淺析海爾公司扁平化組織結(jié)構(gòu)進(jìn)程(doc 24頁(yè)).doc

海爾公司扁平化組織結(jié)構(gòu)進(jìn)程分析摘要：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)面臨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)今時(shí)代尤其是日益變化迅速的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。金字塔式的層級(jí)組織模式被分散化組織方式替代，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)趨向于向扁平化方向發(fā)展。本文主要根據(jù)哈默與錢皮的企業(yè)再造理論和彼得圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論對(duì)海爾的扁平化組織結(jié)構(gòu)進(jìn)程進(jìn)行具體分析，闡述傳統(tǒng)組織形式在新時(shí)期的弊端，以及扁平化組織與其對(duì)比的優(yōu)勢(shì)，從而論證扁平化組織結(jié)構(gòu)給企業(yè)帶來的好處。作者利用理論分析和案例分析相結(jié)合方法，在介紹了傳統(tǒng)組織理論和現(xiàn)代扁平化組織理論基礎(chǔ)之上分析了扁平化組織的特征與優(yōu)點(diǎn)，實(shí)施扁平化管理的條件和一些具體措施。結(jié)合國(guó)內(nèi)海爾集團(tuán)的扁平化變革案例，介紹了海爾的流程再造和海爾獨(dú)特的SBU管理模式，作者在海爾業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上做出前后對(duì)比分析。本文結(jié)合海爾扁平化組織結(jié)構(gòu)進(jìn)程分析，主要目的在于為中國(guó)企業(yè)改變臃腫的組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行扁平化組織變革和提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提供參考。關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu) 扁平化 海爾Haier Corporation Flatter Organizational Structure Analysis Abstract : In the organizational structure of the knowledge-based economy is facing severe challenges, The traditional organizational structure can not meet the present era is particularly growing rapidly changing business environment. Pyramid-level organizational model was decentralized organization alternative, the corporate organizational structure to a flat trend in the direction of development. This paper mainly based on Hammer M and Champy Js Reengineering the corporation theory and Peter Senges theory of learning organization right flatten the Haier Group the organizational structure of the process for a specific analysis to explain the traditional forms of organization in the new era abuses and flatten the organization and its comparative advantages, thus proving flatter organizational structure to the business benefits. The artist uses theoretical analysis and case analysis of the combination method, the introduction of the traditional organization theory and modern flatter organization theory based on analysis of the flat features and advantages, implementation of the flat management conditions and some specific measures. Haier Group and domestic flatten the change case Haier introduced the recycling process and the SBU Haier unique management style, Haier author on the basis of performance made before and after comparison. Based Haier flatter organizational structure analysis process, the aim is for the Chinese enterprises to change the bloated organizational structure, Flat for organizational change and enhance the competitiveness of enterprises for reference.Keywords: Organizational structure flat Haier 目錄摘要. (1)第一章 緒論. (4)第1.1節(jié)研究背景與研究?jī)?nèi)容. (4)第1.2節(jié) 研究目的與意義. (4)第二章組織理論綜述. (6)第2.1節(jié)命令鏈與控制跨度. (6)第2.2節(jié) 傳統(tǒng)的組織理論. (7)第2.3節(jié) 現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論. (8)第三章 扁平化組織結(jié)構(gòu)分析. (10)第3.1節(jié) 扁平化組織特征與優(yōu)點(diǎn). (10)第3.2節(jié) 實(shí)施扁平化管理對(duì)企業(yè)的影響. (11)第3.3節(jié)實(shí)施扁平化管理的條件和一些基本措施. (13)第四章 海爾集團(tuán)案例分析. (17)第4.1節(jié) 海爾集團(tuán)的發(fā)展歷程及其現(xiàn)狀. (17)第4.2節(jié) 海爾集團(tuán)的扁平化管理變革. (18)第4.3節(jié) 海爾實(shí)施扁平化管理的影響分析. (19)第五章 總結(jié). (22)參考文獻(xiàn). (23)致謝. (24)第一章緒論第1.1節(jié)研究背景與研究?jī)?nèi)容自20世紀(jì) 70年代以來，興起了全球性的組織變革趨勢(shì)，企業(yè)在改革組織機(jī)構(gòu)，政府也在改革組織機(jī)構(gòu)，特別是進(jìn)入21 世紀(jì)以來，全球化、網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化三大趨勢(shì)交織在一起，相互促進(jìn)，共同發(fā)展，使世界各國(guó)都在經(jīng)歷著一場(chǎng)深刻的社會(huì)變革。在經(jīng)濟(jì)方面，三大趨勢(shì)的發(fā)展，帶來了就業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和變革，其中在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革上正呈現(xiàn)出非層級(jí)化和扁平化趨勢(shì)。面對(duì)新的機(jī)遇和桃戰(zhàn)，我國(guó)的一些企業(yè)一方面圍繞提高企業(yè)應(yīng)變能力進(jìn)行企業(yè)流程再造、劃小核算單位，使組織制度非層級(jí)化、組織規(guī)模小型化；另一方面努力降低企業(yè)管理層次，加強(qiáng)橫向聯(lián)系，使組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化，試圖把組織變革作為提高管理效能和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要手段。作者在這樣的大背景下提出本文的論題，探討我國(guó)企業(yè)扁平化組織結(jié)構(gòu)進(jìn)程問題。本文的寫作框架大致可分為四部分，第一章緒論主要交代論文的寫作背景與意義等；第二第三章是理論部分，包括組織理論綜述與具體的扁平化組織結(jié)構(gòu)分析；第四章是海爾的案例分析；第五章對(duì)全文作出總結(jié)。第三第四章是作者的寫作重點(diǎn)，也是創(chuàng)新之處，文章結(jié)合海爾的流程再造和SBU管理模式分析了扁平化組織結(jié)構(gòu)的特征與優(yōu)點(diǎn)，扁平化組織形式對(duì)于企業(yè)管理的影響，最后對(duì)如何實(shí)施扁平化管理提出一些建議。在最后總結(jié)部分，作者提出本文結(jié)論，組織扁平化結(jié)構(gòu)模式能夠改變中國(guó)企業(yè)組織的官僚式作風(fēng)，面對(duì)多變的市場(chǎng)更加靈活，更具競(jìng)爭(zhēng)力。第1.2節(jié) 研究目的與意義中國(guó)企業(yè)在走出國(guó)門，邁向世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)往往會(huì)遇到一個(gè)普遍的瓶頸，在企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)就很難再突破提高，出現(xiàn)所謂的“大企業(yè)病”，即出現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)臃腫，官僚作風(fēng)嚴(yán)重，企業(yè)信息流通不暢等癥狀。國(guó)美集團(tuán)總裁黃光裕說：國(guó)美最大的敵人是我們自己，德力西集團(tuán)董事局主席胡成中說打敗我們的只有我們自己；長(zhǎng)虹的倪潤(rùn)峰、聯(lián)想的楊元慶都坦承，公司所患有的大企業(yè)病造成決策失誤。作者分析企業(yè)扁平化組織結(jié)構(gòu)進(jìn)程，目的在于試圖從扁平化組織變革分析中找到解決大企業(yè)病良方。扁平化組織和傳統(tǒng)的官僚式原本就是一對(duì)相對(duì)的概念，本文在其對(duì)比中更進(jìn)一步提出了實(shí)施扁平化組織管理的條件與一些具體措施。作者從系統(tǒng)的理論證明和現(xiàn)實(shí)案例分析中揭示扁平化組織的優(yōu)點(diǎn)與對(duì)企業(yè)管理的重大意義。中國(guó)企業(yè)的在這幾十年里一直處于高速成長(zhǎng)階段，但與一些國(guó)際化的跨公司對(duì)比還存在一定的差距，中國(guó)企業(yè)相比缺乏管理上經(jīng)驗(yàn)。本文在組織管理方面的分析，希望對(duì)我國(guó)企業(yè)提高管理水平，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力有一定的啟示意義。第二章組織理論綜述第2.1節(jié) 命令鏈與控制跨度在介紹組織理論之前，先要弄清兩個(gè)重要的概念。在組織中命令鏈?zhǔn)且环N不間斷的權(quán)力路線，從組織最高層擴(kuò)展到最基層，澄清誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告工作。而控制跨度是指一個(gè)管理者可以有效地指導(dǎo)多少個(gè)員工。它決定著組織要設(shè)置多少層次，配備多少管理人員。關(guān)于控制跨度的問題非常重要，因?yàn)樗艽蟪潭壬蠜Q定了一個(gè)組織要設(shè)置的層級(jí)和配備管理者的人數(shù)，從而決定了命令鏈長(zhǎng)短和工資成本的高低 1【美】斯蒂芬P羅賓斯著. 孫健敏，李原等譯. 組織行為學(xué)M第十版.北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社. 2003.。當(dāng)其他條件相同時(shí)，控制跨度越寬，組織效率就越高。例如有兩個(gè)組織，都有4100名員工，如圖2.1所示：11一14166425610244096圖2.1組織層次對(duì)比組織一的控制跨度為4，組織二為8，組織一在管理層上比組織二少兩層，至少可以少800人左右的管理人員。如果管理者的平均年薪是50000元，則組織二每年在管理人員薪水上就可以節(jié)省4000萬(wàn)元。顯然，就成本而言控制跨度寬的組織效率更高。而且更為重要的是，從圖中可以看到前者命令鏈要經(jīng)過7個(gè)層級(jí)，后者只有5個(gè)。在信息傳遞過程中，中間層級(jí)越多，信息失真的幾率就越大。不論從上到下的經(jīng)營(yíng)決策的執(zhí)行還是從下到上的市場(chǎng)信息的反饋，跨度寬的優(yōu)勢(shì)越大。這種跨度較寬，管理層級(jí)較少的組織形式稱作扁平化組織。近年來組織變革的方向大多朝著這個(gè)方向進(jìn)行。新世紀(jì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，扁平化的組織變革使得許多大公司能夠降低成本，削減一般性的管理費(fèi)用，加快決策速度，增加靈活性，縮短與客戶的距離以及給下屬足夠權(quán)利增加其成就感。第2.2節(jié) 傳統(tǒng)的組織理論傳統(tǒng)的組織理論包括古典組織理論和新古典組織理論。古典組織理論包括20世紀(jì)初期由泰勒等人創(chuàng)立的科學(xué)管理理論、法約爾的行政管理理論和由韋伯發(fā)展起來的官僚模型理論。新古典組織理論中具有代表性的理論成果包括：馬斯洛的需求層次理論，赫茨伯格的雙因素理論，麥克萊蘭的激勵(lì)需求理論，麥格雷戈的“X 理論Y 理論”，波特和勞勒合作提出的波特勞勒模式1 【美】斯蒂芬P羅賓斯著. 孫健敏等譯. 管理學(xué)M第四版.北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社. 2002.。古典組織理論的主要貢獻(xiàn)在于第一次運(yùn)用科學(xué)的方法將組織問題系統(tǒng)化、理論化與科學(xué)化。泰羅的科學(xué)管理理論包括著組織理論的早期萌芽，其組織理論思想主要有：設(shè)置計(jì)劃部門，實(shí)行職能制，和實(shí)行例外原則。法約爾的行政管理理論中的主要組織理論有：從組織管理過程的角度提出了管理的 5 項(xiàng)基本職能；從組織職能角度提出了管理的 14 條基本原則；提出了建立層級(jí)組織的管理幅度概念；研究了企業(yè)職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置，構(gòu)建了直線職能制的組織結(jié)構(gòu)形式；提出了解決組織內(nèi)部管理效率問題“法約爾橋”思路?！敖M織理論之父”馬克斯韋伯是德國(guó)著名的社會(huì)學(xué)家和組織學(xué)家，他對(duì)組織理論的主要貢獻(xiàn)是提出了以“官僚模型”為主體的“理想的行政組織體系”。馬克斯韋伯認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是“科層結(jié)構(gòu)”，并且認(rèn)為官僚組織是理想的組織模式。馬克斯韋伯認(rèn)為，法定的權(quán)威是構(gòu)建組織的基石；人類任何一種組織都應(yīng)該以某種特定的權(quán)威為作為基礎(chǔ)，缺失了權(quán)威的組織不可能統(tǒng)一行動(dòng)和實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)；合法的權(quán)威基礎(chǔ)有三種純粹形式：合理基礎(chǔ)、傳統(tǒng)基礎(chǔ)與神授基礎(chǔ)，但只有法定的權(quán)威才是官僚組織的構(gòu)建基礎(chǔ)。新古典組織理論代表一種組織管理思想，它以科層結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，同時(shí)又吸取了心理學(xué)、社會(huì)學(xué)關(guān)于“群體”的觀點(diǎn)。新古典組織理論的特點(diǎn)是在集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系上，相對(duì)地主張分權(quán)，使組織成員能更多地參與決策以提高積極性；從組織形式看，新古典理論已經(jīng)開始傾向于扁平形狀的組織結(jié)構(gòu)，主張部門化。新古典組織理論有時(shí)也稱之為行為科學(xué)組織理論，因?yàn)槠浣M織理論主要來自于心理學(xué)、社會(huì)心理學(xué)與社會(huì)學(xué)，而且其倡導(dǎo)者與創(chuàng)立者也都是來自于這些領(lǐng)域的研究學(xué)者， 所以說它代表著一種組織與人文管理思想的理論。第2.3節(jié) 現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論，是對(duì)傳統(tǒng)科層化組織結(jié)構(gòu)理論的否定，它強(qiáng)調(diào)這么幾點(diǎn)要素：(1)系統(tǒng)。企業(yè)在分工基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)。系統(tǒng)學(xué)者馮伯塔朗菲認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)組織是一個(gè)許多相互作用的部分組成的開放系統(tǒng)，管理人員應(yīng)用系統(tǒng)方法就可以闡明系統(tǒng)目標(biāo)，確定評(píng)價(jià)系統(tǒng)工作成績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，并把企業(yè)同各種環(huán)境系統(tǒng)更好地聯(lián)系起來。彼德圣吉提出用系統(tǒng)思考的方法創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織，從而使整個(gè)企業(yè)去迎合知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的要求。(2)減少中間層。美國(guó)管理學(xué)家杜拉克指出：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項(xiàng)基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈?！? Jonathan. 組織再造發(fā)揮效益J. 麥肯錫季刊. 2003(2)：17-19(3)影響力。影響力并非完全來自于權(quán)威；還受其他因素的影響，如知識(shí)、信息、人格魅力等。(4)靈活指揮。統(tǒng)一的指揮原則似乎成為管理的金科玉律。當(dāng)組織相對(duì)簡(jiǎn)單的，這一原則顯然是合乎邏輯的。事實(shí)上，在大型組織里，統(tǒng)一指揮原則經(jīng)常無法實(shí)現(xiàn)。如由于專業(yè)知識(shí)的逐漸增加，組織中的參謀日益增多，高層主管為了使這些參謀發(fā)揮效用，常授權(quán)他們?nèi)タ刂颇承┎块T，產(chǎn)生了矩陣式組織結(jié)構(gòu)。(5)分權(quán)。本世紀(jì)后半葉“分權(quán)”已成為一種潮流?？逻_(dá)公司總裁羅伯特說：“過去我們的機(jī)構(gòu)臃腫龐大唯一能使我們發(fā)揮協(xié)調(diào)作用的辦法是縮小機(jī)構(gòu)?！?6)加大控制幅度。管理者能有效管理的下屬人數(shù)取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)水平等因素。在傳統(tǒng)管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識(shí)經(jīng)驗(yàn)水平較低，因而管理控制幅度較小。在現(xiàn)代企業(yè)中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計(jì)算機(jī)化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能。近年來的趨勢(shì)是加大管理幅度，構(gòu)造扁平化的結(jié)構(gòu)。西方企業(yè)組織扁平化的理論淵源最早可追溯到新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)，以1937年科斯企業(yè)性質(zhì)為開端，之后，又由阿爾欽、德姆賽茲、威廉姆森等人加以拓展的新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)提出了企業(yè)乃“一系列合約的聯(lián)結(jié)”的命題，指明了企業(yè)的合約聯(lián)結(jié)性質(zhì)決定了企業(yè)并非必然是等級(jí)分明的科層組織。1990 年哈默和錢皮提出革命性企業(yè)再造概念，通過對(duì)公司的流程、組織結(jié)構(gòu)、文化等進(jìn)行徹底的急劇的重塑，以達(dá)到績(jī)效的飛躍。哈默認(rèn)為，企業(yè)再造就是從根本上打破傳統(tǒng)的、建立在縱向勞動(dòng)分工和橫向職能分工的運(yùn)作體系，提出以新設(shè)計(jì)和重建的作業(yè)程序(流程)作為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)的組織形式。美國(guó)麻省理工學(xué)院教授維斯特尼和馬林等人總結(jié)了管理界對(duì)再造后“新組織”的論述，認(rèn)為“新組織”有網(wǎng)絡(luò)化、扁平化、靈活化、多元化、全球化等特點(diǎn)。1997 年道赫德總結(jié)：“90 年代激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致了兩類不同性質(zhì)的組織創(chuàng)新，一類是以降低成本為目的，另一類則是以提高企業(yè)核心能力為目的的。后者突出的表現(xiàn)為使組織更加扁平化、更具柔性和創(chuàng)造性?！? 王薔. 扁平化組織的組織模式架構(gòu)J. 經(jīng)濟(jì)管理. 2004（5）：7-9進(jìn)一步研究現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論則可以將其劃分為兩個(gè)階段，第一階段，從雅當(dāng)斯密的分工理論開始，至20世紀(jì)八十年代，這一階段強(qiáng)調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層化組織結(jié)構(gòu)理論。另一階段自20世紀(jì)九十年代始，這一階段強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)，組織形式有矩陣制、內(nèi)部共同企業(yè)、學(xué)習(xí)型組織等，我們可稱之為現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論。美國(guó)著名管理學(xué)家彼得圣吉認(rèn)為企業(yè)失敗的根本原因在于“心智模式”。所謂心智模式，指人們對(duì)世界根深蒂固的看法。在其經(jīng)典著作第五項(xiàng)修煉中指出了危及企業(yè)壽命的“七大智障”：局限思考、歸罪于外、缺乏整體思考的主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、專注于個(gè)別事件、煮青蛙現(xiàn)象、經(jīng)驗(yàn)主義、壓力妥協(xié)2 羅來武，劉玉平，王勇. 知識(shí)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化J. 經(jīng)濟(jì)管理. 2004（5）。近年來，隨著信息技術(shù)的不斷創(chuàng)新和在全社會(huì)范圍的廣泛應(yīng)用，知識(shí)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中作用的不斷提升和加強(qiáng)，人類社會(huì)正在步入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。正如德魯克于 60 年代在后資本主義社會(huì)中指出的，我們正在進(jìn)入“知識(shí)社會(huì)”，在這個(gè)社會(huì)中最“基本的經(jīng)濟(jì)資源”不再是資本、自然資源和勞動(dòng)力，而是知識(shí)?！爸R(shí)是一種能夠改變某些人或者事物的信息，這既包括使信息成為行動(dòng)基礎(chǔ)的方式，也包括通過對(duì)信息的使用使某個(gè)個(gè)體(或機(jī)構(gòu))有能力進(jìn)行改變或進(jìn)行更為有效的行為的方式”。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是一個(gè)宏觀層面的范疇，而構(gòu)成知識(shí)經(jīng)濟(jì)微觀主體的企業(yè)的性質(zhì)也在發(fā)生變化. 90 年代以來，伴隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的重大變化，曾經(jīng)普遍采用的科層制組織模式正在被一種新型的扁平化組織模式所取代。第三章 扁平化組織結(jié)構(gòu)分析第3.1節(jié) 扁平化組織特征與優(yōu)點(diǎn)正如上文說的所謂扁平化組織，就是管理層次減少而控制跨度大的結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加控制跨度，減裁雇員來建立一種緊縮的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活、敏捷、富有彈性的目的?？v觀國(guó)內(nèi)外一些公司所建立的扁平式結(jié)構(gòu)，盡管各有特點(diǎn)，但總的來說，他們具有如下共同的特征：（1）企業(yè)組織規(guī)模的小型化，并分立出許多“原子式的組織”，這是一種高度分權(quán)化了的職能部門，公司的結(jié)構(gòu)圍繞又明確目標(biāo)的幾項(xiàng)“核心工序”建立起來的，而不再是圍繞職能部門，職能部門的職責(zé)也隨之消失。（2）每一單元都在經(jīng)濟(jì)和管理上對(duì)它自身的目標(biāo)進(jìn)行控制，員工之間以及與上級(jí)之間通過微機(jī)和信息系統(tǒng)進(jìn)行交流，且每一個(gè)成員都負(fù)有信息交流的責(zé)任。（3）由于控制跨度的增加，在扁平化組織中，要求員工進(jìn)行自主管理，員工可自行做出自己工作中的決策，這樣每一個(gè)員工都變成了“企業(yè)家”。（4）扁平化組織上至最高主管，下至第一線員工都同原材料與供應(yīng)商以及顧客建立高效的溝通渠道，并吸收供應(yīng)商和顧客的代表作為公司團(tuán)隊(duì)的成員，以便快速的響應(yīng)市場(chǎng)的變化。從以上這些特征可以看出扁平化組織與傳統(tǒng)的金字塔式層級(jí)組織有許多不同之處，如表3.1在與傳統(tǒng)金字塔式組織的對(duì)比中可以明顯的看出扁平化組織的優(yōu)勢(shì)。(1)信息流暢通。管理層次的減少以及新技術(shù)的采用都會(huì)在很大程度促進(jìn)信息流的暢通，扁平化直接解決了提高信息傳遞的能力。(2)創(chuàng)造性、靈活性的增強(qiáng)。信息流的暢通使企業(yè)能靈 敏、快捷地對(duì)顧客需求做出反應(yīng)，有助于增強(qiáng)企業(yè)的靈活性與創(chuàng)造性。(3)決策周期縮短。信息流的暢通、分權(quán)、靈活性與刨造性的增強(qiáng)都會(huì)縮短決策周期，提高決策質(zhì)量。(4)士氣和生產(chǎn)率的提高。新的組織給員工的工作提供了最大限度的自由，提高了員工的積極性、創(chuàng)造性，這必然導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)士氣和生產(chǎn)率的提高。(5)成本降低。員工人數(shù)的減少，工作效率的提高，必然帶來產(chǎn)品成本的降低。1 李敏. 組織結(jié)構(gòu)扁平化利弊之啟示J. 滁州學(xué)院學(xué)報(bào). 2006(6) 表3.1金字塔式組織與扁平化組織對(duì)比組織特性金字塔式組織扁平化組織外部環(huán)境簡(jiǎn)單、穩(wěn)定復(fù)雜、快速變化成 功 關(guān) 鍵因素規(guī)模、職責(zé)清晰、專業(yè)化和控制速度、彈性、整合和創(chuàng)新開放性較為封閉，難以對(duì)環(huán)境做出有效的反應(yīng)；通過選擇環(huán)境來減少不穩(wěn)定性較為開放，能接受環(huán)境影響并具有對(duì)環(huán)境的反應(yīng)能力結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性傾向于固定不變，組織結(jié)構(gòu)的剛性較強(qiáng)彈性、動(dòng)態(tài)性及多樣性，具有持續(xù)適應(yīng)新環(huán)境的能力協(xié)調(diào)方式硬性協(xié)調(diào)方式來進(jìn)行協(xié)調(diào)“軟硬結(jié)合”的新型協(xié)調(diào)方式任務(wù)與職能通過組織圖、職位說明書以及相關(guān)文件明確規(guī)定與說明根據(jù)有關(guān)的情況以及彼此之間的期望值等隨即性說明程序與規(guī)則具有多而具體的正規(guī)的成文性規(guī)定，且應(yīng)嚴(yán)格按照規(guī)定的程序和規(guī)則行事成文性規(guī)定較少且往往是非正規(guī)的決策方式集權(quán)式，集中于高層分權(quán)式，分散于整個(gè)組織權(quán)利結(jié)構(gòu)及來源具有集中的、等級(jí)的權(quán)力結(jié)構(gòu)，權(quán)力來源于職位分散的、多樣化的權(quán)力結(jié)構(gòu)，權(quán)力來源于知識(shí)和專門特長(zhǎng)活動(dòng)的差異 性及專業(yè)化專業(yè)明確的、相互孤立的職能和部門通?；蛴袝r(shí)為重疊的活動(dòng)正規(guī)性剛性基礎(chǔ)上具有更多的正規(guī)性彈性基礎(chǔ)上具有較少的正規(guī)性第3.2節(jié) 實(shí)施扁平化管理對(duì)企業(yè)的影響3.2.1企業(yè)的“大企業(yè)病”危機(jī)與癥狀研究國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)的發(fā)展歷程就會(huì)發(fā)現(xiàn)，眾多優(yōu)秀的企業(yè)都曾經(jīng)患過不同程度的“大企業(yè)病”。 曾排名美國(guó)第三的汽車制造商克萊斯勒公司70年代末因?yàn)槠鋬?nèi)部嚴(yán)重的官僚主義和僵化、呆板的組織結(jié)構(gòu)而陷入大企業(yè)病的“泥沼”之中；IBM公司和GE公司雇員最多時(shí)都超過了40萬(wàn)，而且部門繁多，管理人員數(shù)目劇增；世界500強(qiáng)第7位的美國(guó)能源巨頭安然公司也為其規(guī)模付出了巨大代價(jià)。長(zhǎng)虹前總裁倪潤(rùn)峰曾指出，長(zhǎng)虹在2001年就患上了大企業(yè)病。因?yàn)槠髽I(yè)的高速增長(zhǎng)讓管理者頭腦發(fā)熱，長(zhǎng)期把自己當(dāng)成了“大公司”，致使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)膨脹，管理層次增多，其組織結(jié)構(gòu)、管理模式、人員配置都是按大公司模式來的，中層干部就從130多人增加到330多人，不僅有“二級(jí)中干”，還出現(xiàn)了“三級(jí)中干”；怎樣使海爾避免大企業(yè)病，也成為張瑞敏每天花時(shí)間思考最多的問題。一般來說，大企業(yè)病的綜合癥狀表現(xiàn)為：信息不暢、機(jī)體僵硬、機(jī)構(gòu)龐大的“肥胖癥”；職責(zé)不清、決策復(fù)雜、行動(dòng)遲緩的“遲緩癥”；本位主義滋生，矛盾增多，協(xié)調(diào)困難的“失調(diào)癥”；安于現(xiàn)狀、墨守成規(guī)的“思想僵化癥”。我們可以通過觀察大企業(yè)病在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所體現(xiàn)出來的征兆來判斷企業(yè)是否已沾染大企業(yè)病，具體地，其征兆表現(xiàn)為：(1)人員越來越多，機(jī)構(gòu)日趨龐大。(2)部門之間橫向聯(lián)系減弱。(3)權(quán)責(zé)不明,出現(xiàn)問題大家都推卸責(zé)任。(4)大多數(shù)人安于現(xiàn)狀，不敢冒風(fēng)險(xiǎn)，喪失了進(jìn)取精神。(5)信息傳遞緩慢，決策時(shí)間過長(zhǎng)。(6)大搞“一言堂”，很少有人提出不同意見。(7)更強(qiáng)調(diào)做事的方式，盛行“扣分制”。(8)公司內(nèi)實(shí)行“論資排輩”，有能力的人得不到重視。(9)企業(yè)多從自身利益出發(fā)，而不是以客戶利益為中心(10)人均生產(chǎn)率和市場(chǎng)占有率都趨下降1 毛蘊(yùn)詩(shī)，沈洋. 大企業(yè)病與以組織緊縮為特征的公司重構(gòu)J. 企業(yè)管理. 2004(3)。大企業(yè)病的癥狀類似于人機(jī)體的“慢性綜合癥”，起初癥狀表現(xiàn)不很明顯，似乎無關(guān)緊要。但往往就是這種病使人在不知不覺中失去了抵抗力，以至達(dá)到病入膏肓的地步。如果這些潛在危機(jī)不被注意并加以有效解決，則企業(yè)一旦遇到挫折就會(huì)迅速衰敗，難逃破產(chǎn)或被收購(gòu)的命運(yùn)。3.2.2扁平化管理對(duì)企業(yè)的影響扁平化管理的最主要特征與優(yōu)點(diǎn)就是管理層級(jí)少，人員效率高。這是針對(duì)大企業(yè)病的最好良方。通用電器和IBM公司都通過扁平化的組織結(jié)構(gòu)重組，實(shí)現(xiàn)了公司的轉(zhuǎn)型，避免的大企業(yè)病的危機(jī)。從分析中可以得到扁平化管理對(duì)企業(yè)的影響。（1）扁平化管理減少管理層級(jí)，降低管理風(fēng)險(xiǎn)扁平結(jié)構(gòu)的組織，高層領(lǐng)導(dǎo)和管理人員指導(dǎo)與溝通相對(duì)緊密，工作視野比較寬廣直觀，容易把握市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)，使管理決策快速準(zhǔn)確。比起傳統(tǒng)組織，上下情溝通和信息、指令要通過多層次轉(zhuǎn)或傳，既費(fèi)時(shí)間，又易失真；同時(shí)工作程序復(fù)雜、公文旅行是必然的現(xiàn)象。管理層級(jí)的減少大大提高了管理的效率，雖然公司擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)帶來更多分支機(jī)構(gòu)管理上的溝通與協(xié)調(diào)，但隨著整體組織機(jī)構(gòu)的精簡(jiǎn)，管理活動(dòng)并沒有增多。扁平化管理降低了公司的管理風(fēng)險(xiǎn)。（2）扁平化管理能幫助企業(yè)節(jié)約成本扁平結(jié)構(gòu)的組織，人員精簡(jiǎn)，加上發(fā)揮計(jì)算機(jī)輔助與替代功能，實(shí)現(xiàn)辦公無紙化，信息傳輸與處理網(wǎng)絡(luò)化，可以大幅減少辦公費(fèi)及其它管理費(fèi)。同時(shí)由于改變以往大公司一貫的臃腫遲緩的辦事效率，扁平化管理使得企業(yè)變得更加靈活，敏銳地洞察市場(chǎng)信息。這無形中提高了企業(yè)的辦事效率，花更少的錢辦更多的事，所帶來不僅僅是成本的節(jié)約，還提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)在運(yùn)營(yíng)管理中會(huì)降低風(fēng)險(xiǎn)，因此出現(xiàn)資金鏈斷裂和債臺(tái)高筑的機(jī)會(huì)也將減少。（3）扁平化管理靈活多變提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力扁平化管理主要是圍繞工作流程而不是部門職能來建立組織結(jié)構(gòu)，層級(jí)節(jié)制靈活，職能分工綜合化，管理人員高素質(zhì)化；縱向管理層次簡(jiǎn)化，節(jié)約管理費(fèi)用；信息傳遞速度快、失真少，提高決策速度，減少?zèng)Q策失誤。重視權(quán)力分散、自我管理、民主管理與人力資源開發(fā)，系統(tǒng)資源和權(quán)力側(cè)重基層，有利于下屬工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性發(fā)揮，有利于管理人才的培養(yǎng)。圍繞工作流程組建組織結(jié)構(gòu)的好處是使得企業(yè)原本稀缺的資源得到充分的利用，特別是員工在各種不同的領(lǐng)域中得到充分鍛煉，這樣企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力明顯增強(qiáng)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。第3.3節(jié)實(shí)施扁平化管理的條件和一些基本措施3.3.1實(shí)施扁平化管理的條件在前文分析扁平化組織特征時(shí)，提到特征之一是組織規(guī)模小型化，然而一些大型的企業(yè)組織實(shí)施扁平化變革，同樣也取得了成功。作者在分析其中原因，發(fā)現(xiàn)扁平化并不是所有組織都適合，實(shí)施扁平化管理需要一定的條件1 王國(guó)柱. 企業(yè)組織的歷史演進(jìn)及扁平化變J. 管理縱橫. 2002(7)。（1）科學(xué)的管理平臺(tái)扁平化管理要求管理靈活，但不是隨意。企業(yè)的工作程序化程度較高，一些常規(guī)的業(yè)務(wù)都是按照規(guī)章制度來進(jìn)行，員工對(duì)一般的事務(wù)可以根據(jù)程序化進(jìn)程實(shí)施，而不用請(qǐng)示上級(jí)。管理人員可以脫身于常規(guī)工作，從而可加大管理幅度。（2）擁有高素質(zhì)的企業(yè)員工在扁平化組織中，員工必須確立“自主人”的地位，具有較強(qiáng)的參與意識(shí)，也必須具備相應(yīng)的素質(zhì)和能力，譬如說具有較強(qiáng)的自覺性，較強(qiáng)的責(zé)任心，優(yōu)秀的工作能力。（3）有一批高素質(zhì)職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在扁平化組織中，由于管理層次減少，控制跨度增大，職業(yè)經(jīng)理、分廠廠長(zhǎng)、各部部長(zhǎng)需要具備更加全面的知識(shí)。由于員工素質(zhì)的提高，領(lǐng)導(dǎo)者自身也必須具備更高的素質(zhì)。（4）計(jì)算機(jī)技術(shù)確保扁平化管理實(shí)施1 穆爽. 扁平化_企業(yè)組織變革大趨勢(shì)J. 石油企業(yè)管理. 2002(9)計(jì)算機(jī)技術(shù)高速發(fā)展的今天特別是功能日趨強(qiáng)勁的數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，為解決大型組織物理平臺(tái)上扁平化管理的實(shí)施難點(diǎn)提供了一個(gè)完備的解決方案。在由網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)構(gòu)架的計(jì)算機(jī)技術(shù)平臺(tái)上，實(shí)施扁平化管理通過企業(yè)流程重組面廣量大的數(shù)據(jù)信息的整合、交換交由計(jì)算機(jī)系統(tǒng)去完成。決策者直接享用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)整合后的成果數(shù)據(jù)(輔助決策支持)集中精力優(yōu)化企業(yè)各項(xiàng)資源，迅速響應(yīng)各方信息，提高決策效率系統(tǒng)資源共享，信息流暢，增強(qiáng)了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)支持組織結(jié)構(gòu)扁平化，“管理層”和“執(zhí)行層”就能合二為一，并直接面對(duì)決策層(公司總經(jīng)理)的企業(yè)扁平化管理構(gòu)架，它最大限度地減少了沿程阻力使各類管理信息流更為完整、迅速地匯集到?jīng)Q策層面上來。利用計(jì)算機(jī)來實(shí)時(shí)處理各類數(shù)據(jù)，優(yōu)化資源配載及時(shí)發(fā)現(xiàn)各種管理的“瓶頸”所在，從而為總經(jīng)理及時(shí)、準(zhǔn)確地作出決策提供了量化的依據(jù)。管理層和執(zhí)行層合并后的扁平化管理平臺(tái)管理功能并未弱化而是通過運(yùn)用計(jì)算機(jī)管理手段得到了增強(qiáng)。3.3.2打破組織的垂直有形邊界，構(gòu)建扁平化組織舊的垂直有形邊界主要是傳統(tǒng)的官僚組織結(jié)構(gòu)引起的內(nèi)部等級(jí)制度，組織按各自的職權(quán)劃分為層層的機(jī)構(gòu)，各個(gè)機(jī)構(gòu)都界定了不同的職位、職責(zé)和職權(quán)。扁平化組織則突破了這種僵化的定位，權(quán)力下放到基層，讓那些最接近事實(shí)并直接對(duì)事實(shí)的結(jié)果負(fù)責(zé)的人做出決策；職位讓位于能力，只要績(jī)效突出都能獲得較高的職位。打破組織的垂直有形邊界實(shí)質(zhì)就是組織扁平化的過程，具體方法如下：（1）權(quán)力分散化在官僚組織中，決策由上層做出，然后由下層程序化的執(zhí)行。這種高度集中的決策方式在相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)行似乎良好，但現(xiàn)在企業(yè)面臨的是迅速變化的環(huán)境，信息的層層傳遞將會(huì)延遲決策的時(shí)間，使企業(yè)難以做出迅速的反應(yīng)，從而喪失競(jìng)爭(zhēng)能力。在扁平化組織中，上層充分授權(quán)給下屬，使下屬有一定程度的自主權(quán)，決策由那些最接近事實(shí)并直接對(duì)事實(shí)的結(jié)果負(fù)責(zé)的那些員工做出，這既增加了員工的參與感，提高了他們的積極性，又能夠縮短從決策到執(zhí)行之間的時(shí)間，并提高決策的準(zhǔn)確性。（2）信息共享高度集中的決策方式相對(duì)應(yīng)的是信息僅由上層幾個(gè)人所擁有，分散化的決策方式則要求各個(gè)員工擁有足夠的信息作為決策的基礎(chǔ)。所以在扁平化組織中，要求從高層到普通員工之間廣泛的分享信息，也只有這樣，員工才會(huì)做出與組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略一致的決定。具體可以通過Intranet、信息管理系統(tǒng)、ERP 或數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)工具來實(shí)現(xiàn)。（3）培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力高度集中的決策方式只要求上層具有較強(qiáng)的決策能力，下層員工只需有狹隘的技術(shù)能力即可，分散化的決策方式則要求各個(gè)層次的員工都具備與決策相符的領(lǐng)導(dǎo)能力。所以扁平化組織鼓勵(lì)員工做他所能夠做的工作，而不被等級(jí)制度或工作描述所限定。扁平化組織非常重視各個(gè)層次員工在包括戰(zhàn)略管理等方面的培訓(xùn)與發(fā)展。也只有當(dāng)這種領(lǐng)導(dǎo)能力被扁平化組織各個(gè)層次的員工所擁有時(shí)，決策才能被準(zhǔn)確而迅速的做出。（4）建立寬帶薪酬體系“寬帶薪酬”是一種新型的薪酬管理模式,它在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍,將企業(yè)原來十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大,從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。1 楊宏偉. 寬帶薪酬_組織結(jié)構(gòu)扁平化背景下的有效激勵(lì)J. 甘肅行政學(xué)院學(xué)報(bào). 2006(2)寬帶中的“帶”是指工資級(jí)別,寬帶是指工資浮動(dòng)的范圍比較大。其實(shí)質(zhì)就是從原來注重崗位薪酬轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅乜?jī)效薪酬。在傳統(tǒng)薪酬制度中，人和薪酬是通過職位聯(lián)系起來的，職位的級(jí)別決定了薪酬的級(jí)別，而且每一個(gè)級(jí)別內(nèi)部變化是很小的甚至沒有變化。員工要想突破原先的薪酬級(jí)別，唯一的途徑就是在職位上的提升。在扁平化組織中員工晉升機(jī)會(huì)更加少，而被固定在某一職位上員工干得再好，也不可能得到大幅度的加薪，干得再差，也不可能遭到大幅度的降薪。員工個(gè)人薪酬水平的長(zhǎng)期固化與員工之間薪酬水平的平均化并存，使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)徹底失去了對(duì)員工的激勵(lì)作用。寬帶薪酬體系最大的特點(diǎn)是將原來薪酬各不相同的多個(gè)職位進(jìn)行大致歸類，使同一薪酬水平的人員類別增加，但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，這樣一來，一些下屬甚至可以享受與主管一樣的薪酬待遇，薪酬的激勵(lì)作用明顯加強(qiáng)。這種薪酬棋式突破了行政職務(wù)與薪酬的聯(lián)系，是企業(yè)薪酬管理的創(chuàng)新，適應(yīng)企業(yè)組織扁平化造成晉升機(jī)會(huì)減少的客觀現(xiàn)實(shí)，有利于企業(yè)凝聚力的形成。3.3.3打破組織的水平有形邊界，構(gòu)建多功能團(tuán)隊(duì)舊的水平有形邊界主要是指官僚組織按各個(gè)組成部分的職能不同而劃分成的不同的職能部門，由于各職能部門都依據(jù)自身的特點(diǎn)行事，往往與其它部門發(fā)生矛盾和沖突。扁平化組織則要突破各個(gè)職能部門之間的邊界，真正使計(jì)劃、生產(chǎn)和銷售等各部門連為一體，形成統(tǒng)一的系統(tǒng)。正如杰克韋爾奇提出的，作為無邊界組織的GE“應(yīng)該將各個(gè)職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營(yíng)銷以及其他部門之間能夠自由地流通，完全透明?！痹谶@個(gè)過程中，具體方法如下：（1）樹立“一切以顧客為中心”的理念企業(yè)存在的意義在于創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)的生存與發(fā)展依賴于能否更好的滿足顧客的需求。傳統(tǒng)官僚體制中各職能部門總是各自為陣，似乎忘了企業(yè)存在的根本意義所在。而無邊界組織要求各個(gè)部門總的目標(biāo)就是從顧客的角度去理解他們的需要，盡量滿足他們各種需求，對(duì)于不符合這一目標(biāo)的行為將受到排斥。扁平化組織還要求員工都理解顧客的需求，并且加強(qiáng)與外部顧客的關(guān)系，以顧客的需求作為行動(dòng)的準(zhǔn)則。（2）用一個(gè)面孔面對(duì)顧客無論組織多么復(fù)雜，產(chǎn)品線多么繁多，顧客需要的是一個(gè)簡(jiǎn)單、可信任的接觸方式。但在傳統(tǒng)的官僚組織中，顧客需要與組織的各個(gè)部門打交道，并且時(shí)常得到的信息和待遇有很大的差別，甚至相互矛盾。而在扁平化組織中，無論什么時(shí)候、什么地點(diǎn)，生產(chǎn)、營(yíng)銷、維修等各職能部門的員工都擁有相同的顧客的信息以及以相同的方式面對(duì)顧客，保證在顧客面前，企業(yè)是一個(gè)可信賴的整體。（3）工作擴(kuò)大化和工作輪換工作擴(kuò)大化的基本內(nèi)容是把工作向橫向水平擴(kuò)展，隨著工作任務(wù)的增加和工作多樣化的提高，個(gè)體在工作時(shí)表現(xiàn)更多的變化。工作擴(kuò)大化彌補(bǔ)了官僚組織過度專業(yè)化的問題。官僚組織的員工工作過于固定化，而在無邊界組織中，可采用工作輪換的方案。當(dāng)一項(xiàng)工作對(duì)員工而言，不再具有挑戰(zhàn)性時(shí)，員工應(yīng)該輪換到同一層次，具有相似技能要求的別的工作崗位上去。（4）分享知識(shí)當(dāng)多功能團(tuán)隊(duì)跨越組織的職能邊界為顧客提供服務(wù)時(shí)，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都將獲得大量的信息，擁有不同的經(jīng)驗(yàn)和方法。扁平化組織建立了相應(yīng)的知識(shí)分享機(jī)制以分享其中的觀念、信息和最好的方法。第四章海爾集團(tuán)案例分析第4.1節(jié) 海爾集團(tuán)的發(fā)展歷程及其現(xiàn)狀海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，當(dāng)時(shí)是一個(gè)虧損147萬(wàn)元的冰箱廠，20多年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舸_立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進(jìn)入第四個(gè)戰(zhàn)略階段全球化品牌戰(zhàn)略階段，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國(guó)馳名商標(biāo)；2006年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)749億元，自2002年以來，海爾品牌價(jià)值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等18個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國(guó)家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國(guó)世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國(guó)金融時(shí)報(bào)評(píng)為“中國(guó)十大世界級(jí)品牌”之首。2006年，在亞洲華爾街日?qǐng)?bào)組織評(píng)選的“亞洲企業(yè)200強(qiáng)”中，海爾集團(tuán)連續(xù)第四年榮登“中國(guó)內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級(jí)品牌行列，其影響力正隨著全球市場(chǎng)的擴(kuò)張而快速上升。據(jù)中國(guó)最權(quán)威市場(chǎng)咨詢機(jī)構(gòu)中怡康統(tǒng)計(jì)：2006年，海爾在中國(guó)家電市場(chǎng)的整體份額已經(jīng)達(dá)到25.5，依然保持份額第一。其中，海爾在白色家電市場(chǎng)上仍然遙遙領(lǐng)先，且優(yōu)勢(shì)更加突出；在小家電市場(chǎng)上海爾表現(xiàn)穩(wěn)健，以16的市場(chǎng)份額蟬聯(lián)小家電市場(chǎng)冠軍。在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平。“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費(fèi)者提供滿足需求的解決方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計(jì)申請(qǐng)專利突破7000項(xiàng)（其中發(fā)明專利1234項(xiàng)）。在自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上，海爾主持或參與了115項(xiàng)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的編制修定，制定行業(yè)及其它標(biāo)準(zhǔn)397項(xiàng)。海爾“防電墻”技術(shù)正式成為電熱水器新國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，海爾空調(diào)牽頭制定“家用和類似用途空調(diào)安裝規(guī)范”。在國(guó)際上，海爾熱水器“防電墻技術(shù)”、海爾洗衣機(jī)雙動(dòng)力技術(shù)等六項(xiàng)技術(shù)還被納入IEC國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)提案，這證明海爾的創(chuàng)新能力已達(dá)世界級(jí)水平。海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商、中國(guó)最具價(jià)值品牌。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國(guó)家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬(wàn)人，重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營(yíng)業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。第4.2節(jié) 海爾集團(tuán)的扁平化管理變革海爾集團(tuán)的從1992年開始實(shí)施多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略，到目前為止海爾集團(tuán)的業(yè)務(wù)可分為13個(gè)產(chǎn)業(yè)部分，每個(gè)產(chǎn)業(yè)部分都有自己獨(dú)自的公司來運(yùn)營(yíng)，由海爾集團(tuán)控股。海爾的多元化業(yè)務(wù)如圖3.2海爾集團(tuán)家電通訊IT家居生物軟件物流金融旅游房地產(chǎn)電器部品數(shù)字家庭生物醫(yī)療設(shè)備 圖3.2海爾多元化業(yè)務(wù)圖1 海爾集團(tuán)網(wǎng)站. 海爾產(chǎn)業(yè)EB/OL . /cn/industry/device.asp多元化戰(zhàn)略的確給海爾帶來迅速的發(fā)展壯大，但也給海爾帶來了巨大的危機(jī)。海爾規(guī)模的擴(kuò)大使得海爾開始滋生“大企業(yè)病”。隨著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，權(quán)力環(huán)節(jié)蔓生，影響到信息和問題的上傳下達(dá)，導(dǎo)致神經(jīng)末梢感應(yīng)不靈，從而降低了管理決策的準(zhǔn)確性和有效程度；職能機(jī)構(gòu)增多，加深了企業(yè)的專業(yè)化、部門化程度，滋生出官僚主義、部門小團(tuán)體主義等不良現(xiàn)象；為了對(duì)日益膨脹的企業(yè)進(jìn)行有效控制，規(guī)章制度和條條框框越來越多，打擊了員工努力工作的意愿和熱情。海爾集團(tuán)長(zhǎng)期奉行“聯(lián)合艦隊(duì)”模式，集團(tuán)只是一個(gè)投資決策機(jī)構(gòu)，往往在對(duì)底層不甚了解的情況下發(fā)出行政性的指令，這種指令經(jīng)過產(chǎn)品本部、生產(chǎn)事業(yè)部等中間環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)達(dá)之后，傳遞到工廠，工廠趕緊按指令確定生產(chǎn)計(jì)劃。這就要求各生產(chǎn)事業(yè)部包攬研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售全部流程，總部高高在上遙控著一大批事業(yè)部，逐漸厭倦來自各個(gè)事業(yè)部成堆的報(bào)表。從采購(gòu)到銷售，總部都很難根據(jù)市場(chǎng)信息靈活調(diào)配資源。許多獨(dú)立的“小流程”粗放而臃腫，好像任何權(quán)力機(jī)構(gòu)都不能清楚把握他們的成本和效率狀況。體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)上，海爾感染了三大癥狀，張瑞敏稱之為“目前困擾中國(guó)企業(yè)的三座大山”：一是不良品，二是應(yīng)收賬款，三是庫(kù)存。20年前，張瑞敏面對(duì)一個(gè)投資方的威脅時(shí)，曾說出了一句狠話：我們現(xiàn)在惟一害怕的是自己。20年后的今天，海爾全球營(yíng)業(yè)額已突破1000億元，張瑞敏的這個(gè)“內(nèi)部敵人”也成長(zhǎng)為一個(gè)龐然大物。事實(shí)上，既有遠(yuǎn)見，又擁有極強(qiáng)危機(jī)意識(shí)的張瑞敏并沒有輕視這個(gè)所謂的“內(nèi)部敵人”，20多年來，張瑞敏的重大變革都跟“人”有關(guān)。1998年，張瑞敏提出了“內(nèi)部模擬市場(chǎng)化”的組織革命，推行SBU策略，想把海爾的樹萬(wàn)名員工，都變成一個(gè)個(gè)“小老板”；2005年，張瑞敏再次提出“海爾模式即人單合一”，強(qiáng)調(diào)人和市場(chǎng)的統(tǒng)一，速度和準(zhǔn)確度的統(tǒng)一。2006年，張瑞敏再次號(hào)召管理層學(xué)習(xí)世界是平的一書，如何因應(yīng)扁平化時(shí)代的挑戰(zhàn)。第4.3節(jié) 海爾實(shí)施扁平化管理的影響分析1999年8月12日，海爾集團(tuán)根據(jù)國(guó)際化發(fā)展思路對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，第一步把原來分屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的商流推進(jìn)本部、物流本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算。第二步把集團(tuán)原來的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能部門全部從各個(gè)事業(yè)本部分離出來，成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。整合后集團(tuán)形成直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)（R&D）、人力資源等支持流程體系。第三步把這些專業(yè)化的流程體系通過“市場(chǎng)鏈”連接起來，設(shè)計(jì)索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，把原來的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，形成首尾相接和完整連貫的新的業(yè)務(wù)流程。組織扁平化變革前后結(jié)構(gòu)對(duì)比如圖3.3，圖3.4： 圖3.3流程再造前的組織結(jié)構(gòu) 圖3.4流程再造后的組織結(jié)構(gòu)1 張世賢. 海爾的業(yè)務(wù)流程再造探析D成都：西南財(cái)經(jīng)大學(xué). 2006針對(duì)組織扁平化變革后海爾實(shí)施SBU管理模式。所謂SBU，是英文Strategical Business Unit的縮寫。Strategical是戰(zhàn)略的，Business是事業(yè)的，Unit是單位、單元2 柏萬(wàn)莊. SBU-海爾的恐龍革命J. 現(xiàn)代企業(yè)教育. 2007(3)。SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位。從2002年起，它成為海爾的主流提法，意圖在于，不僅每個(gè)事業(yè)部，而且每個(gè)人都是一個(gè)SBU，那么海爾集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工，而每一個(gè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。與目標(biāo)管理中下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)不同的是，SBU所倡導(dǎo)的是人人對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)。SBU經(jīng)營(yíng)有三個(gè)特征：沒有上級(jí)，沒有下級(jí)，只有市場(chǎng)目標(biāo)和市場(chǎng)關(guān)系；沒有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)，只有把握市場(chǎng)變化不斷的創(chuàng)新；.建設(shè)充滿活力，有速度，有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)終端。對(duì)員工來說，SBU意味著成為創(chuàng)新的主體，通過為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過程體現(xiàn)自己的價(jià)值，就是經(jīng)營(yíng)自我。SBU模式要求對(duì)于員工充分的信任和給與足夠的放權(quán)，使得每個(gè)員工能夠以系統(tǒng)的觀點(diǎn)思考問題，真正實(shí)現(xiàn)多元化業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)。海爾集團(tuán)在實(shí)施扁平化管理變革之后，節(jié)約了經(jīng)營(yíng)資源，降低了管理費(fèi)用，大大提高了生產(chǎn)效率和資金使用效率，使企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反映更加靈敏，實(shí)現(xiàn)了與用戶零距離。例如，為方便用戶取、放物品而特別設(shè)計(jì)的抽拉