重慶媒電集團(tuán)信息話規(guī)劃方案.doc

目 錄目 錄11. 重慶煤碳集團(tuán)管理現(xiàn)狀與分析31.1 企業(yè)簡(jiǎn)介31.2 組織架構(gòu)31.3企業(yè)管理現(xiàn)狀與存在問(wèn)題31.4企業(yè)信息化管理需求分析51.4.1集團(tuán)管理信息化51.4.2集團(tuán)下屬企業(yè)的信息化61.5重慶煤電集團(tuán)的商務(wù)管理模式分析71.6項(xiàng)目總體目標(biāo)82. 重慶煤電集團(tuán)信息化解決方案總體架構(gòu)92.1信息化的總體原則92.2總體應(yīng)用體系架構(gòu)102.3系統(tǒng)整體功能113. 重慶煤電集團(tuán)信息系統(tǒng)各分系統(tǒng)解決方案123.1集團(tuán)財(cái)務(wù)管理123.1.1 概述123.1.2功能描述143.1.2.1全面預(yù)算管理143.1.2.2集團(tuán)資金管理203.1.2.3集團(tuán)合并報(bào)表管理223.1.2.4集團(tuán)實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)監(jiān)控與遠(yuǎn)程審計(jì)管理223.1.2.5集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)挖掘與決策分析233.2供應(yīng)鏈管理243.2.1 供應(yīng)管理243.2.1.1采購(gòu)業(yè)務(wù)管理263.2.1.2供應(yīng)商管理283.2.1.3協(xié)同采購(gòu)管理293.2.2 庫(kù)存管理293.2.3 銷售管理303.2.4 配送管理313.3協(xié)同工作系統(tǒng)323.3.1簡(jiǎn)介323.3.3 功能需求323.3.3.1 組織機(jī)構(gòu)管理系統(tǒng)323.3.3.2 員工事務(wù)管理系統(tǒng)333.3.3.3 薪資福利管理系統(tǒng)343.3.3.4 招聘過(guò)程管理系統(tǒng)353.3.3.5 培訓(xùn)過(guò)程管理系統(tǒng)363.3.3.6 績(jī)效過(guò)程管理系統(tǒng)363.3.3.7 會(huì)議管理373.3.3.8 公文管理383.3.3.9 商務(wù)接待管理383.3.2.10 知識(shí)管理383.3.3.11 業(yè)務(wù)審批393.4生產(chǎn)管理系統(tǒng)393.4.1概述393.4.3功能描述393.4.3.1 制造數(shù)據(jù)管理393.4.3.2 主生產(chǎn)計(jì)劃413.4.3.3 物料需求計(jì)劃433.4.3.4 車間作業(yè)控制443.4.3.5 產(chǎn)品質(zhì)量管理463.4.3.6生產(chǎn)成本管理473.4.3.7設(shè)備管理系統(tǒng)491. 重慶煤碳集團(tuán)管理現(xiàn)狀與分析1.1 企業(yè)簡(jiǎn)介重慶煤炭（集團(tuán)）有限責(zé)任公司是以原重慶市煤炭工業(yè)局為主體，以資產(chǎn)為紐帶，以母子公司、分公司模式，整合南桐、天府、松藻、永榮、中梁山5家國(guó)有煤炭企業(yè)，以及重慶巨能建設(shè)集團(tuán)、八四五化工共26家煤炭化工企業(yè)而成立的，是重慶市國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)管理的大型重點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)之一?，F(xiàn)有資產(chǎn)總額為50億元，核定煤炭生產(chǎn)能力1000萬(wàn)噸/年。新組建成立的重慶煤炭集團(tuán)，將努力實(shí)現(xiàn)體制、機(jī)制和技術(shù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)煤炭行業(yè)整體價(jià)值的最大化、戰(zhàn)略發(fā)展的持續(xù)化和行業(yè)發(fā)展的協(xié)同性，以實(shí)現(xiàn)煤炭工業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，開(kāi)創(chuàng)重慶煤炭工業(yè)新局面。1.2 組織架構(gòu)重慶煤碳集團(tuán)南桐煤礦廠天府煤礦廠松藻煤礦廠永榮煤礦廠中梁山煤礦廠巨能建設(shè)集團(tuán)八四五化工重慶市國(guó)資委1.3企業(yè)管理現(xiàn)狀與存在問(wèn)題重慶煤電集團(tuán)是重慶市國(guó)有煤炭企業(yè)資產(chǎn)管理與運(yùn)作中心、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行決策中心、發(fā)展戰(zhàn)略中心和人才中心。集團(tuán)享有國(guó)家授權(quán)范圍內(nèi)的國(guó)有資產(chǎn)出資者職能，以獨(dú)資、控股和參股方式開(kāi)展資本營(yíng)運(yùn)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。除主營(yíng)煤炭生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)外，還涉及建筑施工、發(fā)電、建材、化工、生物工程、醫(yī)療衛(wèi)生、煤田地質(zhì)與工程地質(zhì)勘探等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。由于集團(tuán)剛剛成立不久，在集團(tuán)資源的一體化整合方面、管理協(xié)同方面、實(shí)時(shí)監(jiān)控方面、事后分析方面等等，都亟待解決，加上在實(shí)現(xiàn)的技術(shù)手段上存在較大的瓶頸，導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)控制管理感到信息滯后、控制乏力、帶來(lái)管理和經(jīng)營(yíng)決策缺乏依據(jù)等一系列問(wèn)題。其主要體現(xiàn)在如下方面： 信息孤島限制內(nèi)部溝通由于前期對(duì)信息化應(yīng)用缺乏整體的系統(tǒng)規(guī)劃。在重慶煤電集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)核算主要是以手工為主，實(shí)時(shí)查詢和交互使用數(shù)據(jù)很少；目前集團(tuán)還沒(méi)有整體規(guī)劃的，覆蓋多個(gè)職能域和分子公司的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)；集團(tuán)財(cái)務(wù)信息組織缺乏統(tǒng)一規(guī)范化，基本沒(méi)有共享數(shù)據(jù)。無(wú)法及時(shí)有效提供科學(xué)的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析匯總，幫助領(lǐng)導(dǎo)決策。由于各部門各分子公司數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑不一致，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之間有一定的滯后性，客戶、供應(yīng)商檔案等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理分散，部門之間難以有效溝通，企業(yè)響應(yīng)速度滯后于客戶的需求。 實(shí)時(shí)監(jiān)控難度大，財(cái)務(wù)信息時(shí)效性差，難以發(fā)揮作用根據(jù)調(diào)研，目前重慶煤電集團(tuán)還沒(méi)有建立高速、穩(wěn)定、安全的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)平臺(tái)和統(tǒng)一集成的信息系統(tǒng)管理平臺(tái)，缺乏一整套相互制約的財(cái)務(wù)管理體系（如計(jì)劃體系、集團(tuán)預(yù)算管理），這樣計(jì)劃、控制體系薄弱，集團(tuán)對(duì)各部門各分子公司財(cái)務(wù)無(wú)法進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控及實(shí)時(shí)查詢各部門各分子公司的財(cái)務(wù)信息。由于沒(méi)有網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和集成的財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)，使集團(tuán)與分子公司之間、分子公司與分子公司之間、部門與部門之間數(shù)據(jù)交互困難，加上其他各種人為因素，各種信息的收集主要靠傳真、電話、郵寄、EMAIL等方式進(jìn)行，集團(tuán)一般需在天半月后才能匯總分析得出集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)果，效率低、及時(shí)性差，財(cái)務(wù)信息的實(shí)用性大大降低，控制力度也大大降低。 信息共享程度低、協(xié)同運(yùn)作不夠目前集團(tuán)各分子公司的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都保存在本公司內(nèi)s，只是將加工處理后的數(shù)據(jù)上報(bào)，集團(tuán)財(cái)務(wù)審計(jì)部，大部分財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都做不到與集團(tuán)共享，各部門各分子公司協(xié)同運(yùn)作不夠，同時(shí)，由于財(cái)務(wù)管理手段的落后，集團(tuán)對(duì)各部門各分子公司監(jiān)控容易出現(xiàn)盲點(diǎn)，使集團(tuán)遭受的風(fēng)險(xiǎn)加大。 集團(tuán)預(yù)算編制不全面、信用管理和預(yù)算執(zhí)行難度大由于沒(méi)有統(tǒng)一集成的信息系統(tǒng)的支撐，全面預(yù)算和信息管理受人為控制較強(qiáng)，集團(tuán)對(duì)各分子公司各部門預(yù)算執(zhí)行情況難以實(shí)時(shí)監(jiān)控，執(zhí)行力度弱，預(yù)算分析和信用分析不及時(shí)、不全面、實(shí)用性不強(qiáng)。同時(shí)由于信息反饋及處理時(shí)間長(zhǎng)，預(yù)算可執(zhí)行性差、執(zhí)行難度大。 集團(tuán)綜合決策分析不及時(shí)、不全面、不準(zhǔn)確由于集團(tuán)沒(méi)有高集成信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)平臺(tái)的支撐，各分子公司的數(shù)據(jù)整合不及時(shí)，報(bào)表收集滯后，導(dǎo)致各行業(yè)的報(bào)表形成及分析不及時(shí)、信息嚴(yán)重滯后，形成集團(tuán)經(jīng)營(yíng)報(bào)表周期長(zhǎng)，數(shù)據(jù)可用性不高，無(wú)法向集團(tuán)提供及時(shí)、全面、準(zhǔn)確、科學(xué)的數(shù)據(jù)作為決策的依據(jù)。針對(duì)以上的問(wèn)題，重慶煤炭集團(tuán)決定借助一套切實(shí)可行，符合集團(tuán)需求的信息化系統(tǒng)，來(lái)幫助集團(tuán)提升管理水平。1.4企業(yè)信息化管理需求分析1.4.1集團(tuán)管理信息化集團(tuán)管理宗旨主要是發(fā)揮集團(tuán)的資源一體化整合優(yōu)勢(shì)與管理協(xié)同優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)資料、財(cái)務(wù)資源、人力資源、技術(shù)資源、信息共享等資源配置的秩序化與高效率性，集團(tuán)管理的重點(diǎn)應(yīng)該是：集團(tuán)戰(zhàn)略管理、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理、集團(tuán)資產(chǎn)管理、集團(tuán)人力資源管理、集團(tuán)研發(fā)管理、集團(tuán)渠道管理、集團(tuán)信息資源管理等方面。與之相配合的集團(tuán)管理信息化的重點(diǎn)應(yīng)該是：集團(tuán)財(cái)務(wù)管理、集團(tuán)資產(chǎn)管理、集團(tuán)人力資源管理、集團(tuán)辦公自動(dòng)化、集團(tuán)決策支持等。橫向 集團(tuán)管理資本資源、人力資源、技術(shù)資源、渠道資源、信息資源整合戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)管理、人事管理、研發(fā)管理、渠道管理、信息管理統(tǒng)一化工分子公司建筑施工電力煤炭縱向 供應(yīng)鏈管理集團(tuán)財(cái)務(wù)管理集團(tuán)資產(chǎn)管理集團(tuán)人力資源管理集團(tuán)辦公自動(dòng)化管理信息化整合商業(yè)平臺(tái)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理:包括集團(tuán)全面預(yù)算系統(tǒng)、集團(tuán)資金管理系統(tǒng)、單位會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、集團(tuán)成本管理系統(tǒng)、集團(tuán)合并報(bào)表系統(tǒng)、集團(tuán)財(cái)務(wù)綜合決策分析與查詢系統(tǒng)。集團(tuán)資產(chǎn)管理：包括集團(tuán)統(tǒng)一的資產(chǎn)編碼管理、固定資產(chǎn)的管理、集團(tuán)資產(chǎn)的匯總分析等。集團(tuán)人力資源管理：包括集團(tuán)統(tǒng)一的薪資政策與薪資核算管理、集團(tuán)人事、集團(tuán)福利政策與福利管理、集團(tuán)員工職業(yè)生涯規(guī)劃等。集團(tuán)辦公自動(dòng)化：包括集團(tuán)范圍內(nèi)的網(wǎng)上辦公與公文流轉(zhuǎn)等管理。1.4.2集團(tuán)下屬企業(yè)的信息化從目前重慶煤電集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜性看，重慶煤電集團(tuán)下屬的企業(yè)目前存在多種產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，各種企業(yè)在客戶的價(jià)值增值的管理需求上存在明顯的不一致性，需要根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行管理模式的設(shè)計(jì)。目前重慶煤電集團(tuán)已經(jīng)形成了多種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，除煤炭生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)外，還涉及建筑施工、發(fā)電、建材、化工、生物工程、醫(yī)療衛(wèi)生、煤田地質(zhì)與工程地質(zhì)勘探等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，但從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的客戶價(jià)值鏈運(yùn)行模式分析，實(shí)際上包括了工程項(xiàng)目管理、離散制造、客戶關(guān)系管理等營(yíng)運(yùn)類型。建筑工程項(xiàng)目管理：主要是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司、建筑工程公司等，核心需求是項(xiàng)目進(jìn)度管理、合同管理、項(xiàng)目成本管理等為主體的管理需求。離散制造的產(chǎn)業(yè)板塊：主要是建筑施工、發(fā)電、建材、化工、生物工程、醫(yī)療衛(wèi)生、煤田地質(zhì)等，核心需求是供應(yīng)鏈管理、制造管理、客戶關(guān)系管理等。集團(tuán)管理戰(zhàn)略整合資源整合發(fā)電建筑工程化工生物工程其他橫向 集團(tuán)管理縱向 供應(yīng)鏈管理起重電器耐力電池建筑機(jī)械項(xiàng)目制造管理信息化整合商業(yè)平臺(tái)項(xiàng)目管理協(xié)同辦公管理供應(yīng)鏈管理生產(chǎn)管理從上述分析可以看出，重慶煤電集團(tuán)信息化需要的管理軟件包括了集團(tuán)管理、供應(yīng)鏈管理、協(xié)同工作管理、生產(chǎn)管理、項(xiàng)目管理、人力資源管理等。1.5重慶煤電集團(tuán)的商務(wù)管理模式分析重慶煤電集團(tuán)公司為跨地區(qū)、跨行業(yè)的資本運(yùn)營(yíng)實(shí)體，是由多個(gè)具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體。為此，重慶煤電集團(tuán)公司的商務(wù)管理要在保持集團(tuán)利益的前提下，既發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取過(guò)度集權(quán)的方法，以便發(fā)揮子公司的積極性和主觀能動(dòng)性?；诖?，集團(tuán)公司的商務(wù)管理應(yīng)遵循如下的基本原則：l 集團(tuán)及其成員子公司的財(cái)務(wù)管理必須堅(jiān)持以資本運(yùn)營(yíng)為核心的原則。集團(tuán)中各個(gè)具有法人地位的企業(yè)，通過(guò)資本這樣一條看不見(jiàn)的紐帶把大家的命運(yùn)連在一起，無(wú)論從事何種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，都必須服從集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)的宗旨。而集團(tuán)對(duì)其成員子公司的財(cái)務(wù)管理，也要以資本為核心。集團(tuán)及其成員子公司要認(rèn)真貫徹資本運(yùn)營(yíng)責(zé)任制的原則。為了切實(shí)建立資本運(yùn)營(yíng)的約束與激勵(lì)機(jī)制，使不同的利益主體對(duì)經(jīng)營(yíng)的資本真正負(fù)責(zé)，避免成員子公司對(duì)集團(tuán)的依賴思想，杜絕小富即安、故步自封的不良現(xiàn)象，集團(tuán)總部要通過(guò)對(duì)資本運(yùn)營(yíng)效率等內(nèi)容的考核，建立資本運(yùn)營(yíng)責(zé)任制，并在實(shí)踐中不斷充實(shí)完善。l 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。集團(tuán)公司的發(fā)展需要調(diào)動(dòng)發(fā)揮包括集團(tuán)總部在內(nèi)的各個(gè)成員子公司的積極性，即：既要發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動(dòng)成員子公司的主動(dòng)性和創(chuàng)新意識(shí)。因此，在財(cái)務(wù)管理上要適時(shí)地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法，根據(jù)形式與任務(wù)的變化，靈活地調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團(tuán)的目標(biāo)任務(wù)，取得最佳經(jīng)營(yíng)效益為準(zhǔn)則。在集權(quán)方面，集團(tuán)主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問(wèn)題上進(jìn)行管理。在分權(quán)方面，集團(tuán)各成員子公司主要對(duì)具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問(wèn)題，如：成本管理，費(fèi)用控制，運(yùn)營(yíng)資金的管理等。各自運(yùn)作管理，集團(tuán)僅給予宏觀指導(dǎo)。這樣做，既不影響集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的法人地位，又利于集團(tuán)總部集中精力，做好市場(chǎng)和宏觀規(guī)劃，把握集團(tuán)的總體發(fā)展方向。對(duì)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，以下幾個(gè)方面的財(cái)務(wù)管理權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團(tuán)總部來(lái)：（1） 投資決策權(quán)，包括對(duì)子公司較大規(guī)模的擴(kuò)建、改造投資和對(duì)外股權(quán)投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。（2） 子公司接受外部投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。（3） 子公司資產(chǎn)重組或土地置換的決策權(quán)應(yīng)該集中。（4） 重要財(cái)務(wù)政策的制定權(quán)不能分散到各成員子公司，以防各行其事。（5） 子公司主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)，應(yīng)由集團(tuán)總部集中。特別是對(duì)一些新兼并、收 購(gòu)的單位，集團(tuán)公司還應(yīng)該直接派主管人員，以便加強(qiáng)財(cái)務(wù)約束力。（6） 基本建設(shè)和技術(shù)改造項(xiàng)目的貸款權(quán)、流動(dòng)資金的貸款權(quán)以及企業(yè)所得稅的結(jié)算權(quán)應(yīng)該由集團(tuán)集中。1.6項(xiàng)目總體目標(biāo)為確保重慶煤電集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，從集團(tuán)的實(shí)際條件出發(fā)，利用集團(tuán)已有的基礎(chǔ)和技術(shù)，建立集團(tuán)全面信息化管理系統(tǒng)。1 建立以集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算和資金控制為核心的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，通過(guò)對(duì)成本控制、及對(duì)各分子的考核，增強(qiáng)集團(tuán)的整體運(yùn)作效率。實(shí)現(xiàn)資金流、物流、信息流的集成和統(tǒng)一。2 以供應(yīng)鏈管理（SCM）技術(shù)為核心，建立包括從產(chǎn)品營(yíng)銷到原材料供給各個(gè)環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，建立快速客戶反應(yīng)客戶需求機(jī)制。有效實(shí)現(xiàn)物流的跟蹤與庫(kù)存控制。3 建立以ERP管理思想為重點(diǎn)的生產(chǎn)制造管理系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)制造資源（設(shè)備、物料、人力資源、資金等）合理調(diào)配，優(yōu)化車間現(xiàn)場(chǎng)管理。從而最大限度滿足客戶和市場(chǎng)的需求。4 以ISO9000、ISO13485的質(zhì)量保證體系為核心，建立完善的產(chǎn)品質(zhì)量管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理信息的集成，加強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程和使用過(guò)程的質(zhì)量管理，有效控制產(chǎn)品質(zhì)量。5 以工作流管理為基礎(chǔ)，建立涉及集團(tuán)各部門、各分子公司的辦公自動(dòng)化系統(tǒng)，人力資源管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)日常事務(wù)處理。6 建立以合同管理、工程進(jìn)度、項(xiàng)目成本為核心，現(xiàn)代工程新型經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制。2. 重慶煤電集團(tuán)信息化解決方案總體架構(gòu)2.1信息化的總體原則“重慶煤電集團(tuán)信息化”項(xiàng)目是一項(xiàng)涉及面廣、開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)、技術(shù)難度大、投資費(fèi)用高、關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的大型復(fù)雜的系統(tǒng)工程。本項(xiàng)目的實(shí)施將遵循“總體規(guī)劃、突出重點(diǎn)、分步實(shí)施、盡快見(jiàn)效”的總體實(shí)施原則。具體實(shí)施原則為：1） 總體規(guī)劃原則制定“重慶煤電集團(tuán)信息化”項(xiàng)目的總體規(guī)劃應(yīng)緊緊圍繞重慶煤電集團(tuán)發(fā)展的總戰(zhàn)略和企業(yè)信息化的總目標(biāo)。在總體規(guī)劃過(guò)程中將始終遵循和體現(xiàn)系統(tǒng)的集成性、先進(jìn)性、成熟性、自適應(yīng)性、和指導(dǎo)性原則。在總體規(guī)劃中我們將始終貫徹“應(yīng)用集成化、管理透視化、商務(wù)協(xié)同化、流程柔性化”的總體技術(shù)路線，以滿足企業(yè)當(dāng)前和將來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的發(fā)展變化的需要。2） 突出重點(diǎn)原則系統(tǒng)在實(shí)施過(guò)程中將始終堅(jiān)持突出重點(diǎn)。在每個(gè)階段都要抓住這個(gè)階段的重點(diǎn)，我們認(rèn)為只有重點(diǎn)解決企業(yè)的關(guān)鍵問(wèn)題，才能真正體現(xiàn)出系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)效益。在當(dāng)前階段應(yīng)用的重點(diǎn)就是解決：重慶煤電集團(tuán)公司以及七個(gè)子公司的財(cái)務(wù)、物流、成本管理和集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)同工作管理。整個(gè)項(xiàng)目的重點(diǎn)就是建立一個(gè)統(tǒng)一、集成的“以成本管理為主線、以財(cái)務(wù)物流為導(dǎo)向”的集成應(yīng)用平臺(tái)。3） 分步實(shí)施原則分步實(shí)施原則就是堅(jiān)持采用科學(xué)的項(xiàng)目管理、實(shí)施方法學(xué)，分階段、分步驟地完善和優(yōu)化的實(shí)施過(guò)程，將使實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)降低到最低的限度。分步實(shí)施的另一個(gè)要點(diǎn)就是堅(jiān)持推行成熟、穩(wěn)定、可靠的系統(tǒng)策略，堅(jiān)持先試點(diǎn)樹(shù)立樣板，再全面推廣和完善。我們認(rèn)為“重慶煤電集團(tuán)信息化”本身應(yīng)該是在一個(gè)總體目標(biāo)下，不斷完善的過(guò)程。4） 盡快見(jiàn)效原則盡快見(jiàn)效就是堅(jiān)持效益第一的原則，避免片面追求高技術(shù)，一切以實(shí)際利益為原則，又不失系統(tǒng)的先進(jìn)性。我們認(rèn)為“重慶煤電集團(tuán)信息化”項(xiàng)目的成功的標(biāo)志應(yīng)該是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展是否真正體現(xiàn)了效益。2.2總體應(yīng)用體系架構(gòu)針對(duì)重慶煤電集團(tuán)對(duì)戰(zhàn)略成本管理、企業(yè)績(jī)效考核、工程項(xiàng)目管理、生產(chǎn)制造、采購(gòu)、財(cái)務(wù)和人力資源管理等業(yè)務(wù)的需求，“重慶煤電集團(tuán)信息化”應(yīng)用體系架構(gòu)如下。建立“重慶煤電應(yīng)用平臺(tái)”的主體功能，首先實(shí)現(xiàn)各個(gè)分公司的信息化管理要求，并在總體架構(gòu)上關(guān)注向中心分公司的功能業(yè)務(wù)擴(kuò)展，總體架構(gòu)應(yīng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)組織內(nèi)外的協(xié)同商務(wù)管理。同時(shí)可以為用戶的特殊需求做二次開(kāi)發(fā)，并實(shí)現(xiàn)與企業(yè)已有的信息化系統(tǒng)的應(yīng)用集成。核心組件庫(kù)可選組件庫(kù)基本組件庫(kù)永榮礦廠中梁山礦廠松藻礦廠天府礦廠供應(yīng)商合作伙伴客戶企業(yè)績(jī)效管理/商業(yè)智能應(yīng)用系統(tǒng)入口Intranet/Internet南桐礦廠柔性化管理軟件平臺(tái)操作系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)、防火墻、服務(wù)器、算法庫(kù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)企業(yè)資源庫(kù)企業(yè)已有信息系統(tǒng)應(yīng)用系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施組件資源系統(tǒng)用戶系統(tǒng)門戶信息集成交換平臺(tái)戰(zhàn)略層管理層操作層信息收集員工人事設(shè)備維修倉(cāng)庫(kù)管理質(zhì)量檢驗(yàn)協(xié)同工作平臺(tái)預(yù)測(cè)/預(yù)算成本費(fèi)用進(jìn)度計(jì)劃流程分析項(xiàng)目監(jiān)控業(yè)務(wù)分析財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)合同管理管理會(huì)計(jì)物資采購(gòu)車間生產(chǎn)系統(tǒng)配置本項(xiàng)目中擬在管理業(yè)務(wù)流程涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)分析的基礎(chǔ)上，采用基于組件技術(shù)的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)策略，開(kāi)發(fā)與各業(yè)務(wù)活動(dòng)相對(duì)應(yīng)的組件；在管理軟件平臺(tái)的基礎(chǔ)上，通過(guò)業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)建模，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，形成重慶煤電管理應(yīng)用系統(tǒng)；同時(shí)采用基于XML的信息集成交換平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)與企業(yè)其他應(yīng)用系統(tǒng)的集成。管理應(yīng)用系統(tǒng)的主要功能將部署在重慶煤電集團(tuán)總部，不同的專業(yè)公司和分公司通過(guò)Internet/Intranet網(wǎng)絡(luò)訪問(wèn)應(yīng)用平臺(tái)的業(yè)務(wù)功能。2.3系統(tǒng)整體功能 “重慶煤電集團(tuán)信息系統(tǒng)”整體功能如下圖所示：費(fèi)用控制基礎(chǔ)設(shè)置預(yù)測(cè)管理預(yù)算管理預(yù)算審批流費(fèi)用預(yù)算控制預(yù)算分析采購(gòu)管理 供應(yīng)商管理 請(qǐng)購(gòu)單管理 采購(gòu)合同管理 采購(gòu)訂單管理 采購(gòu)入庫(kù) 發(fā)票管理 價(jià)格管理 采購(gòu)資金 采購(gòu)報(bào)表分析庫(kù)存管理 出入庫(kù)管理 庫(kù)存盤點(diǎn) 庫(kù)存核算 庫(kù)存調(diào)整 期末處理 條形碼監(jiān)控 在途庫(kù)存管理 庫(kù)存報(bào)表分析 管理會(huì)計(jì)成本會(huì)計(jì)全面預(yù)算集團(tuán)管理結(jié)報(bào)中心財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)總賬憑證處理預(yù)算管理部門、個(gè)人賬項(xiàng)目賬數(shù)據(jù)中心會(huì)計(jì)翻譯現(xiàn)金中心出納管理資金結(jié)算銀行轉(zhuǎn)賬票據(jù)管理貸款管理客戶中心供應(yīng)商中心財(cái)務(wù)報(bào)告報(bào)表處理合并報(bào)表生產(chǎn)管理制造基礎(chǔ)數(shù)據(jù)物料需求計(jì)劃車間作業(yè)控制質(zhì)量管理生產(chǎn)成本管理生產(chǎn)報(bào)表分析項(xiàng)目管理項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目費(fèi)用管理項(xiàng)目招投標(biāo)管理項(xiàng)目合同管理項(xiàng)目分析設(shè)備管理設(shè)備臺(tái)賬預(yù)防性維修計(jì)劃日常保養(yǎng)計(jì)劃維修工單管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程 備件管理設(shè)備維修分析企業(yè)門戶內(nèi)容管理信息發(fā)布郵件管理通訊錄工作日歷人力資源組織機(jī)構(gòu)管理員工事務(wù)管理員工關(guān)懷員工招聘時(shí)間管理薪酬福利員工培訓(xùn)員工績(jī)效管理知識(shí)管理目錄設(shè)置模板設(shè)置新建文檔訂閱/共享搜索知識(shí)庫(kù)文檔報(bào)告工作管理工作流程會(huì)議管理公文管理接待管理資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)管理低值易耗品管理3. 重慶煤電集團(tuán)信息系統(tǒng)各分系統(tǒng)解決方案3.1集團(tuán)財(cái)務(wù)管理3.1.1 概述集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主要有兩種財(cái)務(wù)管理主導(dǎo)模式，一種是以資本為主導(dǎo)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，主要監(jiān)控的財(cái)務(wù)指標(biāo)與投資績(jī)效，而下放大量的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)利，主要是通過(guò)資本運(yùn)作方式收購(gòu)所形成的動(dòng)態(tài)集團(tuán)，下屬企業(yè)進(jìn)入與退出情況不定；一種是以經(jīng)營(yíng)管理為主導(dǎo)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，總部對(duì)日常運(yùn)行管理更為關(guān)注，主要是經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)張所形成的產(chǎn)業(yè)鏈集團(tuán)企業(yè)，下屬單位相對(duì)穩(wěn)定。重慶煤電集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理主要采用的是以資本為主導(dǎo)的財(cái)務(wù)管理，因此其管理更強(qiáng)調(diào)下屬企業(yè)的資本回報(bào)監(jiān)控，而對(duì)于企業(yè)運(yùn)行管理，企業(yè)自己有更為自主的經(jīng)營(yíng)權(quán)利。所以集團(tuán)公司更側(cè)重于行業(yè)投資回報(bào)的分析，企業(yè)全面預(yù)算的監(jiān)控，集團(tuán)資金的統(tǒng)一調(diào)度，集團(tuán)總部的遠(yuǎn)程審計(jì)等等。 建立集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的支撐平臺(tái)：進(jìn)入還是退出集團(tuán)財(cái)務(wù)的基本戰(zhàn)略就是要以“出資者財(cái)務(wù)的觀念”，根據(jù)充分的行業(yè)與個(gè)體分析，理性抉擇“進(jìn)入還是退出”，即通過(guò)資本經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)等以獲得集團(tuán)企業(yè)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而為股東創(chuàng)造價(jià)值。而對(duì)于集團(tuán)做出“進(jìn)入還是退出”策略：創(chuàng)立經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)投資、成長(zhǎng)型公司聚焦于市場(chǎng)、成熟型公司是否發(fā)放股利、衰退型企業(yè)-快速死亡等等，需要有一套行之有效的自動(dòng)監(jiān)控與分析評(píng)價(jià)支持體系，它需要一套支持快速動(dòng)態(tài)決策基礎(chǔ)平臺(tái)。目標(biāo)戰(zhàn)略環(huán)境集團(tuán)功能資本經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)決策執(zhí)行投資中心控制利潤(rùn)中心技術(shù)創(chuàng)新成本中心生產(chǎn)制造擴(kuò)張能力市場(chǎng)營(yíng)銷收縮能力 建立集團(tuán)清晰公司治理的平臺(tái)： 清晰的法人治理結(jié)構(gòu)目前，公司治理問(wèn)題因上市公司問(wèn)題頻頻而成為全球性的問(wèn)題。無(wú)論是在美國(guó)還是在日本出現(xiàn)的舞弊案件，或是在中國(guó)出現(xiàn)的利潤(rùn)神話破滅事件，使“公司治理”(Corporate Governance)成為企業(yè)高層議事日程中最重要和迫切的任務(wù)之一。在中國(guó)，由于治理主體的明晰和到位，作為公司管理基礎(chǔ)提升的公司治理已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。推進(jìn)公司治理，建立規(guī)范、高效的現(xiàn)代企業(yè)制度，使企業(yè)運(yùn)行的每個(gè)環(huán)節(jié)都處于規(guī)范和可控制狀態(tài)，達(dá)到“透明、控制和效率”的治理效果，正是中國(guó)國(guó)有企業(yè)改革和上市公司治理所要努力的方向。業(yè)界普遍認(rèn)為，以公司治理的法規(guī)和原則為標(biāo)準(zhǔn)，以信息技術(shù)為平臺(tái)，以統(tǒng)一、真實(shí)、及時(shí)的公開(kāi)信息為結(jié)果的公司治理才是良好的公司治理。那么，企業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)良好的公司治理？IT企業(yè)在這場(chǎng)有關(guān)公司治理的巨大現(xiàn)實(shí)變革中將承擔(dān)怎樣的歷史使命？在當(dāng)今的信息時(shí)代，業(yè)務(wù)系統(tǒng)與企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)具有相同的內(nèi)涵。業(yè)務(wù)系統(tǒng)的戰(zhàn)略性選擇和實(shí)施對(duì)于應(yīng)對(duì)公司治理的挑戰(zhàn)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要?？梢酝ㄟ^(guò)以下幾個(gè)方面達(dá)到這一目標(biāo)：可見(jiàn)性：是指企業(yè)要有一個(gè)覆蓋整個(gè)企業(yè)的安全、透明的流程，使得高層決策者治能夠得到實(shí)時(shí)的、準(zhǔn)確的、中肯的和一致的信息。并且，這些信息應(yīng)該是可以能夠被細(xì)查到企業(yè)的任何組織層次、任何業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。 控制力：是指企業(yè)要建立中心內(nèi)部流程，利用完整、安全，并且容易獲得的企業(yè)活動(dòng)歷史記錄來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)的控制，并保證政策、規(guī)程的貫徹執(zhí)行。 高效率：是指企業(yè)能迅速準(zhǔn)確地收集、調(diào)整財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，把建立集中處理、降低成本、減少風(fēng)險(xiǎn)的流程作為貫穿企業(yè)治理的主線，以降低管理費(fèi)用和降低風(fēng)險(xiǎn)。 拓展集團(tuán)財(cái)務(wù)橫向監(jiān)控的管理半徑從集團(tuán)企業(yè)的組織邊界分析，一般可以分為如下四種邊界范圍：集團(tuán)核心層、集團(tuán)緊密層、集團(tuán)半緊密層、集團(tuán)松散層等。核心層緊密層半緊密層松散層集團(tuán)公司母公司（內(nèi)邊界）母公司（外邊界）企業(yè)集團(tuán)（內(nèi)邊界）企業(yè)集團(tuán)（外邊界）拓展管理半徑，解決集團(tuán)企業(yè)復(fù)雜的組織與資本結(jié)構(gòu)的行之有效的手段包括：實(shí)施全面網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理、建立集團(tuán)數(shù)據(jù)中心、實(shí)施集團(tuán)全面預(yù)算、建立集團(tuán)資金統(tǒng)一監(jiān)控與調(diào)度中心、建立集團(tuán)決策分析與商業(yè)智能系統(tǒng)、實(shí)施集團(tuán)合并報(bào)表系統(tǒng)等等。3.1.2功能描述3.1.2.1全面預(yù)算管理 全面預(yù)算概要預(yù)算管理不是新名詞，但沒(méi)有信息化手段支撐的預(yù)算管理，往往滯后、不準(zhǔn)確而成為形式，管理規(guī)范怎樣能夠長(zhǎng)期執(zhí)行，系統(tǒng)將成為良性約束。在市場(chǎng)變化加速的現(xiàn)在，預(yù)算管理將擔(dān)當(dāng)重要作用，如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理，也將成為企業(yè)的財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)。集團(tuán)財(cái)務(wù)核算體系，應(yīng)建立在一個(gè)高效率的預(yù)算控制體系的基礎(chǔ)之上。從強(qiáng)化資金控制入手，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流量的監(jiān)控。在加強(qiáng)業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，合理地籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低。預(yù)算是計(jì)劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)。集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算體系，必須以市場(chǎng)為龍頭，以效率和效益為核心，以財(cái)務(wù)管理為樞紐的預(yù)算控制體系。一方面要對(duì)下屬單位的預(yù)算進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，另一方面要能及時(shí)對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和分析。預(yù)算一經(jīng)確定，管理工作便進(jìn)入開(kāi)始執(zhí)行的過(guò)程，其重心轉(zhuǎn)為控制。財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)預(yù)算又有著密切的聯(lián)系，預(yù)算是控制的重要依據(jù)，控制是執(zhí)行預(yù)算的手段。它們有機(jī)的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)財(cái)務(wù)管理循環(huán)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理循環(huán)的流程如下：對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際提出控制報(bào)告決策預(yù)算經(jīng)濟(jì)活動(dòng)采取行動(dòng)激勵(lì)制定預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算應(yīng)達(dá)標(biāo)準(zhǔn)記錄實(shí)際數(shù)據(jù)分析調(diào)查評(píng)價(jià)考核財(cái)務(wù)管理循環(huán)是從制定財(cái)務(wù)決策開(kāi)始，根據(jù)計(jì)劃期內(nèi)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)擬訂的具體數(shù)據(jù)，制定的預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)企業(yè)實(shí)際的資金循環(huán)和資金的周轉(zhuǎn)進(jìn)行記錄，根據(jù)變化了的實(shí)際情況計(jì)算出應(yīng)該達(dá)到的工作水平，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際數(shù)額進(jìn)行對(duì)比、分析與調(diào)查產(chǎn)生具體的原因。根據(jù)產(chǎn)生問(wèn)題的原因采取行動(dòng)，糾正偏差。根據(jù)差異及其產(chǎn)生的原因，對(duì)執(zhí)行人的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核。進(jìn)行獎(jiǎng)懲，以激勵(lì)其工作的熱情。在激勵(lì)和采取行動(dòng)之后，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)發(fā)生了變化，再根據(jù)新的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)狀態(tài)重新預(yù)測(cè)，為下一步?jīng)Q策提供依據(jù)。 全面預(yù)算的地位首先，作為集團(tuán)企業(yè)，都有自己明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。而戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，如何將戰(zhàn)略目標(biāo)落到實(shí)處，是很多公司困惑的問(wèn)題。通過(guò)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，運(yùn)用全面預(yù)算進(jìn)行細(xì)化落實(shí)，這是有效執(zhí)行的必要一環(huán)。其次，對(duì)于落實(shí)公司戰(zhàn)略，目標(biāo)績(jī)效管理的使用，需要設(shè)定關(guān)鍵關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），公司每一層面均有一套自己的KPI被考核，將下層的KPI匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的KPI，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過(guò)對(duì)下一層KPI的管控來(lái)實(shí)現(xiàn)管理，通過(guò)透明的KPI管控，容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題根源所在，通過(guò)建立公司各層面的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，以業(yè)績(jī)管理代替“人管人”的情況。集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分子公司/事業(yè)部經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及策略年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算分子公司/事業(yè)部銷售計(jì)劃集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算分子公司 / 事業(yè)部財(cái)務(wù)預(yù)算生產(chǎn)計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃工程服務(wù)計(jì)劃人力資源計(jì)劃投資計(jì)劃。 構(gòu)建全面預(yù)算的基本流程框架結(jié)構(gòu)預(yù)算編制的框架結(jié)構(gòu)：預(yù)算編制的基本流程： 構(gòu)建企業(yè)全面預(yù)算體系，解除“預(yù)算不準(zhǔn)”問(wèn)題“預(yù)算不準(zhǔn)”只是表象，其深層的原因是沒(méi)有落實(shí)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及年度運(yùn)作計(jì)劃。目前，“預(yù)算不準(zhǔn)”的現(xiàn)象在企業(yè)中廣泛存在，而如何實(shí)現(xiàn)全面的預(yù)算，已經(jīng)成為普遍關(guān)心的話題。以全面預(yù)算管理解決方案和全球最佳實(shí)踐標(biāo)竿為依據(jù)，為企業(yè)設(shè)計(jì)了完整、系統(tǒng)的全面預(yù)算管理體系方案，該體系包括確定組織架構(gòu)、建立全面預(yù)算管理體系、建立全面預(yù)算模型體系。 確定預(yù)算組織架構(gòu)預(yù)算組織架構(gòu)是全面預(yù)算管理體系的骨架和起點(diǎn)。在預(yù)算組織架構(gòu)中，我們明確了財(cái)務(wù)部和各部門在預(yù)算管理中的定位，扭轉(zhuǎn)以往“預(yù)算是財(cái)務(wù)部的事情”的錯(cuò)誤觀點(diǎn)，解決了財(cái)務(wù)部門的痛苦之一。部門經(jīng)理也定義成為預(yù)算管理委員會(huì)的成員，既提升了部門經(jīng)理對(duì)預(yù)算管理的責(zé)任感，又增加了他們對(duì)預(yù)算的發(fā)言權(quán)，使預(yù)算更趨民主和合理。 創(chuàng)建全面預(yù)算管理體系 在全面預(yù)算管理體系中，堅(jiān)持“戰(zhàn)略、預(yù)算與績(jī)效高效互動(dòng)”的原則，以 “運(yùn)作計(jì)劃體系”、“預(yù)算執(zhí)行評(píng)估體系”、“預(yù)算調(diào)整體系”和“預(yù)算控制體系”為設(shè)計(jì)的4大重點(diǎn)。n 預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃體系預(yù)算編制人員常有這樣的誤解：戰(zhàn)略由公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、運(yùn)作計(jì)劃由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，我們可不明白領(lǐng)導(dǎo)的想法，編制預(yù)算只需憑以往的經(jīng)驗(yàn)，一般都八九不離十吧！在編制預(yù)算時(shí)，對(duì)公司戰(zhàn)略的實(shí)際含義及預(yù)算管理理念的認(rèn)識(shí)存在種種錯(cuò)誤。針對(duì)戰(zhàn)略、運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算基本處于割裂狀態(tài)的現(xiàn)狀，建議在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議之前，公司管理層應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃，提出本年的戰(zhàn)略目標(biāo)和公司運(yùn)作計(jì)劃，并在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議時(shí)下達(dá)。各部門在預(yù)算編制時(shí)，部門經(jīng)理首先根據(jù)下達(dá)的公司運(yùn)作計(jì)劃編寫本部門的部門運(yùn)作計(jì)劃，作為預(yù)算編制的依據(jù)；然后，由部門預(yù)算編制小組依據(jù)部門運(yùn)作計(jì)劃編制詳細(xì)預(yù)算，部門經(jīng)理將對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性進(jìn)行研判，并相應(yīng)修改部門運(yùn)作計(jì)劃。預(yù)算和運(yùn)作計(jì)劃就在如此周而復(fù)始的循環(huán)中達(dá)到協(xié)同一致。這樣一來(lái)，就解決了預(yù)算編制人員僅憑以往的經(jīng)驗(yàn)編制預(yù)算的問(wèn)題。n 預(yù)算執(zhí)行中的分析與評(píng)估體系一般說(shuō)來(lái)，公司管理層只能從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，比如：銷售收入下降，利潤(rùn)減少，成本增加等等。而沒(méi)有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。實(shí)際上，通過(guò)預(yù)算分析，一方面對(duì)差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層，另一方面，結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營(yíng)分析，從經(jīng)營(yíng)角度尋找產(chǎn)生差異的根源。在分析過(guò)程中，我們一般運(yùn)用兩種分析方法。首先，引入因素分析法，通過(guò)這種方法，可以沿著預(yù)測(cè)時(shí)的估算路徑，通過(guò)層層分解將導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無(wú)法完成的原因分解至最底層，從而有效的為管理決策提供支持。例如：公司經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)目標(biāo)下降，是由主營(yíng)收入下降造成的，通過(guò)拆分因素并與預(yù)算的目標(biāo)值比較，可以進(jìn)一步了解收入無(wú)法達(dá)標(biāo)的深層次原因，從而制定相應(yīng)的管理行動(dòng)方案。其次，我們?cè)O(shè)計(jì)了月度經(jīng)營(yíng)分析制度，來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)算分析與經(jīng)營(yíng)分析的結(jié)合。以往，預(yù)算執(zhí)行的財(cái)務(wù)人員面對(duì)“有問(wèn)題”的數(shù)據(jù)即使電話打遍業(yè)務(wù)部門，也很難發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的癥結(jié)。業(yè)務(wù)部門是最了解自身業(yè)務(wù)發(fā)展情況的，讓不了解業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)部門編制分析報(bào)告很難客觀、準(zhǔn)確地反映問(wèn)題實(shí)質(zhì)。而進(jìn)行月度經(jīng)營(yíng)分析后，就可以很好地解決這些問(wèn)題。每月初，各部門都需要根據(jù)財(cái)務(wù)部提供的詳盡的預(yù)算分析數(shù)據(jù)，對(duì)本部門上月的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行分析，從經(jīng)營(yíng)的角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因并提出解決方案。最終，各部門的經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告由專人匯總成為經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告，提交月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)進(jìn)一步商討確定應(yīng)對(duì)的管理行動(dòng)方案。通過(guò)全面經(jīng)營(yíng)分析體系，不但增加了分析的深度和廣度，而且也減輕了財(cái)務(wù)部門的負(fù)擔(dān)，“以后做分析不用再手忙腳亂了，用因素分析法就知道問(wèn)題出在哪個(gè)方面了”。“業(yè)務(wù)部門最熟悉自己?jiǎn)栴}的癥結(jié)，由財(cái)務(wù)部全盤包辦經(jīng)營(yíng)分析本來(lái)就有點(diǎn)越俎代庖”。在完成預(yù)算分析后，我們?cè)匍_(kāi)始著手預(yù)算的考核與評(píng)估。以往，很多公司都未將預(yù)算相關(guān)工作完全納入考核體系，沒(méi)有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性，同時(shí)，對(duì)超預(yù)算和上報(bào)預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施。預(yù)算“編一套，做一套”的情況理所當(dāng)然會(huì)出現(xiàn)。針對(duì)這種情況，我們?cè)O(shè)計(jì)了一整套的預(yù)算管理考核方案，針對(duì)全面預(yù)算管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)考核指標(biāo)。如：對(duì)收入完成、費(fèi)用節(jié)省、預(yù)算編制錯(cuò)誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進(jìn)行系統(tǒng)、全面的考核，并作為公司績(jī)效考核體系的重要組成部分，納入年度績(jī)效考核。極大程度控制和降低了“實(shí)際數(shù)和預(yù)算數(shù)大相徑庭”的可能，提高預(yù)算在整個(gè)企業(yè)管理中的嚴(yán)肅性。n 預(yù)算調(diào)整體系預(yù)算調(diào)整必須基于一定的規(guī)范，如果稍有變化便調(diào)整預(yù)算，企業(yè)目標(biāo)便無(wú)從實(shí)現(xiàn)，預(yù)算也就失去了本身的意義。我們首先將預(yù)算調(diào)整分為兩類：預(yù)算目標(biāo)調(diào)整和預(yù)算內(nèi)部調(diào)整。前者由于會(huì)影響公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，我們對(duì)這種調(diào)整規(guī)定了嚴(yán)格的限制條件，并且，除了突發(fā)的特殊事項(xiàng)需要進(jìn)行特殊事項(xiàng)調(diào)整以外，一般每年只在7月份調(diào)整一次；后者屬于企業(yè)內(nèi)部資源的調(diào)整，并不影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因此，只要履行規(guī)定的超預(yù)算審批即可，調(diào)整頻率為每季度一次。n 預(yù)算控制體系公司預(yù)算控制采取分級(jí)管理，公司本部通過(guò)預(yù)算主要控制戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和各分控股公司的KPI指標(biāo)，分、控股公司通過(guò)預(yù)算控制預(yù)算目標(biāo)的運(yùn)行軌跡、產(chǎn)品銷售市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和產(chǎn)品作業(yè)成本。預(yù)算控制的主要方法是實(shí)行同步管理方法、構(gòu)建信息反饋系統(tǒng)、建立定期分析經(jīng)營(yíng)會(huì)議制度。同步控制是通過(guò)對(duì)預(yù)算目標(biāo)制定合適的年度控制指標(biāo)，導(dǎo)入適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)指標(biāo)和控制點(diǎn)，建立一系列分析模型，定期進(jìn)行直觀的監(jiān)控和糾偏管理，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)分控股公司的監(jiān)督和考核。同步管理重在控制，為決策層提供正確的決策信息，為管理層提供控制的方向，正確引導(dǎo)管理視點(diǎn)。 預(yù)算的模型我們摒棄了以傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)科目為出發(fā)點(diǎn)的預(yù)算模式，而以業(yè)務(wù)活動(dòng)為驅(qū)動(dòng)，為其設(shè)計(jì)了切實(shí)可行、科學(xué)合理的全面預(yù)算模型體系，極大程度地解決了企業(yè)資源的有效分配和戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落實(shí)。簡(jiǎn)而言之，該企業(yè)的全面預(yù)算模型體系首先基于公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的預(yù)測(cè)出各類業(yè)務(wù)的收入、成本費(fèi)用等，然后，將這些業(yè)務(wù)活動(dòng)落實(shí)為會(huì)計(jì)意義上的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。在模型體系的設(shè)計(jì)中，我們先設(shè)計(jì)了預(yù)算模型方案，對(duì)預(yù)測(cè)方法進(jìn)行科學(xué)合理地規(guī)范，包括從業(yè)務(wù)活動(dòng)出發(fā)的業(yè)務(wù)類預(yù)算，即：各項(xiàng)收入、成本費(fèi)用支出預(yù)算；以及從會(huì)計(jì)角度出發(fā)的財(cái)務(wù)類預(yù)算，即：資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表和現(xiàn)金流量表預(yù)算，從而統(tǒng)一了預(yù)算編制人員對(duì)各項(xiàng)明細(xì)預(yù)算的認(rèn)知度和編制口徑。在此基礎(chǔ)上，我們通過(guò)電子表格將模型方案落實(shí)為具體的財(cái)務(wù)模型，將預(yù)測(cè)方法在表格中加以數(shù)字化和固定化，而預(yù)算表格則貫穿于全面預(yù)算管理體系中預(yù)算編制流程的始終。這樣，運(yùn)作計(jì)劃中的營(yíng)銷計(jì)劃就可以很容易地轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)，并進(jìn)一步轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)預(yù)算中的會(huì)計(jì)科目數(shù)據(jù)。這一詳盡的、系統(tǒng)化的、以活動(dòng)驅(qū)動(dòng)的設(shè)計(jì)，極大程度地解決了對(duì)預(yù)算編制不準(zhǔn)確的疑慮。3.1.2.2集團(tuán)資金管理 集團(tuán)資金管理的核心目標(biāo)集團(tuán)管理是以資金管理為紐帶的，集團(tuán)資金管理是以實(shí)現(xiàn)合理配置資金，提高資金效益，確保資金安全，減少資金風(fēng)險(xiǎn)等為目標(biāo)。資金均衡有效地流動(dòng)是企業(yè)（集團(tuán)）生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。所謂資金的均衡流動(dòng)是指資金的流入和流出必須保持適當(dāng)?shù)呐浜希寒?dāng)企業(yè)必須發(fā)生資金流出時(shí)，一定要有足夠的資金流入與之相配合，否則就會(huì)出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈，輕者導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)受損，重者則導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)；而當(dāng)企業(yè)產(chǎn)生現(xiàn)金流入時(shí)，除了維持企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)所需的最低資金占用外，剩余資金必須及時(shí)找到有利的投資機(jī)會(huì)，盡量增加剩余資金的投資收益。因此，任何企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，都必須努力實(shí)現(xiàn)資金的均衡流動(dòng)，即資金的流入等于資金的流出。有效的資金流動(dòng)則是指資金在其運(yùn)動(dòng)過(guò)程中，能夠帶來(lái)盡可能多的增值。因此，可以說(shuō)實(shí)現(xiàn)資金流動(dòng)的均衡性和有效性是企業(yè)（集團(tuán)）資金管理與控制的核心目標(biāo)。加速現(xiàn)金回流，減少現(xiàn)金流出，在全球范圍內(nèi)將集團(tuán)內(nèi)部留存的現(xiàn)金余額控制在最低水平，降低集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)撥成本；同時(shí)在保證集團(tuán)內(nèi)部隨時(shí)隨地的資金需要的前提下，增加剩余資金的投資收益。也就是在全球范圍內(nèi)迅速而有效地控制整個(gè)集團(tuán)的全部資金的同時(shí)，實(shí)行整個(gè)集團(tuán)資金留存和運(yùn)用的合理化。 集團(tuán)資金管理的手段整合集團(tuán)全面預(yù)算、明確資金使用預(yù)算；統(tǒng)一銀行賬戶管理，實(shí)施報(bào)賬中心進(jìn)行統(tǒng)收統(tǒng)支與撥付備用金管理，實(shí)施內(nèi)部銀行進(jìn)行內(nèi)部融資管理。從而建立企業(yè)集團(tuán)的結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心。內(nèi)部銀行結(jié)算中心的運(yùn)作：（1）集中管理各成員公司的現(xiàn)金收入，當(dāng)各成員企業(yè)有現(xiàn)金收入時(shí)，都必須轉(zhuǎn)賬存入結(jié)算中心在銀行開(kāi)立的賬戶，不得擅自挪用；（2）核定各成員公司日常備用的現(xiàn)金余額；（3）統(tǒng)一撥付各成員公司因業(yè)務(wù)需要而必備的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；（4）統(tǒng)一對(duì)外籌措資金，確保整個(gè)集團(tuán)的資金需要；（5）辦理各成員公司之間的往來(lái)結(jié)算，計(jì)算各成員公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額，及相關(guān)的利息成本或利息收入。內(nèi)部銀行結(jié)算中心的資金控制方式特點(diǎn)：（1）各成員公司都有自己的財(cái)務(wù)部門和獨(dú)立的賬號(hào)（通常是次級(jí)賬號(hào)），實(shí)行獨(dú)立核算，擁有一定的現(xiàn)金決策權(quán)；（2）集團(tuán)總部對(duì)各成員公司的現(xiàn)金實(shí)施統(tǒng)一結(jié)算，以減少因分散管理而導(dǎo)致的資金沉淀，提高資金周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金成本；（3）各成員公司根據(jù)結(jié)算中心確定的最高現(xiàn)金保存額（通常按照日常零星支出需要確定），將每日剩余的部分現(xiàn)金轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門賬戶，當(dāng)各成員公司的現(xiàn)金需求超過(guò)定額時(shí)，必須事先向結(jié)算中心提出申請(qǐng)；（4）結(jié)算中心對(duì)各成員公司提出的申請(qǐng)有兩種管理方式可供選擇：一是逐項(xiàng)審批制，即對(duì)各項(xiàng)支出必須列明用途、數(shù)額、時(shí)間，經(jīng)批準(zhǔn)后方可撥付，二是超權(quán)限審批制，即超過(guò)成員公司經(jīng)理審批權(quán)限的部分，必須經(jīng)過(guò)集團(tuán)總部的批準(zhǔn)；（5） 由集團(tuán)總部制定現(xiàn)金管理的各項(xiàng)規(guī)定，結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各成員公司的現(xiàn)金繳納與支用，如不執(zhí)行，處以重罰；（6）各成員公司不直接對(duì)外舉債，必須由結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外辦理。內(nèi)部銀行的主要職能是進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部日常的往來(lái)結(jié)算、資金調(diào)撥和資金運(yùn)營(yíng)。具體包括以下方面：（1）設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶，辦理集團(tuán)內(nèi)部往來(lái)結(jié)算。每個(gè)成員公司都必須在內(nèi)部銀行開(kāi)設(shè)賬戶，成員公司在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一切實(shí)物轉(zhuǎn)讓、勞務(wù)協(xié)作均視作商品交易，都要通過(guò)內(nèi)部銀行辦理往來(lái)結(jié)算；（2）發(fā)行內(nèi)部支票和貨幣。內(nèi)部銀行根據(jù)有關(guān)規(guī)定發(fā)行自己的支票和貨幣，在各成員公司之間使用；（3）發(fā)放內(nèi)部貸款。內(nèi)部銀行根據(jù)集團(tuán)總部為各成員公司核定的資金和費(fèi)用定額，結(jié)合各成員公司的實(shí)際需要，對(duì)其發(fā)放貸款。在管理上有兩種但是可供選擇：一是全額有償占用方式，即無(wú)論是定額內(nèi)還是超定額的內(nèi)部貸款都實(shí)行有償占用，按貸款額計(jì)算利息，二是差額有償占用方式，即對(duì)定額以外的部分貸款計(jì)算利息或多收利息；（4）統(tǒng)一籌措資金。在這種模式下，各成員公司無(wú)權(quán)對(duì)外融資，必須由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對(duì)外籌措資金，即內(nèi)部銀行根據(jù)成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行資金籌措和資金調(diào)度；（5）制定結(jié)算制度。內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結(jié)算方式、結(jié)算時(shí)間，規(guī)范結(jié)算行為，同時(shí)對(duì)結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向的合理性和合法性進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并糾正資金使用中的盲目性；（6）建立信息反饋系統(tǒng)。內(nèi)部銀行定期或不定期地以報(bào)表的形式將資金流通狀況反饋給集團(tuán)總部和各成員公司，使集團(tuán)總部和各成員公司的領(lǐng)導(dǎo)層及時(shí)掌握資金使用狀況。 集團(tuán)資金集中管理的意義一是減少子公司之間現(xiàn)金調(diào)撥的次數(shù)，從而減少現(xiàn)金轉(zhuǎn)移的綜合管理費(fèi)用；二是使整個(gè)集團(tuán)最終進(jìn)行的外部結(jié)算差額最小化，減少利息支出；三是減少集團(tuán)外部融資的需求，改善公司整體財(cái)務(wù)狀況，節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用；四是提高企業(yè)整體信貸信用等級(jí)，擴(kuò)大融資能力。企業(yè)集團(tuán)在實(shí)行內(nèi)部結(jié)算的情況下，集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)不再單獨(dú)與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是由財(cái)務(wù)結(jié)算中心集中與銀行打交道，從而有助于提高企業(yè)整體信貸信用等級(jí)，擴(kuò)大融資能力；五是加強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)子公司之間的交易監(jiān)控。集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算程序要求所有子公司在準(zhǔn)確報(bào)告和各種賬戶的清算方面作出努力，從而有利于對(duì)子公司之間的交易進(jìn)行監(jiān)控；六是提高現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性。由于集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算的純現(xiàn)金轉(zhuǎn)移只是發(fā)生在每個(gè)時(shí)期的最后時(shí)刻，而不是每一筆交易都要進(jìn)行一次現(xiàn)金轉(zhuǎn)移，所以，整個(gè)集團(tuán)的現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)比較容易進(jìn)行?，F(xiàn)金流量預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的提高有助于母公司融資和投資決策的制定。3.1.2.3集團(tuán)合并報(bào)表管理 集團(tuán)報(bào)表合并存在的問(wèn)題由于集團(tuán)公司各單位使用的財(cái)務(wù)軟件不統(tǒng)一和各自為戰(zhàn)的系統(tǒng)運(yùn)作模式，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息不能共享，各子公司、分公司的會(huì)計(jì)信息對(duì)集團(tuán)公司而言處于相對(duì)封閉的狀態(tài)，集團(tuán)公司對(duì)他們會(huì)計(jì)信息的掌握只能通過(guò)子公司、分公司每月定期上報(bào)的會(huì)計(jì)報(bào)表，子公司、分公司向集團(tuán)公司上報(bào)的會(huì)計(jì)信息往往是一些常規(guī)信息，而通常對(duì)重要信息、異常情況披露不充分，甚至還有意隱蔽一些會(huì)計(jì)信息，合并的主體較多，而且合并的報(bào)表種類也較多，在手工情況下，收集合并報(bào)表的抵消資料工作量大，效率低。 集團(tuán)合并報(bào)表的自動(dòng)化要求可以建立統(tǒng)一的合并基礎(chǔ)與合并政策，實(shí)施網(wǎng)上自動(dòng)的合并數(shù)據(jù)提取，完成自動(dòng)的合并抵消分錄與合并工作底稿，最終快速高效自動(dòng)地完成了報(bào)表的合并工作，也可以提高合并報(bào)表的數(shù)據(jù)質(zhì)量。3.1.2.4集團(tuán)實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)監(jiān)控與遠(yuǎn)程審計(jì)管理 集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控與審計(jì)存在的問(wèn)題由于集團(tuán)公司各單位使用的財(cái)務(wù)軟件不統(tǒng)一和各自為戰(zhàn)的系統(tǒng)運(yùn)作模式，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息不能共享，從而不利于集團(tuán)公司的網(wǎng)絡(luò)化管理，管理效率難以提高。各子公司、分公司的會(huì)計(jì)信息對(duì)集團(tuán)公司而言處于相對(duì)封閉的狀態(tài)，集團(tuán)公司對(duì)他們會(huì)計(jì)信息的掌握只能通過(guò)子公司、分公司每月定期上報(bào)的會(huì)計(jì)報(bào)表、每年安排的內(nèi)部審計(jì)以及其他專項(xiàng)審計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。各子公司、分公司會(huì)計(jì)信息相對(duì)封閉的狀態(tài)造成即使一些失控情況發(fā)生而集團(tuán)公司無(wú)法及時(shí)了解并采取相應(yīng)的政策。而且不同的利益主體考慮的因素不同，子公司、分公司向集團(tuán)公司上報(bào)的會(huì)計(jì)信息往往是一些常規(guī)信息，而通常對(duì)重要信息、異常情況披露不充分，甚至還有意隱蔽一些會(huì)計(jì)信息，這無(wú)疑不利于對(duì)所屬公司的財(cái)務(wù)管理，不利于集團(tuán)的公司的管理決策。 集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控的內(nèi)容包括集團(tuán)資金流轉(zhuǎn)情況監(jiān)控、集團(tuán)資產(chǎn)尤其是應(yīng)收賬款、存貨與固定資產(chǎn)的規(guī)模與動(dòng)態(tài)監(jiān)控。 集團(tuán)遠(yuǎn)程審計(jì)的內(nèi)容除傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)審計(jì)外，還包括超越財(cái)務(wù)范圍的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的審計(jì)，如銷售動(dòng)態(tài)、人力資源動(dòng)態(tài)等關(guān)鍵事務(wù)的監(jiān)控。 集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控與審計(jì)的目標(biāo)通過(guò)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)的統(tǒng)一規(guī)劃與建設(shè)，以及集團(tuán)實(shí)施統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理軟件，通過(guò)實(shí)時(shí)的遠(yuǎn)程登錄，可以獲得方便的遠(yuǎn)程審計(jì)。3.1.2.5集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)挖掘與決策分析 集團(tuán)現(xiàn)金預(yù)測(cè)現(xiàn)金預(yù)測(cè)作為一個(gè)計(jì)劃工具，幫助用戶預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流入和流出，允許用戶預(yù)測(cè)現(xiàn)金需求并評(píng)估公司的現(xiàn)金流動(dòng)狀況，確定貨幣風(fēng)險(xiǎn)程度。 用戶可以創(chuàng)建現(xiàn)金預(yù)測(cè)模板，生成定期現(xiàn)金預(yù)測(cè)報(bào)表，以計(jì)劃現(xiàn)金流量和現(xiàn)金需求?，F(xiàn)金預(yù)測(cè)在縱向上可以跨集團(tuán)的各個(gè)子公司，在橫向上同各管理單元緊密集成，決策者可以預(yù)測(cè)不同層次，不同角度的現(xiàn)金流動(dòng)情況，對(duì)現(xiàn)金流動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)提前做出判斷。 集團(tuán)賬本與報(bào)表的自動(dòng)匯總分析提供集團(tuán)科目級(jí)的賬本匯總查詢分析、集團(tuán)整體固定資產(chǎn)匯總查詢分析、集團(tuán)財(cái)務(wù)及管理報(bào)表匯總分析。 集團(tuán)財(cái)務(wù)及管理指標(biāo)分析根據(jù)系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)采集函數(shù)庫(kù)的支持，通過(guò)自定義指標(biāo)公式的模型，來(lái)自主完成對(duì)于所要分析的集團(tuán)管理指標(biāo)的取數(shù)規(guī)則設(shè)置與數(shù)據(jù)獲取，并完成縱向分析與橫向分析。獲得經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)的常見(jiàn)技術(shù)支持如：絕對(duì)數(shù)分析、對(duì)比分析、定基分析、環(huán)比分析、結(jié)構(gòu)分析、趨勢(shì)分析等?？梢詫ｉT建立杜邦分析的指標(biāo)框架。 管理儀表支持可以將決策模型的分析結(jié)果以各種圖形的方式顯示出來(lái)，讓決策者更立體、更直觀地觀看分析結(jié)果。在這里可以對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行審計(jì)追蹤，查詢?cè)加涗洠诠芾碚叻治鲈?，尋求?duì)策。 遠(yuǎn)程領(lǐng)導(dǎo)查詢提供基于WEB方式的遠(yuǎn)程領(lǐng)導(dǎo)查詢，直觀提供領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與管理報(bào)表。 多維數(shù)據(jù)挖掘與數(shù)據(jù)鉆取通過(guò)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的建立與BI系統(tǒng)的應(yīng)用建立相應(yīng)的多維數(shù)據(jù)分析框架，為商業(yè)分析與預(yù)測(cè)提供支持平臺(tái)。3.2供應(yīng)鏈管理針對(duì)重慶煤電集團(tuán)對(duì)物流供應(yīng)鏈管理上的需求，系統(tǒng)需要滿足從接受訂單、進(jìn)行采購(gòu)、庫(kù)存管理、安排生產(chǎn)、物流分銷、銷售管理、客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的控制和管理，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商、客戶的協(xié)同。為實(shí)現(xiàn)支持協(xié)同商務(wù)的供應(yīng)鏈管理，系統(tǒng)需提供以下四個(gè)方面的功能需求：供應(yīng)管理、物流配送管理、銷售管理、庫(kù)存管理。3.2.1 供應(yīng)管理供應(yīng)管理提供企業(yè)對(duì)采購(gòu)全過(guò)程的控制、供應(yīng)商的管理和利用Internet開(kāi)展電子商務(wù)，有助于企業(yè)供應(yīng)商能及時(shí)了解企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃，能夠建立對(duì)企業(yè)采購(gòu)需求做出快速響應(yīng)，并在網(wǎng)上完成交易過(guò)程，從而縮短供貨時(shí)間。利用本系統(tǒng)的供應(yīng)管理功能，有利于幫助企業(yè)：1、提高采購(gòu)流程的效率：從購(gòu)置到付款，整個(gè)采購(gòu)過(guò)程實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化處理，消除了大量手工數(shù)據(jù)錄入、以及耗時(shí)的、重復(fù)性工作。從而提高了生產(chǎn)能力，降低了貨物采購(gòu)成本，直接物料開(kāi)銷和單次交易成本。 2、快速靈活地選擇供貨商：當(dāng)出現(xiàn)需要介入人為因素的情況時(shí)，通過(guò)先進(jìn)的供貨商篩選工具可以識(shí)別最佳供應(yīng)商，使您快速方便地確定新的供應(yīng)商和替換產(chǎn)品。3、管理貨源協(xié)議： 集中式合同管理功能支持全球采購(gòu)活動(dòng)，幫助您管理戰(zhàn)略供應(yīng)商。例如，全球采購(gòu)協(xié)議可以自動(dòng)執(zhí)行，而日常采購(gòu)職責(zé)則由員工完成。這樣一來(lái)，可以提高采購(gòu)能力，同時(shí)降低采購(gòu)成本，減少定制產(chǎn)品和配置產(chǎn)品的購(gòu)置數(shù)量。 4、采用貨源替換戰(zhàn)略和手段：您可以開(kāi)展在線競(jìng)標(biāo)，向全球供應(yīng)商和現(xiàn)有供應(yīng)商招標(biāo)，方法可以采取公開(kāi)招標(biāo)和限定招標(biāo)兩種形式。也可以采取反向競(jìng)標(biāo)方式，由供應(yīng)商通過(guò)降低產(chǎn)品和服務(wù)的成本競(jìng)標(biāo)。5、分析并改進(jìn)供應(yīng)鏈運(yùn)作活動(dòng)：先進(jìn)的集成分析和擴(kuò)展