對校長領(lǐng)導(dǎo)力的反思與重建.doc

對校長領(lǐng)導(dǎo)力的反思與重建作者:張 爽近段時間以來,校長領(lǐng)導(dǎo)力問題越來越受關(guān)注,這是教育改革最終落腳到學(xué)校的必然結(jié)果。校長很重要,在復(fù)雜的變革情境中,校長的領(lǐng)導(dǎo)力水平對學(xué)校發(fā)展具有舉足輕重的作用;同時,很多校長感到“不堪重負”,也說明校長領(lǐng)導(dǎo)力的很多核心問題還有待解決。比如,什么是校長領(lǐng)導(dǎo)力?校長領(lǐng)導(dǎo)力包括哪些方面?如何建設(shè)校長領(lǐng)導(dǎo)力?只有解決了這些問題,才能幫助校長有意識地打造領(lǐng)導(dǎo)力,并引領(lǐng)學(xué)校走出一條高效的變革之路。靜心反思對校長領(lǐng)導(dǎo)力的思想祛魅校長領(lǐng)導(dǎo)力來源于校長職位帶來的權(quán)力嗎?如果是這樣的話,為什么存在“有令不行”的現(xiàn)象?對校長領(lǐng)導(dǎo)力的理解和界定要受人們對“領(lǐng)導(dǎo)力”的理解和界定的影響,而恰恰是兩種普遍性的對領(lǐng)導(dǎo)力的理解,讓人感覺對校長領(lǐng)導(dǎo)力不知所措。理解一:領(lǐng)導(dǎo)力來源于權(quán)力。理解二:領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者推動組織發(fā)展的能力,是領(lǐng)導(dǎo)者一個人的事情。可能是在這兩種觀點的影響下出現(xiàn)以下現(xiàn)象:現(xiàn)象一:有的校長感嘆:當一個校長太不容易了!“學(xué)校里每年進幾個人、進什么人都是由上面說了算,校長根本沒有權(quán)力。辦公經(jīng)費非常緊張,維持一個學(xué)校的正常運轉(zhuǎn)都很困難,校長還要常常想著怎樣在不違背教育規(guī)律、不損害學(xué)生和家長利益的前提下多找些錢?！边@類型的校長,把領(lǐng)導(dǎo)力的缺失歸因于自己沒有被賦權(quán)所致。權(quán)力小,就沒有領(lǐng)導(dǎo)力。但實際上,學(xué)校是一個學(xué)習(xí)型組織,而非行政機構(gòu),一個權(quán)力高度集中的校長,并不意味著他就是具有領(lǐng)導(dǎo)力的校長。現(xiàn)象二:曾調(diào)查過一所學(xué)校,校長竭盡全力改變學(xué)校情況,但發(fā)布出去的命令總是如石沉大海,或被打種種折扣,學(xué)校日漸衰落,教師們或事不關(guān)己、高高掛起,或冷眼旁觀、空發(fā)些議論,大家都覺得A校長應(yīng)該離調(diào)走不遠了。在這里,教師們的議論體現(xiàn)了他們對校長領(lǐng)導(dǎo)力的一個認識,即“有令即行”,校長領(lǐng)導(dǎo)力看起來是校長一個人的事情,實際上需要校長和教師共同投入,然而現(xiàn)實是在這兩種現(xiàn)象中,“校長領(lǐng)導(dǎo)力”處于一種無奈的、不堪重負的狀態(tài),這顯然與大家對領(lǐng)導(dǎo)力的理解是息息相關(guān)的。領(lǐng)導(dǎo)力到底是什么?它無形可見,卻又無處不在,人們都能感到它的實在性。正如很多專家所分析的,校長在引領(lǐng)學(xué)校發(fā)展的過程中具有舉足輕重的作用,校長領(lǐng)導(dǎo)力的提升是學(xué)校組織獲得發(fā)展的主要動力,是決定學(xué)校獲取競爭優(yōu)勢的主要源頭,甚至提出“一個好校長就是一所好學(xué)校”同樣的教育條件、同樣的師生,如果換一個校長,就能使局面幾乎完全不一樣。那么,如何去理解校長領(lǐng)導(dǎo)力的這種實在性?校長到底憑何而領(lǐng)導(dǎo)?為何而領(lǐng)導(dǎo)?如何去領(lǐng)導(dǎo)?一提校長領(lǐng)導(dǎo)力,大家都急于去尋找構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)力的各種要素,以為抓住各個要素,便可逐一擊破。但筆者認為,任何事情都要追根溯源,對一個理念我們要徹底地了解它,需要做出根本性的追問:為什么有的校長可以得到學(xué)校成員的充分認同和全心追隨,而有的校長煞費苦心也無法做到?校長領(lǐng)導(dǎo)力主要是為了什么,是為了平穩(wěn)的管理秩序、令人滿意的升學(xué)率抑或?qū)W生的快樂生活?校長該如何實施領(lǐng)導(dǎo),是自上而下的強制命令,還是事無巨細的親歷親為?到學(xué)校去,發(fā)現(xiàn)了這樣一些現(xiàn)象,引起了相應(yīng)的思考及觀點:現(xiàn)象之一:一所學(xué)校新來一位校長,在第一次教師大會上,說:“大家要好好干,誰砸我的飯碗,我就砸他的飯碗!”老師們臺下聽著,面面相覷之二:一所普通鄉(xiāng)村中學(xué)的校長到湖北黃岡中學(xué)參加了一次培訓(xùn)后,感覺黃岡中學(xué)的課改落實得非常成功,尤其是學(xué)生的高考錄取率非常高,學(xué)習(xí)回來后就當即拍板:以后學(xué)校所有試卷都采用黃岡中學(xué)的。結(jié)果是學(xué)生考試的及格率只有5%。校長不考慮學(xué)生的實際情況,不從根源上加強師資力量,反而責(zé)怪學(xué)校的老師工作不努力。很多老師為了不被批評,為了達到要求、獲得獎勵,有的科目就只講授課后練習(xí),不講授課文,只關(guān)注學(xué)生成績,不考慮學(xué)生的整體發(fā)展和成長。之三:一位校長決定,在教室里安裝監(jiān)控器,監(jiān)督老師和學(xué)生的一舉一動。紀律好了,校長很得意:管理起來也不難之四:跟一位校長約訪談時間幾經(jīng)“波折”,改了幾次,終于如愿。剛剛見面,校長就說:“學(xué)校簡直一天都離不開,什么事都要操心,太累了?！贝_實如此,在辦公室坐了不到一個小時,校長就接了7個電話,見了不下10個老師思考及觀點校長領(lǐng)導(dǎo)力是權(quán)力還是影響力?是影響力。權(quán)力只是職位賦予校長可以要求和命令他人做事的能力,是等級序列的產(chǎn)物,具有強制性。而影響力并非由狹隘的職位、頭銜、地位或等級所決定,它與校長的人格魅力、專業(yè)影響力聯(lián)系緊密。我們還可以再追問一步:校長的影響力,到底影響了師生的什么呢?一位校長可以讓老師在權(quán)力的陰影中戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢工作,但我們能說這位校長有影響力嗎?只有當校長的思想被廣大老師所接受并形成價值認同的時候,才談得上校長領(lǐng)導(dǎo)力。所以,校長的影響力,應(yīng)該是影響全體教師的思想和觀念,影響他們的專業(yè)成長。 校長領(lǐng)導(dǎo)力的價值取向是成事還是成人?是成人。說到底,校長是為了學(xué)校內(nèi)“人的成長與發(fā)展”而領(lǐng)導(dǎo)!這是校長發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的終極價值。以“人的成長與發(fā)展”為價值取向,就要求校長在領(lǐng)導(dǎo)過程中,真正尊重教育規(guī)律,重視教師的專業(yè)成長和發(fā)展?jié)撃?重點關(guān)注能促進師生成長的主要環(huán)節(jié)教學(xué),關(guān)注教師的自尊、成就、交往、幸福感和價值實現(xiàn),為師生的主動成長營造良好的環(huán)境。但是,很多校長在學(xué)校工作中,更多地是考慮“事情”是否圓滿完成,而忽視了其中最重要的人的體驗和成長,這是本末倒置的表現(xiàn)。校長領(lǐng)導(dǎo)力的實施是靠單打獨斗還是合理授權(quán)?是合理授權(quán)。授權(quán)并不是校長將有限的權(quán)力簡單下放,而是通過分享,建立一個更廣泛的權(quán)力基礎(chǔ)。在合理授權(quán)中,教師能感到自己的價值,從而愿意發(fā)揮自己的主人翁精神。如果把這三個問題想明白了,校長在建設(shè)自己的領(lǐng)導(dǎo)力時,就能夠把握好校長領(lǐng)導(dǎo)力的核心價值和追求,明確定位,有的放矢,從而獲取進步。撥云見月對什么是校長領(lǐng)導(dǎo)力的現(xiàn)實回答“什么是校長領(lǐng)導(dǎo)力”、“校長應(yīng)該具有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力”、“這個校長的領(lǐng)導(dǎo)力呈現(xiàn)了哪些特點”、“如何建設(shè)校長領(lǐng)導(dǎo)力”是四個不同的問題,應(yīng)加強對第一和第四個問題的探討。目前,一些校長很關(guān)注自己應(yīng)該具有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力,他們不斷探討校長領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)呈現(xiàn)的特征,諸如有遠見、有威信、有智慧,溝通能力較強,能以身作則等。而一些校長則愿意講述自己領(lǐng)導(dǎo)力的特點是什么,比如一位讓筆者印象非常深刻的校長,他在跟筆者溝通時談到全校教師去他的辦公室都不用敲門,以此來表達他與教師間親密、透明的關(guān)系。只是,當我們的眼光長期停留在這兩個問題的探討上,而忽視了同步跟進對“什么是校長領(lǐng)導(dǎo)力”和“如何建設(shè)校長領(lǐng)導(dǎo)力”的研究的話,就必然會使校長領(lǐng)導(dǎo)力的描述和操作處于漂浮的狀態(tài)。事實上,只有對校長領(lǐng)導(dǎo)力做出比較清晰的規(guī)定并解決如何建設(shè)問題,才能真正落地生根。校長領(lǐng)導(dǎo)力的表象是學(xué)校中大多數(shù)人對校長的認可和對學(xué)校發(fā)展愿景的認同,其核心是“價值認同”和“信任文化”。我們同意,領(lǐng)導(dǎo)力的核心是影響力,但它不是人們“服從式”的影響力,而是人們行為中體現(xiàn)出來的對領(lǐng)導(dǎo)者的價值認同,以及領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的一種相互信任。達到價值認同的校長領(lǐng)導(dǎo)力比“服從式”的校長領(lǐng)導(dǎo)力要有力量多了,行為中自發(fā)體現(xiàn)的價值認同才是真實可靠的。獲得價值認同是校長帶領(lǐng)全校教師有效適應(yīng)大環(huán)境的第一步。那么,這種價值認同是如何形成的呢?這種價值認同無法通過命令直接獲得,它來自校長有意識地闡釋和溝通以及教師發(fā)自內(nèi)心的認可與投入。有意思的是,沒有達成價值認同的學(xué)校,當校長在身邊與不在身邊時,教師的做事方式和處世態(tài)度可能會截然不同,這恰恰是甄別校長是否具有領(lǐng)導(dǎo)力的一種重要方式。為什么還包括“信任文化”?信任文化是每個運行良好的組織所具有的文化中最重要的亞文化之一。這種信任不僅發(fā)生在校長和教師之間,同時也發(fā)生在教師與教師之間、教師與學(xué)生之間以及學(xué)生與學(xué)生之間。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者必須致力于創(chuàng)造合作的學(xué)校氛圍,必須致力于信任的構(gòu)建。我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn),在不具備信任文化的校園里,教師工作的積極性往往不高,校長習(xí)慣用嚴格的制度和手段來促進教師工作;教師的創(chuàng)新意愿也不高,往往是校長推一步,自己前進一步,害怕犯錯,害怕失敗。從表面看,校長的領(lǐng)導(dǎo)得到了執(zhí)行,但實際上,這樣的領(lǐng)導(dǎo)是疲弱的,沒有力量的,也是不可持續(xù)的。我們試圖通過案例或現(xiàn)象來具體呈現(xiàn)我們對校長領(lǐng)導(dǎo)力的界定:案例:能否用外來的價值觀引領(lǐng)學(xué)校D小學(xué)是所歷史悠久的學(xué)校,有許多著名人物畢業(yè)于此,至今仍保持著許多優(yōu)良傳統(tǒng),在社會上口碑不錯。如何在新時期應(yīng)對挑戰(zhàn)、自主變革從而保持學(xué)校的優(yōu)勢?這是現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子尤其是校長最關(guān)心的問題。在某次到該學(xué)校調(diào)研時,因為是從大學(xué)里來的又是搞教育的,就被該校Y校長堅定地認為是“專家”,非要我們和學(xué)校的中層以上干部以及骨干教師一塊兒聊聊。一落座,Y校長就非常急切地表明,他們學(xué)校正處于變革的關(guān)鍵時期,學(xué)校上下都已經(jīng)意識到了變革的緊迫性,想讓“專家們”指點一下,現(xiàn)在大部分學(xué)校都在采取什么樣的方式變革,最好是能直接給一個操作性強的模式讓他們做分析:依賴型校長為什么學(xué)校在面臨變革時,很多校長會非常依賴專家、學(xué)者,而往往忽視了自己帶領(lǐng)教師去創(chuàng)造新的價值認同以完成學(xué)校的整體變革呢?這是因為校長缺乏領(lǐng)導(dǎo)力,對外部力量形成了依賴。這些校長認為,學(xué)校是一個理性的機構(gòu),只要按照預(yù)定的目標和有效的方法自上而下地推行變革,就會取得良好的效果。此時,學(xué)校依據(jù)什么樣的理念發(fā)生變革、朝著什么樣的目標轉(zhuǎn)變、采取何種方式等,更多是由教育專家或上級主管部門來規(guī)定和設(shè)計的,是由行政指令來保證的,校長的主要任務(wù)就是在學(xué)校內(nèi)有效地執(zhí)行校外專家和領(lǐng)導(dǎo)提出的變革策略和目標,教師只要遵照指令去操作就可以了。這樣的校長具有執(zhí)行力,但不是領(lǐng)導(dǎo)力。盡管從表面上看,校長是在領(lǐng)導(dǎo)教師進行變革,但他的思想依賴于外界,沒有經(jīng)過一個“提出新的價值理念教師參與全體認同并形成共識”的過程,其結(jié)果是,一方面依賴于外界獲得的價值可能是不符合學(xué)校實際的,另一方面,價值不能真正內(nèi)化到全體師生心里,也就不可能改變師生的行為。我們曾經(jīng)接觸過很多校長,發(fā)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)力的校長,不管到條件好還是條件差的學(xué)校,都能迅速地與教師結(jié)成緊密的思想團隊,從而把自己的思考和觀念有效地付諸實踐。仔細分析兩類校長之間的區(qū)別,就會發(fā)現(xiàn)不是“依賴于外界”,而是“從實際出發(fā),共同凝練出價值認同”是一個重要原因。凝練價值認同的過程,也就是校長展現(xiàn)自身領(lǐng)導(dǎo)力的過程。案例:被排斥在外的教師我們學(xué)校的一些重大事情都由領(lǐng)導(dǎo)商量決定,普通教師和學(xué)生只有聽結(jié)果和服從決定的份。有一天下午,我有三個班的課,中午吃完飯,到學(xué)校時,看到學(xué)生拿著掃帚、鐵鍬到處跑。我想下午課是否有變動了?問身邊一名學(xué)生怎么回事,他說今天下午有一位領(lǐng)導(dǎo)要來我們學(xué)校,下午打掃衛(wèi)生不上課。果然不出所料,上午沒什么動靜,而中午領(lǐng)導(dǎo)的一句話可以改變一切計劃,這樣的事情常會發(fā)生。一些老師和家長對此很反感。 分析:信任缺失型校長領(lǐng)導(dǎo)力的重點,體現(xiàn)在校長與追隨者之間的關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的相互影響上。實踐中,部分校長把教師視為自己政策的執(zhí)行者,而不重視與教師的溝通,也不鼓勵教師參與學(xué)校決策。即使讓教師參與,也是臨時的、隨機的;而不是長期的、規(guī)范的、制度化的參與。校長與教師之間,是嚴格的上下級關(guān)系,其背后是校長對教師參與學(xué)校管理的不信任,或是出于對自己權(quán)力流失的擔(dān)憂。從上面的案例我們可以看出,教師對于這種不信任和不放權(quán)的校長,內(nèi)心深處是很不滿的。此時,校長的領(lǐng)導(dǎo)力完全“變異”成了權(quán)力,教師的被監(jiān)控感很強,主動性和潛力自然也得不到發(fā)揮。追根溯源對如何建設(shè)“校長領(lǐng)導(dǎo)力”的初步探索隨著研究和實踐的逐漸展開,我們已經(jīng)意識到,領(lǐng)導(dǎo)力不是幾個少數(shù)英雄式領(lǐng)導(dǎo)的先天品質(zhì),而是所有校長都可以習(xí)得和培養(yǎng)的。那么,在當前的學(xué)校發(fā)展情境中,該如何建設(shè)校長領(lǐng)導(dǎo)力呢?校長領(lǐng)導(dǎo)力是校長綜合素質(zhì)的表現(xiàn)。以校長為主體制定出的制度和辦學(xué)理念、搭建的組織架構(gòu),影響到的教師的行為規(guī)范是領(lǐng)導(dǎo)力的外在表現(xiàn);學(xué)校中大多數(shù)人對制度和辦學(xué)理念、組織架構(gòu)的認同和學(xué)校核心價值的形成是領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)在主干;校長本身的素養(yǎng),包括教育教學(xué)素養(yǎng)、管理素養(yǎng)和個性修養(yǎng)等是領(lǐng)導(dǎo)力的土壤。校長的領(lǐng)導(dǎo)是每天在學(xué)校里發(fā)生的活生生的現(xiàn)實,觸手可及。它既包括學(xué)校的基礎(chǔ)建設(shè)、經(jīng)費規(guī)劃和人事安排等常規(guī)事務(wù);也包括遵守國家教育政策法令法規(guī),合理安排課程和教學(xué),使教師獲得良好的專業(yè)發(fā)展,使學(xué)生獲得高質(zhì)量的教育,使家長放心;更要對學(xué)校進行切合實際的遠景規(guī)劃,將全校師生緊密凝聚在一起,共同推動學(xué)校的持續(xù)發(fā)展和改進從學(xué)校組織制度、辦學(xué)理念、校訓(xùn)、管理機制,到國旗下講話、某次機構(gòu)的調(diào)整、干部的任命、教師的轉(zhuǎn)崗、主題文化活動的開展、校長辦公會等,都是校長領(lǐng)導(dǎo)力的鮮活表現(xiàn)。 但在這些鮮活表現(xiàn)的背后,有更加重要的東西,即師生員工對這些措施的認同和追隨,這是校長領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)在主干。在調(diào)查中,筆者認為,X小學(xué)的經(jīng)驗值得我們思索。主體性是X小學(xué)非常鮮明的特點,他們提出:“學(xué)生是主體性的學(xué)習(xí)者,教師做自我管理的實踐者?！边@一理念從提出到被認同也經(jīng)歷了一個不短的過程。G校長剛到X小學(xué)時,很多教師向他表態(tài),一定要“好好給他干”。這種表態(tài),并沒有讓G校長感到高興,而是意識到了一個問題:“教師是因為服從于我的行政權(quán)力才如此表態(tài)的,不能就此說明自己有領(lǐng)導(dǎo)力?！痹谘芯繉W(xué)校情況和思考教育規(guī)律的基礎(chǔ)上,G校長提出了自己的理念:通過主體性的教育實踐,使學(xué)生成為主體性的學(xué)習(xí)者,使教師成為主體性的自我勞動價值的創(chuàng)造者。他提出,教師不是為了校長在工作,學(xué)生不是為了教師、家長在學(xué)習(xí)。為了讓教師接受這個理念,G校長多次與教師座談,溝通,并請來專家進行專題教育講座。同時,為了給教師“自我管理”營造良好的氛圍,G校長還搭建各種制度平臺,以實現(xiàn)“社會關(guān)系正常化”、“目標任務(wù)具體化”、“教育資源社會化”、“教育科研常態(tài)化”和“教師發(fā)展個性化”,從而推動教師從主體精神的建設(shè)走向生存方式的變革,最后再走向創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)自我的持續(xù)發(fā)展。理念的浸透與制度的配合,讓主體性的教育理念在X小學(xué)迅速得到認可,而教師們也開始認同G校長,認為他“很有領(lǐng)導(dǎo)力”。當然,校長領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè),離不開校長自身的修養(yǎng)。比如,校長要做教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者,“常聽課,會評課”;校長還應(yīng)該是一個優(yōu)秀的管理者,具備扎實的理論功底和實踐經(jīng)驗;校長還要有良好的個性修養(yǎng),等等。雖然并沒有某幾種特質(zhì)能保證校長獲得成功,但在現(xiàn)實中,確實有一些個人能力是成功校長所共同具備的,這里列舉出來,希望能給校長們以啟發(fā):自我反思、自我認同、自我評估的能力強;聰敏、自信、客觀、有彈性;誠實、正直、負責(zé);內(nèi)心世界豐富、有想象力、視野開闊、善于學(xué)習(xí)。還有一點非常重要,需要教育行政部門考慮。目前,國外已有這樣的趨勢:為幫助校長解決實際問題,一些教育發(fā)達國家創(chuàng)立了諸如校長“非正式會晤”的模式,一個區(qū)域內(nèi)的校長定期或不定期會晤,主要探討一段時間以來學(xué)校發(fā)展中出現(xiàn)的問題以及解決辦法,取長補短;還有的地區(qū)則建立了官方的、正式的“校長求助通道”,以解決很多校長在遇到問題時很難獲得正式、專業(yè)的幫助,又害怕直接反映給上級會造成上級對自己能力的誤解,所以寧愿自己消化掉,壓力很