企業(yè)預(yù)算編制與考核

企業(yè)預(yù)算編制與考核 目錄一 預(yù)算編制前的準(zhǔn)備工作二 決策層形成預(yù)算目標(biāo)三 執(zhí)行層編制預(yù)算四 預(yù)算考核整體思路設(shè)計五 利潤中心考核六 部門 收支兩條線 考核 企業(yè)預(yù)算編制 一 預(yù)算編制前的準(zhǔn)備工作 一 全面預(yù)算如何開啟 二 預(yù)算責(zé)任中心的劃分標(biāo)準(zhǔn) 三 預(yù)算項(xiàng)目與預(yù)算明細(xì)項(xiàng)目 引言 不打無把握之戰(zhàn) 預(yù)算工作要做得有成效 事前要做大量的基礎(chǔ)工作 但是很多一線工作者卻不知如何開展 怎樣讓這種年復(fù)一年的工作常態(tài)化 預(yù)算編制工作兩小時完成 事前的準(zhǔn)備是必不可少的 一 全面預(yù)算如何開啟 一 全面預(yù)算如何開啟 一 全面預(yù)算如何開啟1 全面預(yù)算需要用業(yè)務(wù)語言來說話 2 編制的前置條件 標(biāo)準(zhǔn) 假設(shè) 制度 資源 3 無從下手到有從下手 4 抓大放小 5 過于完美的方案往往是行不通的 6 適當(dāng)激勵 適當(dāng)苛刻 7 一把手的作用 二 預(yù)算責(zé)任中心的劃分標(biāo)準(zhǔn)1 預(yù)算組織搭建建立不同層級的預(yù)算組織架構(gòu) 建立部門之間的分工協(xié)作 監(jiān)督控制機(jī)制 編制預(yù)算流程圖及預(yù)算時間表并嚴(yán)格執(zhí)行 二 預(yù)算責(zé)任中心的劃分標(biāo)準(zhǔn)2 用途預(yù)算編寫 申報 考核 報表匯總的對象 3 類別成本中心 利潤中心 二 預(yù)算責(zé)任中心的劃分標(biāo)準(zhǔn) 三 預(yù)算項(xiàng)目與預(yù)算明細(xì)項(xiàng)目1 預(yù)算范圍延伸從簡單的損益預(yù)算 資本支出預(yù)算進(jìn)化到涵蓋企業(yè)經(jīng)營全范圍的預(yù)算 包括現(xiàn)金預(yù)算 存貨預(yù)算 薪酬預(yù)算 投資項(xiàng)目預(yù)算等 使預(yù)算達(dá)到對企業(yè)全方位控制 三 預(yù)算項(xiàng)目與預(yù)算明細(xì)項(xiàng)目2 預(yù)算項(xiàng)目預(yù)算項(xiàng)目通?？梢杂媚┘墪嬁颇縼砣〈?3 預(yù)算項(xiàng)目明細(xì)預(yù)算項(xiàng)目明細(xì)是指末級會計科目所不能進(jìn)一步分類的核算項(xiàng)目 在成熟的預(yù)算管理企業(yè)中是指各預(yù)算單元從事的具體經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的量化描述 包括金額 數(shù)量 時間 交易對象 交易依據(jù)等信息 三 預(yù)算項(xiàng)目與預(yù)算明細(xì)項(xiàng)目 三 預(yù)算項(xiàng)目與預(yù)算明細(xì)項(xiàng)目 二 決策層形成預(yù)算目標(biāo) 一 預(yù)算目標(biāo)的建立標(biāo)準(zhǔn) 二 責(zé)任中心的業(yè)務(wù)目標(biāo) 三 持續(xù)的目標(biāo)調(diào)整 引言 上梁不正下梁歪 要提高預(yù)算編制速度必須讓各業(yè)務(wù)單位事先拿到預(yù)算目標(biāo) 圍繞目標(biāo)編制預(yù)算才有效 企業(yè)決策層如何確定預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算編制前必不可少的環(huán)節(jié) 一 預(yù)算目標(biāo)的建立標(biāo)準(zhǔn)1 建立所有運(yùn)營數(shù)據(jù)邏輯關(guān)系 銷售為中心 2 基期所有運(yùn)營數(shù)據(jù)套入邏輯關(guān)系形成標(biāo)準(zhǔn) 3 部門所有支出區(qū)分固定項(xiàng)目和變動項(xiàng)目 二 責(zé)任中心的業(yè)務(wù)目標(biāo) 二 責(zé)任中心的業(yè)務(wù)目標(biāo)按照全面 適用的原則 對現(xiàn)有的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解 如收入類 費(fèi)用類等 使責(zé)任中心業(yè)務(wù)能夠預(yù)先反映出企業(yè)經(jīng)營的細(xì)節(jié)問題 二 責(zé)任中心的業(yè)務(wù)目標(biāo) 三 持續(xù)的目標(biāo)調(diào)整1 市場變化2 資源優(yōu)化3 結(jié)構(gòu)調(diào)整4 業(yè)務(wù)變動 三 執(zhí)行層編制預(yù)算 一 全員參與預(yù)算編制 二 年度總預(yù)算與分月執(zhí)行預(yù)算 三 預(yù)算報表的編制 引言 民眾力量是無窮的 只有發(fā)動全員參與到預(yù)算中來 預(yù)算才能真正發(fā)揮管理的職能 怎么編制預(yù)算 編到什么程度預(yù)算編制完成 都要明確 一 全員參與預(yù)算編制 二 年度總預(yù)算與分月執(zhí)行預(yù)算1 年度總預(yù)算預(yù)算全員參與 所有預(yù)算明細(xì)項(xiàng)目按年編制 形成預(yù)算項(xiàng)目預(yù)算 預(yù)算項(xiàng)目預(yù)算按責(zé)任中心形成部門預(yù)算 部門預(yù)算形成總預(yù)算 2 分月執(zhí)行預(yù)算預(yù)算分月執(zhí)行 由具體執(zhí)行者參照預(yù)算執(zhí)行 三 預(yù)算報表的編制1 經(jīng)營性收支表 三 預(yù)算報表的編制2 部門經(jīng)營性收支表 企業(yè)預(yù)算考核 四 預(yù)算考核整體思路設(shè)計 一 預(yù)算考核目的 二 激勵方式考核 三 預(yù)算差異考核 引言 無利不起早 預(yù)算不考核等于沒預(yù)算 考核不徹底也等于沒預(yù)算 事前設(shè)計好考核方法是全面推進(jìn)預(yù)算管理的有效手段 一 預(yù)算考核目的1 全面掌控數(shù)據(jù) 建立運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn) 2 全面培養(yǎng)員工 提升員工素質(zhì) 3 核定預(yù)算利益 加強(qiáng)預(yù)算管控 4 確定工作范圍 落實(shí)崗位責(zé)任 5 明確考核模式 完善考核體系 二 激勵方式考核1 激勵 獎勵 懲罰 2 強(qiáng)調(diào)預(yù)算內(nèi)利益最大化 3 全員激勵模式 三 預(yù)算差異考核1 預(yù)算差異形成原因 2 預(yù)算差異導(dǎo)致資源錯配 3 預(yù)算差異自動歸集模式 4 預(yù)算差異管控方式 5 預(yù)算差異動態(tài)考核 五 利潤中心考核 一 利潤標(biāo)準(zhǔn) 二 利潤考核形成預(yù)算總績效 三 考核范例 引言 大河無水小河干 形成的預(yù)算總績效是對全員勞動成果的反映 如何體現(xiàn)資源的有效利用發(fā)揮最大化效益就在于利潤中心的考核了 一 利潤標(biāo)準(zhǔn)1 利潤中心設(shè)置什么樣的利潤 2 預(yù)算經(jīng)營性收支利潤 3 實(shí)際經(jīng)營性收支利潤 二 利潤考核形成預(yù)算總績效1 考核經(jīng)營性收支利潤 2 目標(biāo)利潤與預(yù)算利潤 3 實(shí)際利潤與預(yù)算利潤 4 建立預(yù)算總績效考核 三 考核范例 六 部門 收支兩條線 考核 一 部門利潤標(biāo)準(zhǔn) 二 部門利潤形成部門預(yù)算績效 三 考核范例 引言 利存則存 利盡責(zé)散 企業(yè)所有人都是利潤的創(chuàng)造者 如何給每個部門計算利潤 讓預(yù)算考核變得合理有效 發(fā)揮大家的工作熱情 部門考核必須堅(jiān)決 一 部門利潤標(biāo)