利潤中心績效考核辦法(草案).docx

江蘇蘇南重工機(jī)械科技有限公司利潤中心績效考核辦法（草案）韓祝銀2015-10-18江蘇蘇南重工機(jī)械科技有限公司利潤中心績效考核方案（草案） 序 言目前，公司擬建立以利潤中心為核心的生產(chǎn)經(jīng)營模式，這樣的舉措值得肯定，確實(shí)管理變革已刻不容緩了。然而，利潤中心的建立，必須先行解決一些基礎(chǔ)性問題。就此，本人提出以下看法：一是同工不同酬問題：公司一直未能解決同工不同酬的問題（指公司與外聘員工簽訂的合同工資與現(xiàn)行薪酬體系規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)工資存在差額即所謂的專項(xiàng)補(bǔ)貼），嚴(yán)重挫傷了大多數(shù)員工的工作積極性。因此，修訂或重新建立薪酬制度已成為公司員工的迫切訴求，真正使薪酬制度起到一個(gè)激勵(lì)作用，成為激勵(lì)機(jī)制。二是標(biāo)準(zhǔn)工資組成過于復(fù)雜的問題：公司員工標(biāo)準(zhǔn)工資的組成項(xiàng)目繁多，很不利于考核與工資核算。因此，簡化標(biāo)準(zhǔn)工資的組成很有必要；三是利潤中心管理權(quán)限問題： 對(duì)利潤中心組織結(jié)構(gòu)而言，若只是在原有生產(chǎn)分廠的基礎(chǔ)上由“分廠”變?yōu)椤袄麧欀行摹?。一些關(guān)聯(lián)問題未能得到解決。一是，生產(chǎn)工序流程中，穿插了一些職能部門人員的生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)問題，致使生產(chǎn)流程間斷，問題一出現(xiàn)，并相互扯皮。且分廠中的職能部門人員事實(shí)上處于被雙管位置。而利潤中心最大的優(yōu)勢就是其管理權(quán)限的獨(dú)立性。就職能部門而言，其主要職能是管理與策劃，一些生產(chǎn)類操作崗位理應(yīng)歸口于生產(chǎn)單位。因此，改革職能部門人員結(jié)構(gòu)已當(dāng)務(wù)之急（如：如動(dòng)力分廠水氣電操作、質(zhì)量部質(zhì)檢操作、設(shè)備部機(jī)械技術(shù)服務(wù)人員、儲(chǔ)運(yùn)部生產(chǎn)現(xiàn)場搬運(yùn)人員等）。二是，利潤中心內(nèi)部組織架構(gòu)，事實(shí)上過于冗長（如分廠內(nèi)既設(shè)有調(diào)度，又同時(shí)設(shè)有作業(yè)長及分管生產(chǎn)的廠長。同時(shí)，有些分廠在質(zhì)量部質(zhì)檢站存在的情況下，又專設(shè)了分管質(zhì)量的廠長；所以，管理環(huán)節(jié)繁多，這不利于利潤中心實(shí)現(xiàn)扁平化管理。因此，利潤中心組織架構(gòu)的改革，刻不容緩四是企業(yè)管理機(jī)制與企業(yè)文化的短板：公司多年來為何在管理上很難進(jìn)步，且沒有活力與動(dòng)力，其根本原因就是沒有一個(gè)企業(yè)文化的感召、沒有一個(gè)隱形動(dòng)力的驅(qū)動(dòng)。員工缺少追求與目標(biāo)向往。因此，管理機(jī)制與企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)作為公司今后工作的重點(diǎn)。五是考核方法問題：目前公司績效考核，仍舊沿用著3年前本人設(shè)計(jì)的考核辦法，但隨著時(shí)代的發(fā)展，信息技術(shù)的日新月異的變化，這樣的考核已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能使用企業(yè)發(fā)展的需要。且缺少系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性、缺少激勵(lì)性，突出結(jié)果管理，忽視過程控制；同時(shí)，強(qiáng)調(diào)主觀印象性考核，忽視事實(shí)與數(shù)據(jù)的考核。因此，建立一種適合利潤中心經(jīng)營管理模式的績效考核辦法已成必然。故針對(duì)上述問題，本人提出了一種適合于利潤中心生產(chǎn)經(jīng)營管理模式的績效考核辦法“平衡計(jì)分卡”績效考核辦法，從理論上認(rèn)為可克服上述不足。但，還需要通過以后試行，并不斷的改進(jìn)完善才能真正加以推行。第一章 總 則第1條 目 的 為保證公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，促進(jìn)企業(yè)長足發(fā)展，建立健全績效考核體系，使企業(yè)戰(zhàn)略能真正轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，逐步提升公司整體管理水平，如期完成公司經(jīng)營目標(biāo)，特提出如下績效考核方案。第2條 適用范圍本方案適用于蘇南重工利潤中心的績效考核。第三條 績效考核辦法的確定推行“平衡計(jì)分卡”為績效考核辦法第四條 平衡計(jì)分卡績效考核推行前提1、公司高層管理者應(yīng)給予全力支持； 2、開展平衡計(jì)分卡績效考核辦法教育與培訓(xùn)，并形成共識(shí)；、3、明確公司及利潤中心戰(zhàn)略；4、設(shè)定平衡計(jì)分卡績效考核項(xiàng)目指標(biāo)（目標(biāo) ）；5、應(yīng)認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分卡有別于以往的一貫管理模式；6、平衡計(jì)分卡績效考核指標(biāo)要不斷更新 ；7、 平衡計(jì)分卡績效考核應(yīng)視不同層次加以考核（層級(jí)越少越易于考核，扁平化最佳）； 8、平衡計(jì)分卡績效考核兼具績效管理的職能，并視為正常的管理工具；第五條 平衡計(jì)分卡績效考核原則 堅(jiān)持戰(zhàn)略規(guī)劃管理與實(shí)施體系具體行動(dòng)相結(jié)合的原則； 堅(jiān)持持續(xù)溝通下的績效計(jì)劃（任務(wù)）協(xié)定原則；堅(jiān)持績效考核與績效過程管理相結(jié)合的原則；堅(jiān)持個(gè)人自評(píng)與績效面談相結(jié)合的原則；堅(jiān)持堅(jiān)持突出重點(diǎn)、優(yōu)化配置、提高效率、績效導(dǎo)向均衡發(fā)展的原則；堅(jiān)持自下而上推動(dòng)戰(zhàn)略愿景實(shí)現(xiàn)與自上而下戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)目標(biāo)分解實(shí)施原則；堅(jiān)持以總經(jīng)理負(fù)責(zé)下的平衡計(jì)分卡績效考核管理模式；堅(jiān)持平衡計(jì)分卡績效考核的科學(xué)、公開（平）、有效、真實(shí)、持續(xù)改進(jìn)的原則；堅(jiān)持平衡計(jì)分卡績效考核結(jié)果與薪酬及個(gè)人成長掛鉤的原則。第二章 利潤中心績效考核方案（建議稿）第六條 績效考核的職責(zé)與權(quán)限（一級(jí)公司、二級(jí)利潤中心：三級(jí)班組：四級(jí)普通員工；）1、利潤中心普通員工（四級(jí)）的考核權(quán)限 員工為平衡計(jì)分卡績效考核的執(zhí)行與參與者，員工應(yīng)依據(jù)。平衡計(jì)分卡中目標(biāo)，結(jié)合自身崗位職責(zé)范圍，進(jìn)行自我預(yù)防、自我檢查、自我改進(jìn)；員工有權(quán)對(duì)關(guān)聯(lián)工序的監(jiān)督與考核，成為真正的客戶管理；員工有權(quán)對(duì)直接領(lǐng)導(dǎo)考核評(píng)價(jià)的不足提出異議，并在充分事實(shí)下有權(quán)否決評(píng)價(jià)結(jié)果。2、 利潤中心班組長（三級(jí)）考核權(quán)限 利潤中心班組長為績效考核的三級(jí)組織，它既是績效考核的具體實(shí)施者，又是考核執(zhí)行者，應(yīng)依據(jù)。平衡計(jì)分卡中目標(biāo)，結(jié)合崗位說明書職責(zé)范圍，進(jìn)行自我預(yù)防、自我檢查、自我改進(jìn)；有權(quán)對(duì)直接下屬分解制定績效計(jì)劃（任務(wù)）方案，并主動(dòng)溝通定稿；負(fù)責(zé)對(duì)對(duì)所屬員工平衡計(jì)分卡記錄的全程跟蹤；負(fù)責(zé)員工績效考核計(jì)劃（任務(wù)）的草擬與溝通，并定稿；具有對(duì)直接下屬行使績效考核評(píng)價(jià)權(quán)，指導(dǎo)權(quán)，督促改進(jìn)權(quán)、工資晉升申報(bào)權(quán)，人事調(diào)整建議權(quán)，問題協(xié)調(diào)權(quán)，評(píng)價(jià)結(jié)果信息數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析權(quán)。有權(quán)對(duì)關(guān)聯(lián)工序或上游業(yè)務(wù)流程監(jiān)督控制權(quán)。3、利潤中心負(fù)責(zé)人績效考核權(quán)限 利潤中心負(fù)責(zé)人為利潤中心績效考核的組織領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)樹立績效考核理念，全面圍繞績效考核開展績效管理。依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，制定利潤中心戰(zhàn)略目標(biāo)，并通過。平衡計(jì)分卡，在其崗位職責(zé)范圍內(nèi)，組織指導(dǎo)并管理策劃績效考核及績效管理工作；對(duì)所屬班組長人員的平衡計(jì)分卡記錄的全程跟蹤；組織對(duì)直接下屬的班組長，草擬績效計(jì)劃（任務(wù)）草稿與溝通，并定稿；按照本本方案規(guī)定的績效考核流程，計(jì)劃、落實(shí)、檢查、評(píng)價(jià)、溝通面談及問題改進(jìn)督促工作，行使對(duì)直接下屬的考核評(píng)價(jià)權(quán)及人事任命建議權(quán)、薪資分配最終核定權(quán)；行使對(duì)利潤中心各崗位人員配置的建議權(quán)；行使對(duì)業(yè)務(wù)流程部門或人員的考核評(píng)價(jià)權(quán)。負(fù)責(zé)利用信息系統(tǒng)進(jìn)行績效考核數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析與總結(jié)、改進(jìn)計(jì)劃擬定、組織實(shí)施，持續(xù)改進(jìn)權(quán)；有對(duì)考核結(jié)果的最終核實(shí)權(quán)；4、 利潤中心負(fù)責(zé)人直接領(lǐng)導(dǎo)（分管副總）績效考核權(quán)限 分管副總為利潤中心績效考核工作的總策劃，行使對(duì)所屬利潤中心負(fù)責(zé)人的績效考核評(píng)價(jià)權(quán)；負(fù)責(zé)對(duì)對(duì)所屬班組長人員的平衡計(jì)分卡記錄的全程跟蹤；負(fù)責(zé)草擬利潤中心負(fù)責(zé)人績效考核計(jì)劃（任務(wù)）的草擬與溝通并定稿；組織各利潤中心對(duì)績效考核工作的策劃、落實(shí)、檢查及其問題改進(jìn)及總協(xié)調(diào)工作；有權(quán)對(duì)利潤中心各層級(jí)績效考核結(jié)果的初步確認(rèn)核實(shí)、指導(dǎo)與督促改進(jìn)；有權(quán)對(duì)利潤中心負(fù)責(zé)人績效考核數(shù)據(jù)的搜集整理及統(tǒng)計(jì)分析、總結(jié)，并主動(dòng)幫助；協(xié)同利潤中心負(fù)責(zé)人解決績效考核與績效管理的問題，并提出改進(jìn)建議。5、 總經(jīng)理（常務(wù)副總）績效考核權(quán)限 公司總經(jīng)理（常務(wù)副總）為公司績效考核及績效管理工作的總策劃；負(fù)責(zé)對(duì)分管領(lǐng)導(dǎo)、利潤中心負(fù)責(zé)人有行使績效考核與績效管理的監(jiān)督權(quán)、指導(dǎo)權(quán)、問題改進(jìn)催促權(quán)；幫助解決績效考核與績效管理中的難點(diǎn)重點(diǎn)問題，并對(duì)此類問題的改進(jìn)措施與計(jì)劃的的擬定、落實(shí)、檢查、處理結(jié)果予以跟蹤、督促；對(duì)利潤中心負(fù)責(zé)人的績效考核有最終核定權(quán)。第七條 平衡計(jì)分卡績效考核原理說明1、 “平衡計(jì)分卡”績效考核定義：一個(gè)經(jīng)全過程、多方位（平衡式）的檢查、測量，依據(jù)工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)照績效計(jì)劃（任務(wù)）進(jìn)行績效評(píng)價(jià)與績效面談，并將績效評(píng)價(jià)結(jié)果填寫于標(biāo)有工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的（電子）表格或卡片中的考核過程稱之為平衡計(jì)分卡績效考核。2、平衡計(jì)分卡與公司愿景戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系說明圖1：公司戰(zhàn)略管理圖: 戰(zhàn)略制定公司目標(biāo)SWOT分析戰(zhàn)略方案企業(yè)價(jià)值觀、愿景戰(zhàn)略評(píng)價(jià)公司績效 戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略任務(wù)的總體分析戰(zhàn)略任務(wù)的分解、落實(shí)戰(zhàn)略成果公司成員個(gè)人績效圖2：公司戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)效果圖計(jì)劃（任務(wù)）目標(biāo)績效契約團(tuán)隊(duì)績效溝通輔導(dǎo)資源配備結(jié)果應(yīng)用改進(jìn)提升個(gè)人績效績效評(píng)價(jià)個(gè)人行動(dòng)與自我管理理個(gè)人能力素質(zhì)結(jié)果內(nèi)部流程結(jié)果客戶反映結(jié)果公司戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)與指標(biāo)分析圖3：平衡計(jì)分卡是一種有效的戰(zhàn)略執(zhí)行工具說明圖我們希望本公司成為什么樣企業(yè)公司愿景 如何成為愿景的企業(yè)自上而下戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)學(xué)習(xí)成長目標(biāo)（指標(biāo)）財(cái)務(wù)目標(biāo)（指標(biāo)）客戶目標(biāo)（指標(biāo)）流程目標(biāo)（指標(biāo)）愿景愿景目標(biāo)（指標(biāo)）分解平衡計(jì)分卡績效考核空間滯后指標(biāo)領(lǐng)先指標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃上下關(guān)聯(lián)的因果關(guān)系行動(dòng)間的相互關(guān)聯(lián)第八條 公司戰(zhàn)略目標(biāo)1、 企業(yè)年盈利額：XXX.萬元2、 企業(yè)年經(jīng)營收入: XXX.萬元第九條 利潤中心戰(zhàn)略目標(biāo)（由公司（一級(jí)責(zé)任）戰(zhàn)略目標(biāo)分解至利潤中心:1、 利潤中心年利潤：X萬元2、 利潤中心年經(jīng)營收入: X萬元第十條 利潤中心平衡計(jì)分卡績效考核執(zhí)行路徑考核目標(biāo)分解績效計(jì)劃（任務(wù)）制定績效計(jì)劃（任務(wù)）實(shí)施績效考核進(jìn)行時(shí)績效考核進(jìn)行時(shí)自我評(píng)價(jià)客戶評(píng)價(jià)直接領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)反饋面談評(píng)價(jià)結(jié)果適用（考核兌現(xiàn)）問題改進(jìn)（六）（七）注：此處所言客戶，泛指外部客戶與內(nèi)部下游工序或下游業(yè)務(wù)等客戶。第十一條 利潤中心（二級(jí)）平衡計(jì)分卡績效考核內(nèi)容1、 財(cái)務(wù)類績效考核指標(biāo)（指標(biāo)）（該指標(biāo)為利潤中心戰(zhàn)略目標(biāo)）（權(quán)重比例）：1） 利潤完成率：XX%2） 綜合成本率（成本費(fèi)用占收入比重）：XX%3） 產(chǎn)品最終質(zhì)量合格率：XX%4） 綜合質(zhì)量賠付率：XX%5） 人均產(chǎn)量完成率（以定員人數(shù)計(jì)算）：XX%6） 設(shè)備資產(chǎn)回報(bào)率（以當(dāng)期計(jì)算）：XX%2、 客戶類績效考核指標(biāo)（權(quán)重比例）：1）交貨及時(shí)率：90%2）發(fā)出產(chǎn)品質(zhì)量合格率：98.5%3）客戶保持率：99%4）外部客戶或內(nèi)部客戶的滿意率：95%3、 內(nèi)部流程類績效考核指標(biāo)（權(quán)重比例）：注：內(nèi)部流程包括人員位移、設(shè)備維保、作業(yè)安全、質(zhì)量工序、物料收發(fā)、方法程序、環(huán)境5S管理等流程等1）(制度)流程制定完善率：95%2）(制度)流程實(shí)施執(zhí)行率：99%3）流程改進(jìn)完成率：99%4）計(jì)劃（任務(wù)）完成率：99%5）各工序成本指標(biāo)平衡率：各工序間指標(biāo)完成率差距不大于5%6）質(zhì)量過程控制正確率：99% 4、創(chuàng)新與個(gè)人成長績效考核指標(biāo)（權(quán)重比例）：1）（學(xué)習(xí)）培訓(xùn)合格率：XX%2） 創(chuàng)新項(xiàng)目達(dá)成率：XX%3） 業(yè)務(wù)技能及業(yè)績提升率：XX%4）員工素養(yǎng)滿意度：XX%第十一條 利潤中心平衡計(jì)分卡績效考核循環(huán)圖利潤中心（二級(jí)）目標(biāo)分解 績效計(jì)劃（任務(wù)）活動(dòng)：與下屬一起確定任務(wù)：考核標(biāo)準(zhǔn)與權(quán)重時(shí)間：任務(wù)開始前績效實(shí)施活動(dòng)：任務(wù)執(zhí)行、指導(dǎo)時(shí)間：整個(gè)任務(wù)執(zhí)行過程中績效反饋面談活動(dòng)：主管就考核結(jié)果與員工討論時(shí)間：考核結(jié)束時(shí)績效考核活動(dòng)：考核員工的績效時(shí)間：任務(wù)結(jié)束時(shí)績效評(píng)價(jià)結(jié)果適用（考核結(jié)果處理）員工發(fā)展、人事變動(dòng)、薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、培訓(xùn)改善第十二條 利潤中心（二級(jí)）所屬三、四層級(jí)平衡計(jì)分卡績效考核內(nèi)容：1、三級(jí)平衡計(jì)分卡績效考核內(nèi)容：由利潤中心平衡計(jì)分卡績效考核目標(biāo)（指標(biāo)）分解所得；2、四級(jí)平衡計(jì)分卡績效考核內(nèi)容：由班組三級(jí)平衡計(jì)分卡績效考核目標(biāo)（指標(biāo)）分解所得；注：一級(jí)公司、二級(jí)利潤中心：三級(jí)班組：四級(jí)普通員工；第十三條 利潤中心績效考核平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)（詳見附表一、附表二）第三章 績效考核第十四條 績效計(jì)劃1、 績效計(jì)劃的定義：為形成工作目標(biāo)及工作標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的管理溝通達(dá)成一致意見的過程，并形成績效合約；2、 績效計(jì)劃的作用：它是績效管理的重要環(huán)節(jié)。也是績效管理過程中的有用工具，并作為領(lǐng)導(dǎo)決策的依據(jù)。3、 績效計(jì)劃的制定原則1） 堅(jiān)持按照平衡計(jì)分卡四維度指標(biāo)分解制定的原則；2） 堅(jiān)持以關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）為重點(diǎn)的制定原則；3） 堅(jiān)持直接主管擬稿，與員工溝通定稿的制定原則；4） 足夠的激勵(lì)原則5） 客觀公正原則6） 綜合平衡原則7） 職位特色原則4、 績效計(jì)劃的分類：1） 按責(zé)任主體分：公司績效計(jì)劃、利潤中心（部門績效計(jì)劃）、個(gè)人績效計(jì)劃；2） 按期間劃分：月度、季度、年度績效計(jì)劃（建議以月、年進(jìn)行績效計(jì)劃）第十五條 績效考核過程：1、績效計(jì)劃制訂1）受評(píng)者信息：受考評(píng)者的姓名與職位寫明、崗位關(guān)鍵職責(zé)要求的提出；2）績效目標(biāo)：按上層級(jí)四維度的績效指標(biāo)內(nèi)容，順序分解，確定期望指標(biāo)；3）權(quán)重劃分：對(duì)整體績效的影響程度的百分比例劃分；4）績效評(píng)定：評(píng)定績效得分的依據(jù)（標(biāo)準(zhǔn)）；5）考評(píng)周期：計(jì)劃應(yīng)明確考評(píng)周期（視計(jì)劃完成周期而定，本公司以月為一周期）；7） 計(jì)劃確認(rèn)：直接領(lǐng)導(dǎo)績效計(jì)劃草擬后，應(yīng)及時(shí)與受評(píng)者進(jìn)行溝通，并簽字認(rèn)同。2、績效計(jì)劃實(shí)施1）計(jì)劃執(zhí)行過程控制：績效計(jì)劃完成過程中，直接領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)執(zhí)行情況給予實(shí)時(shí)指導(dǎo)，督促改進(jìn)；受考核者應(yīng)自查自糾，實(shí)行自主與自我管理控制；2）績效信息記錄：受考評(píng)者，對(duì)周期內(nèi)績效計(jì)劃（任務(wù)）執(zhí)行結(jié)果及時(shí)記錄,并及時(shí)提交直接領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)；直接領(lǐng)導(dǎo)對(duì)受考核者績效計(jì)劃完成情況進(jìn)行日常檢查或測量，并結(jié)合受考評(píng)者提交的記錄給予備份；3 績效考評(píng)：1）直接領(lǐng)導(dǎo)的績效評(píng)價(jià)與溝通：績效計(jì)劃（任務(wù)）完成后，直接領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在平衡計(jì)分卡中依據(jù)日常記錄給予初步評(píng)價(jià)，并及時(shí)與受評(píng)者溝通，以保持改善，促進(jìn)提高。并讓其在平衡計(jì)分卡中簽字認(rèn)同。2）客戶（包括產(chǎn)品終端客戶與下游工序或業(yè)務(wù)客戶）評(píng)價(jià)：績效計(jì)劃完成后，客戶應(yīng)對(duì)照平衡計(jì)分卡客戶類績效考核分解指標(biāo)，結(jié)合指標(biāo)實(shí)際完成數(shù)據(jù)，并依據(jù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)給予評(píng)價(jià)。（注：詳見.平衡計(jì)分卡中評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)描述）第十六條 績效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用1、績效考核等級(jí)劃分：1）一級(jí)優(yōu)秀：95（含95）分以上；二級(jí)良好：85（含85）分95分；2）三級(jí)較好：75（含75）85分；四級(jí)一般：60（含60）75分；五級(jí)不合格：60分以下。 2、評(píng)分結(jié)果公示：平衡計(jì)分卡績效考核的評(píng)價(jià)結(jié)果公示，由受考核的直接領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)報(bào)送企管部統(tǒng)計(jì)公示；。3、考核結(jié)果處理1）考核結(jié)果連續(xù)1次評(píng)為一級(jí)者，晉升半級(jí)工資；連續(xù)3次評(píng)為一級(jí)者，晉升1級(jí)工資；連續(xù)4次（含4次）以上評(píng)為一級(jí)者，除晉升1.5級(jí)工資外，另給予通報(bào)嘉獎(jiǎng)；2）考核結(jié)果連續(xù)5次（含5次）以上評(píng)為二級(jí)者，晉升一級(jí)工資；連續(xù)6次（含6次）以上評(píng)為二級(jí)者，晉升1.5級(jí)工資；3）考核結(jié)果評(píng)為三級(jí)，領(lǐng)導(dǎo)面談溝通，確定改進(jìn)方向與辦法，當(dāng)下個(gè)考核周期其績效得分能提高2%以上時(shí)，擬保留再次考核晉升的權(quán)利；當(dāng)績效得分低于上次考核得分，除正常接收領(lǐng)導(dǎo)的幫助外，工資降半級(jí)處理。4）考核結(jié)果評(píng)為四級(jí)時(shí)，利潤中心領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)責(zé)成當(dāng)事人進(jìn)行自我檢查（檢查期間，績效工資部分打7折），領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其檢查情況進(jìn)行溝通面談、培訓(xùn)，并確定改進(jìn)方向與改善辦法。當(dāng)下個(gè)考核周期其績效得分能提高5%以上時(shí)，擬保留再次考核晉升的權(quán)利；當(dāng)績效得分低于上次考核得分時(shí)，工資降1級(jí)處理或調(diào)離崗位。5）考核結(jié)果評(píng)為五級(jí)時(shí)，作待崗處理（待崗期間按照放假工資發(fā)放），并責(zé)成自我檢討，利潤中心各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)主動(dòng)介入組織對(duì)當(dāng)事人的培訓(xùn)。培訓(xùn)不合格者，勸其離職。4、考核結(jié)果總結(jié)1）評(píng)價(jià)分析：利潤中心負(fù)責(zé)人應(yīng)在考核完畢后對(duì)績效得分進(jìn)行系統(tǒng)分析總結(jié)，發(fā)現(xiàn)問題，對(duì)績效得分高低偏差現(xiàn)象的出現(xiàn)，除通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析的方法分析外，還應(yīng)深入實(shí)際聽取員工或關(guān)聯(lián)部門的意見，最終找到問題真正的原因；2）解決問題：首先從目標(biāo)制定角度解決問題，若目標(biāo)值制定與實(shí)際偏移過大，應(yīng)盡快做出調(diào)整，再行試行；其次，在目標(biāo)制定認(rèn)為合理時(shí)，應(yīng)從目標(biāo)實(shí)施的具體做法的正確與否或是否明確具體做法上進(jìn)行總結(jié)，由此而導(dǎo)致得分偏低的，同樣應(yīng)主動(dòng)與當(dāng)事人進(jìn)行交流溝通，并及時(shí)補(bǔ)充完善；其三，對(duì)利潤中心各層級(jí)主管而言，利潤中心負(fù)責(zé)人應(yīng)主動(dòng)幫助其建立與下屬員工的伙伴關(guān)系，這是平衡計(jì)分卡績效考核區(qū)別于以前考核的特點(diǎn)之一（以前是單向考核，現(xiàn)在是雙向考核），也證明了績效存在的榮辱與共的利益關(guān)系，以增強(qiáng)團(tuán)體凝聚力；其四，通過考核，主管們應(yīng)主動(dòng)積極地去幫助員工采取引導(dǎo)、指導(dǎo)、建議，以改善或提高員工技能為目的，去尋求問題解決的辦法，以達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的，這才是我們考核的最終追求。五是，提高績效考核，從中判定培訓(xùn)是否有效的依據(jù)，掌握培訓(xùn)的主導(dǎo)方向。為下一步培訓(xùn)計(jì)劃的制定提供依據(jù)。第四章、績效考核薪酬第十七條 有關(guān)工資說明：1、 標(biāo)準(zhǔn)工資= 固定工資（或底薪）+參與考核工資基數(shù) 其中，固定工資（或底薪）=參與考核工資基數(shù)=標(biāo)準(zhǔn)工資的50%；2、月實(shí)際收入=固定工資（或底薪）+參與考核工資基數(shù)*績效得分%+26天外加班工資+事故考核工資注：月實(shí)際收入中不包含其它補(bǔ)助及福利補(bǔ)助；26天以外的加班工資，以當(dāng)?shù)刈畹凸べY計(jì)算日平均工資， 第五章 考核執(zhí)行紀(jì)律第十九條 績效考核工資管理1、加班工資：鑒于公司擬實(shí)行平衡計(jì)分卡績效考核辦法，本公司以月上班26天計(jì)算，每月加班4.25天的加班工資，已在平衡計(jì)分卡中體現(xiàn)，具體以權(quán)重32%比例納入考核。詳見利潤中心.績效考核平衡計(jì)分卡所注說明）。26日以外的加班工資，可根據(jù)勞動(dòng)法，依據(jù)當(dāng)年地區(qū)最低工資的日平均工資，計(jì)算26天以外的加班工資。，2、兼職工資：兼職人員因兼職增加了工作量，除了給予正常績效考核得分外，增加工作量績效得分。增加工作量績效得分=當(dāng)日兼職工時(shí)*0.154分/h；兼職工資=參與考核工資基數(shù)*增加工作量績效得分【注：1小時(shí)工時(shí)績效得分=32分/26*8h=0.154分,即兼職12小時(shí)，可增加考核得分1.848分】 3、計(jì)劃任務(wù)不足工資：當(dāng)日工作量不足部分的得分=0.154分/h*無計(jì)劃（任務(wù)）時(shí)間*.70%全天無工作計(jì)劃（任務(wù)），每月不得超過1天，（且當(dāng)日得分以8h*0.7*0.154計(jì)算），其它無計(jì)劃任務(wù)的出勤一列不計(jì)得分；4、事故考核工資：參照蘇南重工事故考核制度執(zhí)行。第二十條 考核執(zhí)行情況的考核1、 平衡計(jì)分卡管理：根據(jù)第六條“績效考核的職責(zé)與權(quán)限”，對(duì)利潤中心分管領(lǐng)導(dǎo)、利潤中心負(fù)責(zé)人、利潤中心班組長、利潤中心普通員工的四類人員，應(yīng)嚴(yán)格按照平衡計(jì)分卡傳遞路徑（具體路徑為：受評(píng)者自評(píng)受評(píng)者主動(dòng)送評(píng)（客戶評(píng)+直接領(lǐng)導(dǎo)評(píng)）被評(píng)與評(píng)價(jià)者相互溝通面談直接領(lǐng)導(dǎo)裁定得分直接領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)利潤中心考核員匯總利潤中心考核員月底計(jì)薪）實(shí)施對(duì)平衡計(jì)分卡的