職業(yè)周期的留人策略.doc

職業(yè)周期的留人策略一、流失人才就是流失利潤 案例1：在江浙一帶，制造行業(yè)的競爭力很大的一部分原因來自于當地穩(wěn)定的加工技術工人供應。在江蘇有一家大型變壓器的生產廠家，普通工人都是當地的居民。變壓器組裝是有一定的技術含量的，對流水線工人的要求相對比較高，要有一定的電子知識，培養(yǎng)一個成熟的組裝工人，需要3個月時間。他們的生產線工人都是當地居民，在當地有自己的房子，每天騎摩托車上下班，很少有人員流動。這對企業(yè)來說，能夠常年保持一批穩(wěn)定的成熟組裝工人。企業(yè)在人員流動成本上的花費很少，給企業(yè)的產品價格競爭帶來了很大的優(yōu)勢。所以，這企業(yè)在這行業(yè)發(fā)展非常迅速，在幾年時間就成長為行業(yè)內的排名前列的企業(yè)。 案例2：珠江三角洲，有家小型變壓器的生產廠家，年銷售3個多億。05年企業(yè)開始大擴張，同時，管理上進行大變革，但是由于變革沒有給員工帶來實惠，員工對企業(yè)非常不滿。每月員工流失率是8，年度員工流失率是96，也就是說，一年下來企業(yè)的所有員工都換了一遍。年度財務報告出來后，所有高層都嚇了一跳，企業(yè)的收入比04年，增長了30，但是利潤卻出現了負增長，與04年相差無幾。利潤大部分被05年高額的人員流動成本給抵消掉了。而且，在年度提升干部時，高層領導發(fā)現，公司絕大部分都是新人，根本就不清楚哪些人是可造之才。06年，公司重新調整了管理方向，在人才儲備和培養(yǎng)上花了很多精力，雖然取得了一定的成效，但是，浪費了一年快速發(fā)展的好機會。 從上面的兩個例子，可見，人員流失無論從財務層面還是非財務層面會給企業(yè)會帶來很大的負面影響和巨大的經濟損失。要對員工流失有全面的理解，就要從財務和非財務兩個角度來進行剖析。 1、員工流失直接的財務成本： 人才流動成本=離職成本+崗位空缺成本+替換/招聘成本+培訓成本+損失的生產率成本節(jié)省的成本 從公式中，我們很容易理解到伴隨者員工流失，會有哪些成本產生。 2、員工流失間接的負面影響，我們也不得不正視： 間接導致員工工資上漲； 挖公司的墻角； 商業(yè)機密的泄漏； 出現人才斷層； 企業(yè)聲譽受損。 留住人才是企業(yè)各方面吸引力綜合作用的結果，而促使人才離開公司的可能只有以下原因中一種或某幾種因素： 招聘承諾（工作預期）與現實的反差； 缺乏培訓，成長和發(fā)展的機會不足； 對個人及個性的尊重不夠； 績效評估與職業(yè)發(fā)展不相關； 難以充分發(fā)揮自己的能力； 公司機制缺乏公平，員工的付出與回報不能平衡； 企業(yè)薪酬的外部競爭性； 工作協調不力； 不能提供員工喜歡的工作氛圍； 從以上人才流失的因素中我們可以看出，員工流失的原因是多樣性的，但又是與公司內外部環(huán)境、人力資源政策、管理機制、文化氛圍等對員工心智變化的影響息息相關的，這些因素可以從員工的職業(yè)周期的心智變化的角度去分析研究，以期找到問題的癥結。 二、從職業(yè)周期看員工心智模式的變化 企業(yè)的生命周期反映了組織的生命特征與股東價值的周期性規(guī)律，產品的生命周期代表了產品在市場中的未來預期價值對企業(yè)銷售實現的周期性規(guī)律，而員工的職業(yè)周期則表明了“員工職業(yè)”狀態(tài)的功能與價值與企業(yè)戰(zhàn)略目標的周期性規(guī)律。 員工的職業(yè)周期所反映出的狀態(tài)特征變化與其個人的知識素養(yǎng)、價值觀念、個人經歷、成敗經驗等形成的思維方式和行為習慣有關，即與員工的“心智模式”、“情商”有關。每個人都有自己的心智模式，心智模式一旦形成，便會影響其人自覺或不自覺地從某個角度去認識、思考問題，并用自己習慣的行為方式去解決問題。也與企業(yè)的使命愿景、價值觀念、人文環(huán)境、管理風格、制度規(guī)范等有密切的關聯。所以，企業(yè)有必要認真研究員工不同職業(yè)周期的心智變化和規(guī)律，發(fā)現員工的職業(yè)性向差異，制定有效地人力資源管理和開發(fā)策略，從而為吸引人才、培育人才、使用人才、最終保留人才找出有效的方法。 一個員工的職業(yè)周期要依次經歷“求入”、“求同”、“求異”、“求出”、“求聯”這五個階段，在五個階段中，員工的心智模式會規(guī)律性的體現在對企業(yè)利益的關注、對自身技能的訓練、對任務的理解、對業(yè)績的追求、對成就的需要等方面，具有不同的思維模式、行為方式，這也是企業(yè)應該重點關注的地方。 三、不同職業(yè)周期的留人策略 1、求入期關注利益：員工側重于對公司環(huán)境客觀性的整體評價，思維模式中頻繁出現的關鍵字是“有什么事”，這里所謂的事更多程度上是與進入個人視野的其他公司相比較的事，諸如公司的業(yè)務性質、作息形態(tài)、薪酬水平之類通常是其觀察思考的焦點。這一時期，員工在行為方式中表現出嚴重的“自我整飾”傾向與求偶時的動物行為和相親時的個人表現非常相似不管具體什么樣的動機，一定是按照自己的想象和理解，通過“包裝”、“偽裝”等以最優(yōu)化的方式來美化并表現自己，這種時期通常表現在個人求職或被考察期內所表現出的行動。 研究顯示，幾乎80%的人才流失與企業(yè)招聘階段對人才真實素質判斷的失誤有關，為把好人才的“入口關”，企業(yè)應采取科學、有效的方法和技術，準確的甄別企業(yè)合適的人才： (一)確保人才的價值觀與企業(yè)文化匹配。人才流失的主要原因不是知識或能力上的不足，而是他們與企業(yè)文化的不適應。為此，企業(yè)招聘人才一定要“對口”，應當把價值觀作為人才受聘與否的首要標準。 通常的做法是通過面試、筆試、心理測試和職業(yè)調查，對求職者或考察期的員工進行職業(yè)道德、職業(yè)取向、工作動機等方面的考察，同時讓求職者或考察期的員工充分了解企業(yè)的文化理念和核心價值觀，啟發(fā)他們將企業(yè)價值觀與自己的價值標準進行比照，做出差異水平判斷，從而去偽存真，優(yōu)勝劣汰，確保新員工的綜合素質與崗位要求一致。 (二)實施新員工試崗。多數企業(yè)在招聘員工時僅向他們提供關于企業(yè)及工作的積極信息，一些人才在工作一段時間后之所以會離開，就在于他們對企業(yè)抱有不切實際的或不準確的期望，實施新員工試崗被實踐證明是解決這一問題的較好方法。 通常的做法是讓考察期員工參觀企業(yè)的工作現場，熟悉核心業(yè)務流程和作業(yè)程序，最好觀摩一個從起點到終點的完整的投入產出過程，可能的情況下，讓他們參與其中的某個操作環(huán)節(jié)，加深他們對工作屬性特點的認識。從中既能發(fā)現人崗適配的人才，又讓員工正確的定位自己的崗位期望。 (三)注重人才結構的合理搭配。企業(yè)在招聘人才時，還應注重各層次人才的合理搭配，這樣員工間更容易團結和配合，減少矛盾和磨擦。 通常的做法是在招聘時一要注意應聘者們性格、能力、特長的差異，避免在上崗時出現“扎堆”現象，二要注意待配置崗位的主管、同事與應聘者的差異性，避免“對立”現象。 2、求同期關注任務：員工側重于對公司中日常具體事物的觀察，思維模式中高頻繁出現的關鍵字是“做什么事”，這里所謂的事更多程度是與其個人所在公司的部門分工、關聯崗位職責、上級關注事物之類通常是其觀察思考的焦點。這一時期，在行為方式中表現出嚴重的“追求接納”的傾向，獲得同事的接納、認同和配合是主要的行為動機，為了證明自己值得被公司雇用，往往不惜中斷、弱化甚至改變自己原有的行為習慣。這種時期一般在員工入職后的試用期內所表現出。 一個剛入職的新員工往往對企業(yè)充滿著好奇、期待和希望，并且積極的摸索、揣摩一切可以接觸的企業(yè)信息，以期對工作環(huán)境、人際環(huán)境、組織環(huán)境、文化環(huán)境等快速的適應，并“摩拳擦掌”。在這段新鮮、敏感的時期里，面對完全陌生的環(huán)境和人，他們極需要“呵護”式的溝通與指導，此時企業(yè)應該對新員工體現出充分的關心，幫助其適應新的職場變化。 通常的做法一是公司要承擔起“育人”的責任，部門領導要從“考官”轉變成“教練”的角色，通過各種方式的溝通、指導、幫助新員工了解自身的定位、工作流程、崗位職責以及工作存在的問題等，在雙方之間達成共識，使其有一個較為寬松的工作環(huán)境，消除新員工在工作上的顧慮，使其能放開手腳大膽工作，在部門內部建立一種“溝通交流機制”，盡可能的縮短新員工的上崗磨合期，促進新員工的快速成長。在“育”的過程中再次“大浪淘沙”，不斷的調整，使新員工的自身發(fā)展與公司的期望在調整中達到一致，避免因試用期內的管理問題或因彼此之間的誤會而與優(yōu)秀人才擦肩而過。 二是進行公司級、部門級、班組級的“入模子”培訓，力爭新員工的觀念上認同化、行為上標準化、技能上稱職化，加速新員工盡快的融入到企業(yè)的大環(huán)境中來。 3、求異期關注能力：員工側重于對工作能力的觀察，思維模式中高頻率出現的關鍵字是“憑什么做”。這里所謂的能力，包含了自身的能力和自認為與自己形成比較甚至競爭的同事的能力，諸如公司的誰完成了什么任務，上級關注的能力類型是什么之類，通常是其觀察思考的焦點。這一時期，在行為方式中表現出嚴重的追求“脫穎而出”的傾向。征服困難，建立業(yè)績，贏得尊重與欽佩，引起高層注意是主要的行為動機，為了證明自己值得被提拔重用，往往爆發(fā)超常行為，一般表現在員工試用期滿而又基本熟悉工作狀況時所表現出的行動。 員工在基本適應了企業(yè)新環(huán)境、新職位后，對企業(yè)有了較高的認同，很慶幸自己的職業(yè)選擇，產生了急于想證明自己的沖動。企業(yè)應該讓其展現自己不同的個性魅力、創(chuàng)新意識，給予員工更多的溝通、引導、前景的期許，讓其持續(xù)保持在最佳的沖動狀態(tài)。 通常的做法是： (一)協助員工規(guī)劃自身的職業(yè)生涯發(fā)展：恰當地引導員工對自己的職業(yè)發(fā)展進行恰當的規(guī)劃，掌握員工的?，調和其存在于現實和未來的機遇及挑戰(zhàn)間的矛盾，充分挖掘其潛力，使員工真正安心于企業(yè)工作并發(fā)揮最大潛能，保持企業(yè)與人才持續(xù)發(fā)展的良好態(tài)勢。 (二)合理進行工作設計：結合員工的自身能力和崗位要求，為他們設計合理的工作職責和目標，鼓勵他們踏踏實實地完成工作任務，避免好高騖遠或眼高手低的毛病，贊賞和激勵他們的創(chuàng)新意識和成功的沖動，從工作任務擴大化和工作內容豐富化上逐漸提升個人的勝任能力，給他機會，給他成才之路，給他成功的階梯。 (三)以培訓促進持續(xù)發(fā)展：培訓會使員工體會到企業(yè)對他們的關心，使其接受并內化組織的價值觀。為此，企業(yè)應將培訓視作獲取戰(zhàn)略性長期競爭優(yōu)勢的人力資本投資，進行精心設計與組織。 4、求出期關注待遇：員工側重于對工作待遇的觀察，思維模式中高頻率出現的關鍵字是“做了什么”。這里所謂的待遇包含了自己內心設定的“期望待遇”和上級承諾或公司文化默認的“待遇標準”以及自認為與自己形成對比乃至競爭的同事的待遇狀況，諸如公司誰獲得了什么、什么公平、什么不公平之類，通常是其觀察思考的焦點。這一時期，“懷才不遇”成為高頻體驗的情緒，在行為方式中表現出“狡兔三窟”的傾向，表現自己，說服上級或高層，贏得同情與理解，尋找出路或退路是主要的行為動機。 現代社會學認為，人的需要是分層次的：第一層是“生存”，第二層是“交際”，第三層是“發(fā)展”。相應地剖析留人的三種途徑高薪、感情、事業(yè)，我們發(fā)現，如果忽略了“生存”，也就是薪水問題，任何“事業(yè)”都是空中樓閣。但忽視了感情和事業(yè)，留人也很困難，因為人畢竟是有事業(yè)追求的。所以，對于人才來說，報酬不僅是物質上的，更是地位和成就的象征。 通常的做法是： (一)薪酬的激勵性：一是將企業(yè)的起點工資水平甚至整體工資水平提高一定幅度，使其在一定時期內雖然增速較慢，但都保持在市場工資水平之上。這樣做固然會提高企業(yè)的工資水平，增加成本，但如果企業(yè)改變招聘政策，提高招聘人才的綜合素質水平，則可以彌補這一缺陷。二是使企業(yè)的起點工資維持較低的水平，但同時改革工資增長機制，使進入企業(yè)的人才在今后時期的工資增長與其職業(yè)能力水平及市場工資水平的增長保持同步，甚至略高。該策略運作的機理是企業(yè)內各類人才職業(yè)能力的成長速度不同，與之相適應的工資增長機制也應不同，但企業(yè)需要建立起完善的能力、業(yè)績評價考核機制，以保證機制的公平性。 (二)薪酬的公平合理性:一是同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職位的報酬應基本相同；二是同一企業(yè)中不同職務所獲報酬應與各自的貢獻成正比，使員工感到自己與同事間在付出和所得的關系上是合理的；三是同一企業(yè)內部那些承擔相同工作或具有相同技能水平的員工間的薪酬水平上是合理的。 (三)薪酬的長期性：一是利潤分享計劃，即按企業(yè)的盈利狀況付給人才相應比例的報酬，它又分為現金分享和遞延分享。二是股票計劃，即以優(yōu)惠價格向本企業(yè)人才出售股票，使其擁有一定數量的本企業(yè)股票，以期人才與企業(yè)共享利益，共擔風險。三是股票期權計劃，即人才在一段時期內擁有按某一約定價格購買一定數量本企業(yè)股票的權利。長期激勵策略可以大大增加人才的離職成本，還是一種較為隱性的高薪方式。 (四)薪酬的差異性：對于不同年齡段的人才，企業(yè)應實施各有側重點的激勵對策。對青年人才應加大其報酬中激勵工資的比重，同時幫助他們制定出個人效用最大化的分配方案，如選擇培訓計劃或部分福利貨幣化等；對于中年及之后階段的人才其報酬既要穩(wěn)定，又要富有彈性，報酬結構中應加大長期激勵的比例。同時，福利要增大選擇的余地，盡可能引入停(帶)薪休假、子女教育津貼、保險及退休金計劃等，將福利消費有效地轉化為激勵因素，最大限度地滿足人才的差異化需求。此外，還要通過崗位評估等科學方式，突出關鍵崗位、骨干人才的薪酬激勵力度，使公司的薪酬政策向職能導向、業(yè)績導向傾斜。 5、求聯期關注價值：員工側重于對長期價值的觀察，思維模式中高頻率出現的關鍵字是與公司保持或者變成什么關系。這里所謂的關系包含了自己內心設定的期望關系、公司人際關系規(guī)則和自認為可以與公司重新建立的關系類型，諸如還能從公司獲取什么、還能與公司怎么樣、與公司彼此還能互相有什么價值之類，通常是其觀察思考的焦點。這一時期，追求“柳暗花明”成為高頻體驗的內心沖動，在行為方式上具有“脫胎換骨”的傾向，重新整飾自己、說服上級或高層贏得同情與理解，調整人際關系結構，與公司利益相關聯成為主要的行為動機，為了證明自己值得與公司保持長期的良性聯系，往往出現較長時期的克制行為。如果不能繼續(xù)與公司維持這種關系，則只用選擇離開，如有某種利益可以維持這種關系，則希望建立自己認同的正式或非正式的小團體。 這是員工職業(yè)周期中最為復雜的階段，此時的留人策略就是目前企業(yè)在津津樂道而又勉為其難的“文化留人”。 文化力就是競爭力，文化力是凝聚力、環(huán)境力、素質力的結合，文化力可形成一個拴住人心的環(huán)境。人才在為企業(yè)服務的同時，除了工薪等利益之外，也會重視追求發(fā)展自我、完善自我，使自身在企業(yè)內部有機會得到再造與升值。 文化留人的著眼點是人才的內心世界，核心是激發(fā)人才的正向情感，消除消極情緒。人才情感需要的滿足是企業(yè)凝聚力和向心力的源泉。管理心理學研究表明，當員工對組織沒有認同感和歸屬感時，其所作所為只對自己負責，當員工對組織有較強的歸屬感時，才會對組織負責。 通常的做法是： (一)培育以共同價值觀為核心的企業(yè)文化：健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)造出一種奮發(fā)、進取、和諧的企業(yè)氛圍和精神，使員工與企業(yè)形成堅不可摧的利益共同體，是企業(yè)留住人才的制勝法寶。如果在企業(yè)內部上下級間、部門間、同事間能營造一種互相理解、互相尊重的氣氛，使每個人都獲得尊重和認可的需求，就可以說具有了“留人”的吸引力。 (二)樹立管理者的個人魅力：一是領導者個人的品質和誠實程度要有言必信、行必果的信譽，以理處事，以誠待人，以實務事，以個人的品德魅力吸引人才；二是領導者要樹立服務意識，改變指揮、控制和利用人才的思維和行為，對人才應盡可能地授權，給予其必要的自主性，充分發(fā)揮他們的聰明才智。 (三)建立無邊界溝通的文化：“通則不痛，痛則不通”，一個能留住人才、蓬勃發(fā)展的企業(yè)也會是一個上下級間、同級間有著良好溝通的企業(yè)。溝通不僅是一種工具，它更代表一個企業(yè)的精神面貌，即企業(yè)的每個成員都能充分、有效地共享信息，從而營造出一種民主、進取、合作的健康氛圍。實踐表明，增強人才間的社交聯系，往往能明顯降低人才的流失率，