職業(yè)周期的留人策略.doc

職業(yè)周期的留人策略一、流失人才就是流失利潤(rùn) 案例1：在江浙一帶，制造行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力很大的一部分原因來自于當(dāng)?shù)胤€(wěn)定的加工技術(shù)工人供應(yīng)。在江蘇有一家大型變壓器的生產(chǎn)廠家，普通工人都是當(dāng)?shù)氐木用瘛Ｗ儔浩鹘M裝是有一定的技術(shù)含量的，對(duì)流水線工人的要求相對(duì)比較高，要有一定的電子知識(shí)，培養(yǎng)一個(gè)成熟的組裝工人，需要3個(gè)月時(shí)間。他們的生產(chǎn)線工人都是當(dāng)?shù)鼐用?，在?dāng)?shù)赜凶约旱姆孔?，每天騎摩托車上下班，很少有人員流動(dòng)。這對(duì)企業(yè)來說，能夠常年保持一批穩(wěn)定的成熟組裝工人。企業(yè)在人員流動(dòng)成本上的花費(fèi)很少，給企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)帶來了很大的優(yōu)勢(shì)。所以，這企業(yè)在這行業(yè)發(fā)展非常迅速，在幾年時(shí)間就成長(zhǎng)為行業(yè)內(nèi)的排名前列的企業(yè)。 案例2：珠江三角洲，有家小型變壓器的生產(chǎn)廠家，年銷售3個(gè)多億。05年企業(yè)開始大擴(kuò)張，同時(shí)，管理上進(jìn)行大變革，但是由于變革沒有給員工帶來實(shí)惠，員工對(duì)企業(yè)非常不滿。每月員工流失率是8，年度員工流失率是96，也就是說，一年下來企業(yè)的所有員工都換了一遍。年度財(cái)務(wù)報(bào)告出來后，所有高層都嚇了一跳，企業(yè)的收入比04年，增長(zhǎng)了30，但是利潤(rùn)卻出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)，與04年相差無幾。利潤(rùn)大部分被05年高額的人員流動(dòng)成本給抵消掉了。而且，在年度提升干部時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，公司絕大部分都是新人，根本就不清楚哪些人是可造之才。06年，公司重新調(diào)整了管理方向，在人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)上花了很多精力，雖然取得了一定的成效，但是，浪費(fèi)了一年快速發(fā)展的好機(jī)會(huì)。 從上面的兩個(gè)例子，可見，人員流失無論從財(cái)務(wù)層面還是非財(cái)務(wù)層面會(huì)給企業(yè)會(huì)帶來很大的負(fù)面影響和巨大的經(jīng)濟(jì)損失。要對(duì)員工流失有全面的理解，就要從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)兩個(gè)角度來進(jìn)行剖析。 1、員工流失直接的財(cái)務(wù)成本： 人才流動(dòng)成本=離職成本+崗位空缺成本+替換/招聘成本+培訓(xùn)成本+損失的生產(chǎn)率成本節(jié)省的成本 從公式中，我們很容易理解到伴隨者員工流失，會(huì)有哪些成本產(chǎn)生。 2、員工流失間接的負(fù)面影響，我們也不得不正視： 間接導(dǎo)致員工工資上漲； 挖公司的墻角； 商業(yè)機(jī)密的泄漏； 出現(xiàn)人才斷層； 企業(yè)聲譽(yù)受損。 留住人才是企業(yè)各方面吸引力綜合作用的結(jié)果，而促使人才離開公司的可能只有以下原因中一種或某幾種因素： 招聘承諾（工作預(yù)期）與現(xiàn)實(shí)的反差； 缺乏培訓(xùn)，成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)不足； 對(duì)個(gè)人及個(gè)性的尊重不夠； 績(jī)效評(píng)估與職業(yè)發(fā)展不相關(guān)； 難以充分發(fā)揮自己的能力； 公司機(jī)制缺乏公平，員工的付出與回報(bào)不能平衡； 企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性； 工作協(xié)調(diào)不力； 不能提供員工喜歡的工作氛圍； 從以上人才流失的因素中我們可以看出，員工流失的原因是多樣性的，但又是與公司內(nèi)外部環(huán)境、人力資源政策、管理機(jī)制、文化氛圍等對(duì)員工心智變化的影響息息相關(guān)的，這些因素可以從員工的職業(yè)周期的心智變化的角度去分析研究，以期找到問題的癥結(jié)。 二、從職業(yè)周期看員工心智模式的變化 企業(yè)的生命周期反映了組織的生命特征與股東價(jià)值的周期性規(guī)律，產(chǎn)品的生命周期代表了產(chǎn)品在市場(chǎng)中的未來預(yù)期價(jià)值對(duì)企業(yè)銷售實(shí)現(xiàn)的周期性規(guī)律，而員工的職業(yè)周期則表明了“員工職業(yè)”狀態(tài)的功能與價(jià)值與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的周期性規(guī)律。 員工的職業(yè)周期所反映出的狀態(tài)特征變化與其個(gè)人的知識(shí)素養(yǎng)、價(jià)值觀念、個(gè)人經(jīng)歷、成敗經(jīng)驗(yàn)等形成的思維方式和行為習(xí)慣有關(guān)，即與員工的“心智模式”、“情商”有關(guān)。每個(gè)人都有自己的心智模式，心智模式一旦形成，便會(huì)影響其人自覺或不自覺地從某個(gè)角度去認(rèn)識(shí)、思考問題，并用自己習(xí)慣的行為方式去解決問題。也與企業(yè)的使命愿景、價(jià)值觀念、人文環(huán)境、管理風(fēng)格、制度規(guī)范等有密切的關(guān)聯(lián)。所以，企業(yè)有必要認(rèn)真研究員工不同職業(yè)周期的心智變化和規(guī)律，發(fā)現(xiàn)員工的職業(yè)性向差異，制定有效地人力資源管理和開發(fā)策略，從而為吸引人才、培育人才、使用人才、最終保留人才找出有效的方法。 一個(gè)員工的職業(yè)周期要依次經(jīng)歷“求入”、“求同”、“求異”、“求出”、“求聯(lián)”這五個(gè)階段，在五個(gè)階段中，員工的心智模式會(huì)規(guī)律性的體現(xiàn)在對(duì)企業(yè)利益的關(guān)注、對(duì)自身技能的訓(xùn)練、對(duì)任務(wù)的理解、對(duì)業(yè)績(jī)的追求、對(duì)成就的需要等方面，具有不同的思維模式、行為方式，這也是企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的地方。 三、不同職業(yè)周期的留人策略 1、求入期關(guān)注利益：?jiǎn)T工側(cè)重于對(duì)公司環(huán)境客觀性的整體評(píng)價(jià)，思維模式中頻繁出現(xiàn)的關(guān)鍵字是“有什么事”，這里所謂的事更多程度上是與進(jìn)入個(gè)人視野的其他公司相比較的事，諸如公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)、作息形態(tài)、薪酬水平之類通常是其觀察思考的焦點(diǎn)。這一時(shí)期，員工在行為方式中表現(xiàn)出嚴(yán)重的“自我整飾”傾向與求偶時(shí)的動(dòng)物行為和相親時(shí)的個(gè)人表現(xiàn)非常相似不管具體什么樣的動(dòng)機(jī)，一定是按照自己的想象和理解，通過“包裝”、“偽裝”等以最優(yōu)化的方式來美化并表現(xiàn)自己，這種時(shí)期通常表現(xiàn)在個(gè)人求職或被考察期內(nèi)所表現(xiàn)出的行動(dòng)。 研究顯示，幾乎80%的人才流失與企業(yè)招聘階段對(duì)人才真實(shí)素質(zhì)判斷的失誤有關(guān)，為把好人才的“入口關(guān)”，企業(yè)應(yīng)采取科學(xué)、有效的方法和技術(shù)，準(zhǔn)確的甄別企業(yè)合適的人才： (一)確保人才的價(jià)值觀與企業(yè)文化匹配。人才流失的主要原因不是知識(shí)或能力上的不足，而是他們與企業(yè)文化的不適應(yīng)。為此，企業(yè)招聘人才一定要“對(duì)口”，應(yīng)當(dāng)把價(jià)值觀作為人才受聘與否的首要標(biāo)準(zhǔn)。 通常的做法是通過面試、筆試、心理測(cè)試和職業(yè)調(diào)查，對(duì)求職者或考察期的員工進(jìn)行職業(yè)道德、職業(yè)取向、工作動(dòng)機(jī)等方面的考察，同時(shí)讓求職者或考察期的員工充分了解企業(yè)的文化理念和核心價(jià)值觀，啟發(fā)他們將企業(yè)價(jià)值觀與自己的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比照，做出差異水平判斷，從而去偽存真，優(yōu)勝劣汰，確保新員工的綜合素質(zhì)與崗位要求一致。 (二)實(shí)施新員工試崗。多數(shù)企業(yè)在招聘員工時(shí)僅向他們提供關(guān)于企業(yè)及工作的積極信息，一些人才在工作一段時(shí)間后之所以會(huì)離開，就在于他們對(duì)企業(yè)抱有不切實(shí)際的或不準(zhǔn)確的期望，實(shí)施新員工試崗被實(shí)踐證明是解決這一問題的較好方法。 通常的做法是讓考察期員工參觀企業(yè)的工作現(xiàn)場(chǎng)，熟悉核心業(yè)務(wù)流程和作業(yè)程序，最好觀摩一個(gè)從起點(diǎn)到終點(diǎn)的完整的投入產(chǎn)出過程，可能的情況下，讓他們參與其中的某個(gè)操作環(huán)節(jié)，加深他們對(duì)工作屬性特點(diǎn)的認(rèn)識(shí)。從中既能發(fā)現(xiàn)人崗適配的人才，又讓員工正確的定位自己的崗位期望。 (三)注重人才結(jié)構(gòu)的合理搭配。企業(yè)在招聘人才時(shí)，還應(yīng)注重各層次人才的合理搭配，這樣員工間更容易團(tuán)結(jié)和配合，減少矛盾和磨擦。 通常的做法是在招聘時(shí)一要注意應(yīng)聘者們性格、能力、特長(zhǎng)的差異，避免在上崗時(shí)出現(xiàn)“扎堆”現(xiàn)象，二要注意待配置崗位的主管、同事與應(yīng)聘者的差異性，避免“對(duì)立”現(xiàn)象。 2、求同期關(guān)注任務(wù)：?jiǎn)T工側(cè)重于對(duì)公司中日常具體事物的觀察，思維模式中高頻繁出現(xiàn)的關(guān)鍵字是“做什么事”，這里所謂的事更多程度是與其個(gè)人所在公司的部門分工、關(guān)聯(lián)崗位職責(zé)、上級(jí)關(guān)注事物之類通常是其觀察思考的焦點(diǎn)。這一時(shí)期，在行為方式中表現(xiàn)出嚴(yán)重的“追求接納”的傾向，獲得同事的接納、認(rèn)同和配合是主要的行為動(dòng)機(jī)，為了證明自己值得被公司雇用，往往不惜中斷、弱化甚至改變自己原有的行為習(xí)慣。這種時(shí)期一般在員工入職后的試用期內(nèi)所表現(xiàn)出。 一個(gè)剛?cè)肼毜男聠T工往往對(duì)企業(yè)充滿著好奇、期待和希望，并且積極的摸索、揣摩一切可以接觸的企業(yè)信息，以期對(duì)工作環(huán)境、人際環(huán)境、組織環(huán)境、文化環(huán)境等快速的適應(yīng)，并“摩拳擦掌”。在這段新鮮、敏感的時(shí)期里，面對(duì)完全陌生的環(huán)境和人，他們極需要“呵護(hù)”式的溝通與指導(dǎo)，此時(shí)企業(yè)應(yīng)該對(duì)新員工體現(xiàn)出充分的關(guān)心，幫助其適應(yīng)新的職場(chǎng)變化。 通常的做法一是公司要承擔(dān)起“育人”的責(zé)任，部門領(lǐng)導(dǎo)要從“考官”轉(zhuǎn)變成“教練”的角色，通過各種方式的溝通、指導(dǎo)、幫助新員工了解自身的定位、工作流程、崗位職責(zé)以及工作存在的問題等，在雙方之間達(dá)成共識(shí)，使其有一個(gè)較為寬松的工作環(huán)境，消除新員工在工作上的顧慮，使其能放開手腳大膽工作，在部門內(nèi)部建立一種“溝通交流機(jī)制”，盡可能的縮短新員工的上崗磨合期，促進(jìn)新員工的快速成長(zhǎng)。在“育”的過程中再次“大浪淘沙”，不斷的調(diào)整，使新員工的自身發(fā)展與公司的期望在調(diào)整中達(dá)到一致，避免因試用期內(nèi)的管理問題或因彼此之間的誤會(huì)而與優(yōu)秀人才擦肩而過。 二是進(jìn)行公司級(jí)、部門級(jí)、班組級(jí)的“入模子”培訓(xùn)，力爭(zhēng)新員工的觀念上認(rèn)同化、行為上標(biāo)準(zhǔn)化、技能上稱職化，加速新員工盡快的融入到企業(yè)的大環(huán)境中來。 3、求異期關(guān)注能力：?jiǎn)T工側(cè)重于對(duì)工作能力的觀察，思維模式中高頻率出現(xiàn)的關(guān)鍵字是“憑什么做”。這里所謂的能力，包含了自身的能力和自認(rèn)為與自己形成比較甚至競(jìng)爭(zhēng)的同事的能力，諸如公司的誰完成了什么任務(wù)，上級(jí)關(guān)注的能力類型是什么之類，通常是其觀察思考的焦點(diǎn)。這一時(shí)期，在行為方式中表現(xiàn)出嚴(yán)重的追求“脫穎而出”的傾向。征服困難，建立業(yè)績(jī)，贏得尊重與欽佩，引起高層注意是主要的行為動(dòng)機(jī)，為了證明自己值得被提拔重用，往往爆發(fā)超常行為，一般表現(xiàn)在員工試用期滿而又基本熟悉工作狀況時(shí)所表現(xiàn)出的行動(dòng)。 員工在基本適應(yīng)了企業(yè)新環(huán)境、新職位后，對(duì)企業(yè)有了較高的認(rèn)同，很慶幸自己的職業(yè)選擇，產(chǎn)生了急于想證明自己的沖動(dòng)。企業(yè)應(yīng)該讓其展現(xiàn)自己不同的個(gè)性魅力、創(chuàng)新意識(shí)，給予員工更多的溝通、引導(dǎo)、前景的期許，讓其持續(xù)保持在最佳的沖動(dòng)狀態(tài)。 通常的做法是： (一)協(xié)助員工規(guī)劃自身的職業(yè)生涯發(fā)展：恰當(dāng)?shù)匾龑?dǎo)員工對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行恰當(dāng)?shù)囊?guī)劃，掌握員工的?，調(diào)和其存在于現(xiàn)實(shí)和未來的機(jī)遇及挑戰(zhàn)間的矛盾，充分挖掘其潛力，使員工真正安心于企業(yè)工作并發(fā)揮最大潛能，保持企業(yè)與人才持續(xù)發(fā)展的良好態(tài)勢(shì)。 (二)合理進(jìn)行工作設(shè)計(jì)：結(jié)合員工的自身能力和崗位要求，為他們?cè)O(shè)計(jì)合理的工作職責(zé)和目標(biāo)，鼓勵(lì)他們踏踏實(shí)實(shí)地完成工作任務(wù)，避免好高騖遠(yuǎn)或眼高手低的毛病，贊賞和激勵(lì)他們的創(chuàng)新意識(shí)和成功的沖動(dòng)，從工作任務(wù)擴(kuò)大化和工作內(nèi)容豐富化上逐漸提升個(gè)人的勝任能力，給他機(jī)會(huì)，給他成才之路，給他成功的階梯。 (三)以培訓(xùn)促進(jìn)持續(xù)發(fā)展：培訓(xùn)會(huì)使員工體會(huì)到企業(yè)對(duì)他們的關(guān)心，使其接受并內(nèi)化組織的價(jià)值觀。為此，企業(yè)應(yīng)將培訓(xùn)視作獲取戰(zhàn)略性長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資本投資，進(jìn)行精心設(shè)計(jì)與組織。 4、求出期關(guān)注待遇：?jiǎn)T工側(cè)重于對(duì)工作待遇的觀察，思維模式中高頻率出現(xiàn)的關(guān)鍵字是“做了什么”。這里所謂的待遇包含了自己內(nèi)心設(shè)定的“期望待遇”和上級(jí)承諾或公司文化默認(rèn)的“待遇標(biāo)準(zhǔn)”以及自認(rèn)為與自己形成對(duì)比乃至競(jìng)爭(zhēng)的同事的待遇狀況，諸如公司誰獲得了什么、什么公平、什么不公平之類，通常是其觀察思考的焦點(diǎn)。這一時(shí)期，“懷才不遇”成為高頻體驗(yàn)的情緒，在行為方式中表現(xiàn)出“狡兔三窟”的傾向，表現(xiàn)自己，說服上級(jí)或高層，贏得同情與理解，尋找出路或退路是主要的行為動(dòng)機(jī)。 現(xiàn)代社會(huì)學(xué)認(rèn)為，人的需要是分層次的：第一層是“生存”，第二層是“交際”，第三層是“發(fā)展”。相應(yīng)地剖析留人的三種途徑高薪、感情、事業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，如果忽略了“生存”，也就是薪水問題，任何“事業(yè)”都是空中樓閣。但忽視了感情和事業(yè)，留人也很困難，因?yàn)槿水吘故怯惺聵I(yè)追求的。所以，對(duì)于人才來說，報(bào)酬不僅是物質(zhì)上的，更是地位和成就的象征。 通常的做法是： (一)薪酬的激勵(lì)性：一是將企業(yè)的起點(diǎn)工資水平甚至整體工資水平提高一定幅度，使其在一定時(shí)期內(nèi)雖然增速較慢，但都保持在市場(chǎng)工資水平之上。這樣做固然會(huì)提高企業(yè)的工資水平，增加成本，但如果企業(yè)改變招聘政策，提高招聘人才的綜合素質(zhì)水平，則可以彌補(bǔ)這一缺陷。二是使企業(yè)的起點(diǎn)工資維持較低的水平，但同時(shí)改革工資增長(zhǎng)機(jī)制，使進(jìn)入企業(yè)的人才在今后時(shí)期的工資增長(zhǎng)與其職業(yè)能力水平及市場(chǎng)工資水平的增長(zhǎng)保持同步，甚至略高。該策略運(yùn)作的機(jī)理是企業(yè)內(nèi)各類人才職業(yè)能力的成長(zhǎng)速度不同，與之相適應(yīng)的工資增長(zhǎng)機(jī)制也應(yīng)不同，但企業(yè)需要建立起完善的能力、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核機(jī)制，以保證機(jī)制的公平性。 (二)薪酬的公平合理性:一是同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職位的報(bào)酬應(yīng)基本相同；二是同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲報(bào)酬應(yīng)與各自的貢獻(xiàn)成正比，使員工感到自己與同事間在付出和所得的關(guān)系上是合理的；三是同一企業(yè)內(nèi)部那些承擔(dān)相同工作或具有相同技能水平的員工間的薪酬水平上是合理的。 (三)薪酬的長(zhǎng)期性：一是利潤(rùn)分享計(jì)劃，即按企業(yè)的盈利狀況付給人才相應(yīng)比例的報(bào)酬，它又分為現(xiàn)金分享和遞延分享。二是股票計(jì)劃，即以優(yōu)惠價(jià)格向本企業(yè)人才出售股票，使其擁有一定數(shù)量的本企業(yè)股票，以期人才與企業(yè)共享利益，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。三是股票期權(quán)計(jì)劃，即人才在一段時(shí)期內(nèi)擁有按某一約定價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量本企業(yè)股票的權(quán)利。長(zhǎng)期激勵(lì)策略可以大大增加人才的離職成本，還是一種較為隱性的高薪方式。 (四)薪酬的差異性：對(duì)于不同年齡段的人才，企業(yè)應(yīng)實(shí)施各有側(cè)重點(diǎn)的激勵(lì)對(duì)策。對(duì)青年人才應(yīng)加大其報(bào)酬中激勵(lì)工資的比重，同時(shí)幫助他們制定出個(gè)人效用最大化的分配方案，如選擇培訓(xùn)計(jì)劃或部分福利貨幣化等；對(duì)于中年及之后階段的人才其報(bào)酬既要穩(wěn)定，又要富有彈性，報(bào)酬結(jié)構(gòu)中應(yīng)加大長(zhǎng)期激勵(lì)的比例。同時(shí)，福利要增大選擇的余地，盡可能引入停(帶)薪休假、子女教育津貼、保險(xiǎn)及退休金計(jì)劃等，將福利消費(fèi)有效地轉(zhuǎn)化為激勵(lì)因素，最大限度地滿足人才的差異化需求。此外，還要通過崗位評(píng)估等科學(xué)方式，突出關(guān)鍵崗位、骨干人才的薪酬激勵(lì)力度，使公司的薪酬政策向職能導(dǎo)向、業(yè)績(jī)導(dǎo)向傾斜。 5、求聯(lián)期關(guān)注價(jià)值：?jiǎn)T工側(cè)重于對(duì)長(zhǎng)期價(jià)值的觀察，思維模式中高頻率出現(xiàn)的關(guān)鍵字是與公司保持或者變成什么關(guān)系。這里所謂的關(guān)系包含了自己內(nèi)心設(shè)定的期望關(guān)系、公司人際關(guān)系規(guī)則和自認(rèn)為可以與公司重新建立的關(guān)系類型，諸如還能從公司獲取什么、還能與公司怎么樣、與公司彼此還能互相有什么價(jià)值之類，通常是其觀察思考的焦點(diǎn)。這一時(shí)期，追求“柳暗花明”成為高頻體驗(yàn)的內(nèi)心沖動(dòng)，在行為方式上具有“脫胎換骨”的傾向，重新整飾自己、說服上級(jí)或高層贏得同情與理解，調(diào)整人際關(guān)系結(jié)構(gòu)，與公司利益相關(guān)聯(lián)成為主要的行為動(dòng)機(jī)，為了證明自己值得與公司保持長(zhǎng)期的良性聯(lián)系，往往出現(xiàn)較長(zhǎng)時(shí)期的克制行為。如果不能繼續(xù)與公司維持這種關(guān)系，則只用選擇離開，如有某種利益可以維持這種關(guān)系，則希望建立自己認(rèn)同的正式或非正式的小團(tuán)體。 這是員工職業(yè)周期中最為復(fù)雜的階段，此時(shí)的留人策略就是目前企業(yè)在津津樂道而又勉為其難的“文化留人”。 文化力就是競(jìng)爭(zhēng)力，文化力是凝聚力、環(huán)境力、素質(zhì)力的結(jié)合，文化力可形成一個(gè)拴住人心的環(huán)境。人才在為企業(yè)服務(wù)的同時(shí)，除了工薪等利益之外，也會(huì)重視追求發(fā)展自我、完善自我，使自身在企業(yè)內(nèi)部有機(jī)會(huì)得到再造與升值。 文化留人的著眼點(diǎn)是人才的內(nèi)心世界，核心是激發(fā)人才的正向情感，消除消極情緒。人才情感需要的滿足是企業(yè)凝聚力和向心力的源泉。管理心理學(xué)研究表明，當(dāng)員工對(duì)組織沒有認(rèn)同感和歸屬感時(shí)，其所作所為只對(duì)自己負(fù)責(zé)，當(dāng)員工對(duì)組織有較強(qiáng)的歸屬感時(shí)，才會(huì)對(duì)組織負(fù)責(zé)。 通常的做法是： (一)培育以共同價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化：健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)造出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧的企業(yè)氛圍和精神，使員工與企業(yè)形成堅(jiān)不可摧的利益共同體，是企業(yè)留住人才的制勝法寶。如果在企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)間、部門間、同事間能營(yíng)造一種互相理解、互相尊重的氣氛，使每個(gè)人都獲得尊重和認(rèn)可的需求，就可以說具有了“留人”的吸引力。 (二)樹立管理者的個(gè)人魅力：一是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的品質(zhì)和誠(chéng)實(shí)程度要有言必信、行必果的信譽(yù)，以理處事，以誠(chéng)待人，以實(shí)務(wù)事，以個(gè)人的品德魅力吸引人才；二是領(lǐng)導(dǎo)者要樹立服務(wù)意識(shí)，改變指揮、控制和利用人才的思維和行為，對(duì)人才應(yīng)盡可能地授權(quán)，給予其必要的自主性，充分發(fā)揮他們的聰明才智。 (三)建立無邊界溝通的文化：“通則不痛，痛則不通”，一個(gè)能留住人才、蓬勃發(fā)展的企業(yè)也會(huì)是一個(gè)上下級(jí)間、同級(jí)間有著良好溝通的企業(yè)。溝通不僅是一種工具，它更代表一個(gè)企業(yè)的精神面貌，即企業(yè)的每個(gè)成員都能充分、有效地共享信息，從而營(yíng)造出一種民主、進(jìn)取、合作的健康氛圍。實(shí)踐表明，增強(qiáng)人才間的社交聯(lián)系，往往能明顯降低人才的流失率，