項目團隊管理研究.doc

南昌大學(xué)科學(xué)技術(shù)學(xué)院2012屆畢業(yè)生畢業(yè)論文題目：項目團隊管理研究分析院(系)別 ： 財經(jīng)學(xué)科部專 業(yè) ： 工商管理班 級 ： 122班學(xué) 號 ： 7040212048姓 名 ： 黃同川指導(dǎo)教師 ： 羅素娟 二一五年六月原 創(chuàng) 聲 明本人黃同川鄭重聲明：所呈交的論文“項目團隊管理研究分析”，是本人在導(dǎo)師羅素娟的指導(dǎo)下開展研究工作所取得的成果。除文中特別加以標注和致謝的地方外，論文中不包含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果，對本文的研究做出重要貢獻的個人和集體均已在文中以明確方式標明，本人完全意識到本聲明的法律后果，尊重知識產(chǎn)權(quán)，并愿為此承擔(dān)一切法律責(zé)任。 論文作者(簽字)： 日期：2015年6月13日 摘要 隨著計算機越來越廣泛的應(yīng)用，計算機軟件的功能更加強大，軟件開發(fā)的復(fù)雜度與難度飛速提高，軟件開發(fā)團隊也變得越來越龐大，大型項目團隊達到數(shù)百甚至數(shù)千人。軟件業(yè)是以項目為導(dǎo)向的行業(yè)，在影響軟件項目的成功和失敗的所有可變因素中，項目團隊本身是最容易被忽視，同時也是最需要關(guān)注的因素。項目團隊之所以重要，是因為軟件企業(yè)是知識型企業(yè)，人力資本也就是項目團隊成員是企業(yè)最重要的資本;而它之所以容易被忽視是因為團隊的價值難以用顯性的指標進行度量，它屬于“軟價值”。雖然關(guān)于項目管理、研發(fā)管理我們有一系列的體系和理論，但在軟件項目的實際開發(fā)當(dāng)中仍然出現(xiàn)了許多難以解決的團隊問題，并由此而導(dǎo)致了大量軟件項目的延遲甚至失敗。因此，對軟件項目中的團隊管理典型問題進行研究并探尋相應(yīng)的解決策略是十分必要的。 本文從實際企業(yè)的軟件開發(fā)的角度出發(fā)，詳細論述了現(xiàn)代項目管理理論、軟件企業(yè)特點及軟件項目管理的特點，并討論了在軟件開發(fā)項目中遇到的團隊問題。在此基礎(chǔ)上，總結(jié)了大量軟件開發(fā)中的項目團隊管理的實踐經(jīng)驗，通過對軟件企業(yè)現(xiàn)存的項目團隊管理問題進行剖析，找出了問題的主要癥結(jié)之所在，以科學(xué)的“系統(tǒng)理論”管理思想為指導(dǎo)，運用現(xiàn)代項目管理理論、人力資源管理理論、借鑒國內(nèi)外企業(yè)在項目管理和軟件開發(fā)管理方面的成功經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，運用定性和定量相結(jié)合的研究方法，通過對企業(yè)進行實地調(diào)查，針對軟件企業(yè)中出現(xiàn)的團隊管理典型問題提出了一系列的解決措施。 同時通過個案分析，找出國內(nèi)軟件公司在項目團隊管理上存在的共性問題，旨在對其它企業(yè)特別是同類企業(yè)的軟件項目開發(fā)團隊管理提供一些可供參考和借鑒策略和措施。 關(guān)鍵詞：項目;項目管理;軟件;團隊;團隊建設(shè)Abstract With the wider and wider application of computer, the function of computers of tare become more and more powerful, the complexity and difficulty of soft ware development improve rapidly, and the groups of software development become largerand larger. and at the same time, it is also a factor that most deserve attention. The reason why program group is important is because software industry is knowledge-intensive industry, personnel resources, i.e. the member of program group, which belongs to soft value, is also the most important capital in industry. It is easy to be ignored, because the value of group is difficult to be calculated by dominant index. Although we have had a series of systems and theories of program management and development management, there are still a lot of touchy group problems in the practical development of software program, which leads to the postponement and even failure of many software programs. Therefore, it is study and seek for the relevant resolving statistics of group managementproblems in programs.In view of software development of practical enterprise, on the basis of spec if position of the theory of modern program management, the character of soft ware enterprise and software program management, and the discussion of group problems met in software development program, this paper sums up a lot of practical experience of program management in software development, analyzes the present problems of program group management in software industry, and finally find out where the trouble lies. Directed by the scientific system theory management thoughts, through a fact-finding survey, this paper applies the management theory of modern program and the theory . At the same time, this paper finds out the common problems of group program management in domestic software industry through case analysis, in odder to provide some reference and a lesson for other enterprises especially the group management of software program development in the industry of the same kind.Keywords:Project;Project Managemnet;Software;Team;Team Developmnet. 目 錄第1章 引論6 1.1 研究背景以及意義6 1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀8 1.3 研究內(nèi)容與構(gòu)架體系10 1.3.1 研究內(nèi)容10 1.3.2 構(gòu)架體系10第2章 項目經(jīng)理及團隊概述11 2.1 項目及項目管理11 2.1.1 項目及其特征11 2.1.2 項目管理定義及其特點12 2.2 項目經(jīng)理及團隊12 2.2.1 項目經(jīng)理的責(zé)任及權(quán)利13 2.2.2 項目團隊的定義及特性14第3章 企業(yè)項目團隊管理現(xiàn)狀及分析15 3.1 我國企業(yè)項目管理團隊建設(shè)的總體特征15 3.1.1 團隊建設(shè)從被動管理向積極參與轉(zhuǎn)變15 3.1.2 團隊建設(shè)從孤立靜止型向聯(lián)系發(fā)展型轉(zhuǎn)變16 3.1.3 團隊建設(shè)從間斷性向持續(xù)性轉(zhuǎn)變16 3.1.4 團隊建設(shè)從封閉型向開放型轉(zhuǎn)變17第4章 蘭渝鐵路項目團隊建設(shè)過程分析18 4.1 施工項目團隊建設(shè)18 4.2 蘭渝鐵路項目團隊建設(shè)的過程19 4.3 關(guān)于蘭渝鐵路項目團隊建設(shè)過程的分析20 4.3.1 分析20 4.3.2 小結(jié)21 4.4 本章小結(jié)21第5章 跨部門的項目團隊管理22第6章 目前績效考核存在的問題以及原因分析24 6.1 在實施績效考核過程中存在的問題24 6.2 影響績效考核的成因分析26 第七章 結(jié)束語27 致謝28 參考文獻29第一章 引 論1. 1研究背景以及意義 當(dāng)今社會發(fā)展迅速，隨著市場經(jīng)濟的進一步完善及全球經(jīng)濟一體化進程的加快，企業(yè)面臨著更為激烈的市場競爭，其生存環(huán)境變得越來越復(fù)雜，游戲規(guī)則得愈來愈多變而難以把握。在舊的游戲規(guī)則中的成功企業(yè)，在游戲規(guī)則改變之后往往不能快速適應(yīng)，不愿主動改變自己的競爭策略，因循守舊，從而喪失發(fā)展的大好良機。沒有在動態(tài)競爭環(huán)境中快速學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力的企業(yè)將被歷史淘汰，這已成為社會的共識。如何才一能保持企業(yè)的靈活性，培養(yǎng)企業(yè)在動態(tài)競爭中的快速學(xué)習(xí)、反映能力，以適應(yīng)當(dāng)今紛繁復(fù)雜的競爭環(huán)境，成為每個企業(yè)必須回答的戰(zhàn)略性問題。 企業(yè)從外部獲取信息并對其作出相應(yīng)的反映是企業(yè)參與市場競爭、生存發(fā)展的迫切需要。通過引入先進的信息處理技術(shù)、增加信息共享，不僅可以提高工作效率、降低成本，而且也會提高企業(yè)管理的科學(xué)性和自動化程度。目前計算機、通訊、Internet、信息技術(shù)日新月異，為企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部的信息交流提供了快速、準確可靠的渠道。信息高速公路改變了企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與客戶、企業(yè)內(nèi)部各級決策者與管理者間及管理著相互之間的信息交流方式，為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營方式、管理模式的改變奠定了堅實的基礎(chǔ)。企業(yè)運作管理信息化系統(tǒng)已成為企業(yè)參與全球市場競爭的必備的支持系統(tǒng)。 正由于這樣的市場需求與技術(shù)發(fā)展現(xiàn)狀，為我國的IT特別是軟件行業(yè)帶來了空前的發(fā)展。軟件產(chǎn)業(yè)是一個朝陽的、新興的知識型產(chǎn)業(yè)。一個國家軟件業(yè)的發(fā)達程度，體現(xiàn)了國家的綜合實力，決定著國家未來的國際競爭地位。中國的軟件企業(yè)正處于高速發(fā)展、急需規(guī)范管理并以項目為主導(dǎo)的環(huán)境中。在這種多項目并發(fā)、技術(shù)含量高、變化速度快、資源有限的環(huán)境下，如何對企業(yè)、項目、資源實施科學(xué)的管理，加強團隊能力，實現(xiàn)軟件企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)?；?、規(guī)范化、國際化，是當(dāng)前中國軟件業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。軟件企業(yè)能否抓住這樣一個難得的發(fā)展機會、迎接面臨的挑戰(zhàn)需要多方面的努力，其中軟件開發(fā)項目團隊的管理占有非常重要的地位。 隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，軟件產(chǎn)品的規(guī)模也越來越龐大，個人單打獨斗的作坊式開發(fā)方式已經(jīng)越來越不適應(yīng)發(fā)展的需要。這種日趨復(fù)雜的需求是傳統(tǒng)的崇尚個人英雄的作坊式軟件生產(chǎn)的終結(jié)者，大團隊的工廠式生產(chǎn)勢在必行，甚至需要我們和第三方、第四方一起合作來滿足用戶的需求。那么，怎么組織一個協(xié)調(diào)、高效的團隊，做到項目成功，客戶滿意，企業(yè)和合作伙伴互利雙贏?答案是:專業(yè)的軟件項目管理，各軟件企業(yè)都在積極將軟件項目管理引入開發(fā)活動中，對開發(fā)實行有效的管理。 項目是軟件企業(yè)普遍運作方式，同時軟件企業(yè)是知識密集型企業(yè)，影響軟件項目的成功和失敗的所有可變因素中，項目團隊是最重要也是最容易被忽視的因素。項目團隊之所以重要，是因為人力資本也就是項目團隊成員是企業(yè)最重要的資本;而它之所以容易被忽視一是因為團隊的價值難以用顯性的指標進行度量，它屬于“軟價值”:二是軟件團隊從事的都是技術(shù)性工作，其管理者基本都是技術(shù)出身，受到傳統(tǒng)的技術(shù)重于一切思想的影響，忽視管理。由于傳統(tǒng)的舊體制下的管理思想的沿襲、大部分中國人傳統(tǒng)的思維習(xí)慣及軟件行業(yè)在中國發(fā)展的處于初期階段等原因，使國內(nèi)的許多軟件開發(fā)團隊在領(lǐng)導(dǎo)、合作、參與等方面存在一些問題，具體體現(xiàn)在以下幾個方面: .團隊領(lǐng)導(dǎo)不力 .成員間缺乏信任 .懼怕沖突 .欠缺投入 .缺乏有效溝通 .逃避責(zé)任 .無視結(jié)果 雖然關(guān)于項目管理、研發(fā)管理我們有一系列的體系和理論，但在軟件項目的實際開發(fā)當(dāng)中出現(xiàn)的這些難以解決的并導(dǎo)致了大量軟件項目的延遲甚至失敗的團隊問題對我們軟件企業(yè)的生存與發(fā)展發(fā)起了極大的挑戰(zhàn)，若不能很好的解決它們將嚴重阻礙我國軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展。1. 2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 團隊已經(jīng)存在了上前年，自古以來就是無數(shù)書籍論述的主題，也曾在許多國家機器文化中受到贊揚，盡管前人提到這個概念使用的并不是“團隊”這個詞。那到底什么是團隊呢?“團隊角色理論之父”梅雷迪斯貝爾賓(Belbin )在超越團隊一書中說:“團隊是管理學(xué)從體育那里借來的詞。在管理人員的等級結(jié)構(gòu)中從未使用過團隊一詞?！彼沟俜伊_賓斯(Robbins, 1994)認為，團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。這一定義突出了團隊與群體不同，所有的團隊都是群體，但只有正式群體才能是團隊?！?對于不斷延伸的現(xiàn)代管理學(xué)，團隊管理思想正在成為一個焦點，學(xué)者們進行團隊對管理效益提高的理論研究，管理顧問們建議為了團隊工作的便利進行組織重構(gòu)，董事們強調(diào)團隊對于組織的重要性，高層管理者們向他們的下級部門倡導(dǎo)團隊工作。二十幾年前，當(dāng)沃爾沃、豐田等公司把團隊引入它們的生產(chǎn)過程中時，曾轟動一時，成為新聞熱點，因為當(dāng)時沒有幾家公司這樣做?，F(xiàn)在，情況截然不同了，不采用團隊方式的企業(yè)可以成為新聞熱點了。 團隊如此盛行，原因何在?事實表明，如果某種工作任務(wù)的完成需要多種技能、經(jīng)驗，那么由團隊來做通常效果比個人好。團隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用雇員的才能。管理者發(fā)現(xiàn)，在多變的環(huán)境中，團隊比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活，反應(yīng)更迅速。團隊的優(yōu)點是:可以快速地組合、重組、解散。 作為各組織所竭力追求的高效團隊，斯蒂芬羅賓斯(Robbins 1994 )認為它應(yīng)具有以下八個基本特征:一是明確的目標。團隊成員清楚地了解所要達到的目標，以及目標所包含的重大現(xiàn)實意義;二是相關(guān)的技能。團隊成員具備實現(xiàn)目標所需要的基本技能，并能夠良好合作;三是相互間信任。每個人對團隊內(nèi)其他人的品行和能力都確信不疑;四是共同的諾言。這是團隊成員對完成目標的奉獻精神;五是良好的溝通。團隊成員間擁有暢通的信息交流;六是談判的技能。高效的團隊內(nèi)部成員間角色是經(jīng)常發(fā)生變化的，這要求團隊成員具有充分的談判技能;七是合適的領(lǐng)導(dǎo)。高效團隊的領(lǐng)導(dǎo)往往擔(dān)任的是教練或后盾的作用，他們對團隊提供指導(dǎo)和支持，而不是試圖去控制下屬;八是內(nèi)部與外部的支持。既包括內(nèi)部合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，也包括外部給予必要的資源條件。 斯蒂芬羅賓斯(Robbins i 996 )根據(jù)團隊成員的來源、擁有自主權(quán)的大小以及團隊存在的目的不同，將團隊分為三種類型:一是問題解決型團隊(Problem- solving Team )，組織成員往往就如何改進工作程序、方法等問題交換不同看法，并就如何提高生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量等問題提供建議，不過它對調(diào)動員工參與決策過程的積極性方面略顯不足。二是自我管理型團隊(Self-managed Tear)這是一種真正獨立自主的團隊，它們不僅探討問題怎么解決的方法，并且親自執(zhí)行解決問題的方案，并對工作承擔(dān)全部責(zé)任。三是跨功能型團隊(Cross -functional Team )，這種團隊由來自同一等級、不同工作領(lǐng)域的員工組成，他們來到一起之后，能夠使組織內(nèi)(甚至組織之間)的員工交流信息，激發(fā)新觀點，解決面臨問題，協(xié)調(diào)完成復(fù)雜項目。項目團隊即屬于此種類型。 目前團隊理論非常的盛行，很多專家學(xué)者對此進行了大量研究，現(xiàn)代項目管理理論也越來越受到重視，但作為兩者結(jié)合的產(chǎn)物的項目團隊管理，目前還鮮有人對其進行深入地研究。目前與這方面相關(guān)的研究與探討要么以項目中人員的管理如項目經(jīng)理素質(zhì)、項目的組織結(jié)構(gòu)等為主，未結(jié)合團隊理論;要么就是普通的團隊理論研究，而沒考慮項目的特點。1.3研究內(nèi)容與架構(gòu)體系1.3.1研究內(nèi)容 本文在項目管理大背景下，先對項目經(jīng)理與團隊進行概述，進而介紹了領(lǐng)導(dǎo)和管理理念，并對項目經(jīng)理的素質(zhì)和品格作具體論述，引入了領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，然后從規(guī)劃團隊建設(shè)等七個方面對項目經(jīng)理開展團隊建設(shè)，確保項目順利進行做了描述，對項目經(jīng)理在團隊五個發(fā)展階段的作用進行研究，并通過一具體工程項目團隊的實證研究，來分析問題，應(yīng)用相關(guān)理論和數(shù)學(xué)模型提出了解決對策和建議。1.3.2 架構(gòu)體系項目經(jīng)理與團隊概述項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)能力與權(quán)變理論項目管理團隊的發(fā)展項目經(jīng)理在團隊中的作用項目團隊績效管理實證研究結(jié)論第2章 項目經(jīng)理與團隊概述2.1項目與項目管理2.1.1項目及其特征 項目作為國民經(jīng)濟及企業(yè)發(fā)展的基本元素，對任何一個國家及企業(yè)的發(fā)展都起著至關(guān)重要的作用。它指在一定的組織機構(gòu)內(nèi)，在限定的資源條件下，在計劃的時間里，按滿足一定性能、質(zhì)量與數(shù)量的要求去完成的一次性任務(wù)mo 項目有如下關(guān)鍵性特征: 1.一次性特征 任何項目有明確的起始點，也有明確的結(jié)束點，是一次性任務(wù)。任務(wù)完成，實現(xiàn)目標，項目即告結(jié)束，沒有重復(fù)。否則的話，應(yīng)稱其為運作，而不能稱其為項目。 2.整體性(系統(tǒng)性)特征 任何一個項目都是一個整體，都應(yīng)從全局出發(fā)綜合考慮各資源要素，使其得到最佳配置。各部門要充分協(xié)作配合，以追求整體效益，做到數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的總體優(yōu)化。 3.目標明確性特征 任何項目都應(yīng)有明確的目標。一個項目的目標通常依照工作范圍、進度計劃和成本來定義。一個項目整體目標是單一的，但具體目標往往是多樣的。既可能是協(xié)調(diào)的，相輔相成的，也可能是對立的，相互制約的。在實行全壽命管理后，我們應(yīng)把多目標協(xié)調(diào)起來，實現(xiàn)目標整體優(yōu)化。 4.壽命周期階段特征 任何項目都有其壽命周期。項目以開始階段目標的提出為起點，以目標最終實現(xiàn)為終點。不同項目的壽命周期不同，如基本建設(shè)項目分為項目建議書可行性研究一一項目決策一一項目設(shè)計一一項目規(guī)劃一一項目施工一一竣工驗收財務(wù)決算一一交付使用等。2.1.2項目管理定義及其特點 1.項目管理定義 運用科學(xué)的理論和方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，實現(xiàn)項目立項時確定的目標的動態(tài)活動過程yz 2.項目管理的特點 項目管理與傳統(tǒng)的部門管理相比，其最大特點是注重于綜合性管理，投資額多，風(fēng)險大，并有嚴格的時間期限。具體來講，有以下幾個明顯的特征: (1)項目管理的對象是項目或當(dāng)作項目的作業(yè)。項目管理的對象針對于一次性的項目，特別是一些大型的、比較復(fù)雜的大型項目。有時也把一些重復(fù)性的“作業(yè)”，加上始點和終點，而當(dāng)作項目來看待，以便可以采用項目管理的技術(shù)和方法。 (2)項目管理的全過程需要體現(xiàn)系統(tǒng)管理思想。我們對項目實施管理，需要把項目看成是一個完整的系統(tǒng)，需要用系統(tǒng)的思想、系統(tǒng)的方法來研究項目管理問題，整體把握，通過科學(xué)分解和組織綜合，使各資源要素得到最佳配置，實現(xiàn)整體的優(yōu)化。 (3)項目管理組織是一個柔性的團隊組織。項目的組織打破了傳統(tǒng)固定建制的組織形式，而是根據(jù)項目生命周期各個階段的具體需要組成的一個柔性的團隊組織，它需要在短期內(nèi)，通過有效地溝通，把項目組織成員有效地組合起來，創(chuàng)造出一種開放、自信、團結(jié)、協(xié)作的組織氣氛，形成很強的凝聚力，以實現(xiàn)項目管理目標。 (4)項目管理強調(diào)的是專業(yè)化的目標管理。隨著項目規(guī)模的擴大和領(lǐng)域的拓寬，管理越來越復(fù)雜。項目的管理者誰也無法成為每一個專業(yè)領(lǐng)域的專家，因此需要專業(yè)分工，利用專家的專業(yè)優(yōu)勢，通過有效地組織和協(xié)作，高效地完成項目管理任務(wù)。 (5)項目管理需要一個良好的組織環(huán)境。項目組織是一個開放的社會技術(shù)系統(tǒng)，項目管理需要創(chuàng)立一種寬松的、和諧、充滿活力的環(huán)境，使置身于其中的人們能夠一道共同完成預(yù)定的使命和目標。 (6)項目管理需要借助于先進的管理方法、工具和手段。要提高項目管理效果，必須借助于現(xiàn)代的管理技術(shù)和方法。如采用網(wǎng)絡(luò)圖、借助于計算機編制項目進度計劃，采用目標管理相價值工程等方法來控制項目總目標，運用計算機編制項目資源計劃，以適應(yīng)環(huán)境和任務(wù)變化，達到瞬時調(diào)整的需要。2.2項目經(jīng)理與團隊2.2.1項目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)力 項目經(jīng)理是項目管理的關(guān)鍵角色，是實現(xiàn)項目目標的責(zé)任人，同時，項目經(jīng)理在項目中需要協(xié)調(diào)各團隊成員的活動，使其成為一個和諧整體，適時完成各自工作。具體講，項目經(jīng)理應(yīng)確保項目全部工作在預(yù)算范圍內(nèi)按時優(yōu)質(zhì)地完成，并使利益相關(guān)者滿意。因而項目經(jīng)理須對項目的上級組織負責(zé)、對項目本身負責(zé)及對項目團隊成員負責(zé)。 1.項目經(jīng)理的責(zé)任 項目經(jīng)理的任務(wù)就是要對項目實行全面的管理，具體體現(xiàn)在對項目目標要有一個全局的觀點，并制定計劃，報告項目進展，控制反饋，組建團隊，在不確定環(huán)境下對不確定性問題進行決策，在必要的時候進行談判及解決沖突。 考慮到項目經(jīng)理在企業(yè)中、在項目中的地位及作用，項目經(jīng)理的責(zé)任主要體現(xiàn)在三個層次上，即項目經(jīng)理對企業(yè)所應(yīng)負的責(zé)任、對項目所應(yīng)負的責(zé)任及對項目小組成員應(yīng)負的責(zé)任。下面分別討論: （1）項目經(jīng)理對企業(yè)所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任 1）保證項目的目標與企業(yè)的經(jīng)營目標一致，使項目的成功實施以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標為前提。 2)對企業(yè)分配給項目的資源進行適當(dāng)?shù)墓芾?，保證在資源約束條件下所得資源能夠被充分有效利用。一個企業(yè)通常擁有不止一個項目，其重要性及優(yōu)先程度各不相同，同時，企業(yè)所擁有的資源常常是十分有限的，項目經(jīng)理在有責(zé)任保證其所負責(zé)的項目所得資源被充分地利用。 3)與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進行及時有效地溝通，及時匯報項目的進展狀況，成本、時間等資源的花費，項目實施可能的結(jié)果，以及對將來可能發(fā)生的問題的預(yù)測。項目不是獨立存在的，項目經(jīng)理要想獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，首先要使企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對項目的進展情況及己經(jīng)出現(xiàn)或今后可能出現(xiàn)的問題及時了解。 (2)項目經(jīng)理對項目所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任 1)對項目的成功負有主要責(zé)任，對項目實施進行計劃、監(jiān)督與控制，保證項目按時在預(yù)算內(nèi)達到預(yù)期結(jié)果。 2)保證項目的整體性，保證項目在實施過程中自始至終以實現(xiàn)項目目標為最終目的。由于項目在實施過程中存在各種各樣的沖突，項目經(jīng)理在解決項目沖突的過程中要起重要作用，做到化解矛盾，平衡利害。(3)項目經(jīng)理對項目小組成員所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任 1)項目經(jīng)理有責(zé)任為項目成員提供良好的工作環(huán)境與工作氛圍。項目經(jīng)理作為項目的負責(zé)人及協(xié)調(diào)人，首先應(yīng)該保證項目小組成員形成一個好的工作團隊，成員之間密切配合，相互合作，擁有良好的團隊精神、工作氛圍與工作環(huán)境。特別地，對項目小組中的關(guān)鍵成員及高級研究人員要進行特別的照顧，這是激勵項目小組成員的重要手段。 2)項目經(jīng)理有責(zé)任對小組成員進行績效考評。項目經(jīng)理要建立一定的考評制度，對項目小組成員的績效進行監(jiān)督與考評，公正的考評制度是激勵員工的一種手段。 3)由于項目小組是一個臨時的集體，項目經(jīng)理在激勵項目小組成員的同時還應(yīng)為項目小組成員的將來考慮，使他們在項目完成之后，有一個好的歸屬，這樣可以使他們無后顧之憂，保證他們安心為項目工作。 2.項目經(jīng)理的權(quán)力 既然項目經(jīng)理擔(dān)負著保證項目成功的重大責(zé)任，那就必須賦予他一定的權(quán)力，使他在一定范圍內(nèi)行使這各權(quán)力，保證項目得以順利實施。 (1)對項目進行組織，挑選項目成員的權(quán)力。項目經(jīng)理對項目組成員的挑選與任務(wù)分配有最大的決策權(quán)。但一般情況下，項目經(jīng)理對項目組成員的職業(yè)道路升遷并沒有決策權(quán)，他只能施加一定的影響。 (2)制定項目有關(guān)決策的權(quán)力，項目在實施過程中必然會面臨各種決策，而制定決策是項目經(jīng)理所擁有的權(quán)力。 (3)對項目所獲得的資源進行分配的權(quán)力。資源一旦分配給項目，其具體使用與分配的權(quán)力完全在項目經(jīng)理手中。2.2.2項目團隊的定義與特性 1.項目團隊的定義 項目團隊是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目的目標而組建的協(xié)同工作隊伍。項目團隊的根本使命是在項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下，為實現(xiàn)具體項目的目標，完成具體項目所確定的各項任務(wù)而共同努力。協(xié)調(diào)一致和有效地工作，項目團隊是一種臨時性的組織，一旦項目完成或中止，項目團隊的使命即己完成或終止，項目團隊即告解散。 2.項目團隊的特性 (1)項目團隊是為完成特定的項目而設(shè)立的專門組織，它具有很高的目的性。這種組織的使命就是完成特定項目的任務(wù)，實現(xiàn)特定項目的既定目標。 (2)項目團隊是一種一次性臨時組織。這種組織在完成特定項目的任務(wù)以后，其使命即己終結(jié)，項目團隊即可解散。 (3)項目團隊由項目工作人員、項目管理人員和項目經(jīng)理構(gòu)成。其中項目經(jīng)理是項目團隊的領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理是項目團隊中的決策人物和最高管理者。對于大多數(shù)項目而言，項目的成敗取決于項目經(jīng)理人選及其工作。 (4)項目團隊強調(diào)的是團隊精神和團隊合作。這是項目成功的精神保障和項目團隊建設(shè)的核心工作之一。因為項目團隊是按照團隊作業(yè)的模式開展項目工作、這是一種完全不同于一般運營組織中的部門、機構(gòu)或隊伍的特定組織和特殊工作模式，所以需要強調(diào)團隊精神與合作。 (5)項目團隊的成員在一些情況下，需要同時接受雙重領(lǐng)導(dǎo)。這種雙重領(lǐng)導(dǎo)會使項目團隊的發(fā)展受到一定的限制有時還會出現(xiàn)職能部門和項目團隊二者組織指揮命令不統(tǒng)一的情況，而對項目團隊造成影響。 (6)不同組織中的項目團隊具有不同的人員構(gòu)成、不同的穩(wěn)定性和不同的責(zé)權(quán)利構(gòu)成。一般項目團隊的穩(wěn)定性高，而且責(zé)權(quán)利較大。 (7)項目團隊還具有漸進性和靈活性等方面的特性。其中，漸進性是指項目團隊在初期多數(shù)是由較少的成員構(gòu)成，而隨著項目的進展，任務(wù)的展開，項目團隊會不斷地擴大，靈活性是指項目團隊的人員多少和具體人選會隨著項目的發(fā)展與變化而不斷調(diào)整，這些特性與一般運營管理組織是完全不同的。 (8)項目團隊建設(shè)是項目獲得成功的組織保障。因為項目團隊的工作是由項目團隊成員完成的，項目團隊建設(shè)的主要內(nèi)容包括:項目經(jīng)理和團隊成員的選派、考核，如對項目經(jīng)理考核來說，可從業(yè)績、能力、態(tài)度等方面展開。此外，還有團隊成員間的溝通、團隊精神培育、技能培訓(xùn)與提高等方面工作。第3章 企業(yè)項目管理團隊建設(shè)的現(xiàn)狀與問題分析3.1我國企業(yè)項目管理團隊建設(shè)的總體特征 有調(diào)查表明，.中國平均有35%40%的企業(yè)是基于項目團隊方式運作的。雖然項目管理在中國推行的時間并不長，但是國內(nèi)的一些優(yōu)秀的企業(yè)如海爾、創(chuàng)維、寶鋼等在團隊建設(shè)中為我們提供了示范榜樣和成功經(jīng)驗。創(chuàng)立于1984年的海爾集團，從生產(chǎn)門類單一產(chǎn)品的企業(yè)發(fā)展到擁有%大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，出口銷售到世界160多個國家和地區(qū)，營業(yè)額達到806億元的在海內(nèi)外享有高度信譽的大型國際化企業(yè)集團。這得益于企業(yè)項目管理團隊中運作“賽馬不相馬”原則，業(yè)績至上，“能者上，平者讓”，“等距離原則”等有效管理方式，使團隊的能量充分釋放。大型高科技上市公司創(chuàng)維集團也是注重企業(yè)團隊建設(shè)的成功案例之一，創(chuàng)維集團提出“創(chuàng)維的事業(yè)是全體員工的事業(yè)”，主張企業(yè)和員工是利益共同體的關(guān)系，員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展融合起來，達到雙贏。選拔人才、利益分配等各方面做到盡可能公正。中國社會主義現(xiàn)代化建設(shè)中一直提倡和弘揚的甘于奉獻集體主義精神，這對團隊精神的培養(yǎng)形成了很好的社會氛圍和文化氛圍;儒家文化中“禮義仁知信”的思想對團隊建設(shè)產(chǎn)生了正面影響，我國企業(yè)應(yīng)更好的借助傳統(tǒng)文化作用推行團隊精神。 運用馬克思主義辯證的觀點來分析和概括，總體上我國企業(yè)項目管理團隊建設(shè)的特征主要表現(xiàn)為:3.1.1 團隊建設(shè)從被動管理向積極參與轉(zhuǎn)變 在過去的傳統(tǒng)管理中，團隊成員只習(xí)慣于專注自身“份內(nèi)”的工作，工作內(nèi)容已經(jīng)被上級安排妥當(dāng)，當(dāng)遇到問題和困難時，只會找上級主管解決，人浮于事的現(xiàn)象隨處可見。以前的被動的參與方式在團隊建設(shè)中常常導(dǎo)致管理的混亂和無序，形成懶得思考、懶于行動，人不管事、事無人管，惰性跟風(fēng)、等待任務(wù)等消極現(xiàn)象，阻礙了團隊建設(shè)的進程?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)認識到被動管理的弊端和并已經(jīng)著手改變這種被動局面。 目前在我國企業(yè)項目團隊建設(shè)中，已開展的向積極參與的團隊建設(shè)轉(zhuǎn)型的主要實踐內(nèi)容有以下四點:第一、樹立員工的積極參與和忠誠奉獻是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵的觀念，使團隊成員的期望值和團隊的總體目標保持較為高度的一致。第二、團隊的成功在某種程度上不再依賴與命令和控制，而關(guān)鍵的資源存在于員工智慧中。目前在團隊建設(shè)工作中更加切實了解和關(guān)心員工的期望和需求，努力發(fā)展新型項目團隊成員之間的關(guān)系，調(diào)動團隊成員的積極主動性，讓團隊成員充分釋放出自己的能量，避免在壓抑的氛圍中被迫工作。第二、逐步擴展項目團隊的機會和發(fā)揮的空間，培養(yǎng)團隊自勉、自律和參與式的思維方式。第三、培養(yǎng)項目團隊成員的積極的工作態(tài)度和習(xí)慣。強調(diào)團隊成員要培養(yǎng)高度的溝通技巧和自我激勵，促進與相關(guān)人員開展廣泛的交流與合作，及時溝通存在的困難和問題，鼓勵分享工作知識和成功經(jīng)驗。3.1.2團隊建設(shè)從孤立靜止型向聯(lián)系發(fā)展型轉(zhuǎn)變 過去的科學(xué)管理理論和行為科學(xué)理論等內(nèi)容側(cè)重于研究如何加強企業(yè)內(nèi)部組織的管理，以探討理想的模式與原則為中心，但是這些理論在處理企業(yè)面臨瞬息萬變的外部環(huán)境所遇到的各種困難時，浪難發(fā)揮成效。過去的團隊建設(shè)中也常常出現(xiàn)單憑直覺和固有經(jīng)驗來盲目判斷，片面夸大系統(tǒng)某些部分功能的情況，導(dǎo)致團隊建設(shè)困難重重。孤立靜止的思想往往使在團隊建設(shè)過程中制定的方案和措施脫離實際，無法有效操作;盲目照搬照抄某些成功團隊案例，而無法在自己團隊建設(shè)中消化和移植;使得團隊建設(shè)的思路和方式陳舊單一，有效性和發(fā)展動力不足。 過去那種片面滯后的觀念已經(jīng)被拋棄，項目團隊建設(shè)正在向聯(lián)系發(fā)展的方向轉(zhuǎn)型。目前在我國企業(yè)項目團隊建設(shè)中，已開展的向聯(lián)系發(fā)展的團隊建設(shè)轉(zhuǎn)型的主要實踐內(nèi)容有以下四點:第一、項目管理團隊建設(shè)的復(fù)雜性和周期性讓我們在當(dāng)前實踐工作中采用動態(tài)和發(fā)展的眼光來處理各種問題，在管理實踐中根據(jù)團隊所處的環(huán)境和內(nèi)外的客觀條件的發(fā)展變化，隨時作好充分了解和隨機應(yīng)變的有效應(yīng)對策略。第二、項目團隊建設(shè)作為一個開放的系統(tǒng)，“有機”的管理方式正在較廣泛的推行，它針對不同的具體條件尋求不同的最適應(yīng)的管理方式和方法，以滿足和平衡內(nèi)部的需求并適應(yīng)環(huán)境發(fā)展狀況，同時建立多變量和動態(tài)化的新模式來提高維系和整合內(nèi)部差異的能力。第三、在現(xiàn)代項目管理團隊建設(shè)中充分借鑒當(dāng)前新的理論研究方向，如組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變理論，人性的權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論等;同時了解權(quán)變觀制約因素，如組織規(guī)模、環(huán)境適應(yīng)性、資源與經(jīng)營的差距、固有設(shè)想、技術(shù)、戰(zhàn)略規(guī)劃等思想。第四、在團隊建設(shè)過程中發(fā)揚實用主義、實事求是、具體情況具體分析的精神，因時、因人、因地制宜制定項目方案，關(guān)注項目管理過程中各種錯綜復(fù)雜的變量的消長，并作出相應(yīng)的調(diào)整，從而增加團隊的自我更新能力和發(fā)展能力。3.1.3團隊建設(shè)從間斷性向持續(xù)性轉(zhuǎn)變 由于項目是一次性活動，過去當(dāng)項目結(jié)束后，經(jīng)歷了磨合的團隊在完成項目任務(wù)后面臨解散的過程，往往無法將其積累的經(jīng)驗保留。間斷性的團隊建設(shè)無法結(jié)合項目生命周期理論來有效處理團隊演進的不同階段出現(xiàn)的各種矛盾，無法對人員、目標、定位、權(quán)力、計劃等要素進行科學(xué)分析和預(yù)測規(guī)劃來有準備地開展好團隊建設(shè)工作，更無法保留和積累項目團隊的寶貴經(jīng)驗，使項目管理團隊建設(shè)處于停滯狀態(tài)。 為改變過去這種局面，目前在我國企業(yè)項目團隊建設(shè)中，已開展的向持續(xù)改進的團隊建設(shè)轉(zhuǎn)型的主要實踐內(nèi)容有以下四點:第一、推行持續(xù)改進機制，有效保留以前項目積累的經(jīng)驗和知識，對新的項目開展起到強大推動作用。第二、實施“計劃、實施、檢查、改進”的環(huán)節(jié)，并采用控制四步模式:“掌握情況、分析報告、處理偏差、公布修改方案”，形成反饋循環(huán)的持續(xù)改進過程。第四、培養(yǎng)共同的持續(xù)改進行動和意識，定期測評團隊持續(xù)改進表現(xiàn)，評估團隊成員的貢獻，監(jiān)控整個團隊的運行，保證項目團隊中有頻繁的溝通和交流，對所取得的成績和進步進行檢查，對遇到的問題和經(jīng)驗及時總結(jié)，有效反饋。綜上，項目管理團隊持續(xù)改進是對項目管理團隊建設(shè)工作過程的改進，團隊成員的充分參與，充分有效的溝通交流、響應(yīng)接受、協(xié)調(diào)安排是改進過程的關(guān)鍵。3.1.4團隊建設(shè)從封閉型向開放型轉(zhuǎn)變 過去在項目執(zhí)行過程中，團隊內(nèi)部和外部經(jīng)常出現(xiàn)對項目資源和權(quán)力的爭奪，對知識、技能與信息的封鎖，項目團隊成員之間不愿與相關(guān)部門積極配合，無論項目團隊成員還是領(lǐng)導(dǎo)都往往把知識與信息作為壟斷資本而拒絕共享。這種部門狹隘封閉的溝通(closed communication)造成了信息的不對稱和失真;這種封閉的管理方式阻礙了資源要素的合理流動。人為的封閉使信息和資源無法共享而產(chǎn)生的大量浪費，信息傳遞缺乏有效的信任，環(huán)境的閉鎖阻礙了團隊建設(shè)的全面發(fā)展。扭轉(zhuǎn)這種封閉的狀態(tài)是時時、事事、處處影響項目團隊建設(shè)成功開展的關(guān)鍵因素。第4章 蘭渝鐵路項目團隊建設(shè)過程分析4. 1施工項目團隊建設(shè) 施工項目團隊是團隊中的一種形式，它既具有一般團隊的特征，又具有不同于一般團隊的特點。施工項目團隊建設(shè)就是根據(jù)工程需要和團隊需要，選擇和確定項目全體員工，組成施工項目管理團隊，并促使項目管理團隊員工以高效的團隊工作方式進行施工管理的過程。4. 2蘭渝鐵路項目團隊建設(shè)的過程 2009年1月蘭渝鐵路項目中標后，由于項目比較龐大，為了增強管理力量，中鐵X局某公司安排原A項目項目經(jīng)理劉某任該項目經(jīng)理兼書記、原B收尾項目項目經(jīng)理肖某任項目副經(jīng)理、原C已完工項目項目經(jīng)理楊某任項目總工、原D項目書記朱某任副書記、原E項目副經(jīng)理唐某任安質(zhì)總監(jiān)。由以上5人組成項目領(lǐng)導(dǎo)班子，進入工程地點，進行項目前期策劃工作。同時任命的還有工程技術(shù)部部長(F項目項目總工)、計劃合同部部長(公司計合部工程師)、中心試驗室主任(在外打工召回人員)、物資設(shè)備部部長(A項目物資部長)、財務(wù)部部長(A項目財務(wù)部長)、綜合辦公室主任(A項目辦公室主任)6位部門負責(zé)人，及其他管理技術(shù)人員8名。 劉經(jīng)理攜原項目物資部、財務(wù)部、辦公室三位部門負責(zé)人率先進入工程所在地，迅速的選取了經(jīng)理部駐地并開始駐地建設(shè)。班子成員到位后劉某召開了項目班子會，讓成員之間彼此進行了初步的溝通，并對班子成員各自的分工進行了詳細的安排。各部門負責(zé)人到位后，劉某根據(jù)公司現(xiàn)有的管理辦法制度制定了各部門的工作職責(zé)和各崗位的崗位職責(zé)。經(jīng)理部工作開始正常運轉(zhuǎn)。 劉經(jīng)理是在A項目提的項目經(jīng)理，原項目員工大部分都是在上個項目就在一起合作的，劉經(jīng)理在A項目接任項目經(jīng)理時對主要管理人員均己經(jīng)知根知底，而且對項目各相關(guān)方也在前期工作過程中有了深入的了解，因此在A項目的管理中也是如魚得水，各項指標的綜合完成情況在2008年公司考核中排名第一。這也是公司挑選他來擔(dān)任蘭渝鐵路項目經(jīng)理的原因，劉經(jīng)理有理論、有技術(shù)也有施工經(jīng)驗，但是劉經(jīng)理有個缺點是相對比較內(nèi)向，不喜歡主動與人溝通。 總工楊某前期負責(zé)的工作主要是與設(shè)計院溝通，催要施工圖紙，以及協(xié)調(diào)督促工程技術(shù)部、計劃合同部、中心試驗室這三個部門的工作。由于工程所在地在蘭州而設(shè)計院在西安，楊總基本上每周周日晚上去西安到周六早上才回項目，花費大量的時間和金錢處理與設(shè)計方的關(guān)系，對項目的技術(shù)管理根本無法顧及。而中心試驗室主任由于是“海歸派”，在外打工期間從事的工作根本與工程試驗無關(guān)，對試驗技術(shù)及工作程序非常生疏，導(dǎo)致現(xiàn)場樁基成孔后因無批復(fù)的混凝土配合比無法進行灌注造成塌孔，損失巨大。試驗室主任迫于壓力再次走上了外出打工的道路。2009年4月份，由于新中標項目的需要公司又將楊總抽調(diào)到另外一個項目任項目經(jīng)理。楊總走后經(jīng)劉經(jīng)理與公司溝通，決定由原工程技術(shù)部部長田某接任項目總工一職，與設(shè)計院的關(guān)系處理又要重新開始。 副經(jīng)理肖某前期負責(zé)施工現(xiàn)場的安排，拌和站、分部及架子隊駐地的選址，施工便道的選線等工作，協(xié)調(diào)經(jīng)理部各部門為現(xiàn)場服務(wù)。肖經(jīng)理擔(dān)任項目經(jīng)理已經(jīng)8年，年齡55歲，是班子成員里面年齡最大、資格最老、現(xiàn)場施工經(jīng)驗最豐富的。在前期策劃工作中為現(xiàn)場的合理布置和工期的合理安排提出了許多寶貴的意見。但是因為在管理中與劉經(jīng)理多次出現(xiàn)意見不一，最終劉經(jīng)理都堅持按自己的意見執(zhí)行，使他與劉經(jīng)理之間產(chǎn)生了隔閡，加之在2009年9月份由于肖經(jīng)理孫子出生，他以身體原因向公司提出申請調(diào)回了公司機關(guān)，方便回家照看孫子。 由于公司一直未給經(jīng)理部配安質(zhì)部長及專業(yè)的安檢和質(zhì)檢工程師，僅由經(jīng)理部內(nèi)部協(xié)調(diào)了一名工程部技術(shù)員安排負責(zé)安質(zhì)及環(huán)保等資料的管理，安質(zhì)總監(jiān)唐某成天忙于與鐵路局、業(yè)主等聯(lián)系既有鐵路安全施工方案審批等程序和陪同各監(jiān)督單位檢查，雖然發(fā)了很多安全質(zhì)量方面的控制要點等通知，但根本無法對現(xiàn)場施工的安全質(zhì)量問題進行有效的控制。截至2009年10月一分部、二分部臨近既有線施工中共挖斷通訊光纜4次、涵洞基礎(chǔ)下沉3處、車禍一次造成一人重傷，造成直接經(jīng)濟損失150萬元，另外也給公司的聲譽帶來惡劣的影響。 由于前期對征地拆遷難度估計不足，僅安排朱書記一人負責(zé)征地拆遷協(xié)調(diào)工作，朱書記跑上忙下，結(jié)果直到2009年8月份一、二分部沿線總共僅完成征地5公里，正常開工工點一分部一座特大橋和一段1.5公里的路基，二分部僅特大橋一座。 為改變項目狀況，劉經(jīng)理多方咨詢尋找辦法，最終決定采用團隊管理的理論重新建設(shè)項目管理團隊。 首先劉經(jīng)理聘請某管理專家來到經(jīng)理部進行講課，召集經(jīng)理部及分部部門負責(zé)人以上管理干部進行團隊管理專題學(xué)習(xí)。 課程完成后經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)及各分部領(lǐng)導(dǎo)班子召開蘭渝項目團隊組建專題研討會，針對項目經(jīng)理部班子及各部門團隊成員進行分析，查找不足之處。會議決定經(jīng)理部增加協(xié)調(diào)部，專門協(xié)助朱書記推進征地拆遷工作，朱書記將主要精力投入到團隊協(xié)調(diào)溝通工作中來;增加項目副經(jīng)理一名，接替肖經(jīng)理走后的空缺;增加安質(zhì)部部長一名，主抓施工現(xiàn)場安全質(zhì)量控制。各部門成員由部門負責(zé)人根據(jù)工作分解拿出部門團隊成員需求計劃，經(jīng)項目班子審核后報公司。經(jīng)過與公司人力資源部門的協(xié)調(diào)溝通，對需補充人員精挑細選，2009年10月底項目經(jīng)理部團隊成員全部確定。 隨后劉經(jīng)理又對項目經(jīng)理部大團隊進行進一步的組合，將項目團隊隊分為核心團隊、輻射團隊、基礎(chǔ)團隊三種組合，具體團隊組合方式如下: 施工項目管理的核心團隊就是項目的領(lǐng)導(dǎo)班子，以項目經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)，項目副書記、項目總工、項目副經(jīng)理、項目安質(zhì)總監(jiān)為團隊成員組成。 輻射團隊是由核心團隊成員為領(lǐng)導(dǎo)，各相關(guān)部門負責(zé)人為成員組成的，根據(jù)核心團隊成員情況與項目管理目標組成團隊管理團