用項目化管理推動戰(zhàn)略執(zhí)行.doc

用項目化管理推動戰(zhàn)略執(zhí)行作者：文建波文章來源：管理傳播有位廣西的企業(yè)家朋友告訴我，他到香港考察時，聽說項目管理最流行也最有效，于是很關(guān)心如何采用項目管理的方法。這是很多經(jīng)理人都關(guān)心的話題，也是我近幾年咨詢生涯中，一直研究的問題。企業(yè)項目化管理，可能是推動戰(zhàn)略實施，提高執(zhí)行力最有效的途徑。正如美國著名學(xué)者羅伯特.格雷厄姆所說：“項目管理是適應(yīng)環(huán)境變化的普遍方式，故而一個組織的成功與否將取決于其管理項目的水平”。 所謂項目管理水平，可以分為三個層次：第一個層次是項目管理，第二個層次是多項目管理，第三個層次是企業(yè)項目管理管理。我們先看看項目、項目管理、多項目管理和企業(yè)項目化管理的區(qū)別，然后分析項目管理與戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)系，最后請大家一起來思考從項目管理提升到項目化管理的方法。 統(tǒng)一概念的內(nèi)涵，是分享思想的基礎(chǔ)。所謂項目就是為生產(chǎn)/提供一種產(chǎn)品或服務(wù)，或者為實現(xiàn)一個明確的目標(biāo)，而開展的一系列工作。比如，五一黃金周組織管理層集體參加一個為期3天的培訓(xùn)，或者一個房地產(chǎn)開發(fā)項目，都是相對獨立的項目。而人力資源部培訓(xùn)經(jīng)理日常的工作，則不算是項目。而項目管理呢，就是項目執(zhí)行過程中的計劃、組織、協(xié)調(diào)、檢查、評估、溝通等一系列管理工作。 那么什么是多項目管理呢？多項目管理就是同時有幾個甚至幾十個項目在執(zhí)行，項目之間存在資源共享、人員交叉等問題，需要進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)。項目之間的資源分配、人員協(xié)調(diào)等管理工作，就是多項目管理的內(nèi)容。比如房地產(chǎn)開發(fā)公司，同時開發(fā)多個樓盤，如果各個項目獨立進(jìn)行，就是相對簡單的項目管理，單是如果幾個項目，同意協(xié)調(diào)管理，就是多項目管理。 企業(yè)項目化組合管理（簡稱項目化管理）看起來與多項目管理相似，似乎只有程度上的差別，但實際上有本質(zhì)的不同。清華大學(xué)蔚林巍教授認(rèn)為，項目化管理就是項目管理的擴(kuò)展、就是將項目管理模式化、大規(guī)模地應(yīng)用于企業(yè)管理之中。項目化管理涉及到企業(yè)組織與流程的變革、變化創(chuàng)新管理、多項目管理和全面計劃管理、項目組合管理等。 我習(xí)慣于從戰(zhàn)略執(zhí)行的角度看問題。一個企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)可以看作一個龐大的系統(tǒng)，需要分解成很多具體的工作，然后才能交由一線人員去推進(jìn)。這些具體工作可以分成兩類，一類是目標(biāo)和責(zé)任明確的項目，可以明確立項并采取項目管理的手段去推進(jìn)。另一類則是常規(guī)性、長期性或者瑣碎的工作，沒有短期內(nèi)容以衡量的明確目標(biāo)和成效。如果企業(yè)把有條件立項的工作，盡可能都用項目管理方式推進(jìn)，并相應(yīng)調(diào)整組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、人力資源管理、流程制度等，建立適應(yīng)各種類型項目運行的管理平臺作為支撐，就叫做企業(yè)的項目化管理。 表1：多項目管理與項目化管理的區(qū)別項目管理、多項目管理與項目化管理的區(qū)別是非常明顯的。項目化管理確實是把項目管理擴(kuò)展、模式化、大規(guī)模應(yīng)用于企業(yè)管理，只是完成這種轉(zhuǎn)變是一個簡單的過程。我們需要理解這種轉(zhuǎn)變對于推動戰(zhàn)略的執(zhí)行有多大的意義，才有必要去進(jìn)一步思考和行動。 在企業(yè)的實際運行中，我們習(xí)慣于把為實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標(biāo)需要做的繁雜工作，分解到各個職能部門，由職能部門負(fù)責(zé)去組織完成。只有少數(shù)的重要工作，由職能部門承擔(dān)難以推動，比如新產(chǎn)品研發(fā)、新產(chǎn)品推廣等工作，納入項目管理。但是，企業(yè)并沒有做這樣的思考：年度計劃中，究竟有多少工作適合于用項目管理的方式去推進(jìn)，而且這些工作順利完的話，企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)就有充分的保障？其他沒有納入項目管理的工作，為了配合支持個項目的進(jìn)程，推進(jìn)起來是否也能變得更容易了？ 換句話說，在分解年度戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃時，企業(yè)是該首先把凡是能夠由部門承擔(dān)的工作，都叫給部門去執(zhí)行，部門推動困難的工作，才采取項目管理的方式來推動呢？還是反過來，凡是適合用項目管理方式推動的工作，都立項作為相對獨立的項目來管理，實在沒法立項的工作，才交給職能部門負(fù)責(zé)呢？立項管理的工作與職能部門負(fù)責(zé)的工作各自應(yīng)該占多大的比重呢？這個比例多大才合適，取決于有多少工作對年度目標(biāo)的實現(xiàn)重要，能夠起到綱舉目張的作用，而且適合立項管理。 表2：同一個項目在不同組織平臺上執(zhí)行的效率不同在企業(yè)里，一項具體的工作是適合交給部門去負(fù)責(zé)，還是交給項目組負(fù)責(zé)，取決于哪種方式更有效率。但是從表2的對比分析中，我們可以看到，不同的經(jīng)營環(huán)境和組織平臺上，同一個項目執(zhí)行的效率和成本有明顯差別，越是穩(wěn)定的工作，在僵化的職能式組織架構(gòu)下，用項目管理的方式推進(jìn)就會很困難。而越是變化性大的工作，在網(wǎng)絡(luò)型組織中，用項目管理的方式推進(jìn)，效率相對來說就會很高。 有一家隸屬于中央企業(yè)的研究所，在90年代一般只承擔(dān)5-6個型號工程，但是到了2000年后，承擔(dān)的型號工程增加到26個。但是，研究所的人員規(guī)?；緵]有擴(kuò)大，管理平臺也沒有大的調(diào)整，基本沿襲了過去的以職能部門和設(shè)計室為主的弱矩陣管理方式。但是由于很多研究設(shè)計人員都同時參與幾個型號工程，沒有一個部門主任、設(shè)計室主任、型號總指揮（相當(dāng)于項目經(jīng)理或者項目總監(jiān)）能夠清楚知道，某一個研究設(shè)計人員應(yīng)該如何安排工作，才能更好完成任務(wù)。也就是說，在原有的管理平臺上同時推進(jìn)這么多型號工程，組織協(xié)調(diào)的成本特別高。這就好比一個5邊形和26邊形的對角線數(shù)量分別是20條和650條，復(fù)雜程度增加了32.5倍。如果再考慮12個職能部門，13個設(shè)計室，3個試制車間，管理的復(fù)雜程度就更高，高中層干部整天疲于奔命也就是必然。 現(xiàn)在就可以理解為什么很多企業(yè)，為何沒有大規(guī)模地采用項目管理的方法，去推動戰(zhàn)略的執(zhí)行了。因為在一個非常官僚的職能式組織平臺上，用項目管理的方法推動工作非常困難，如果沒有一把手的干預(yù)，簡直難以推動，所以還不如交給職能部門來得快。而在一個網(wǎng)絡(luò)型的組織機(jī)構(gòu)中，用項目管理的方式推動戰(zhàn)略的執(zhí)行，毫無疑問是更加有效的，快速應(yīng)變的能力和執(zhí)行力也是更強(qiáng)的。 表3：項目管理與職能管理的異同項目管理和職能管理各有優(yōu)缺點，適合于不同的情況，并不是所有企業(yè)都適合采取項目化的管理方式。那么對于適合職能式管理的企業(yè)，應(yīng)該在多大程度上提高項目化的程度，以降低官僚主義的低效率呢？同時，對于適合大規(guī)模采用項目管理模式的企業(yè)，如何才能平穩(wěn)轉(zhuǎn)型，建立企業(yè)項目化管理的機(jī)制和平臺呢？ 管理咨詢業(yè)務(wù)正是一個特別適合采取大規(guī)模項目管理模式的業(yè)務(wù)。值得自豪的是，北大縱橫成功地走過了從少數(shù)幾個項目管理，到幾十個項目的多項目管理，再到2006年近200個項目的規(guī)?；椖抗芾?，逐步建立了高效率支撐項目化管理的網(wǎng)絡(luò)型管理臺，和非常扁平化的組織架構(gòu)。在管理咨詢項目的質(zhì)量管理、成本管理、人員管理、風(fēng)險管理、高效率的后臺支持等很多關(guān)鍵的方面，北大縱橫都具有明顯的優(yōu)勢，也因此才成就了北大縱橫行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。 北大縱橫建立網(wǎng)絡(luò)型組織，有業(yè)務(wù)需要和競爭壓力的成分，更是主動和創(chuàng)造性地適應(yīng)管理咨詢業(yè)務(wù)特點的結(jié)果。雖然不能供企業(yè)家朋友們簡單地復(fù)制，但確實有很多值得借鑒的地方，尤其是如果企業(yè)家期望向企業(yè)項目化管理的方向邁進(jìn)的話。 一個龐大復(fù)雜的組織，有很多的習(xí)慣、流程、制度和組織方式，即使在戰(zhàn)略布局和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置作了大幅度調(diào)整之后，仍然難以改變。所以企業(yè)家想要推動自己的企業(yè)從一個官僚的職能組織向更加具有柔性和適應(yīng)性的組織轉(zhuǎn)型，實在是要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。需要一個系統(tǒng)的方法，那就是逐步改變企業(yè)內(nèi)部項目管理和職能管理的邊界線，使之向有利于擴(kuò)大項目管理規(guī)模的方向移動。這種努力，即使對于不適合建立網(wǎng)絡(luò)型組織平臺的穩(wěn)定行業(yè)也是有意義的，因為提高項目化管理的程度，有助于打破官僚主義的僵化和低效率。 比如一個企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃分解中，有100項工作適合用項目管理的方式推進(jìn)，而目前只有10件事納入了項目管理。那么，下一年，企業(yè)是否可以考慮把20件工作，納入項目管理。一下子多了這么多項目，組織內(nèi)部必然會因此產(chǎn)生很多沖突，氣氛會變得很緊張。因為原來交給職能部門負(fù)責(zé)的工作，現(xiàn)在交給了項目組負(fù)責(zé)，職能部門會感到自己的重要性被削弱，感情上也會難以接受。承擔(dān)重要工作的人物，等于就是企業(yè)的重要人物嘛。 另外，企業(yè)重大項目數(shù)量增加之后，企業(yè)的管理實際上也同步扁平化了。因為高層直接管理的，不僅有原來的職能部門，還有這么多的項目組。高層管理也會面臨前所未有的挑戰(zhàn)，起碼是跟過去不同的挑戰(zhàn)，迎接不同的挑戰(zhàn)需要不同的思路和舉措。如果不及時解決好這些問題，項目管理的邊界就無法擴(kuò)展，職能管理的邊界可能會反彈，甚至收復(fù)失地。 反之，如果一切順利，企業(yè)及時解決了由于擴(kuò)大項目數(shù)量帶來的問題，降低項目執(zhí)行的組織成本，就可以繼續(xù)擴(kuò)大項目管理的邊界，從20個項目，到50個項目，再到100個項目，業(yè)務(wù)企業(yè)會最終發(fā)現(xiàn)，原來他們可以有200個甚至300個項目。到那個時候，企業(yè)的項目化管理轉(zhuǎn)型就成功實現(xiàn)了。 比爾.蓋茨說：“在那些有著嚴(yán)格的經(jīng)費預(yù)算和確定的時間期限、氣組員在處理問題時享有充分自由的小型項目組織中，人們通常擁有最高的生產(chǎn)效率?！蹦敲?，當(dāng)企業(yè)有更多的工作納入了項目管理，更多的員工成為項目組成員，也就意味著企業(yè)以更高的效率開展有更多的工作，企業(yè)激活了更多員工的活力，當(dāng)然也意味著企業(yè)有了更強(qiáng)的執(zhí)行力和競爭力。常常困擾企業(yè)家的大公司病、職能部門考核困難等問題，也就迎刃而解了。初探企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的誤區(qū)與變革方向隨著商業(yè)環(huán)境的迅速變化、企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、競爭的加劇以及客戶期望值的增加，公司需要制定一套區(qū)別于其他競爭對手的戰(zhàn)略并成功執(zhí)行。問題在于，不少企業(yè)并不缺乏具有前瞻性的戰(zhàn)略，缺乏的是如何將這些戰(zhàn)略予以執(zhí)行并取得相應(yīng)效果。人力資源管理者同樣面對類似的問題：績效考核實施難、新的薪酬方案剛施行就怨聲載道、要做工作分析了總是得不到直線經(jīng)理的有效配合HR經(jīng)理經(jīng)常掛在嘴邊的一句話就是：我這里也有不少好的方案，就是找不到人來推行。許多企業(yè)對戰(zhàn)略制訂工作高度重視，將公司戰(zhàn)略管理的絕大部分資源都傾注在各級戰(zhàn)略的策劃和設(shè)計方面，可謂不遺余力！與此形成鮮明對比的是，在戰(zhàn)略執(zhí)行方面的資源卻往往投入過少。類似情況比比皆是：戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏組織設(shè)計和組織文化保證、戰(zhàn)略執(zhí)行工作缺乏起碼的計劃性、戰(zhàn)略執(zhí)行操作的規(guī)范化程度很低，量化管理手段嚴(yán)重不足、戰(zhàn)略管理周期結(jié)束時，又缺乏基本的戰(zhàn)略執(zhí)行評估以上弊端常常導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略管理虎頭蛇尾、有始無終，使許多凝結(jié)著戰(zhàn)略管理者智慧結(jié)晶的卓越構(gòu)想由于得不到有效實施最終被束之高閣或半途而廢，甚至還因此給企業(yè)的聲譽、利益以及未來的發(fā)展都造成了不可估量的重大損失。要解決這一問題，必須在企業(yè)內(nèi)部建立有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系！企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系是基于企業(yè)各級戰(zhàn)略目標(biāo)、指導(dǎo)企業(yè)競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行全過程活動的原則、方法、程序和標(biāo)準(zhǔn)的方案系統(tǒng)。戰(zhàn)略執(zhí)行體系確定了各級戰(zhàn)略執(zhí)行者和相關(guān)人員在戰(zhàn)略執(zhí)行中的職責(zé)、權(quán)限（包括采取非常措施的職責(zé)權(quán)限）以及對戰(zhàn)略執(zhí)行者和相關(guān)人員的戰(zhàn)略執(zhí)行工作表現(xiàn)進(jìn)行獎懲的依據(jù)。明確的、具有良好操作性的、以違規(guī)處罰條例為依托的戰(zhàn)略執(zhí)行體系使公司中高層管理人員及其他人員能夠了解企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中對他們的要求和具體期望，激發(fā)中高層管理人員及其他人員履行戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)職責(zé)的積極性和主動性，從而確保各級戰(zhàn)略執(zhí)行的理想效果。企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系由組織結(jié)構(gòu)方案、組織文化方案、行動與控制方案、資源配置方案、沖突處理方案、障礙清除方案、戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案等七類執(zhí)行方案構(gòu)成。組織結(jié)構(gòu)方案 組織結(jié)構(gòu)方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所采用的具體組織形式的方案，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的“硬件方案”，也是其他戰(zhàn)略執(zhí)行方案的基礎(chǔ)。在競爭戰(zhàn)略層面，企業(yè)通?？梢圆扇∫韵氯N態(tài)式與競爭對手展開行業(yè)競爭：一種是保守型態(tài)式、一種是風(fēng)險型態(tài)式、另一種是分析型態(tài)式。保守型態(tài)式就是致力于維護(hù)老產(chǎn)品的現(xiàn)有市場份額和客戶群體，積極改善內(nèi)部生產(chǎn)條件，通過改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本，提升產(chǎn)品生產(chǎn)速度和安全度等方式鞏固行業(yè)既有地位并伺機(jī)通過提升現(xiàn)有市場占有率和現(xiàn)有客戶群體貢獻(xiàn)率的方式贏得競爭優(yōu)勢。這種以成本和效率為中心的戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)采取職能式的組織結(jié)構(gòu)方案，以充分發(fā)揮集權(quán)式管理剛性、統(tǒng)一的優(yōu)勢。風(fēng)險型態(tài)式就是致力于充分把握宏觀社會環(huán)境和綜觀行業(yè)環(huán)境中的一切有利條件，在現(xiàn)有市場不斷開發(fā)新產(chǎn)品，同時不斷開拓新市場。通過強(qiáng)化企業(yè)的市場運營能力和技術(shù)研發(fā)能力等方式提升行業(yè)既有地位并伺機(jī)對競爭對手的市場份額進(jìn)行蠶食鯨吞以贏得競爭優(yōu)勢。這種以市場和研發(fā)為中心的戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)采取事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)方案，充分發(fā)揮分權(quán)式管理柔性、靈活的優(yōu)勢。分析型態(tài)式是在致力于維護(hù)老產(chǎn)品現(xiàn)有市場份額和客戶群體的同時，積極開發(fā)新產(chǎn)品和新市場，對保守型戰(zhàn)略和風(fēng)險型戰(zhàn)略進(jìn)行平衡/折中：在自身經(jīng)營涉足的部分行業(yè)中采取鞏固既有地位并伺機(jī)提升現(xiàn)有市場占有率和現(xiàn)有客戶群體貢獻(xiàn)率的策略，在另外一些行業(yè)中則采取提升既有地位并伺機(jī)對競爭對手的市場份額進(jìn)行蠶食鯨吞的策略。這種以成本/效率和市場/研發(fā)雙中心為特色的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)方案，充分發(fā)揮集權(quán)式管理與分權(quán)式管理各自的優(yōu)勢。組織文化方案組織文化方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所推行的工作理念和工作行為標(biāo)準(zhǔn)的方案，它需要與企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀保持高度一致。由于思維方式和行為方式的調(diào)整能夠彼此充分互動，且思維方式和行為方式的調(diào)整能夠在很大程度上改變?nèi)嗽械墓ぷ鲬B(tài)度、激發(fā)人巨大的工作潛能，組織文化方案便自然成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有力支撐。戰(zhàn)略執(zhí)行卓有成效的許多大型跨國公司所具備的共同點是：都擁有別具特色、獨領(lǐng)風(fēng)騷的組織文化，如沃爾瑪和美國西南航空公司，通過大力倡導(dǎo)、推行先進(jìn)的組織文化，能夠令人難以置信地改變?nèi)w員工的工作狀態(tài)和工作績效、極大地增強(qiáng)企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行中的競爭優(yōu)勢。行動與控制方案行動與控制方案是說明企業(yè)各級戰(zhàn)略執(zhí)行者在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所采取的具體行動方式/步驟及其直接上級對其進(jìn)行控制的方式/步驟的方案。任何戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成都要確定行動與控制方案，它是戰(zhàn)略執(zhí)行具體行動的指南。行動與控制方案必須遵循SMARTER原則，即方案本身必須是具體的（Specific）、可測量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、現(xiàn)實的（Realistic）、有時間要求的（Time-based）、激動人心的（Exciting）和競爭性的（Rivalrous）原則，以便為戰(zhàn)略執(zhí)行者及其直接上級的相關(guān)活動提供明確導(dǎo)向。優(yōu)良的行動與控制方案會將戰(zhàn)略執(zhí)行行動和直接上級控制方式/步驟的每一細(xì)節(jié)都進(jìn)行了詳實的闡述，最大限度減少了具體工作中的模糊點，顯著降低了戰(zhàn)略執(zhí)行中一事一議、相互扯皮、顧此失彼的概率，從根本上提升各級戰(zhàn)略執(zhí)行的速度和質(zhì)量。管理者接替方案就是人力資源職能戰(zhàn)略中行動與控制方案的一種，它是激勵/鞭策企業(yè)內(nèi)部管理團(tuán)隊不斷提升的自身素質(zhì)，消除官僚主義、效率低下和業(yè)績不振的一劑良方。在管理者接替方案中，以下七項內(nèi)容是必不可少的：管理者接替方案的適用范圍、管理者接替的條件、管理者接替候選人的確定、管理者接替候選人的培養(yǎng)、管理者接替的實施、管理者接替活動的評估、違規(guī)處罰條例。資源配置方案資源配置方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中有關(guān)人力、物力、財力和信息資源配置數(shù)量、方式和時間的方案。資源配置方案能夠確保企業(yè)的多種資源按照各級/各類戰(zhàn)略目標(biāo)的重要程度、優(yōu)先順序和具體特點進(jìn)行高效、合理、恰當(dāng)?shù)呐渲茫蛊髽I(yè)在各級/各類戰(zhàn)略執(zhí)行的“主攻方向”上形成相對資源優(yōu)勢，為戰(zhàn)略執(zhí)行的最終成功奠定堅實的基礎(chǔ)。培訓(xùn)資源配置方案就闡明了企業(yè)的培訓(xùn)資源向核心員工團(tuán)隊（即中高層管理職位及其他關(guān)鍵職位）傾斜的原則，實際上指出了人力資源管理部門以及其他相關(guān)職能部門培訓(xùn)工作的關(guān)鍵點和“突破口”，有利于企業(yè)合理利用自身有限的培訓(xùn)資源，實現(xiàn)員工培訓(xùn)成效的最大化。企業(yè)培訓(xùn)資源配置方案一般包括培訓(xùn)資源配置方案的適用范圍、核心團(tuán)隊的培訓(xùn)目標(biāo)、核心團(tuán)隊的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式、核心團(tuán)隊的培訓(xùn)時間、核心團(tuán)隊的培訓(xùn)師資配置、核心團(tuán)隊的培訓(xùn)設(shè)備/場地配置、核心團(tuán)隊的培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)、其他人員的培訓(xùn)資源配置、違規(guī)處罰條例等內(nèi)容。沖突處理方案沖突處理方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中解決各單位/部門間發(fā)生的沖突的方式/步驟的方案。由于企業(yè)內(nèi)部的各單位/部門在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行中的角色/地位/作用有所不同、各級/各類戰(zhàn)略目標(biāo)之間存在相互影響和資源分配上的競爭，戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)生沖突是不可避免的。沖突處理方案有助于對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中出現(xiàn)的各類沖突的性質(zhì)、范圍、程度以及可能產(chǎn)生的影響迅速做出準(zhǔn)確判斷，指導(dǎo)各級戰(zhàn)略執(zhí)行者采取有力措施及時化解沖突。部門爭議處理方案能促進(jìn)各相關(guān)部門對戰(zhàn)略執(zhí)行中經(jīng)常出現(xiàn)的矛盾即時溝通，增進(jìn)相互理解/信任，共同轉(zhuǎn)變工作視角，群策群力尋找最佳解決方法，在第一時間消滅內(nèi)耗，從而大大提升了戰(zhàn)略執(zhí)行效率并明顯改善了團(tuán)隊協(xié)作氛圍。企業(yè)“部門爭議處理方案”通常包括部門爭議處理方案的適用范圍、部門爭議調(diào)解需求的確認(rèn)、部門爭議調(diào)解者的確定、部門爭議調(diào)解的實施、部門爭議仲裁需求的確認(rèn)、部門爭議仲裁者的確定、部門爭議仲裁的實施、突發(fā)情況處理和違規(guī)處罰條例等內(nèi)容。障礙清除方案障礙清除方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中清除各類人為障礙的方式和步驟的方案，它屬于“非?！睉?zhàn)略執(zhí)行方案的范疇。企業(yè)主要通過大力推行組織文化和其他“正常”戰(zhàn)略執(zhí)行方案、運用正向激勵手段以及規(guī)范化的原則、方法、程序和標(biāo)準(zhǔn)推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行。但當(dāng)某些戰(zhàn)略執(zhí)行者或其他人員在理念和行為上拒絕接受組織文化和其他戰(zhàn)略執(zhí)行方案的要求，采取消極回避、拖延懈怠、拒絕合作甚至公開對抗等方式阻礙企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的正常推進(jìn)時，以公司內(nèi)部懲戒方案和即時解聘方案為代表的障礙清除方案就將充分發(fā)揮作用。其中，即時解聘方案是最為嚴(yán)厲的障礙清除方案?；趪液透鞯貐^(qū)政府勞動管理法規(guī)的即時解聘方案通常包含即時解聘的適用范圍、即時解聘的具體條款和法律依據(jù)、即時解聘申請的確認(rèn)、相關(guān)事實的調(diào)查核實、即時解聘的實施、突發(fā)情況處理、違規(guī)處罰條例等方面的內(nèi)容。戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案是對企業(yè)各階段競爭戰(zhàn)略和不同職能戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行綜合評估的方案。競爭戰(zhàn)略的執(zhí)行情況一般每3至5年評估一次，職能戰(zhàn)略的執(zhí)行情況一般每年度評估一次。通過對戰(zhàn)略執(zhí)行工作定期、規(guī)范的評估，能夠及時發(fā)現(xiàn)各級戰(zhàn)略執(zhí)行者在戰(zhàn)略執(zhí)行活動中的優(yōu)點和不足，激勵/鞭策各級戰(zhàn)略執(zhí)行者不斷提升自身的戰(zhàn)略執(zhí)行水準(zhǔn)；同時為調(diào)整、優(yōu)化各級/各類戰(zhàn)略執(zhí)行方案的原則、方法、程序和標(biāo)準(zhǔn)提供充分依據(jù)，為企業(yè)各級/各類戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)和戰(zhàn)略執(zhí)行綜合績效的持續(xù)提升提供動力。企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案一般包含戰(zhàn)略執(zhí)行評估的內(nèi)涵、戰(zhàn)略環(huán)境變化分析、戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整分析、戰(zhàn)略執(zhí)行成本/效果對比分析、競爭對手戰(zhàn)略執(zhí)行情況分析、戰(zhàn)略執(zhí)行調(diào)整、戰(zhàn)略執(zhí)行者評審和違規(guī)處罰條例等內(nèi)容。有效的企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系是中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)大力發(fā)展的核心管理系統(tǒng)之一。盡管許多管理基礎(chǔ)建設(shè)工作需要假以時日，但只要企業(yè)的經(jīng)營者和高層管理者能夠充分意識到戰(zhàn)略執(zhí)行對于企業(yè)生存發(fā)展的重大意義并對此不懈努力，企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平就能不斷穩(wěn)固邁上新臺階，戰(zhàn)略管理本身也就必然能夠充分發(fā)揮其應(yīng)有的效能，為企業(yè)帶來豐厚、持久的回報！我國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行現(xiàn)狀調(diào)查與分析副標(biāo)題：作者：韋華寧 來源：商業(yè)時代2005年第20期 人氣： 376 時間：2005-10-15 14:09:04 進(jìn)入論壇 教育部人文社會科學(xué)研究重大項目公司戰(zhàn)略的量化管理方法（批準(zhǔn)號：02JAZJD630012）的階段性研究成果之一內(nèi)容摘要：企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行在國內(nèi)外已受到越來越多的關(guān)注。本研究通過問卷調(diào)查方式總結(jié)中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行現(xiàn)狀，促進(jìn)企業(yè)管理人員對戰(zhàn)略執(zhí)行過程的理解和控制，為戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)域相關(guān)研究的開展奠定良好基礎(chǔ)。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略執(zhí)行 執(zhí)行效果 問卷調(diào)查創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢以保證企業(yè)的生存和發(fā)展是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不可回避的主題，而其核心就在于企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行。戰(zhàn)略的本質(zhì)是獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢以創(chuàng)造價值，從而給所有者帶來高水準(zhǔn)的回報?？墒侨舨荒軐⑵溆行Ц吨T實踐，戰(zhàn)略就只是可望而不可及的空中樓閣。準(zhǔn)確有效地執(zhí)行既定戰(zhàn)略已非錦上添花，而是直接影響著企業(yè)的生死存亡。因此，通過問卷調(diào)查分析目前特定的市場發(fā)展階段中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀，總結(jié)中國企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失敗的障礙與成功的經(jīng)驗，對于推動中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升乃至促進(jìn)中國企業(yè)整體的戰(zhàn)略管理水平和意識的提高都將頗具價值。 該研究的樣本數(shù)據(jù)來自關(guān)于中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況的問卷調(diào)查。該調(diào)查是一項更廣泛的中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行研究項目的一部分。整個問卷調(diào)查過程中共發(fā)出280份問卷，回收89份，有效問卷為75份，問卷實際回收率為27%。被調(diào)查的公司行業(yè)分布廣泛，所占比例在10%以上的行業(yè)包括制造業(yè)(22.70%)、信息技術(shù)業(yè)(17.30%)、批發(fā)和零售貿(mào)易業(yè)(12.00%)和金融保險業(yè)(10.70%)。48%的被調(diào)查者來自于民營企業(yè)，30.67%來自于國營企業(yè)，另有21.33%為其他企業(yè)。企業(yè)經(jīng)營年限集中于10-20年。樣本公司員工人數(shù)中位數(shù)為100-1000人，營業(yè)收入中位數(shù)為5-10億元。企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行總體特征描述問卷調(diào)查結(jié)果表明，戰(zhàn)略執(zhí)行已受到了企業(yè)界普遍的重視。戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行和運營管理是企業(yè)管理控制系統(tǒng)的三個不同層面。在參與調(diào)查的企業(yè)中，36%的問卷回答者認(rèn)為戰(zhàn)略執(zhí)行在企業(yè)的管理控制中最為重要，選擇戰(zhàn)略制定與運營管理的皆為9.3%，另有45.4%的人認(rèn)為三者同樣重要。但是，從總體上看，中國企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行效果不佳，精心制定的企業(yè)戰(zhàn)略并未得到有效執(zhí)行。在參與調(diào)查的企業(yè)中，有近70%的企業(yè)有比較清晰的愿景(分值3)，超過50%的企業(yè)為達(dá)到愿景目標(biāo)而制定了比較清晰、明確戰(zhàn)略（分值3），但是只有約18%的企業(yè)認(rèn)為戰(zhàn)略得到了比較有效的執(zhí)行（分值3）。在擁有比較清晰、明確戰(zhàn)略（分值3）的企業(yè)中僅有26.32%的企業(yè)比較有效地執(zhí)行了既定戰(zhàn)略。兩者間巨大的落差反映目前中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力普遍較為薄弱，許多企業(yè)在不同程度上都擁有基本清晰的戰(zhàn)略，但卻不能有效的將其付諸實施。企業(yè)戰(zhàn)略特征研究戰(zhàn)略執(zhí)行離不開對戰(zhàn)略形成方式及戰(zhàn)略特征的總結(jié)，其中的主要特點概括如下：戰(zhàn)略決策中“一言堂”現(xiàn)象明顯。在參與調(diào)查的企業(yè)中，企業(yè)最終的戰(zhàn)略決策是由董事長或總經(jīng)理個人做出的比例占70.7%。企業(yè)戰(zhàn)略的最終決策是由集體決策的僅占16%，由上級主管機(jī)構(gòu)決策的占5.3%，由董事會決策的占1.3%，其他混合決策方式的占6.7%。這一結(jié)果與許多商業(yè)報道的描述相吻合。在很多中國企業(yè)中普遍存在著領(lǐng)導(dǎo)者個人的能力和素質(zhì)決定企業(yè)成敗的現(xiàn)象，其根源就在于最高領(lǐng)導(dǎo)者個人主導(dǎo)戰(zhàn)略制定過程。戰(zhàn)略決策實質(zhì)上的“一言堂”不但影響到戰(zhàn)略的質(zhì)量，還會致使制定過程中未排除的障礙和阻力在執(zhí)行過程中逐漸反映出來，最終影響到執(zhí)行的質(zhì)量。戰(zhàn)略決策具有很強(qiáng)的偶發(fā)性。在參與調(diào)查的企業(yè)中，只有21.3%的公司定期通過制度化的流程制定并公布企業(yè)戰(zhàn)略。有42.7%的企業(yè)戰(zhàn)略是由一系列不連貫的對內(nèi)外部事件的應(yīng)對決策逐步形成，另有29.3%的企業(yè)戰(zhàn)略是在特定的時點領(lǐng)導(dǎo)者按照其對組織未來的設(shè)想而做出的大膽且冒險的決策。因此，戰(zhàn)略決策尚未制度化、缺乏規(guī)劃性是中國企業(yè)戰(zhàn)略形成的一大特點。戰(zhàn)略的偶發(fā)性和不確定性會使得日常企業(yè)的主要經(jīng)營活動缺乏重點和核心，各職能部門更關(guān)注各自的職能活動而非對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)，難以形成整體的合力和凝聚力。戰(zhàn)略規(guī)劃的“短時窗”特征突出。標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略管理理論通常認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)考慮企業(yè)未來10年或10年以上的發(fā)展規(guī)劃（Pearce and Robinson, 2003）。然而，我們的問卷調(diào)查結(jié)果顯示，70.7%的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的時間窗在5年以下，5-10年的為21.3%，而10年以上的僅占4%，另有4%無確定的期限。這說明中國企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的時間窗短于成熟市場上的企業(yè)。改革開放以來，我們國家的產(chǎn)業(yè)、經(jīng)濟(jì)政策不斷演變，市場環(huán)境具有較高的不確定性。劇烈變化的企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境使得戰(zhàn)略規(guī)劃者往往很難合理的預(yù)見到5年甚至10年后企業(yè)的生存環(huán)境和狀態(tài)，也就難以制定出明確、可行的較長時窗的戰(zhàn)略規(guī)劃。但是，較短的規(guī)劃時窗可能會導(dǎo)致企業(yè)的運營缺乏連貫性，資源的投入缺乏持續(xù)性，難以建立企業(yè)的核心競爭力，從而阻礙持續(xù)性競爭優(yōu)勢的形成。戰(zhàn)略執(zhí)行特征戰(zhàn)略共識“縮水”。從高層管理者開始，戰(zhàn)略在向中下層員工和外部利益相關(guān)者傳遞的過程中共識程度逐步下降。作為戰(zhàn)略制定者的高層管理人員自然非常了解企業(yè)戰(zhàn)略（平均值高達(dá)4.29），但是到了中下層員工，對于企業(yè)戰(zhàn)略只是基本了解（平均值為3.09），而外部的利益相關(guān)者對企業(yè)戰(zhàn)略則了解更少（平均值為2.57）。均值檢驗顯示這三個不同的層面對戰(zhàn)略的了解程度明顯遞減。此外，高級管理層對戰(zhàn)略的認(rèn)同程度顯著低于了解程度，說明企業(yè)高層內(nèi)部對未來企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略存在著相當(dāng)程度的分歧。人力資源與信息系統(tǒng)成為戰(zhàn)略執(zhí)行的“短板”。人力資源的匱乏在許多企業(yè)中已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展和成長的重要瓶頸和障礙。這一點在我們的調(diào)查中也得以充分體現(xiàn)，人力資源與戰(zhàn)略的匹配程度的平均值僅為2.73。信息系統(tǒng)也僅僅只是達(dá)到了基本能夠滿足戰(zhàn)略執(zhí)行要求的水平，平均值為3.01。盡管許多企業(yè)已經(jīng)越來越重視企業(yè)的信息化建設(shè)，但是信息系統(tǒng)的效用仍然與戰(zhàn)略執(zhí)行的預(yù)期有相當(dāng)大的距離，對戰(zhàn)略執(zhí)行的輔助和支持的效果尚顯薄弱。執(zhí)行進(jìn)程和效果未能得到有效的監(jiān)控。戰(zhàn)略執(zhí)行是一個長期而復(fù)雜的過程，需要耗費較長的時間并涉及到企業(yè)運營及管理的方方面面。因此，對戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)程和效果的監(jiān)控就成為保證經(jīng)營活動持續(xù)地與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的重要機(jī)制。但是，調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)目前平均的執(zhí)行監(jiān)控力僅為2.97，低于基本匹配的基準(zhǔn)水平。許多企業(yè)的戰(zhàn)略尚處在理念和觀念的階段，而未與經(jīng)營活動關(guān)聯(lián)也許是戰(zhàn)略執(zhí)行未得到有效監(jiān)控的重要原因。業(yè)績評估與獎懲激勵成為戰(zhàn)略執(zhí)行的“軟肋”。業(yè)績評估和獎懲激勵制度與戰(zhàn)略的匹配程度分別為2.92和2.95，反映出許多中國企業(yè)目前尚不能很好地將業(yè)績評估制度和獎懲激勵制度與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來。國企中人員激勵制度的相對僵化和民營企業(yè)中激勵制度基礎(chǔ)薄弱都會在一定程度上影響到員工參與戰(zhàn)略執(zhí)行的積極性和主動性，使得戰(zhàn)略執(zhí)行成為決策人的任務(wù)而非整個企業(yè)共同的目標(biāo)。由于難以得到相應(yīng)的激勵和補(bǔ)償，中下層員工則將更多的注意力放在各自的職能活動而非戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)上。戰(zhàn)略執(zhí)行效果特征問卷調(diào)查的結(jié)果顯示，各項戰(zhàn)略舉措得以有效執(zhí)行的程度較低，平均值僅為2.88。而且，70%以上的戰(zhàn)略舉措都不能在預(yù)算及計劃的時間內(nèi)得以有效實現(xiàn)，預(yù)算與計劃時間的平均實現(xiàn)度分別為2.96和2.80。這說明，中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的情況普遍不盡如人意，預(yù)算與時間的控制力薄弱，執(zhí)行的表現(xiàn)尚有待于改進(jìn)和完善。然而可喜的是，許多企業(yè)都認(rèn)為過去的戰(zhàn)略執(zhí)行過程充分培養(yǎng)了有助于未來成功的能力和意識（平均值為3.23），即使許多的戰(zhàn)略舉措未能得到充分的實現(xiàn)，經(jīng)歷的各種歷練為未來奠定了良好的發(fā)展基礎(chǔ)。以上，我們對中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行現(xiàn)狀進(jìn)行了總結(jié)和分析。從總體上看，許多企業(yè)的高層管理者已認(rèn)識到戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性，但大多數(shù)精心制定的企業(yè)戰(zhàn)略并未得到有效執(zhí)行。企業(yè)戰(zhàn)略的差異化和精細(xì)化將是未來中國企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展趨向。因此，順應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，提高企業(yè)整體的戰(zhàn)略執(zhí)行力，將更為復(fù)雜的戰(zhàn)略內(nèi)容與運營活動實現(xiàn)良好銜接，才能使企業(yè)在新經(jīng)營環(huán)境下贏得競爭。戰(zhàn)略有效執(zhí)行如何讓戰(zhàn)略有效地執(zhí)行一直是令企業(yè)頗為頭痛的事。美國財富雜志的統(tǒng)計表明，只有不到10%的戰(zhàn)略得到了有效的實施。典型的問題包括： 花了很大精力制定的戰(zhàn)略規(guī)劃被束之高閣，戰(zhàn)略成了經(jīng)理們每年對付著完成的作業(yè)； 戰(zhàn)略只是高層的專利，中基層缺乏對戰(zhàn)略的了解，不清楚企業(yè)走向何處和如何走； 戰(zhàn)略與企業(yè)日常運作脫節(jié)，各部門運作良好、指標(biāo)正常，而公司關(guān)鍵的財務(wù)、客戶指標(biāo)不好的情況時常發(fā)生； 高層無法了解戰(zhàn)略完成得怎樣和存在什么問題，也就談不上控制戰(zhàn)略的執(zhí)行； 資源沒有按照戰(zhàn)略規(guī)劃的要求配置和管理，企業(yè)無法在年度里有重點并主題明確地突破一些事情以達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。于是，很多企業(yè)尋求在人力資源層面通過績效管理來推動戰(zhàn)略的實施，并且在落實績效責(zé)任和傳遞壓力上取得了成效，但對戰(zhàn)略有效執(zhí)行的推動離期望仍有很大的距離。在這種情況下，企業(yè)績效管理(BPM)越來越受到企業(yè)的關(guān)注。著名的研究機(jī)構(gòu)Gartner認(rèn)為，想要超過產(chǎn)業(yè)競爭對手的企業(yè)應(yīng)該掌握企業(yè)績效管理，并且應(yīng)該立即行動，將企業(yè)績效管理作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)迅速建立起來。這里所指的企業(yè)績效管理既是一種思想、體系和方法，也是包括BPM軟件的系統(tǒng)解決方案。目前，國內(nèi)外管理軟件供應(yīng)商如SAP、用友、金蝶都推出了相應(yīng)的BPM產(chǎn)品。根據(jù)IDC的報告，BPM解決方案的市場將以每年25%的速度增長。BPM與HR層面的績效管理有何區(qū)別？人力資源層面的績效管理關(guān)注的是上下級之間圍繞績效目標(biāo)的互動過程，包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、評價、回報等，雖然也強(qiáng)調(diào)基于戰(zhàn)略來制定KPI體系，但因其落腳點是在人身上，是為了更好地評價、激勵和使用人，因此，這樣的績效管理更關(guān)注一些個體或團(tuán)隊的行為和目標(biāo)，弱化了對企業(yè)整體績效的把握；再加上該項職能一般由HR部門負(fù)責(zé)，而中國的大部分企業(yè)并沒有賦予HR部門評估企業(yè)經(jīng)營績效的職能。因此，企業(yè)缺乏從戰(zhàn)略層面、經(jīng)營層面來考慮如何實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)、監(jiān)控經(jīng)營狀況、隨時分析存在的問題并找出解決方案，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的系統(tǒng)運作，而這些正是BPM所關(guān)注的問題。BPM有何特點？BPM最關(guān)鍵的兩個特征是集成和閉環(huán)。所謂集成，就是把企業(yè)的財務(wù)和運營活動有機(jī)、有效地集成起來。企業(yè)在經(jīng)營計劃制定過程中，需要完成戰(zhàn)略規(guī)劃審視或調(diào)整、銷售預(yù)測及財務(wù)模擬、經(jīng)營目標(biāo)設(shè)立、各部門目標(biāo)和策略分解、資源配置和協(xié)調(diào)、預(yù)算編制等大量工作，涉及到很多復(fù)雜的模型、運算和測算，如果沒有相應(yīng)的管理流程和系統(tǒng)的支持，這一過程往往既費時又耗力，而且形成的經(jīng)營計劃和預(yù)算存在準(zhǔn)確性差、漏洞多、缺乏可操作性、協(xié)調(diào)不足等問題。而BPM不僅可以通過集成經(jīng)營計劃和預(yù)算過程中的各項活動提高計劃和預(yù)算的質(zhì)量，而且可以加速這一過程。相對于計劃和預(yù)算的制定，BPM的集成性對經(jīng)營計劃和預(yù)算執(zhí)行的幫助更大。各業(yè)務(wù)部門的活動相互割裂、缺乏橫向協(xié)同代表了絕大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)實，如市場部門不了解產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)度，以致沒有及時準(zhǔn)備新產(chǎn)品的試銷，而研發(fā)部門不能及時得到客戶需求變化的信息，還按照幾個月前定義的客戶需求來開發(fā)產(chǎn)品；另一個突出的問題是，業(yè)務(wù)管理、人力資源管理和財務(wù)管理脫節(jié)嚴(yán)重，造成人力資源管理、財務(wù)管理對業(yè)務(wù)的推動作用很有限。BPM通過提供一個集成的流程和系統(tǒng)，把平時散落在各部門的經(jīng)營管理整合起來，形成合力來有效貫徹經(jīng)營計劃和預(yù)算。所謂閉環(huán)，可以理解為“計劃-統(tǒng)計-審計”的閉環(huán)。這里的審計實際上就是經(jīng)營分析，發(fā)現(xiàn)問題并提出糾正措施。很多企業(yè)計劃做得不錯，但統(tǒng)計工作很薄弱，而審計(特指上述閉環(huán)中的審計)工作則更為薄弱甚至缺失。BPM的六個環(huán)節(jié)(目標(biāo)設(shè)立-經(jīng)營模型-經(jīng)營計劃及預(yù)算-KPI及監(jiān)控-經(jīng)營分析-報表報告)正是按照“計劃-統(tǒng)計-審計”的閉環(huán)思想來構(gòu)建的。BPM為誰服務(wù)？BPM的服務(wù)對象首先是企業(yè)的高層，如CEO/總經(jīng)理、CFO、VP等。在日常的經(jīng)營管理過程中，高層苦于沒有全面、深入和及時的信息，對企業(yè)的經(jīng)營狀況只能停留在“霧里看花”的狀態(tài)，決策缺乏信息和事實依據(jù)。出現(xiàn)了經(jīng)營問題，找不到問題的根源，那么下達(dá)的指令和解決措施就只能停留在表面，抓不到問題的實質(zhì)。通過有效實施BPM，企業(yè)高層就可以擺脫這種尷尬的局面。他們可以透過報表報告中的信息做出科學(xué)的決策，可以借助經(jīng)營“儀表盤”隨時了解公司的經(jīng)營狀況，可以通過BPM強(qiáng)大的經(jīng)營分析功能深入問題的根源，提出針對性的解決方案。各直線部門的主管通過BPM的支持可以得心應(yīng)手地管理自己的業(yè)務(wù)。比如當(dāng)銷售部門經(jīng)理發(fā)現(xiàn)銷售額下滑時，他可以立即通過BPM了解到這一情況，并進(jìn)行展開和追蹤分析。他可以按照產(chǎn)品維度或者區(qū)域維度展開分析，也可以按照關(guān)鍵驅(qū)動因素(如新客戶增長量)來進(jìn)行分析。BPM可以幫助他盡快找到問題的根源，采取及時的措施來解決問題。同樣，研發(fā)部門的主管也可以透過BPM了解新產(chǎn)品的銷售情況和老產(chǎn)品的贏利情況，依此指導(dǎo)產(chǎn)品組合管理，輔助老產(chǎn)品的淘汰決策。產(chǎn)品經(jīng)理或者開發(fā)項目經(jīng)理為了使產(chǎn)品獲得成功，也需要從BPM中了解運營中的數(shù)據(jù)，如制造數(shù)據(jù)、銷售預(yù)測、試銷數(shù)據(jù)，他把這些數(shù)據(jù)收集起來，制定模型，設(shè)計各種場景，用于指導(dǎo)定價、促銷等方面的決策。經(jīng)營管理、財務(wù)、人力資源等職能管理部門也是BPM的重要用戶。平時最困惑這些職能管理部門的事情莫過于對業(yè)務(wù)部門的運作情況缺乏了解和理解，在信息不對稱的局面下，管理工作相當(dāng)被動。而BPM給職能部門提供了變被動為主動的機(jī)會，在BPM的支持下，他們可以真正地參與到企業(yè)經(jīng)營管理活動中去，監(jiān)控公司業(yè)務(wù)良好運行，幫助直線經(jīng)理解決問題。用“平衡計分卡”統(tǒng)率中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行 大衛(wèi)諾頓、羅伯特卡普蘭關(guān)于“平衡計分卡：企業(yè)績效的驅(qū)動”的文章是1992年發(fā)表的，作為一種管理方法或管理工具在中國進(jìn)行介紹，則大概始于1996年。從目前中國公司的情況來看，實施平衡計分卡的企業(yè)不多，但不論是國內(nèi)的理論界還是企業(yè)界，對平衡計分卡都具有相當(dāng)高的認(rèn)知度。 為什么說平衡計分卡是最具影響力的戰(zhàn)略管理工具？ 如果能夠解釋清楚這一點，也就回答了中國企業(yè)應(yīng)不應(yīng)該采用平衡計分卡的問題。 在平衡計分卡發(fā)明之前，對公司利潤與業(yè)績增長的驅(qū)動因素的分析，大都是從財務(wù)角度出發(fā)的。績效的評估與考核基礎(chǔ)也是建立在財務(wù)性指標(biāo)上的，如我們財務(wù)人員比較熟悉、經(jīng)常用來進(jìn)行經(jīng)營數(shù)據(jù)的預(yù)測與分析的杜邦分析法；長期規(guī)劃或年度預(yù)算中的經(jīng)營目標(biāo)，一般都是投資收益率、銷售收入與利潤額，等等。 傳統(tǒng)的財務(wù)性績效指標(biāo)，如投資收益率與每股盈利等指標(biāo)，會傳達(dá)誤導(dǎo)的信息，不利于企業(yè)持續(xù)地改善與創(chuàng)新。比如說，如果我們在績效考核中只強(qiáng)調(diào)銷售收入與利潤目標(biāo)，并與獎勵制度相連結(jié)，則經(jīng)營者就不會在研究與開發(fā)、員工培訓(xùn)、縮短營運周期、提高客戶滿意度方面多下功夫，而缺少了這些營運方面的持續(xù)改善與創(chuàng)新，就會削弱企業(yè)的競爭能力，不利于企業(yè)未來收益的增長。因此，如何在財務(wù)指標(biāo)與營運指標(biāo)（如供貨周期，客戶滿意度，等等）之間求取平衡，是企業(yè)管理企業(yè)管理者煞費苦心的事情。 在平衡計分卡發(fā)明之前，如何將公司的使命、愿景、長期戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個員工、每個部門的具體的目標(biāo)與行動方案，也缺乏強(qiáng)有力的轉(zhuǎn)化工具。比如說，我們的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)往往是通過預(yù)算的形式來表現(xiàn)的，而預(yù)算大都是財務(wù)指標(biāo)和財務(wù)數(shù)字。許多公司的營運及管理控制制度也是圍繞著財務(wù)指標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)建立的，與公司獲取長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程無太大的關(guān)聯(lián)。對短期財務(wù)指標(biāo)的追求，勢必造成戰(zhàn)略發(fā)展與執(zhí)行上的落差。 這種狀況在中國企業(yè)中表現(xiàn)更甚。比如說內(nèi)部控制制度，其主要目的應(yīng)是提高公司的經(jīng)營效率與效果。但目前在企業(yè)中，主要實施的是內(nèi)部會計控制制度，主要目的是查錯防弊，保證財務(wù)報告的真實可靠。因此，如何將公司的長期策略與員工的短期行動連結(jié)起來，關(guān)注實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程而不僅僅是財務(wù)指標(biāo)就成為管理者們的一道難題。 在平衡計分卡發(fā)明之前，關(guān)于戰(zhàn)略的制定已有不少的管理理論與管理方法，如Raymond Miles and Charles Snow(1978)提出的適應(yīng)性戰(zhàn)略，Michael Porter (1980)提出的競爭戰(zhàn)略，等等。戰(zhàn)略制定的一般模型也廣為人知，但關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行方面的研究成果與實踐經(jīng)驗還相當(dāng)缺乏。比如說，一個企業(yè)通過SWOT（即優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會與威脅）的分析，結(jié)合企業(yè)發(fā)展所處的階段，決定采用“成本領(lǐng)先”的競爭戰(zhàn)略。但公司的各個職能部門如何制定其相應(yīng)的職能戰(zhàn)略（包括營銷戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略，等等）？如何將公司的競爭戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略融為一體？如何使各職能戰(zhàn)略之間相互協(xié)調(diào)？又如何衡量各公司戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)績，從而使公司成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略及各職能戰(zhàn)略得到很好的執(zhí)行呢？一個企業(yè)能否生存或持續(xù)發(fā)展下去，不僅取決于戰(zhàn)略的正確制定，還取決于戰(zhàn)略能否得到有效的執(zhí)行。不少公司的管理層也為戰(zhàn)略執(zhí)行力的不足而倍加苦惱。 如何多角度地衡量企業(yè)的績效？如何將公司的長期目標(biāo)與短期行動相聯(lián)結(jié)？如何加強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力？這是不少企業(yè)面臨的重大而棘手的難題。平衡計分卡恰恰在這幾個方面提供了富有價值的管理理念與操作方案。 1992年1-2月，大衛(wèi)諾頓、羅伯特卡普蘭發(fā)表“平衡計分卡：企業(yè)績效的驅(qū)動”的文章，提出“評估什么，就得到什么”的管理理念。認(rèn)為企業(yè)在設(shè)立績效評估指標(biāo)時，應(yīng)兼顧長期與短期、財務(wù)與非財務(wù)、內(nèi)部與外部、領(lǐng)先（驅(qū)動）與滯后（結(jié)果）等指標(biāo)之間的平衡，這也就是平衡計分卡中“平衡”兩字的含義。平衡計分卡除包含反映過去營運結(jié)果的財務(wù)指標(biāo)，同時還以客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等營運性指標(biāo)來彌補(bǔ)財務(wù)性指標(biāo)的不足。將許多看似零散的競爭要素放在一張管理報告中，有助于高層經(jīng)理將注意力集中于少量關(guān)鍵性的指標(biāo)，重視企業(yè)長期性的管理問題；并統(tǒng)一考慮所有重要的營運指標(biāo)，防止顧此失彼的情況發(fā)生。當(dāng)時平衡計分卡只是希望企業(yè)從多個層面來設(shè)立績效評估指標(biāo)，以利于企業(yè)的持續(xù)改善與創(chuàng)新，從而獲取長遠(yuǎn)的利益。 1996年1月，隨著平衡計分卡在一些企業(yè)的推廣與應(yīng)用，不少企業(yè)已超出早期對平衡計分卡的認(rèn)知，將平衡計分卡不僅被用于績效評估，而且成為戰(zhàn)略管理制度的基石。兩位發(fā)明者通過對這些企業(yè)應(yīng)用經(jīng)驗的總結(jié)，發(fā)表了“平衡計分卡：新戰(zhàn)略管理制度”一文。提出通過平衡計分卡在財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面轉(zhuǎn)化公司的愿景與戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略主題在每個層面上依序展開為戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)（對應(yīng)的量度）、目標(biāo)值、實現(xiàn)該戰(zhàn)略目標(biāo)的行動方案。光有指標(biāo)還不行，還必須有目標(biāo)值，因為你無法管理你無法度量的東西。比如說，縮短供貨時間，到底縮短多少時間，幾天、幾小時？沒有度量，也就無法管理。如果說將供貨時間縮短5天，就更為明確，更易考核，也可能實現(xiàn)。轉(zhuǎn)化愿景后，再通過溝通與連結(jié)、業(yè)務(wù)規(guī)劃、回饋與學(xué)習(xí)等流程，將公司的長期目標(biāo)與員工的日常行動相結(jié)合，從而使平衡計分卡成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的有力工具。2000年9月，兩位作者發(fā)表“戰(zhàn)略困擾你？把它繪成圖”一文，提出戰(zhàn)略地圖概念。其管理理念是：你無法管理你無法度量的東西；也無法度量你無法描述的東西。戰(zhàn)略地圖是描述戰(zhàn)略的一個工具，你可以用文字的方式對戰(zhàn)略進(jìn)行描述，也可以用圖表方式，圖的形式則更為清晰一些，也便于記憶。戰(zhàn)略地圖使企業(yè)的無形資產(chǎn)，包括員工知識與技能、信息資本、客戶關(guān)系以及公司文化，等等，與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致，使部門之間、員工之間能夠協(xié)調(diào)工作，共同實現(xiàn)公司總體目標(biāo)（切記：戰(zhàn)略地圖是用來描述企業(yè)戰(zhàn)略的，而不是制定公司戰(zhàn)略的模型）。 戰(zhàn)略地圖還將財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面之間的因果關(guān)系表現(xiàn)出來。比如說，通過提高學(xué)習(xí)與成長層面的員工技能，縮短了產(chǎn)品加工期限或提高了產(chǎn)品質(zhì)量，即內(nèi)部流程得以改善，結(jié)果是直接降低財務(wù)層面的運營費用與生產(chǎn)成本；或提高客戶層面的滿意度，擴(kuò)大了市場份額與市場的盈利能力，從而改善了財務(wù)層面的收益率指標(biāo)。戰(zhàn)略地圖讓企業(yè)以一種更為連貫、完整、系統(tǒng)的方式來審視自己的戰(zhàn)略。經(jīng)常的審視和檢討企業(yè)的戰(zhàn)略，可以使管理者發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略中的種種疏漏，盡早改正錯誤，從而有助于有效、迅速地實施公司的增長計劃。從平衡計分卡到戰(zhàn)略地圖，平衡計分卡已由原先改進(jìn)績效評估的一種方法，逐步發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的手段。而這種理論的發(fā)展無一不是針對企業(yè)管理企業(yè)管理中的重大問題而提出、修正或改進(jìn)的。所以，平衡計分卡一經(jīng)推出，立即風(fēng)行全球，在美國及世界各地的公司中得到廣泛應(yīng)用，被哈佛商業(yè)評論譽為“75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具”。關(guān)于平衡計分卡在中國的適用性問題 人們提出這個問題，實質(zhì)上有兩種含義：一是平衡計分卡或戰(zhàn)略地圖太復(fù)雜，國內(nèi)企業(yè)管理企業(yè)管理水平太低，用不了。如同文化素質(zhì)較低的士兵，對現(xiàn)代先進(jìn)的武器不會用。二是中國尚處于市場經(jīng)濟(jì)的初級階段，不少企業(yè)獲取利潤不是通過加強(qiáng)管理，而是另有捷徑，國內(nèi)不少上市公司大量投資房地產(chǎn)便是一個佐證。平衡計分卡沒什么用或者說不適用。 關(guān)于第一個問題，我們認(rèn)為，平衡計分卡的管理理念或管理思想非常明白易懂，操作起來也不難，除非自己把他搞復(fù)雜?？ㄆ仗m曾說：如果對平衡計分卡重新命名的話，這個新名稱應(yīng)該表達(dá)如下的含義，即這個體系中的指標(biāo)是用來溝通的，是用來使組織協(xié)調(diào)一致的，是用來衡量未來業(yè)績的驅(qū)動因素的，而不是用來衡量以往結(jié)果的。 大家想一想，我們建立預(yù)算體系的目的是什么？是用來溝通的，是使組織協(xié)調(diào)一致以保證年度經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的。戰(zhàn)略規(guī)劃、中期計劃、年度計劃、預(yù)算、執(zhí)行與控制，等等，也是一環(huán)扣一環(huán)，具有內(nèi)在的邏輯。 再說，平衡計分卡中“衡量什么，就能得到什么”的道理，也很容易理解。拿我們的預(yù)算考核來說，如果僅規(guī)定有關(guān)部門的利潤目標(biāo)達(dá)到多少，則經(jīng)營者可以通過不少的手段來達(dá)到，如增加收入或毛利，出售資產(chǎn)，壓縮研究與開發(fā)費用、廣告費用，等等。如果你還規(guī)定了存貨周轉(zhuǎn)的速度，則經(jīng)營者不僅會關(guān)注銷售收入的增長，還會強(qiáng)有力的控制存貨的水平。平衡計分卡只是要求我們從四個或更多層面展開戰(zhàn)略的描述，設(shè)計指標(biāo)和目標(biāo)值，追求企業(yè)持續(xù)的改善和長遠(yuǎn)的利益。 從具體實施來看，有人可能會認(rèn)為平衡計分卡從四個層面設(shè)計指標(biāo)，比較復(fù)雜。其實這是對平衡計分卡的誤解。1992年有關(guān)平衡計分卡的首篇文章就指出：平衡計分卡在提供四種不同觀點的資訊時，其中一個主要目的就是限制指標(biāo)項目，減少過多的信息，強(qiáng)迫經(jīng)理人集中注意力于少量的關(guān)鍵指標(biāo)。 另外，根據(jù)卡普蘭的經(jīng)驗，戰(zhàn)略平衡計分卡中應(yīng)有2025個指標(biāo)。指標(biāo)在4個層面上典型的分配大致如下： 財務(wù) 5個（22%） 客戶 5個（22%） 內(nèi)部流程 8-10個（34%） 學(xué)習(xí)與成長 5個（22%） 我們不少企業(yè)實施過全面預(yù)算管理，預(yù)算指標(biāo)也很多，很復(fù)雜，比平衡計分卡甚至有過之而無不及。 第二問題是在中國適用不適用。這個問題實質(zhì)是指中國企業(yè)在什么樣的條件下可以使用平衡計分卡。我認(rèn)為下述企業(yè)在實施平衡計分卡時應(yīng)慎重考慮。 1. 公司戰(zhàn)略不明確或未定。平衡計分卡是用來描述戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略的，不是用來制定戰(zhàn)略的。企業(yè)首先應(yīng)該運用戰(zhàn)略制定模型，結(jié)合自己的情況與行業(yè)特點，制定出切實可行的戰(zhàn)略。 2. 企業(yè)從事的業(yè)務(wù)或市場不成熟，或競爭不充分，如房地產(chǎn)業(yè)。根據(jù)我們的觀察，國內(nèi)從事房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的企業(yè)往往只有幾十人，業(yè)務(wù)比較單一，難以從實施平衡計分卡中獲得全面的益處。而任何管理工具或方法的應(yīng)用，都需要付出代價。3. 企業(yè)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的氛圍尚未形成，干好干壞一個樣。平衡計分卡成功與否，取決于企業(yè)