云端之上仰望星空.doc

有人問蘋果公司的喬布斯，你未來幾年的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？他說，我在等待下一件大事。等待的過程，就是準(zhǔn)備一個足夠長的長坡和不斷滾大的雪球，在你跌落谷底之前，借助下一個機遇，再次飛上云端。云端之上，仰望星空文/白立新，IBM(中國)運營戰(zhàn)略首席顧問云端是一個時代的符號，而2009年是這個符號的拐點。 在這之前，我們經(jīng)歷了一個充滿著“速度與激情”的時代。我們的國家，我們的企業(yè)，我們的民眾，不顧一切地，斗志昂揚地，以最快的速度奔向財富，這就是“云端”的前奏。 如果從外部看中國，實際上不是我們某一個企業(yè)飛上云端，而是鄧小平把整個中國帶上了云端。我們曾經(jīng)度過了一個機遇被禁錮、財富被壓制和夢想被閹割的年代，而鄧小平敞開了改革開放的大門，如同在沙漠里發(fā)掘了一個油井，財富抑制不住地噴涌而出，托起整個中國的同時，把其中一些人和企業(yè)送上了更高的云端。 所以，“云端”實際上是前三十年的符號，不完全是某位老板的“高瞻遠(yuǎn)矚”。吉姆柯林斯曾說：“當(dāng)事情進展順利的時候，應(yīng)該多看看窗外，弄明白哪些外在機緣促成了今天的成就；而不順的時候，應(yīng)該多照照鏡子，反思自己的問題，而不是把手指向別處?！敝灰贫松系钠髽I(yè)家能有這樣的心態(tài)，他們才能坦然地面對“基業(yè)常青”這個大命題。歸零和歸一 在這個云端的大勢之下，我們再來探討企業(yè)家的力量就會顯得更為謙遜，也更理性。 這讓我想到了十幾年前的沈陽飛龍保健品，總裁江偉把企業(yè)帶上了一條飛躍成長的道路。但他覺得總裁的身份這還不夠彰顯自己的功績，于是他把自己任命為終身總裁，也就是說，這一輩子，任何人都不要想跟我搶這個職務(wù)了。但不久，保健品銷量一路下滑，沈陽飛龍跌入谷底。江偉自始至終沒有搞清楚自己為什么一下就上來了，當(dāng)然也就阻止不了突然的衰落。 所以，我們首先就是要了解自己是怎么上來的。比如九陽，它是借了“三聚氰胺”這個突然的外部機遇，一下子使自己的生產(chǎn)能力和品牌儲備突然爆棚。而尚德，則是施正榮博士一直在研發(fā)太陽能技術(shù)，當(dāng)技術(shù)和生產(chǎn)比較成熟時，正好趕上歐洲市場處于井噴點。王老吉卻是借助了非典和地震，通過一系列市場營銷方面的策劃，把積淀百年的品牌能量一下子釋放出來了。 但這些機遇都是屬于火花型的，在一瞬間產(chǎn)生了光明，造就了一個巨型企業(yè)。但是，白駒過隙之后，我們要分析未來這種機會是不是可以重復(fù)出現(xiàn)？ 九陽不能指望乳業(yè)總是出現(xiàn)質(zhì)量問題。即使尚德，太陽能利用的大勢一片光明，但是井噴的拐點已經(jīng)過了，它未來面臨的市場競爭格局將會更加激烈，是否還會給你單個企業(yè)提供再一次瞬間飛躍的機會呢？王老吉也不可能總是靠點燃災(zāi)難中民眾的激情而進行品牌營銷?，F(xiàn)實社會中，作為一個企業(yè)家，一生能碰到一兩次千載難逢的機遇算是非常幸運的了，你不能指望它會多次重復(fù)。 所以，我們要認(rèn)識自己的路是怎么走過來的。承認(rèn)機遇的不可重復(fù)，其實是要把這條路忘掉。我們稱之為“歸零”，意思是指擺脫對過往成功路徑的依賴。 歸零容易，歸一難！“歸一”則是指發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的趨勢和規(guī)律，也就是“道生一，一生二，二生三，三生萬物”的那個“一”。這個“一”其實就是事情的本質(zhì)。你是一家馬車公司，還是一家把客戶從甲地送往乙地的運輸公司？你是賣5英寸的鉆頭，還是賣5英寸的洞？你是靠產(chǎn)品領(lǐng)先你的競爭對手，還是靠低成本的運營體系脫穎而出？如果你的關(guān)鍵成功因素多于三項，你的戰(zhàn)略多半就是靠不住的。知其要者，一言而終。如果5頁PPT還沒有把問題說明白，那表明這問題根本就沒有想明白，就沒有找到那個“一”，再多50頁也無濟于事。長坡和雪球 有人問蘋果公司的喬布斯，你未來幾年的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？他說，我在等待下一件大事。喬布斯的意思是說，企業(yè)的戰(zhàn)略是依托重大的機會而產(chǎn)生的，而機會可遇而不可求，所以你只有等待，全副武裝地等待，一旦機會出現(xiàn)，就全力抓住。所以，他在蘋果電腦之后，找到了iPod，然后又找到了iPhone。 那么“全副武裝”是一個什么樣的概念呢？就是準(zhǔn)備一個足夠長的長坡和不斷滾大的雪球，在你跌落谷底之前，接住下一個機遇，再次飛上云端。這里的“雪球”就是指產(chǎn)品或者服務(wù)，是你可以為客戶創(chuàng)造價值的商業(yè)模式。滾雪球的意思就是要快速的復(fù)制你的產(chǎn)品和服務(wù)，復(fù)制你的商業(yè)模式，像蘇寧和麥當(dāng)勞一樣，一邊滾一邊把其他的雪粘過來，壯大自己的市場份額。 而這個長坡是指客戶需求存在的時空，我們可以把它想象為產(chǎn)品生命周期，想象為市場容量。在整個長坡的軌道上，如果產(chǎn)品的生命周期足夠長，市場足夠大，那么雪球就可以一路向下滾，越滾越大。對于云端之上的企業(yè)來說，最理想的目標(biāo)無非兩種：雪球就是把已有的商業(yè)模式，或者說你獲得的機遇最大化，長坡就是把獲得利益的時間最長化。 比如無錫尚德，長坡就是新能源利用這個大趨勢，可能持續(xù)未來相當(dāng)長一段時間。但九陽，長坡只是三聚氰胺導(dǎo)致豆?jié){機的需求量會短時間驟然增加，它可以做得比原來大，但沒有辦法與牛奶抗衡，改變消費者的習(xí)慣畢竟是相當(dāng)困難的。所以，九陽需要尋找更長的坡度來維持云端上的時間。長坡的長度決定著企業(yè)永遠(yuǎn)是一棵小樹還是有做成大樹的機會。所以，云端上的企業(yè)，不要以為長坡是永無止境的，而把攤子鋪得太大，導(dǎo)致脫軌。 找到長坡之后，你還得有讓這個雪球越滾越大的機制，即使無錫尚德面對的是個百年難遇的機遇，但如果他不能有效吸引客戶，不能整合產(chǎn)業(yè)鏈，那么雪球也有可能越滾越小，甚至滾到泥沼中。 那么如何才能讓雪球越滾越大呢？這可以借鑒麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化運營和管理模式，我將其總結(jié)為“簡單的前臺+標(biāo)準(zhǔn)化的后臺”。也就是說，盡量簡化前臺的業(yè)務(wù)，以降低對前臺人員的能力要求，進而支持業(yè)務(wù)的快速復(fù)制；同時，盡量標(biāo)準(zhǔn)化后臺的管理，并且利用信息技術(shù)處理管理的復(fù)雜性，以便提高效率和降低成本。速度第一，完美第二 如果你要在云端快速復(fù)制商業(yè)模式，一定要確立“速度第一，完美第二”的準(zhǔn)則。即便練內(nèi)功也不適合閉關(guān)修煉，特別是不能一不小心就扎到“企業(yè)文學(xué)化”的泥潭里去。 我們最近有一個客戶，他覺得自己的外部市場問題不大，于是把主要精力都放到企業(yè)內(nèi)部來加強管理，結(jié)果在公司里搞得昏天黑地，流程、組織、制度、ERP，搞得大家連業(yè)務(wù)都不管了，整天跟他在一起做項目，這樣很可能錯失良機。 世界上成功的公司一大堆，但仍然沒有辦法把所有問題都一次性解決。重要的是你的管理體系能支持你快速往前滾動。千萬不要以為我已經(jīng)是領(lǐng)導(dǎo)者了，就可以放慢速度，從容地去加強管理了。 這就涉及到做大還是做強的問題，我們研究的一個基本結(jié)論是，企業(yè)是應(yīng)該做大還是應(yīng)該做強，不取決于企業(yè)家的愿望，而是取決于市場的環(huán)境。當(dāng)市場處于爆發(fā)期時，你的企業(yè)必須快速地做大，因為市場格局可能在三五年之內(nèi)就會確定，這時候你占的資源、地盤和客戶基礎(chǔ)越大，你未來的行業(yè)話語權(quán)就越大。當(dāng)三五年后市場發(fā)展接近飽和時，這就是你要做強的時候。 前不久我跟河北一些鋼鐵企業(yè)一起開會，河北有幾個大的鋼廠，在過去五六年間抓住快速成長時期，生產(chǎn)規(guī)模達到600萬噸、800萬噸，他們的管理確實很粗放。另外有家公司一直精耕細(xì)作，它的管理很先進，但現(xiàn)在它的規(guī)模只有200萬噸。兩相對比，未來的發(fā)展差距就很明顯。800萬噸的鋼廠，雖然管理很粗放，可是畢竟已經(jīng)變成一只大象，內(nèi)部抓管理還來得及；但200萬噸的鋼廠，管理即使很精細(xì)，可是相比還是一只猴子，這時你已經(jīng)做強了，說要開始做大，要每年增長30%、50%，但市場已經(jīng)不可能給你那個機會了。 所以，做強還是做大其實是對整個市場發(fā)展階段的判斷，最重要的就是把握市場的節(jié)拍。就像九陽，當(dāng)前的品牌影響力，對股票市場的影響力，產(chǎn)品的獲利能力，以及對經(jīng)銷商的影響力，都是它最佳的狀態(tài)。這個時候，他一定要把勢能轉(zhuǎn)變?yōu)樽畲蟮膭幽?，千萬不能停下來閉關(guān)修煉。你可以適當(dāng)?shù)丶訌妰?nèi)部管理和風(fēng)險控制，但管理的原則一定得簡單易懂，把最要害的地方抓住，其他的細(xì)節(jié)不要去追求完美。這個時候最重要的是怎么樣調(diào)動員工的積極性，讓他們沖鋒陷陣，而不是在后面用很多繩子拉著他們。未來大勢 未來中國發(fā)展的大趨勢依然會非常強勁，但像過去那樣粗放型的機會將越來越少，競爭環(huán)境也會截然不同。GE公司CEO伊梅爾特說，金融危機是幾十年一遇的“重新洗牌”(Reset)。就像電腦重新啟動一樣，一些大勢已經(jīng)終結(jié)，新的大勢即將興起。那么，下一個大勢是什么呢？在國內(nèi)，是新農(nóng)村建設(shè)的“城鎮(zhèn)化”；在國際上，則是新興市場的“中國化”。借助新興市場的“中國化”趨勢，中國企業(yè)有可能最終打破“代工不掙錢、品牌不值錢”的死結(jié)。未來大勢之一：中國農(nóng)村的“城鎮(zhèn)化”在經(jīng)濟學(xué)上，窮人是最稀缺的資源，而我們恰恰擁有8億農(nóng)民。在過去20年已經(jīng)有3億農(nóng)民轉(zhuǎn)移到城鎮(zhèn)，在未來10年還將有3億農(nóng)民進城。這是人類歷史上前所未有的壯觀景象。 我相信這個金字塔底部的財富將是下一個十年全世界關(guān)注的焦點，而且也可能是我們這代人最重要的機遇了。如果我們只是想著把城里賣不出去的低端商品推銷給農(nóng)民，那將是極其悲哀而愚蠢的舉動。 比如，新希望集團擁有中國最大的農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)集群，如果能夠在未來的三年內(nèi)建立起肉蛋奶三條產(chǎn)業(yè)鏈并且融合農(nóng)村金融信貸網(wǎng)和農(nóng)村電子商務(wù)網(wǎng)，率先跨入千億規(guī)模的大企業(yè)是完全可能的。如果新希望貽誤良機，市場不會等待，一定會有其他的企業(yè)借勢成為農(nóng)牧食品行業(yè)的新龍頭，創(chuàng)造和開發(fā)金字塔底層的財富。針對中國農(nóng)村的特定物流、通信、金融條件進行商業(yè)模式和運營模式的創(chuàng)新，將造就數(shù)十個千億級別的大型企業(yè)。 未來大勢之二：新興市場的“中國化” 相對于一百多年的“西化”，現(xiàn)在或許是“中國化”的時機了，特別是在新興市場。 你可能會批評我過于輕率地做出這樣的判斷。但是，如果我們展望未來20年，我有足夠的信心判斷這是一個基本的趨勢，不論其勢頭在今天看來多么微不足道，都應(yīng)該引起我們足夠的重視，以搶先建立戰(zhàn)略制高點。 對于家電、服裝、食品等消費品，靠技術(shù)取勝的階段已經(jīng)過去，而要靠品牌等“軟實力”，中國還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達到可以打動發(fā)達國家消費者的地步。因而在歐美日市場上，唯有通過繼續(xù)代工，繼續(xù)積累經(jīng)驗，靜待時機成熟或者某些特定的機遇出現(xiàn)。 借助新興市場的“中國化”趨勢，中國企業(yè)有可能最終打破“代工不掙錢、品牌不值錢”的死結(jié)。 以中國與東盟的關(guān)系為例。針對某些正處于上升期的產(chǎn)業(yè)，比如通信和太陽能，華為和尚德通過技術(shù)創(chuàng)新建立了自己的“硬實力”優(yōu)勢。對于那些理性的企業(yè)采購方，他們比較容易基于優(yōu)異的性價比接納中國的企業(yè)。 在新興市場，中國的“軟實力”將逐步超越消費者對中國的偏見。借助“上網(wǎng)本”這樣的優(yōu)質(zhì)低端產(chǎn)品，中國的品牌企業(yè)完全有機會打開新興市場。聯(lián)想集團高級副總裁兼新興市場總裁陳紹鵬，管轄了全球155個新興市場國家，他的目標(biāo)就是讓聯(lián)想成為新興市場的領(lǐng)袖。海信科龍也表示將加大俄羅斯、越南、印度、巴西及東歐、北非市場的開拓力度；中國遠(yuǎn)洋已經(jīng)把自己的集裝箱船隊布局的重心之一鎖定在新興市場；清華同方也表示要開拓美歐以外的新市場，并計劃拓展迪拜和孟買。 美國顯然已經(jīng)覺察到了中國的戰(zhàn)略意圖，因而多次批評中國在新興市場推行“殖民化”，換個角度，這其實是對“中國化”趨勢的一種肯定。仰望星空 前兩天去美的講課，何享健就說，我們有的企業(yè)是低頭拉車，很多企業(yè)家都如此，比較務(wù)實。還有一些企業(yè)是抬頭看路，這個也對。但如果我們真正要成就一個百年基業(yè)的企業(yè)，你就要有仰望星空的夢想與激情。 一個企業(yè)家仰望星空時，他就能跳出自己商業(yè)利益的盤算，真正關(guān)注社會的利益和責(zé)任，充滿人文關(guān)懷。由此，你恰恰會形成一種特別的智慧，一些別人所沒有的獨到視角，看到一些別人看不到的商業(yè)機遇。仰望星空，其實就是展望大勢，尋找一個基業(yè)常青的長坡。 比如馬云在分析阿里巴巴的商業(yè)模式時說，淘寶不可能壟斷整個市場，阿里巴巴也不能，而且你永遠(yuǎn)也不會知道會有什么樣的新商業(yè)模式，在什么時候