企業(yè)采購管理中關(guān)鍵的問題分析與解決培訓(xùn)課程大綱.doc

企業(yè)采購管理中關(guān)鍵的問題分析與解決培訓(xùn)課程大綱培訓(xùn)目標(biāo)目前企業(yè)面臨能源、原材料價(jià)格大幅上漲，部分供應(yīng)商要求漲價(jià)，技術(shù)更新快，產(chǎn)品市場競爭加劇、利潤空間縮減，企業(yè)內(nèi)部采購、質(zhì)保、設(shè)計(jì)部門信息溝通不良，表現(xiàn)為供應(yīng)不配套、供貨周期長、交貨不及時(shí)，質(zhì)量不穩(wěn)定，不是缺貨就是積壓，甚至影響生產(chǎn)，對部分強(qiáng)勢供應(yīng)商缺少應(yīng)對措施等嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)。講師根據(jù)近年的采購供應(yīng)商管理與咨詢的經(jīng)驗(yàn)，通過對目前企業(yè)采購管理中大大關(guān)鍵問題的分析及介紹解決問題的成功經(jīng)驗(yàn)，使學(xué)員理解為什么要重視企業(yè)略采購，為什么說降低采購成本是企業(yè)獲取利潤的主要途徑，掌握如何應(yīng)用戰(zhàn)略采購思想，整合企業(yè)采購需求資源，創(chuàng)新采購方式，打破強(qiáng)勢供應(yīng)商壟斷瓶頸；采購如何前期參與工程開發(fā)，推產(chǎn)品進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，降低采購成本從設(shè)計(jì)開始；掌握詢價(jià)、比價(jià)、供應(yīng)商成本構(gòu)成及采購價(jià)格分析方法，爭取因?qū)q價(jià)和要求降價(jià)的主動權(quán)；如何增加采購談判籌碼，提升與強(qiáng)勢供應(yīng)商談判能力，以達(dá)到降低采購成本和提升企業(yè)核心競爭力之目的。培訓(xùn)內(nèi)容問題一：如何搞好采購職責(zé)定位 搞好采購跨部門協(xié)作關(guān)鍵 一、目前生產(chǎn)企業(yè)管理面臨的十大問題和十大機(jī)遇二、降低采購成本對企業(yè)利潤貢獻(xiàn)的杠桿效應(yīng)案例分析：某公司采購成本降低二個百分點(diǎn)，利潤增加十個百分點(diǎn)案例分析三、必須從戰(zhàn)略上對采購價(jià)格與采購成本的認(rèn)識1、 傳統(tǒng)采購管理的4大誤區(qū)與4大創(chuàng)新2、為什么降低采購成本必須要搞好跨部門協(xié)作，3、采購與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝部門不協(xié)調(diào)的種種表現(xiàn)及原因分析案例分析：某公司采購供應(yīng)商與質(zhì)保部門在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上存在分歧而影響生產(chǎn)的教訓(xùn)。4、要搞好采購與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝協(xié)作關(guān)系應(yīng)解決五的棘手問題。5、Sourceing、SQE、設(shè)計(jì)部門合作降低采購成本案例分析：美國西屋北京辦事處項(xiàng)目采購運(yùn)作的成功案例四、如何進(jìn)行采購職責(zé)定位如何解決采購充當(dāng)救火隊(duì)員的問題1、采購、計(jì)劃、生產(chǎn)與銷售不協(xié)調(diào)暴露出的問題2、跨部門協(xié)調(diào)性差的原因傳統(tǒng)職能機(jī)構(gòu)設(shè)置的形式與利弊分析3、如何構(gòu)建采購（Sourcing）與buyer分離，進(jìn)行buyer、生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃與倉儲整合高效的生產(chǎn)管理與物料控制運(yùn)作體系。案例分析：三一重工通過（Sourcing）與buyer分離，強(qiáng)化Sourcing供應(yīng)商開發(fā)與管理的職能成功案例問題二 采購為何要前期參與產(chǎn)品開發(fā) 降低采購成本如何從源頭做起一、制造企業(yè)推行限額設(shè)計(jì)的必要性降低采購成本必須從設(shè)計(jì)開始、采購、質(zhì)量與設(shè)計(jì)部門對采購業(yè)務(wù)的不同關(guān)注點(diǎn)分析、如何解決產(chǎn)品質(zhì)量、功能與成本之間的關(guān)系案例分析：上海輕工設(shè)計(jì)院為客戶提供要是工程，推行限額設(shè)計(jì)，降低采購成本的成橄欖分析二、采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)的程序及業(yè)務(wù)涉及的活動、采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)的程序、采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)的主要活動案例分析：華為為移動公司提供移動通訊設(shè)備，采購參與前期投標(biāo)業(yè)務(wù)，降低成本從設(shè)計(jì)標(biāo)書開始案例分析。三、采購如何參與產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程 （VA/VE）分析的十八共識1）價(jià)值工程分析的基本概念（VA/VE）如何進(jìn)行價(jià)值工程分析（VA/VE）2）涉及采購業(yè)務(wù)的產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程 （VA/VE）要解決的十八個問題分析案例分析：廣本汽車與大眾汽車在設(shè)計(jì)理念上的差異給降低成本帶來的啟示四、如何推進(jìn)零件標(biāo)準(zhǔn)化降低采購成本與減少呆料的重要途徑案例分析：某企業(yè)對氧氣鋼瓶閥門改進(jìn)，推行標(biāo)準(zhǔn)化，降低采購、庫存成本的成功分析案例問題三：如何正確處理采購價(jià)格與質(zhì)量的矛盾 如何確定物料質(zhì)量與采購價(jià)格決策標(biāo)準(zhǔn)一、ISO900、TS16949質(zhì)量體系有關(guān)物料三種質(zhì)量等級的含義二、不同質(zhì)量等級物料對應(yīng)的三種采購策略三、導(dǎo)致供應(yīng)商質(zhì)量分歧的六個原因四、避免質(zhì)量檢驗(yàn)分歧的四大措施五、處理質(zhì)量檢驗(yàn)產(chǎn)生分歧的六個辦法案例分析：某企業(yè)利用封樣、為供應(yīng)商提供檢驗(yàn)工裝和指定選用檢測設(shè)備避免質(zhì)量測查分歧。問題四 如何進(jìn)行詢價(jià)、比價(jià)與供應(yīng)商成本構(gòu)成分析 如何制作供應(yīng)商成本分析模版一、詢價(jià)技巧1）如何在詢價(jià)中使采購人員從外行變內(nèi)行2）如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過詢價(jià)收集采購所需信息。（案例分析：某企業(yè)采購詢價(jià)對比表分析）3）詢價(jià)前準(zhǔn)備十一項(xiàng)細(xì)節(jié)要求案例分析：某企業(yè)從日本進(jìn)口關(guān)鍵設(shè)備，通過詢價(jià)、談判、調(diào)查原產(chǎn)地等渠道把握供應(yīng)商底價(jià)及成本構(gòu)成。二、比價(jià)與供應(yīng)商成本構(gòu)成分析探究供應(yīng)商底價(jià)的五大途徑1、化整為零與化零為整分析法如何通過化整為零和化零為整的方法分析供應(yīng)商成本構(gòu)成 案例分析：新安股份對工程項(xiàng)目和非生產(chǎn)采購?fù)ㄟ^化整為零和化零為整的方法分析供應(yīng)商成本構(gòu)。2、成本價(jià)格指數(shù)變動法如何制作供應(yīng)商成本分析與報(bào)價(jià)模版視頻案例分析：上海大眾汽車如何為供應(yīng)商提供成本分析模版要求供應(yīng)商報(bào)價(jià)的視頻分析案例分析：某汽車座椅企業(yè)供應(yīng)商報(bào)價(jià)模版3、產(chǎn)品壽命周期分析法如何通過產(chǎn)品壽命周期個階段的成本變化分析供應(yīng)商的底價(jià)案例分析：上海通用汽車從新車研發(fā)、小批量到批量生產(chǎn)如何制定采購價(jià)格政策的案例分析4、供應(yīng)商價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)定量評審與價(jià)格修正方法如何通過非價(jià)格因素費(fèi)用化分析采購綜合成本（案例操作）案例分析：某企業(yè)采用價(jià)格成本修正法準(zhǔn)確核算采購成本的成功案例分析5、量本利分析法年度外協(xié)訂貨價(jià)格確定方法案例分析：某企業(yè)利用量本利分析法分析供應(yīng)商成本利潤平衡點(diǎn)的方法介紹三、成本分析與報(bào)價(jià)單審核1、 供應(yīng)商提高價(jià)格21條原因2如何得到供應(yīng)商“可能的底價(jià)”24條經(jīng)驗(yàn)四、要求供應(yīng)商降價(jià)的八大時(shí)機(jī)問題五 如何制定應(yīng)對強(qiáng)勢供應(yīng)商、弱勢供應(yīng)商的策略 如何建構(gòu)建合作關(guān)系比買賣更重要的供應(yīng)鏈一、如何同供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系1、目前外協(xié)供應(yīng)商存在的問題2、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)外協(xié)關(guān)系的區(qū)別3、如何進(jìn)行合作關(guān)系定位五角模型分析法案例分析：南車集團(tuán)強(qiáng)化供應(yīng)商管理從“不?！钡墓?yīng)商做起取得顯著成效案例分析。二、應(yīng)對強(qiáng)勢、弱勢和伙伴供應(yīng)商的采購策略1、如何應(yīng)對強(qiáng)勢供應(yīng)商導(dǎo)致供應(yīng)商強(qiáng)勢的八大原因分析l案例分析：達(dá)豐電腦利用客戶資源迫使英特爾公司芯片降價(jià)的成功案例分析應(yīng)對強(qiáng)勢供應(yīng)商的六大策略l案例分析：廣本汽車發(fā)動機(jī)自產(chǎn)傳動軸打破某著名供應(yīng)商壟斷的成功案例分析。2、如何整合弱勢供應(yīng)商資源弱勢供應(yīng)商從小到大，有弱勢變強(qiáng)勢的發(fā)展特點(diǎn)分析l如何整合弱勢供應(yīng)商資源，規(guī)避合作風(fēng)險(xiǎn)從供應(yīng)商開放做起。l案例分析：在05年原材料漲價(jià)的情況下，柳州汽車迫使供應(yīng)商持續(xù)供貨的奧秘。3、如何同伙伴供應(yīng)商進(jìn)行長期合作1）伙伴供應(yīng)商的特征2）如何利用伙伴供應(yīng)商集成能力，提升核心競爭力。案例分析：東風(fēng)日產(chǎn)汽車實(shí)行儀表板供應(yīng)商現(xiàn)場預(yù)裝配，大幅縮短生產(chǎn)周期和降低物流的成功案例。問題六 如何整合供應(yīng)商、充分利用外部資源，降低采購成本和風(fēng)險(xiǎn)的重要途徑一、企業(yè)業(yè)務(wù)外包給采購管理帶來的六大啟示二、如何對供應(yīng)商進(jìn)行數(shù)量整合1、供應(yīng)商集成案例分析：從某企業(yè)對家備品備件供應(yīng)商調(diào)查、踩點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重問題帶來的啟示2、系統(tǒng)供貨案例分析：上海大眾汽車從CKD、SKD向SV采購模式的發(fā)展帶來的啟示3、委托代理采購案例分析：上海通用汽車維修備品備件采購?fù)獍某晒Π咐治鋈?、如何對供?yīng)商進(jìn)行資源整合1.供應(yīng)商早期介入2.共同解決質(zhì)量、成本、服務(wù)問題3.從單純供貨向提供全方位的物流服務(wù)轉(zhuǎn)化案例分析：山東臨工利用新建廠房機(jī)會，將廠內(nèi)物流外部，實(shí)現(xiàn)臺套配送上線的成功案例分析4.從單純確保交貨質(zhì)量向產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)保障轉(zhuǎn)化5.排除協(xié)作接口障礙改進(jìn)包裝方式案例分析：上海大眾、通用汽車、美的、海爾工位器具照片展示問題七 如何確定供應(yīng)商開發(fā)程序與分工要確保供應(yīng)商供貨質(zhì)量與服務(wù)就必須從供應(yīng)商開發(fā)與簽約做起一、供應(yīng)商開發(fā)程序案例分析：某企業(yè)從供應(yīng)商制造審查、報(bào)價(jià)、現(xiàn)場考察、確定潛在供應(yīng)商、產(chǎn)品試制、產(chǎn)品審核到批準(zhǔn)采購的操作程序分析二、供應(yīng)商開發(fā)分工與職責(zé)1、供應(yīng)商開發(fā)中Sourceing如何與SQE、技術(shù)人員進(jìn)行分工與協(xié)作2、質(zhì)量、技術(shù)評審與商務(wù)談判的操作過程3、Sourceing與SQE、技術(shù)人員進(jìn)行分工與協(xié)作的成功經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)分析三、如何在采購協(xié)議中明確供應(yīng)商的責(zé)任和義務(wù)，為日后執(zhí)行合同打下基礎(chǔ)、如何避免供應(yīng)商到貨隨意的問題、如何處理供應(yīng)商產(chǎn)品描述不規(guī)范問題、如何處理供應(yīng)商退換貨問題、如何處理到貨交接責(zé)任問題、如何處理質(zhì)量改進(jìn)問題、如何處理相關(guān)責(zé)任問題、如何規(guī)范處理緊急采購事務(wù)、Sourcing與buyer分離，如何解決供應(yīng)商與buyer不配合的問題視頻例分析：某企業(yè)buyer如何解決供應(yīng)商與buyer不配合的問題視頻案例分析問題八 如何解決供應(yīng)商考核與持續(xù)改進(jìn)問題關(guān)鍵是兌現(xiàn)供應(yīng)商考核結(jié)果一、供應(yīng)商考核的分工與職責(zé)二、如何確定供應(yīng)商考核的量化指標(biāo)三、如何設(shè)計(jì)供應(yīng)商考核方法1、考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置2、加權(quán)指數(shù)定量考核的操作方法加權(quán)指數(shù)定量考核方法的基本原理n加權(quán)指數(shù)定量考核方法的拓展應(yīng)用n四、供應(yīng)商考核結(jié)果兌現(xiàn)1月度考核結(jié)果公布及份額確定2限期整改、停貨及取消資格3、供應(yīng)商輔導(dǎo)、恢復(fù)供貨4年度綜合考核評價(jià)五、Sourcing和對供應(yīng)商考核結(jié)果及促使供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)應(yīng)承擔(dān)何種責(zé)任、Sourcing對供應(yīng)商考核結(jié)果及促使供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任、質(zhì)保（）對供應(yīng)商考核結(jié)果及促使供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任六 采購質(zhì)量管理1、 改善供貨商質(zhì)量十大手段2、供貨商物料質(zhì)量管制十大實(shí)施手法3、 采購質(zhì)量控制應(yīng)檢查項(xiàng)目4、 采購物料驗(yàn)證方法協(xié)議問題九 如何強(qiáng)化供應(yīng)商交期管理 提升物料跟催的執(zhí)行力一、采購業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)采購訂單下達(dá)前如何同其他部門及供應(yīng)商協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)什么？n如何根據(jù)物料計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度及供應(yīng)商供貨份額知道采購計(jì)劃n二、如何應(yīng)對部分供應(yīng)商不配合的問題視頻案例分析：某企業(yè)計(jì)劃采購員有效應(yīng)對部分供應(yīng)商不配合的成功案例分析三、如何強(qiáng)化物料跟催力度，確保物料供應(yīng)物料短缺八大原因分析；n物料短缺七種預(yù)防對策；n確保供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨的七個關(guān)鍵；n供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交期管理十種方法；n如何根據(jù)拉動式生產(chǎn)來拉動式采購作業(yè)n視頻案例分析：美的改進(jìn)供應(yīng)商供貨模式，確保及時(shí)供貨的最新做法。四、如何處理供應(yīng)商到貨的“問題物料”1、十種“問題物料”形成的原因2、視頻案例分析： “問題物料”不及事處理帶來的后果、如何及時(shí)處理問題物料視頻案例分析：山東臨工采購部門與質(zhì)保、物流部門協(xié)作，制定相關(guān)“問題物料”處理程序，規(guī)避采購風(fēng)險(xiǎn)的成功案例分析問題十 如何解決采購與強(qiáng)勢供應(yīng)商談判處于被動地位的問題關(guān)鍵是談判準(zhǔn)備與策劃一、采購與強(qiáng)勢供應(yīng)商談判為何處于被地位二、如何分析談判籌碼三、如何提升談判能力四、如何應(yīng)對強(qiáng)勢供應(yīng)商的談判技巧五、采購談判的十大技巧六、 模擬談判如何同壟斷供應(yīng)商談判（買賣雙方分組模擬談判）1、如何分析壟斷供應(yīng)商的優(yōu)劣勢2、如何談判目標(biāo)排序，如何預(yù)測對方目標(biāo)3談判項(xiàng)目之間相互的價(jià)值關(guān)系與互換4、如何整合談判資源，達(dá)到談判目標(biāo)5、各談判小組的談判結(jié)果評估電子版附件（自帶U盤）：采購框架協(xié)議、采購管理辦法、設(shè)備招標(biāo)采購管理辦法、采購合同管理辦法、供應(yīng)商評估辦法 【專家介紹】 翟光明 上海交大碩士，國家注冊高級咨詢師，國家采購物流師職業(yè)鑒定項(xiàng)目創(chuàng)始人，上海某企業(yè)集團(tuán)采購物流總監(jiān)，兼任上汽集團(tuán)培訓(xùn)中心、中德跨國企業(yè)培訓(xùn)中心、德國萊茵TUV、通標(biāo)SGS高級物流與供應(yīng)鏈管理高級培訓(xùn)、咨詢師。根據(jù)TS16949、ISO-9000、GMP質(zhì)量體系的要求，為幾百家著名跨國公司和世界500強(qiáng)外資企業(yè)（尤其是汽車業(yè)、制造、電子業(yè)）提供包括供應(yīng)商開發(fā)與管理、采購、生產(chǎn)與銷售物流一體化、采購管理實(shí)務(wù)、采購談判技巧、采購風(fēng)險(xiǎn)管理與控制、采購與供應(yīng)商管理、戰(zhàn)略采購與談判技巧等課程培訓(xùn)和管理咨詢近二十多年，是國內(nèi)倉儲管理著權(quán)威家之一。任2007年中國制造業(yè)物流赴日本考察團(tuán)團(tuán)長。任07年上海市教委重點(diǎn)項(xiàng)目“制造業(yè)物流實(shí)訓(xùn)中心”項(xiàng)目負(fù)責(zé)人， 07年中國制造業(yè)物流赴日本考察團(tuán)團(tuán)長，09勞動部制造業(yè)物料控制與倉儲管理職業(yè)培訓(xùn)教材編著、采購與供應(yīng)商管理教材主編。在推進(jìn)外資企業(yè)采購、物流管理本土化和國內(nèi)企業(yè)同國際接軌方面具有非常豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，在國內(nèi)生產(chǎn)型企業(yè)采購、物流與供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)和咨詢界享有很高的知名度。曾服務(wù)的著名企業(yè)：汽車、機(jī)車業(yè)：上海大眾、一汽集團(tuán)、金杯通用、鄭州宇通客車、上海聯(lián)合汽車電子、上海制動系統(tǒng)、寧波天合汽車、上海匯眾汽車、埃梯梯汽車電器系統(tǒng)、上海依頓汽車、成都艾特航空、上海納鐵福轉(zhuǎn)動軸、中國彈簧廠、上海齒輪總廠、上海有色鑄造、上海采埃孚、襄樊東風(fēng)康明斯、上海康明斯、重慶李爾汽車內(nèi)飾、上海龍馬神、宇通客車、東風(fēng)（柳州）汽車、徐州美馳車橋、上海萬眾國際空調(diào)、上?？铺┙煌照{(diào)、煙臺鐵姆肯軸承等、株洲電力機(jī)車、株洲西門子機(jī)車、美國西屋機(jī)車公司（北京）辦事處、南車集團(tuán)資陽汽車廠、上海通訊工廠、青島龐巴迪等化工/能源：北京中油測井技術(shù)服務(wù)、中國鋁業(yè)、上海巴斯夫染料化工、上海漢高化工、上海巴斯夫分散體、西安惠大化工、上海寶鋼集團(tuán)、湖南漣源鋼鐵集團(tuán)、深圳大亞灣核電站、湛江石油等生物醫(yī)藥：上海施貴寶制藥、上海先靈葆雅制藥、上海羅氏制藥、西安楊森上海分公司、重慶葛蘭素威康制藥、深圳偉康醫(yī)療器械、東瑞制藥（蘇州）、廣州醫(yī)藥股份、上海醫(yī)藥集團(tuán)等電子、IT/通訊：廣西移動通訊（維修備件物流）、廣東佛山移動通訊（維修備件物流）、四川遂寧移動、北京摩托羅拉北亞中心（北京備件中心）、上海西門子數(shù)字程控通訊、上海西門子通訊電源、上海摩托羅拉通信、上海朗訊科技、杭州東方通信、杭州大和日磁、上海廣電集團(tuán)、武漢烽火通信、上海貝嶺、上海阿爾卡特-貝爾、上海達(dá)豐電