成立集團公司的利與弊.doc

精品文檔成立集團公司的利與弊一、成立集團公司條件企業(yè)集團：是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為的規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體（企業(yè)集團不具有法人資格）。應(yīng)當(dāng)具備以下條件：1)企業(yè)集團的母公司注冊資本在5000萬元人民幣上，并至少擁有5家子公司；2)公司和子公司的注冊資本總和在1億元人民幣以上；3)集團成員單位均具有法人資格二、成立集團的利弊A、集團化具有單體公司簡單加總無可比擬的諸多優(yōu)勢：.規(guī)模效應(yīng):集團企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)利用連鎖，全球化，產(chǎn)業(yè)組合，平臺搭建，產(chǎn)業(yè)鏈鏈主，控制標(biāo)準(zhǔn)等多種手法來追求規(guī)模效應(yīng).稅務(wù)籌劃降低稅費。各個子公司可能在不同地區(qū)從事不同業(yè)務(wù)，可以把集團內(nèi)部各業(yè)務(wù)利潤轉(zhuǎn)移到稅率較低的子公司，達到繳納最低稅費之目的。正式登記集團，如果原來各公司沒有股權(quán)關(guān)系即母子公司關(guān)系，是獨立的各個公司，則需要進行股權(quán)變更形成母子公司，這會涉及股權(quán)轉(zhuǎn)讓所得稅的問題（20%所得稅），在不同的地方，稅收政策差異較大，有的地方為支持企業(yè)做大做強或者上市，會有稅收優(yōu)惠，各企業(yè)在組建集團過程中需要盡力爭取。.提高銀行授信額度。集團內(nèi)部各業(yè)務(wù)合并報表，塊頭大了，更能贏得銀行的重視，必然提升與銀行談判能力，獲取銀行支持，提升資信等級。.速度效應(yīng)：集團可以通過資金流控制和集團以自身的能力，資源和商譽用聚焦式灌注的手法高位整合的手法，來加快子公司的周轉(zhuǎn)，發(fā)展速度，攻克瓶頸的時間，以集團之全力協(xié)助子公司解決片段的問題.組合效應(yīng)：集團對多元化，產(chǎn)業(yè)組合的駕馭和利用.母公司對不同產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)之間的互補，共享，協(xié)同，內(nèi)部交易的管理。交叉補貼產(chǎn)生的競爭力：以賺養(yǎng)虧，以虧克敵.以負(fù)傷敵，以盈養(yǎng)負(fù).學(xué)習(xí)效應(yīng)：創(chuàng)新的平臺化，制度平臺化與復(fù)制化，知識與制度的內(nèi)部流動，學(xué)習(xí)曲線的降低，管理經(jīng)驗的流動與共享。.空間效應(yīng)：利用空間的延伸來拉大產(chǎn)品應(yīng)用空間，在不同進化梯次市場來延長和重復(fù)使用.時間效應(yīng)：利用不同投資形態(tài)的時間價值組合，以及利用不同子公司的產(chǎn)品銷售的時間差，回款周期差，不同產(chǎn)業(yè)的投資周期差和投資密度差，以及回報周期差，進行撮合和對沖管理。.母合效應(yīng)：總部利用各個子公司之間的可能的各種關(guān)聯(lián)，進行挖掘，強化與整體管理。發(fā)揮“母合效應(yīng)”。集團總部統(tǒng)一指揮，為各子公司進行價值創(chuàng)造活動，如統(tǒng)一政府公關(guān)、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一人力資源調(diào)配等。.資本放大效應(yīng)：母公司利用在子公司的控制權(quán)，將子公司的無形，殼資源，各種資產(chǎn)進行集中管理，以較小的資產(chǎn)來控制更大的資產(chǎn)總量，甚至有意識利用多層次控制，在子公司放大控制權(quán)B、集團化也會產(chǎn)生一些弱勢和負(fù)面影響：企業(yè)集團分支眾多，組織層次復(fù)雜，管理鏈條長，有的企業(yè)集團因兼并、資產(chǎn)重組而成、各成員經(jīng)濟效益不一，財務(wù)管理的歷史基礎(chǔ)不一。采用完全分權(quán)型財務(wù)管理機制雖有利于分公司的靈活經(jīng)營，但財力分散，如果缺乏行之有效的管理和監(jiān)督，容易造成資產(chǎn)流失，會計信息失真；完全集權(quán)型財務(wù)管理機制即由總部全面直線管理各分公司和子公司財務(wù)機構(gòu)的人事、預(yù)算核算和監(jiān)督評價，雖利于防范資產(chǎn)流失和會計信息失真，但較適于經(jīng)營單一、產(chǎn)銷合一、規(guī)模較小的集團公司。企業(yè)集團規(guī)模龐大、經(jīng)營方式繁雜時，則疲于應(yīng)付大量財會人員的選拔、培訓(xùn)、委派和輪換，不利于各分公司和子公司財務(wù)管理的獨創(chuàng)性和積極性。因此應(yīng)取長補短，健立一種有效的分權(quán)集權(quán)型財務(wù)管理機制。當(dāng)前一些企業(yè)集團建立資金結(jié)算中心或內(nèi)部銀行，在授予分公司和子公司大量人事和經(jīng)營核算等權(quán)利的基礎(chǔ)上，強調(diào)資金的統(tǒng)一調(diào)度和管理，這是企業(yè)集團健全分權(quán)集權(quán)型財務(wù)管理機制關(guān)鍵所在，利于資金內(nèi)部融通、增收節(jié)支和擴大信用的功能等，但在實行過程中，一些企業(yè)集團資金管理的深度不夠，限于統(tǒng)一調(diào)度和內(nèi)部融通，對撥付各分公司和子公司資金的運行質(zhì)量和安全性缺乏跟蹤監(jiān)控，加之一些分公司和子公司會計信息失真，資金預(yù)算和經(jīng)營績效評價