任正非管理思想大全集超值白金版

任正非管理思想大全集 超值白金版 任正非管理思想大全集 超值白金版 任正非內(nèi)部講話精髓全收錄 讓你一本書就能讀透任正非 全國各地新華書店及當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等均有銷售 團購 批發(fā) 0755 0755 推薦理由 推薦理由 任正非管理思想大全集 超值白金版 任正非內(nèi)部講話精髓全收錄 讓你 任正非 管理思想大全集 超值白金版 就能讀透任正非 企業(yè)家 CEO 職業(yè)經(jīng)理人 可從冠良所著的 任正非管理思想大全集 中找到管理 的要義 對于創(chuàng)業(yè)者而言 任正非管理思想大全集 超值白金版 關(guān)于任正非對創(chuàng)業(yè) 營 銷的思想非常詳盡 對于第一次想了解任正非和華為的人來說 任正非管理思想大全集 超值白金版 細(xì)致入微的分析和整理 更是華為的一本百科全書 任正非管理思想大全 集 超值白金版 亦可作為管理層培訓(xùn)的教材 任正非內(nèi)部講話精髓全收錄 讓你一本書就能讀透任正非 這不只是一本書 更像由任正非的管理大講壇 序言 序言 他創(chuàng)立的企業(yè) 無論從哪一方面看 都已經(jīng)成為中國國際化程度和技術(shù)含量最高的企 業(yè) 成為中國實施 走出去 的國際化戰(zhàn)略的成功典范 目前正深刻地改變著世界電信業(yè) 的格局 改寫著 全球電信業(yè)的生存規(guī)則 并已然成為跨國巨頭最危險的競爭對手 他創(chuàng)立的企業(yè) 使得英國 經(jīng)濟學(xué)人 給予了極高的評價 它的崛起 是外國跨國 公司的災(zāi)難 美國 財富 雜志公布了 2010 年度全球企業(yè) 500 強排行榜 他創(chuàng)立的企業(yè) 也是榜上有名 可以說 中國企業(yè)中 只有他創(chuàng)立的企業(yè)一家是同時在國際主流產(chǎn)品和國 際主流市場這兩個方面與國際一流企業(yè)展開競爭的 他就是任正非 而他創(chuàng)立的企業(yè)就是華為 任正非是一個少有的同時具備卓越戰(zhàn)略眼 光 偏執(zhí)狂般執(zhí)行力與商業(yè)雄心的企業(yè)家 在美國 時代周刊 評選出的 2005 年度 全球 100 名最具影響力的人物榜 曾這樣評價任正非 年過 60 歲的任正非顯示出驚人的企業(yè) 家才能 他在 1987 年創(chuàng)辦了華為公司 這家公司已重復(fù)當(dāng)年思科 愛立信卓著的全球化大 公司的歷程 并且 這些電信巨頭們把華為視為 最危險 的競爭對手 財富 雜志公布的 2008 年 中國最具影響力的商界領(lǐng)袖 榜單 任正非位居榜首 2009 年 福布斯中文版首評年度人物 任正非拔得頭籌 理由是任正非是 最受國際尊重 的中國內(nèi)地企業(yè)家 任正非對中國企業(yè)界影響最大的除了其國際化外 還有管理 這也是任正非希望華為 在多年后能為中國企業(yè)界留下的瑰寶 在任正非的領(lǐng)導(dǎo)下 華為成功地探索出有中國特色 又與國際接軌的商業(yè)模式 經(jīng)營模式 營運流程 內(nèi)在機制和管理體系 直接觸及企業(yè)內(nèi) 部根深蒂固的中國式管理基因 任正非也因此被評選為 15 年來對中國管理影響最大的 15 人 然而任正非卻始終以低調(diào)的態(tài)度應(yīng)對成功與榮譽 中國企業(yè)家 稱他 幾乎是中國最 有靜氣和最有定力的企業(yè)家 中國從來就不缺企業(yè)家 但從來都缺真正的商業(yè)思想家 在當(dāng)代中國 任正非應(yīng)該 算是一個 低調(diào)的任正非曾三進 冬 三次向企業(yè)界喊出了過冬的口號 每一次都會預(yù)測 到企業(yè)界將共同面臨的惡劣環(huán)境 他的著作 華為的冬天 曾經(jīng)被許多企業(yè) 尤其 IT 界作 為危機管理的范本 任正非認(rèn)為 華為沒有成功 只是在成長 創(chuàng)業(yè)難 守成難 知難不難 十年來 我天天思考的都是失敗 對成功視而不見 也沒有什么榮譽感 自豪感 而是危機感 華為的冬天來臨了嗎 任正非喜歡用這句話提醒自己和華為 華為的冬天是什么 棉襖是什么 就是現(xiàn)金流 我們準(zhǔn)備的棉襖就是現(xiàn)金流 任正非表示 三代人之內(nèi) 華為不說要進世界 500 強 這三代 不是說華為的三代 領(lǐng)導(dǎo)人 而是華為垮了再起來 再垮 再起來的三代 華為將來留給人類的瑰寶是什么 任正非表示 以前我們就講過華為公司什么都不 會剩下 就剩下管理 為什么 所有產(chǎn)品都會過時 被淘汰掉 管理者本人也會更新?lián)Q代 而企業(yè)文化和管理體系則會代代相傳 因此我們要重視企業(yè)在這個方面的建設(shè) 這樣我們 公司就會在奮斗中越來越強 越來越厲害 無論是市場開發(fā) 還是研發(fā) 任正非都強調(diào)壓強原則 壓強原則就是在成功的關(guān)鍵因 素和選定的戰(zhàn)略生長點上 以超過主要競爭對手的強度配置資源 要么不做 要做 就集 中人力 物力和財力 實現(xiàn)重點突破 關(guān)于員工激勵 任正非的策略是 公司實行 小改進 大獎勵 大建議 只鼓勵 的制 度 能提大建議的人已不是一般的員工了 也不用獎勵 一般員工提大建議 我們不提倡 因為每個員工要做好本職工作 任正非表示要重視自己優(yōu)點的發(fā)揮 而非改造缺點 不要做一個完人 做完人很痛苦 的 要充分發(fā)揮自己的優(yōu)點 使自己充滿信心去做一個有益于社會的人 對于企業(yè)干部 任正非的要求是 要有強烈的進取精神與敬業(yè)精神 沒有干勁的人 不能進入高層 任正非表示 要敢于改革一切不適應(yīng) 更多的是從管理進步中要效益 我們從來就不 主張較大幅度的變革 而主張不斷地改良 我們現(xiàn)在仍然要耐得住性子 謀定而后動 對于研發(fā) 任正非表示 靠研發(fā)創(chuàng)造出機會 引導(dǎo)消費 得到巨額利潤潤滑的信息產(chǎn) 業(yè) 要以更大的投入引導(dǎo)人們走向新的消費 這種流動使所有產(chǎn)業(yè)都得到潤滑 互相促進 了發(fā)展 任正非表示要積極擴大海外市場 東方不亮西方亮 黑了北方有南方 我們擴大海 外市場 就可以擴大我們的生存空間 提高我們的生存質(zhì)量 對于客戶 任正非表示 要始終如一虔誠地對待客戶 我們的隊伍建設(shè)就是要加強 與客戶的溝通 認(rèn)真聽取理解客戶需求 生產(chǎn)要上去 干部要下去 任正非管理思想大全集 全面梳理 總結(jié)了集企業(yè)家與思想家于一身的任正非的經(jīng) 營管理智慧與商道真經(jīng) 深入研究了華為從 2 4 萬元起家到 2009 年凈利潤 182 74 億元 躍 升為全球電信設(shè)備商老二的快速成長之謎 從任正非的視角去思考華為為什么成功 告訴 你學(xué)習(xí)華為到底應(yīng)該要學(xué)習(xí)什么 本書也是一本工具書 細(xì)致編排了任正非在華為的各個 階段的講話 不僅可以幫助廣大創(chuàng)業(yè)者和管理者站在戰(zhàn)略的高度上來體悟任正非這個企業(yè) 領(lǐng)袖的風(fēng)采 更是可以看到任正非在面對企業(yè)成長階段中所采取的具體的措施 企業(yè)家 CEO 職業(yè)經(jīng)理人 更是可從這本書中找到管理的要義 對于創(chuàng)業(yè)者而言 本書關(guān)于任正 非對創(chuàng)業(yè) 營銷的思想非常詳盡 對于第一次想了解任正非和華為的人來說 本書細(xì)致入 微的分析和整理 更是華為的一本百科全書 本書亦可作為管理層培訓(xùn)的教材 目錄 目錄 前言 第 1 章 管理思維 管理上的灰色 是華為的生命之樹 妥協(xié)是對堅定不移方向的堅持 只能用規(guī)則的確定來對付結(jié)果的不確定 華為文化的基礎(chǔ)是任人唯賢 而不是任人唯親 企業(yè)之魂永遠(yuǎn)是客戶 而非企業(yè)家 華為留給人類的瑰寶只有管理 先進武器并不一定代表戰(zhàn)斗力 戰(zhàn)斗力來自管理 淡化企業(yè)家的個人色彩 強化職業(yè)化管理川 任何組織只要沒有新陳代謝 生命就會停止 集體大辭職其實質(zhì)是一種自我批判精神 規(guī)范化管理 有效 快速的服務(wù)業(yè)務(wù)需要 人力資本的增值大于財務(wù)資本的增值 第 2 章 管理策略 不能形式主義 要讓員工有更多的時間聚焦工作 解決規(guī)模與效率的矛盾 要苦練基本功 強化量化管理 企業(yè)改革的阻力主要來自高層權(quán)力喪失的失落感 實行自上而下的優(yōu)化組織結(jié)構(gòu) 以適應(yīng)大環(huán)境 沒有科學(xué)合理的成本控制方法 企業(yè)就處在生死關(guān)頭 只有強烈的悲劇感才能防止悲劇的真實上演 矩陣管理是一個求助系統(tǒng) 把生命注入管理中 踏踏實實地進行管理的改進 以崗定級 以級定薪 人崗匹配 易崗易薪 華為組織結(jié)構(gòu)不均衡的地方就是流程 擺脫各種依賴 走向自由王國 第 3 章 經(jīng)營管理戰(zhàn)略 企業(yè)的經(jīng)營管理必須求 法 現(xiàn)金流就是冬天的棉襖 緊緊圍繞著通信信息 不為其他投資機會所誘惑 從創(chuàng)建就要借助國際公司的管理經(jīng)驗 利用各種融資渠道 支撐公司發(fā)展 勞動 知識 企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值 讓聽得見炮聲的人來決策 公司的發(fā)展需要建立廣泛的同盟軍 殘酷的競爭環(huán)境下 要保護同盟軍的利益 第 4 章 員工管理 堅持以結(jié)果導(dǎo)向考核員工 職業(yè)化使得做同樣的事的成本更低 更看重人的潛力 而非經(jīng)驗 選拔人的標(biāo)準(zhǔn)是變化的 從中層到高層品德是第一位的 勝則舉杯相慶 敗則拼死相救 實踐后經(jīng)過歸納總結(jié) 才會有飛躍的提高 學(xué)位及地位均消失 一切憑實際才干定位 絕對的公平是沒有的 謙虛認(rèn)真學(xué)習(xí)他人就等于倒著成長 在榮譽與失敗面前 要平靜得像一湖水 燒不死的鳥就是鳳凰 不能因一時的干旱 毀壞了企業(yè)寶貴的中堅力量 努力是個人爭取機會 創(chuàng)造機會 發(fā)展自己的唯一道路 人才政策 愛一行 干一行 干一行 專一行 只有高度的投入 高度的敬業(yè) 才會看破 紅塵 向管理要效益 依靠管理降低成本 人的因素是第一位的 這是企業(yè)要研究的問題 秘書是通向管理之路的初級階段 企業(yè)就是要發(fā)展一批狼 自由雇傭制是企業(yè)穩(wěn)定的因素 職能工資制 向優(yōu)秀員工傾斜朋 消滅泡沫化的措施是提高人均效益 將提高人均效益作為考核的起點 激活整個組織 貫徹末位淘汰 第 5 章 員工激勵 交接班要在自然而然中進行 提倡自覺地學(xué)習(xí) 特別是在實踐中學(xué)習(xí) 真正培養(yǎng)一批人 任重而道遠(yuǎn) 整個培養(yǎng)工作要實行 低重心 戰(zhàn)略 老員工購買內(nèi)部虛擬股 是對他們過去奉獻(xiàn)的回報 不讓雷鋒吃虧 建立合理的評價機制 為了能團結(jié)廣大員工 主動稀釋股票 破釜沉舟 把危機意識和壓力傳遞到每一個員工 正向激勵推動 使員工全心全意投入工作 小改進 大獎勵 大建議 只鼓勵 培養(yǎng)員工從小事開始關(guān)心他人 作為公司的每一位員工 都要有強烈的責(zé)任感 每一個員工都要調(diào)整自己 盡快適應(yīng)公司的發(fā)展 肯定 提升能工巧匠在公司管理中的地位 最大的困難是缺少帶兵的人 第 6 章 員工心理管理 要看到自己生命中的優(yōu)點 不斷激勵自己 重視自己優(yōu)點的發(fā)揮 而非改造缺點 不希望大家去做一個完人 正確地估計自己 才能夠充分發(fā)揮自己的作用 豐厚的薪酬是為了通過優(yōu)裕 高雅的生活 不要搞不正當(dāng)?shù)膴蕵坊顒?一個人對自己所處的環(huán)境要有滿足感 不要攀比 當(dāng)你樂滋滋的時候 你就是你心目中最崇拜的英雄 人生是非常美好的 但過程確實是痛苦的 選擇了這條路 就說明你認(rèn)為它是正確的 互相關(guān)愛可以平緩競爭帶給人們的心理壓力 第 7 章 干部管理 干部要少一些私心 無私就是最大的 自私 干部一定要有 天降大任干斯人 的胸懷 氣質(zhì) 要真正領(lǐng)悟妥協(xié)的藝術(shù) 學(xué)會寬容 要造就一大批高中級干部 形成企業(yè)的核心力量 干部要加強自己的管理技能訓(xùn)練 選拔干部要使用導(dǎo)師制 堅決推行能上能下的干部制度 對中高級主管實行職務(wù)輪換政策 對事負(fù)責(zé) 讓最有責(zé)任心的人擔(dān)任最重要職務(wù) 堅持三權(quán)分立的干部監(jiān)察制度 區(qū)別干部有兩種原則 社會責(zé)任和個人成就感 干部必須努力培養(yǎng)超越自己的接班人 沒有干勁的人不能進入高層 對干部要進行深入的了解與溝通工作 一切不能自我批判的干部將全部免職 干部選拔 堅持 猛將必發(fā)于卒伍 宰相必取于州郡 當(dāng)沒有能力消化 空降部隊 時 就不要引進 規(guī)范化 引入任職資格標(biāo)準(zhǔn) 整改干部隊伍的目的是讓公司活下去 任人唯親與任人唯賢相結(jié)合的干部制度 第 8 章 企業(yè)文化 艱苦奮斗是華為文化的主旋律 墊子文化 是寶貴的精神財富 唯有更多身心的付出 以勤補拙 拼搏的路雖然艱苦 但苦中有樂 樂在其中 華為的企業(yè)文化是建立在國家文化的基礎(chǔ)上的 基本法 不是為了包裝自己而產(chǎn)生的華而不實的東西 基本法 是華為公司全體員工的心理契約 基本法 將牽引華為從企業(yè)家管理走向職業(yè)階層管理 基本法 歸納了過去八年的經(jīng)驗 避免陷入經(jīng)驗主義是制定 基本法 的基本立場 讓員工在理解基礎(chǔ)上豐富發(fā)展 基本法 考核是否學(xué)好企業(yè)文化是看本職工作是否做好 基本法 不是萬應(yīng)良藥 不認(rèn)同華為文化的員工 是很難在華為工作的 企業(yè)能長治久安的關(guān)鍵 是它的核心價值觀被接班人確認(rèn) 接班人必須要有自我批判能力 第 9 章 二次創(chuàng)業(yè)與變革 木秀于林 風(fēng)必摧之 二次創(chuàng)業(yè)的主要問題 繼承與發(fā)展 沒有管理改進的愿望 企業(yè)實際已經(jīng)死亡 要改革一切不合理的流程 管理三段論 最難的是革自己的命 方向是堅定不移的 但過程并不是一條直線 面對變革要有一顆平常心 堅持均衡發(fā)展的思想 合理把握解決各種矛盾的灰度 變革需要相互之間有理解與寬容 變革不要操之過急 不要隨意把流程破壞 變革主張改良主義 不主張大刀闊斧地改革 削足適履 對系統(tǒng)先僵化 后優(yōu)化 再固化 管理改進中 要堅持遵循 七反對 的原則 要敢于改革一切不適應(yīng) 不能照搬西方的職業(yè)化 從雜亂的行政管制中走過來 要借助美國的經(jīng)驗和方法 管理革命的重點是任職資格體系的推行 變革要以作戰(zhàn)需求為中心 今天我們有條件來討論分權(quán)制衡 讓聽得見炮聲的人 來呼喚炮火 一個有效的流程應(yīng)長期穩(wěn)定運行 第 10 章 研發(fā)管理與創(chuàng)新 從 以技術(shù)為中心 向 以客戶為中心 轉(zhuǎn)移 要像丹柯一樣 引領(lǐng)通訊領(lǐng)域前進的路 推動技術(shù)進步的是市場需求 靠研發(fā)創(chuàng)造出機會 引導(dǎo)消費 工程師要多一些商人的味道 投入不足的原因是管理水平比較低 通信產(chǎn)品要有繼承性 要對老產(chǎn)品進行不斷優(yōu)化 創(chuàng)新也要堅持 小改進 大獎勵 偉大的發(fā)明并不一定稀奇古怪 千古傳唱的歌才是好歌 堅持按大干 10 的銷售收入撥付研究經(jīng)費 抓不住牛的韁繩 也要抓住牛的尾巴 一切評價體系都要以商品化為導(dǎo)向 要將研發(fā)與市場營銷相結(jié)合 不創(chuàng)新才是最大的風(fēng)險 壓強原則 敢于將雞蛋放在一個籃子里 自我批判是克服 幼稚病 的良方 共享資源的創(chuàng)新才是真正的創(chuàng)新 在新產(chǎn)品開發(fā)中 要盡量引用公司已擁有的成熟技術(shù) 聯(lián)合研發(fā) 降低研發(fā)成本 研發(fā)的價值評價體系要均衡 超越客戶需求的技術(shù)只會成為先烈 創(chuàng)新需要思想上的艱苦奮斗 第 11 章 國際化管理 美麗不是歪曲可以改變的 在偏遠(yuǎn) 動亂 自然環(huán)境惡劣的地區(qū)求生存 在海外市場為生存 拼命創(chuàng)造資源 海外市場 忍辱負(fù)重 默默耕耘 開拓海外市場只有披荊斬棘 不奮斗就什么都沒有 先苦才能后甜 要重視海外員工的醫(yī)療救治和生命保障問題 采用各種可能的形式 保證海外員工的伙食 在海外更應(yīng)向競爭對手學(xué)習(xí) 東方不亮西方亮 黑了北方有南方 不打價格戰(zhàn) 不做市場規(guī)則的破壞者 國際市場拒絕機會主義 趕時間 搶進度 全力以赴才能抓住市場機會 要對艱難性 殘酷性做好充分的心理準(zhǔn)備 任何強者都是在均衡中產(chǎn)生的 后二十年要把敵人變成朋友 深淘灘 低作堰 以實現(xiàn)共贏 向拉賓學(xué)習(xí) 以土地?fù)Q和平 要一天比一天有一點點進步 不得不到海外尋找生存的空間 第 12 章 危機意識管理 繁榮的背后 都充滿危機 拍拍身上的泥土 又開始更加漫長的艱苦跋涉 思想上艱苦奮斗 每日三省吾身 每個人應(yīng)將憂患意識放到做好本職工作上 能否戰(zhàn)勝自己 是我們?nèi)〉脛倮年P(guān)鍵 激活 沉淀層 創(chuàng)業(yè)難 守成難 知難不難 活下來是我們真正的出路 華為的冬天 居安思危 不是危言聳聽 均衡發(fā)展 就是抓短的一塊木板 唯一不變的是變化 預(yù)見困難 與世界同步 冬天也是可愛的 并不是可恨的 公司全體上下一定要勤儉節(jié)約 第 13 章 市場開發(fā)與客戶管理 客戶的信任要靠不斷的艱苦奮斗得來 普遍客戶關(guān)系是華為差異化的競爭優(yōu)勢 生存下去的充分且必要條件是擁有市場 名牌就是承諾 沒有好的服務(wù)網(wǎng)絡(luò) 企業(yè)就會垮下來 擴張 必須踩在堅實的基礎(chǔ)上 要以宗教般的虔誠和忘我精神對待客戶 事事 時時都以 客戶滿意度 為標(biāo)準(zhǔn) 經(jīng)濟困難時用戶選的是公司 而不是產(chǎn)品 生產(chǎn)要上去 干部要下去 客戶接待工作一定要明確目的 加強策劃 圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新 把握技術(shù)發(fā)展趨勢 只因關(guān)注客戶成功 第 14 章 領(lǐng)導(dǎo)力與自我管理 寬容是一種堅強 而不是軟弱 員工集體決定公司的命運 開放高層民主 發(fā)揮高層集體智慧 做任何事情都有好的策劃 謀定而后動 不斷地檢討昨天 規(guī)劃明天 管理要達(dá)到無為而治 學(xué)會做人 也要學(xué)會做事 附錄 任正非個人簡介 參考文獻(xiàn) 后記 文摘 文摘 企業(yè)之魂永遠(yuǎn)是客戶 而非企業(yè)家企業(yè)之魂永遠(yuǎn)是客戶 而非企業(yè)家 企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命 西方已實現(xiàn)了企業(yè)家的更替 不影響企業(yè)的發(fā)展 中 國一旦企業(yè)家沒有 隨著他的生命結(jié)束 企業(yè)生命也結(jié)束了 就是說中國企業(yè)的生命就是 企業(yè)家的生命 企業(yè)家死亡以后 這個企業(yè)就不再存在 因為他是企業(yè)之魂 一個企業(yè)的 魂如果是企業(yè)家 這個企業(yè)就是最悲慘 最沒有希望 最不可靠的企業(yè) 如果我是銀行 絕不給他貸款 為什么呢 說不定明天他坐飛機回來就掉下來了 你怎么知道不會掉下來 因此我們一定要講清楚企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命 為什么企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生 命 就是我們要建立一系列以客戶為中心 以生存為底線的管理體系 而不是依賴于企業(yè) 家個人的決策制度 這個管理體系在它進行規(guī)范運作的時候 企業(yè)之魂就不再是企業(yè)家 而變成了客戶需 求 客戶是永遠(yuǎn)存在的 這個魂是永遠(yuǎn)存在的 我在十年前寫過一篇文章 華為的紅旗能 打多久 就引用孔子的一首詩 子在川上曰 逝者如斯夫 我就講管理就像長江一樣 我們修好堤壩 讓水在里面自由流 管它晚上流 白天流 晚上我睡覺 但水還自動流 水流到海里面 蒸發(fā)成空氣 雪落在喜馬拉雅山 又化成水 流到長江 長江又流到海 海又蒸發(fā) 這樣循環(huán)搞多了以后 它就忘了一個在岸上還喊 逝者如斯夫 的人 一個 圣者 它忘了這個 圣者 只管自己流 這個 圣者 是誰 就是企業(yè)家 企業(yè)家在這個企業(yè)沒有太大作用的時候 就是這個企業(yè)最有生命的時候 所以企業(yè)家 還具有很高威望 大家都很崇敬他的時候 就是企業(yè)最沒有希望 最危險的時候 所以我 認(rèn)為華為的宏觀商業(yè)模式 就是產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求 企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組 織建設(shè) 同時 牢記客戶永遠(yuǎn)是企業(yè)之魂 2007 年 8 月 任正非在華為公司內(nèi)部干部管理培訓(xùn)班上的講話 思想精解思想精解 在越來越激烈的市場競爭中 不斷有企業(yè)誕生 不斷有企業(yè)消亡 一些不知名的小企 業(yè)在一夜之間迅速崛起 更有那些聲名顯赫的 巨無霸 轟然倒塌 導(dǎo)致企業(yè)成功或者失 敗的原因很多 如戰(zhàn)略 管理 技術(shù)等 但所有這些因素都是建立在一個基礎(chǔ)之上 對 客戶要求的變化是否有客觀正確的認(rèn)識與把握 也就是是否認(rèn)識到了客戶滿意的重要性 管理大師德魯克曾提出了非常經(jīng)典的三個問題 我們的業(yè)務(wù)是什么 我們的客戶是 誰 客戶心目中的價值是什么 德魯克認(rèn)為 從規(guī)定企業(yè)的宗旨和企業(yè)的使命來講 這樣的中心論題只有一個 即客戶 客戶規(guī)定企業(yè) 一個企業(yè)不是由公司的名稱 規(guī)章改 組成公司的條款來規(guī)定的 而是由客戶購買一項商品或服務(wù)時所滿足的需要來規(guī)定的 滿 足客戶的需要就是每一個企業(yè)的使命和宗旨 因此 我們的企業(yè)是什么 這個問題只能 從外部 從客戶和市場的觀點來看 才能找到答案 規(guī)范化管理 有效 快速的服務(wù)業(yè)務(wù)需要規(guī)范化管理 有效 快速的服務(wù)業(yè)務(wù)需要 規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控 它的目的是有效 快速的服務(wù)業(yè)務(wù)需要 我們要繼續(xù)堅持業(yè)務(wù)為主導(dǎo) 會計為監(jiān)督的宏觀管理方法與體系的建設(shè) 什么叫業(yè)務(wù) 為主導(dǎo) 就是要敢于創(chuàng)造和引導(dǎo)需求 取得 機會窗 的利潤 也要善于抓住機會 縮小 差距 使公司同步于世界而得以生存 什么叫會計為監(jiān)督 就是為保障業(yè)務(wù)實現(xiàn)提供規(guī)范 化的財經(jīng)服務(wù) 規(guī)范化就可以快捷 準(zhǔn)確和有序 使賬務(wù)維護成本低 規(guī)范化是一把篩子 在服務(wù)的過程中也完成了監(jiān)督 要把服務(wù)與監(jiān)控融進全流程 我們也要推行逆向?qū)徲?追 溯責(zé)任 從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部 鏟除沉淀層 以業(yè)務(wù)為主導(dǎo) 會計為監(jiān)督的管理模式 就 是要為推行區(qū)域 業(yè)務(wù)的行政管理與統(tǒng)一財務(wù)服務(wù)的行政管理相分離做準(zhǔn)備 財務(wù) IT 將 實行全國 全球統(tǒng)一管理 2000 年 任正非文章 華為的冬天 思想精解思想精解 人們更多的是把規(guī)范化管理等同于制度化管理 或叫標(biāo)準(zhǔn)化管理 盡管規(guī)范化管理最 終也要落到制度層面上 通過規(guī)章制度來實施 但制度化管理仍遠(yuǎn)不等于規(guī)范化管理 規(guī)范化管理是針對中小企業(yè)管理的隨意性大 許多東西沒有制度 標(biāo)準(zhǔn)而言 企業(yè)要 引入現(xiàn)代管理制度 把人治變?yōu)榉ㄖ?從主觀到客觀 必須建立管理的標(biāo)準(zhǔn)體系 建立這 些標(biāo)準(zhǔn)體系的一系列活動就是管理的規(guī)范化 規(guī)范化除制度化外還需幾個方面配合 規(guī)范化企業(yè)不能做什么是一種方式 企業(yè)應(yīng)該 怎么做才是實質(zhì) 這是企業(yè)規(guī)范化的核心 但還需要流程化 標(biāo)準(zhǔn)化 表單化 數(shù)據(jù)化來 配合 才顯得制度化是完整的規(guī)范化的東西 但應(yīng)該怎么做說起來容易做起來難 應(yīng)該從 早期開始 一些早期成功的做法應(yīng)保留下來 一些歷史數(shù)據(jù)應(yīng)留下來做考核依據(jù) 將內(nèi)部 的做法進行總結(jié) 提煉 完全從外部導(dǎo)入一些東西對企業(yè)是沒有好處的 解決規(guī)模與效率的矛盾解決規(guī)模與效率的矛盾 華為的官僚化雖還不重 但是苗頭已經(jīng)不少 企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力 擴大規(guī) 模 不能有效管理 又面臨死亡 管理是內(nèi)部因素 是可以努力的 規(guī)模小 面對的都是 外部因素 是客觀規(guī)律 是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的 它必然抗不住風(fēng)暴 因此 我們只 有加強管理與服務(wù) 在這條不歸路上 才有生存的基礎(chǔ) 這就是華為要走規(guī)模化 搞活內(nèi) 部動力機制 加強管理與服務(wù)的戰(zhàn)略出發(fā)點 在擴張的過程中 管理不善也是非常嚴(yán)重的問題 華為一直想了解世界大公司是如何 管理的 有幸 IBM 給了我們真誠的介紹 回公司又在高層進行了兩天的傳達(dá)與研討 這 100 多頁簡報激起新的改革火花 1998 年初 任正非文章 我們向美國人民學(xué)習(xí)什么 思想精解思想精解 經(jīng)濟學(xué)上有一個邊際效應(yīng)的概念 對于企業(yè)而言 當(dāng)一個企業(yè)初期規(guī)模增長時 效率 快速增長 但是當(dāng)增長到一定程度以后 效率增速減慢 隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴大 效 率增長出現(xiàn)拐點 開始不增反降 這個拐點所在處就是該企業(yè)的邊際 對于華為這個擁有 11 萬員工的企業(yè)來說 解決規(guī)模與效率的矛盾已成為了重中之重 一方面華為的人均效率比別人低很多 另一方面表明華為的邊際比別人也小很多 因此 任正非采取了向西方大企業(yè)學(xué)習(xí) 加強企業(yè)管理的方法來解決規(guī)模與效率的問題 在華為 推行全面效率管理的六項原則 原則一 以組織效率提升為核心 在發(fā)揮每個員工的作用時 要從各級組織的整體效 率出發(fā) 而不是僅僅研究或提升各個體的具體效率 只有組織效率的提升才是符合公司整 體利益的 原則二 領(lǐng)導(dǎo)的作用 領(lǐng)導(dǎo)者決定了推行全面效率管理的成敗 原則三 全員參與 全員參與決定了全面效率管理推行的廣度和深度 原則四 簡單易行的過程方法 將全面效率管理的相關(guān)資源和活動作為過程來管理 可以更高效地達(dá)成預(yù)期的目的 原則五 系統(tǒng)管理的原則 華為目前充分運用各種端到端的流程和相應(yīng)的 Team 這些 流程組成一個一個的系統(tǒng) 而各業(yè)務(wù)或功能部門組成另外一個一個的系統(tǒng) 原則六 持續(xù)改進 持續(xù)改進是一個組織永恒的目標(biāo) 只有持續(xù)改進 才能使組織效 率不斷得到優(yōu)化 如果采取運動戰(zhàn) 則過一段時間后 又會陷入到效率低下的泥坑 沒有科學(xué)合理的成本控制方法 企業(yè)就處在生死關(guān)頭沒有科學(xué)合理的成本控制方法 企業(yè)就處在生死關(guān)頭 管理中最難的是成本控制 沒有科學(xué)合理的成本控制方法 企業(yè)就處在生死關(guān)頭 全 體員工都要動員起來 優(yōu)化管理 要減人 增產(chǎn) 漲工資 明年生產(chǎn)要翻一番 但人員不 一定要翻一番 從管理中要效益 只有在管理上進步了 我們才可能實現(xiàn)機關(guān)干部與研究 市場同工同酬 1996 年 6 月 30 日 任正非的講話 再論反驕破滿 在思想上艱苦奮斗 我們要把質(zhì)量提高 把服務(wù)做好 同時把成本降低 大家都認(rèn)為成本低就是指料本低 其實成本的構(gòu)成是方方面面的 每一個部門都要冷靜反思 過度地降低成本我不贊成 但 是不認(rèn)真研究成本下降我也不接受 比如銷售成本 國內(nèi)一個 2000 萬美元的單 有十幾人 在圍著轉(zhuǎn) 海外一個人手里握著幾個 2000 萬美元的單 國內(nèi)的人力資源是過剩的 我們就 要源源不斷地強制性地抽優(yōu)秀員工到海外去 盡管國外的成本和費用比國內(nèi)的成本高得多 我們還是要源源不斷地向海外輸送人才 2004 年 11 月 任正非的內(nèi)部講話 華為如何度過冬天 思想精解思想精解 降低成本一直是華為公司內(nèi)部強調(diào)得最多的一個經(jīng)營話題 任正非在研委會會議 市 場三季度例會上說道 困難是客觀存在的 在資源和生產(chǎn)過剩的情況下 競爭的要義是 什么 就是看誰的質(zhì)量好 服務(wù)好 成本低 這是傳統(tǒng)企業(yè)競爭中顛撲不破的真理 價格 和成本體系問題 優(yōu)質(zhì)服務(wù)體系問題 質(zhì)量體系問題 是我們不可動搖 不可回避的三大 問題 業(yè)界要走進成本競爭 我們應(yīng)該怎么做 當(dāng)然 我們決不能為了降低成本 忽略質(zhì) 量 否則那是自殺 或殺人 搞死自己是自殺 把大家都搞死了 是殺人 這場生死存 亡斗爭的本質(zhì)是質(zhì)量 服務(wù)和成本的競爭 要看到我們的成本優(yōu)勢 要善于建立同盟軍 雖然擺在我們面前的困難是不能完全回避的 但是要認(rèn)識到在成本問題上我們還是占了優(yōu) 勢 特別是與西方公司相比 首先 我們在研發(fā)成本上和國際公司相比我們只有 1 3 左右 我們現(xiàn)在的泡沫還不是很嚴(yán)重 其次 我們公司現(xiàn)在的成長情況還比較好 所以我們渡過 困難時期的可能性要比西方公司大 同時也比小公司強 以崗定級 以級定薪 人崗匹配 易崗易薪以崗定級 以級定薪 人崗匹配 易崗易薪 為了適應(yīng)未來的發(fā)展 我們正在推行人力資源變革 這次人力資源管理變革的目的是 為了要建立一支宏大的 能英勇奮斗 不畏艱難困苦 能創(chuàng)造成功的干部員工隊伍 我們 將推行 以崗定級 以級定薪 人崗匹配 易崗易薪 的工資制度改革 實行基于崗位責(zé) 任和貢獻(xiàn)的報酬體系 為更多新人的成長創(chuàng)造空間 任何員工 無論新老 都需奮斗 從 高層管理團隊到每個基層員工 只有保持不懈怠的狀態(tài) 華為才能活著走向明天 2006 年 8 月 任正非文章 天道酬勤 思想精解思想精解 很多企業(yè)在按職位付薪還是按個人付薪上一直存在誤區(qū) 由于華為多年來評工資是直 接評個人 因此幾乎所有管理者和員工都自然而然地認(rèn)為華為是按個人付薪 但是 HAY 公司為華為建立的薪酬體系是按職位付薪的體系 與華為多年來的事實理解相差很大 只 有真正從按個人付薪轉(zhuǎn)變?yōu)榘绰毼桓缎?此次人力資源變革才能真正落地 也只有真正做 到按職位付薪 才能做到易崗易薪 任正非認(rèn)為華為只有堅決地執(zhí)行易崗易薪 才不會造 成高成本 也只有執(zhí)行易崗易薪 才能使在崗的各級干部和員工珍惜本職工作 任正非表示 我們公司的薪酬制度不能導(dǎo)向福利制度 如果公司的錢多 應(yīng)捐獻(xiàn)給 社會 公司的薪酬要使公司員工在退休之前必須依靠奮斗和努力才能得到 如果員工不努 力 不奮斗 不管他們多有才能 也只能請他們離開公司 謙虛認(rèn)真學(xué)習(xí)他人就等于倒著成長謙虛認(rèn)真學(xué)習(xí)他人就等于倒著成長 我曾經(jīng)講過一個故事 就是如果一個人倒著長 從 80 歲開始長 1 歲死掉的話 我想 這個世界不知有多少偉人 我們的父母教育我們要認(rèn)真讀書 我們卻不認(rèn)真讀書 等我們 長大了 又告訴我們的孩子要認(rèn)真讀書 他們不認(rèn)真讀書 他們還要批判我們 他們長大 了 又管教他們的孩子要認(rèn)真讀書 如此重復(fù)的人生認(rèn)識論 因而人就沒有很大的長進 如果從 80 歲倒著長 人們將非常珍惜光陰 珍惜他們的工作方法和經(jīng)驗 當(dāng)然 從 80 歲倒 著長這是不可能的 但學(xué)習(xí)方法上是有可能的 我們?nèi)缃裼腥绱她嫶蟮闹R網(wǎng)絡(luò)和科技情 報網(wǎng)絡(luò) 充分利用它們也就跟倒著長一樣 只不過要有謙虛認(rèn)真學(xué)習(xí)他人的精神才行 從 這一點上講 年輕是缺點 但也是優(yōu)點 1999 年 任正非文章 創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新必須以提升企業(yè)核心競爭力為中心 我們公司的優(yōu)點是年輕 我們公司的缺點也是年輕 年輕充滿了希望 但年輕沒有經(jīng) 驗 難免做事轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去的 如果我們?nèi)巳硕急仨毻瓿烧J(rèn)識的全循環(huán) 那么我們同發(fā)達(dá)國家公司相比一點優(yōu)勢也就 沒有了 為什么呢 前人已經(jīng)做了錯事 走了那么多彎路 認(rèn)識到今天的真理 我們卻不 去利用 我們卻要去重新實踐 自然就浪費了我們寶貴的青春年華 因此我們要站在巨人 的肩膀上 站在世界發(fā)達(dá)國家先進公司已經(jīng)走過的成功的經(jīng)驗 失敗的教訓(xùn)的基礎(chǔ)上前進 這樣我們就占了很大便宜 我們的生命就能放射光芒 1999 年 任正非文章 創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新必須以提升企業(yè)核心競爭力為中心 思想精解思想精解 提高能力素質(zhì) 做好本職工作 適應(yīng)新的要求 一個重要的途徑就是向他人學(xué)習(xí) 學(xué) 習(xí)他人的經(jīng)驗 學(xué)習(xí)他人的智慧 學(xué)習(xí)他人的教訓(xùn) 學(xué)習(xí)他人一切可以作為借鑒的東西 善借外智 才能思路開闊 善借外力 才能攀上高峰 否則 結(jié)果只能有一個 停滯不前 職能工資制 向優(yōu)秀員工傾斜職能工資制 向優(yōu)秀員工傾斜 我們在報酬與待遇上 堅定不移地向優(yōu)秀員工傾斜 工資分配實行基于能力主義的職能工資制 獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤 安全退休金等福利的分配 依據(jù)工作態(tài)度的考評結(jié)果 醫(yī)療保險按貢獻(xiàn)大小 對高級管理 和資深專業(yè)人員與一般員工實行差別待遇 高級管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險外 還享受健康待遇 我們在報酬方面從不羞羞答答 堅決向優(yōu)秀員工傾斜 1998 年 6 月 22 日 任正非的講話 華為的紅旗到底能打多久 思想精解思想精解 華為最初也度過了一段時間的績效考核 混沌期 人力資源部沒有真正的績效考核 當(dāng)時的人力資源工作人員只關(guān)注其有沒有及時填補公司的崗位空缺 招聘成功率及新聘員 工的離職率等考核指標(biāo)基本不會顧及 而定性的考核指標(biāo)讓人力資源工作人員對考核結(jié)果 幾乎漠不關(guān)心 這種 糊涂工作狀態(tài) 遭到了抱怨 我與同事的上升空間和年終獎勵好 像更多的是依照上司的心情而定 人力資源工作人員渴望也能像業(yè)務(wù)部門一樣在年終時拿 到一張清晰的績效考核單 就這樣 華為在懵懂中摸索著自我改變 并將這種愿望變成了 現(xiàn)實 事情微妙地發(fā)生了變化 2001 年前后 華為人力資源工作指標(biāo)越來越細(xì)化了 任務(wù)書 里開始有一些對工作任務(wù)的清晰描述 從此 華為工資分配實行基于能力之上的職能工資制 獎金的分配與部門和個人的績 效改進掛鉤 安全退休金等福利的分配 依據(jù)工作態(tài)度的考評結(jié)果 醫(yī)療保險按貢獻(xiàn)大小 對高級管理和資深專業(yè)人員與一般員工實行差別待遇 高級管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī) 療保險外 還享受諸多健康待遇 為了能團結(jié)廣大員工 主動稀釋股票為了能團結(jié)廣大員工 主動稀釋股票 為了能團結(jié)廣大員工一起奮斗 公司創(chuàng)業(yè)者和高層領(lǐng)導(dǎo)干部不斷地主動稀釋自己的股 票 以激勵更多的人才加入到這從來沒有前人做過和我們的先輩從未經(jīng)歷過的艱難事業(yè)中 來 我們一起追尋著先輩世代繁榮的夢想 背負(fù)著民族振興的希望 一起艱苦跋涉 公司 高層領(lǐng)導(dǎo)的這種奉獻(xiàn)精神 正是用自己生命的微光 在茫茫黑暗中 帶領(lǐng)并激勵著大家艱 難地前行 無論前路有多少困難和痛苦 有多少坎坷和艱辛 2006 年 8 月 任正非文章 天道酬勤 思想精解思想精解 華為公司幾乎從一開始 就實行了全員持股 限于當(dāng)時的體制環(huán)境 屬于偷偷進行 直到 1997 年深圳市政府出臺了 深圳市國有企業(yè)內(nèi)部員工持股試點暫行規(guī)定 之后 才對 外公開并隨即進行改制 當(dāng)時 華為決定進行全體職工內(nèi)部持股計劃 其目的也是為了解 決資金緊張的問題 在每個營業(yè)年度開始 華為公司有關(guān)部門都會按照員工在公司工作的年限 級別 業(yè) 績表現(xiàn) 勞動態(tài)度等指標(biāo)確定符合條件的員工可以購買的股權(quán)數(shù) 新員工工作滿一年后才 有資格購買 員工可以選擇購買 套現(xiàn)或放棄 華為的這種內(nèi)部股可以用獎金認(rèn)購 也可 從公司無息貸款 華為內(nèi)部股的發(fā)放配額一般會根據(jù) 才能 責(zé)任 貢獻(xiàn) 工作態(tài)度 風(fēng)險承諾 等因 素作動態(tài)調(diào)整 主要是為了能夠充分體現(xiàn) 權(quán)利智慧化 知識資本化 的原則 在華為的 股本結(jié)構(gòu)中 30 的優(yōu)秀員工集體控股 40 的骨干員工有比例地持股 10 至 20 的低 級員工和新員工適當(dāng)參股 而且員工持有的股份根據(jù)其 才能 責(zé)任 貢獻(xiàn) 工作態(tài)度和 風(fēng)險承諾 作出動態(tài)調(diào)整 員工所持股份配股在員工離開公司時可以隨時套現(xiàn) 倘華為上 市 這些股份便可在市場流通 截止 2009 年 12 月 31 日 華為控股的股東及出資比例如下 深圳華為投資控股有限 公司工會委員會 98 58 任正非個人僅持股 1 42 為控股通過工會實行員工持股計劃 員工持股計劃參與人數(shù)截至 2009 年 12