場中位數以上 員工績效下降的真正原因在于績效考核的標準相當模糊且主觀性非常強 導致員工對考核結果的不認同 使考核流于形式 因此建立于此基礎上的薪酬體系難以起到對員工的激勵作用 反倒成為提供給 偷懶 員工的福利 不能獎優(yōu)罰劣就會讓員工感到干好干壞一個樣 導致工作的積極性下降和績效降低 A公司引入P O模型后 明確了各崗位的職責和應達到的目標 重新界定了具體 可操作的