淺談工程施工項(xiàng)目分包成本合同管理方法及要點(diǎn).doc

淺談工程施工項(xiàng)目分包成本合同管理方法及要點(diǎn) 摘要：文中針對(duì)工程施工項(xiàng)目分包合同管理的不足總結(jié)了分包成本合同管理工作的基本工作流程，并重點(diǎn)從該工作流程的各個(gè)方面闡述了分包成本合同管理的方法及要點(diǎn)。 關(guān)鍵詞：工程施工項(xiàng)目；分包管理；工作流程；工程量管理；單價(jià)管理0 引言 上世紀(jì)我國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施處于落后狀態(tài)，改革開(kāi)放以來(lái)，基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)如火如荼地進(jìn)行，施工總承包單位承接了大量的工程施工項(xiàng)目，但由于分包成本合同管理經(jīng)驗(yàn)的不足，致使一些施工項(xiàng)目的分包成本合同管理工作仍然處于比較粗放的狀態(tài)，主要表現(xiàn)為如下：一、工程施工項(xiàng)目分包無(wú)統(tǒng)一的策劃，缺乏計(jì)劃性和預(yù)見(jiàn)性；二、項(xiàng)目工程量管理存在不足，缺乏工程量的二次分解，使得工程分包結(jié)算缺乏限額控制；三、工程分包工程量清單劃分不科學(xué)，使工程施工成本增加；四、工程施工項(xiàng)目分包單價(jià)不及時(shí)或不科學(xué)，致使發(fā)生合同糾紛；五、工程分包招標(biāo)工作未嚴(yán)格按施工單位內(nèi)部招投標(biāo)管理辦法執(zhí)行，有的分包方履約能力不足影響工程管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。這就使得施工單位面臨著很大的合同風(fēng)險(xiǎn)和成本控制風(fēng)險(xiǎn)。鑒于上述情況本文總結(jié)了工程施工項(xiàng)目分包成本合同管理的基本工作流程，并從該工作流程的各個(gè)方面闡述了工程項(xiàng)目施工分包成本合同管理的基本原理及方法。1 工程施工項(xiàng)目分包成本合同管理的基本工作流程 工程施工項(xiàng)目分包成本合同管理工作流程見(jiàn)圖1.復(fù)核圖紙工程量統(tǒng)計(jì)工程分包計(jì)劃編制工程量二次分解分包工程量清單劃分分包模式確定投標(biāo)人資格審查分包工程招標(biāo)招標(biāo)上限價(jià)編制分包合同簽訂執(zhí)行最終結(jié)算圖1 分包工程成本合同管理工作流程圖分包工程成本合同管理工作貫穿于施工項(xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程，施工項(xiàng)目籌備階段是關(guān)鍵時(shí)期。2 工程量管理2.1工程量的定義對(duì)于施工承包企業(yè)來(lái)講，工程量有兩方面的定義：一、施工承包方與業(yè)主方的合同或計(jì)量工程量，它控制施工承包方的收入；二、針對(duì)施工承包方自身的專業(yè)化管理特點(diǎn)，對(duì)業(yè)主工程量進(jìn)行二次分解數(shù)量，它是施工承包方與分包方的合同或計(jì)量工程量，它屬于施工承包方的分包成本支出。舉例：如涵洞工程，根據(jù)相關(guān)規(guī)范1 蓋板涵以米計(jì)價(jià)，包含各部位混凝土現(xiàn)場(chǎng)澆筑、蓋板預(yù)制安裝、洞口砌筑等各項(xiàng)工作，對(duì)于施工專業(yè)化的要求則可能產(chǎn)生蓋板集中預(yù)制、洞口砌筑、基礎(chǔ)涵身現(xiàn)澆等分包子目。2.2工程量管理的意義工程數(shù)量作為成本核算的依據(jù)，直接關(guān)系著項(xiàng)目責(zé)任成本控制，工程數(shù)量管理直接影響著項(xiàng)目預(yù)算管理，材料管理，資金支付，成本考核，因此搞好工程量管理是項(xiàng)目責(zé)任成本管理的關(guān)鍵。對(duì)于分包成本合同管理工作來(lái)講，工程量是施工項(xiàng)目成本合同管理的基礎(chǔ)主要表現(xiàn)為：一、工程分包是工程施工推進(jìn)的關(guān)鍵工作，工程量的統(tǒng)計(jì)及二次分解數(shù)量的確定則是工程分包招標(biāo)策劃、勞務(wù)招標(biāo)、工程分包合同擬定、工程結(jié)算等合同管理工作的依據(jù)；二、工程量是編制各類管理報(bào)表、產(chǎn)值統(tǒng)計(jì)、成本核算、盈虧分析等成本管理工作的基礎(chǔ)。2.3工程量管理過(guò)程控制工程量管理貫穿于工程項(xiàng)目施工階段的全過(guò)程。施工項(xiàng)目籌備階段，項(xiàng)目經(jīng)理部制定和完善本項(xiàng)目工程量?jī)?nèi)控制度，確保本項(xiàng)目工程數(shù)量?jī)?nèi)部控制體系有效運(yùn)行，項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)合同文件、工程計(jì)量及計(jì)價(jià)規(guī)范確定項(xiàng)目的施工圖設(shè)計(jì)數(shù)量，組織工程分包招標(biāo)策劃，完成工程量二次分解，建立工程量管理臺(tái)賬。施工實(shí)施階段，項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)工程量管理各項(xiàng)制度，全面完成公司下達(dá)的責(zé)任成本目標(biāo)；具體實(shí)施項(xiàng)目工程數(shù)量的過(guò)程控制和成本核算與分析。項(xiàng)目部及時(shí)更新、確認(rèn)對(duì)上、對(duì)下工程數(shù)量管理臺(tái)帳，真實(shí)反映項(xiàng)目工程數(shù)量信息；項(xiàng)目工程數(shù)量節(jié)超分析表應(yīng)采取對(duì)比分析的方法，對(duì)實(shí)際完成工程量與預(yù)算工程量進(jìn)行對(duì)比分析。通過(guò)分析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、查找原因、落實(shí)整改措施、提高項(xiàng)目效益的目的。3 工程分包模式3.1按材料和機(jī)械設(shè)備供給方式劃分分包模式。 主材由甲供的前提下、工程分包可分為四種模式2：一、四包模式，分包商承包人工、輔材、小型機(jī)具、大型設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料；二、三包模式，分包方承包人工、輔材、小型機(jī)具；三、二包模式，分包方承包人工、輔材；四、清包工模式，分包方僅承包人工、其余由總包方提供。3.2四種分包模式的優(yōu)缺點(diǎn)四包模式總包方管理簡(jiǎn)單、組織機(jī)構(gòu)配置可簡(jiǎn)化，三、二、清包模式管理難度加大。從工程質(zhì)量和進(jìn)度角度：四包模式施工主導(dǎo)為分包方人員，機(jī)械均由分包方控制，總包方對(duì)現(xiàn)場(chǎng)人員、機(jī)械管理難以把控，易造成現(xiàn)場(chǎng)失控，管理風(fēng)險(xiǎn)從大到小依次為四、三、二、清模式。經(jīng)濟(jì)效益方面：四包模式只對(duì)主要材料進(jìn)行控制、四包模式獲利空間小，其次依次是三、二、清，清包雖然獲利空間大，但對(duì)于項(xiàng)目管理人員配置及施工現(xiàn)場(chǎng)管理人員素質(zhì)提出高要求，管理不善易造成虧損，在基層管理人員匱乏的情況下，此管理模式不適。施工總承包企業(yè)可以根據(jù)自身資源擁有的情況及工程施工項(xiàng)目的特點(diǎn)，選擇適合自身的分包模式。4 施工項(xiàng)目分包工程量清單劃分一個(gè)工程施工項(xiàng)目往往包含多個(gè)分部分項(xiàng)工程，合理劃分分包工程量清單是項(xiàng)目施工管理和成本控制的關(guān)鍵，分包工程量清單劃分的原則:一、按分部分項(xiàng)工程進(jìn)行專業(yè)化劃分，如路基土石方工程、涵洞工程、路面工程、橋梁工程、交安工程、隧道工程等，工程量清單劃分時(shí)不宜將不同的分部分項(xiàng)工程混合分包給一個(gè)分包方；二、工程量清單的金額應(yīng)具有一定規(guī)模，每個(gè)專業(yè)化分包項(xiàng)需達(dá)到一定規(guī)模，從而減少分包方間接費(fèi)的攤銷，使之有利可圖。三、施工工藝相近或使用機(jī)具設(shè)備、使用工種相同的分項(xiàng)工程宜劃分在一個(gè)分包工程量清單內(nèi)，以減少施工成本。四、工程量清單的劃分應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目自身的特點(diǎn)。如養(yǎng)護(hù)項(xiàng)目、改擴(kuò)建項(xiàng)目、路基項(xiàng)目、路面項(xiàng)目、路網(wǎng)工程項(xiàng)目等均需根據(jù)項(xiàng)目自身特點(diǎn)經(jīng)行勞務(wù)清單劃分。五、便于施工組織、便于施工管理的原則，如路面改建項(xiàng)目的橋上部分、橋下部分，橋梁工程的劃分為樁基、下構(gòu)、上構(gòu)等。5 分包工程上限單價(jià)的確定 合理的上限單價(jià)對(duì)于成本控制的作用十分重要，限價(jià)過(guò)高容易造成項(xiàng)目效益流失，限價(jià)過(guò)低可能影響招標(biāo)效率，或招聘的分包方難以滿足施工質(zhì)量進(jìn)度等要求。編制分包工程細(xì)目上限價(jià)應(yīng)依據(jù)：一、項(xiàng)目所確定工程分包模式包含的人工、材料、機(jī)械等成本；二、分包工程細(xì)目所包含的施工工藝及工序。對(duì)于有成熟施工工藝及反復(fù)實(shí)踐的綜合分項(xiàng)工程可套用或參照最近執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)價(jià)作為上限價(jià)；對(duì)于分項(xiàng)工程雖未反復(fù)實(shí)踐，但施工工序已經(jīng)成熟的工程需結(jié)合相同或類似工序單價(jià)進(jìn)行分析匯總得出上限價(jià)；對(duì)于施工企業(yè)較新穎的技術(shù)、工藝在編制分包工程細(xì)目上限單價(jià)時(shí)，按照施工定額用量測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)3 分別對(duì)相應(yīng)的人工、材料、施工機(jī)具消耗量進(jìn)行測(cè)算，施工總承包企業(yè)對(duì)項(xiàng)目所在地進(jìn)行實(shí)地考察，對(duì)人工、材料、機(jī)械市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行調(diào)查詢價(jià)，以實(shí)地調(diào)查的工料機(jī)單價(jià)、測(cè)算的分項(xiàng)工程細(xì)目工料機(jī)消耗量、管理費(fèi)利潤(rùn)稅金及其他綜合費(fèi)率為依據(jù)計(jì)算分包工程細(xì)目上限單價(jià)。6 分包工程招標(biāo)及合同管理 承包人可以根據(jù)規(guī)定，將適合專業(yè)化隊(duì)伍施工的工程分包給具有相應(yīng)資格的分包人，分包人須有良好的業(yè)績(jī)，是經(jīng)施工項(xiàng)目及施工總承包企業(yè)考核合格的合格供方。施工總承包單位可采用公開(kāi)招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)等在企業(yè)合格分包方名錄里進(jìn)行選擇分包方，招標(biāo)流程符合企業(yè)制度規(guī)定，招投標(biāo)文件編制的分包方工作內(nèi)容、責(zé)任義務(wù)與招標(biāo)上限價(jià)所包含的內(nèi)容一致。確定分包方后，按招投標(biāo)文件編制合同文本，按要求簽訂工程分包施工合同。施工總承包方參與項(xiàng)目的管理人員需要對(duì)分包合同仔細(xì)解讀，弄清甲乙雙方責(zé)任義務(wù)以便進(jìn)行工程項(xiàng)目管理。從事成本合同管理的人員需要按合同單價(jià)測(cè)算細(xì)目的成本，進(jìn)行細(xì)目的盈虧測(cè)算，并對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行交底，以便有針對(duì)性的開(kāi)展工作。合同執(zhí)行過(guò)程中項(xiàng)目嚴(yán)格落實(shí)工程量管理責(zé)任制，各崗位人員對(duì)分包結(jié)算工程數(shù)量嚴(yán)格把控，避免分包工程成本增加。履約過(guò)程中定期對(duì)分包工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全等經(jīng)行調(diào)查統(tǒng)計(jì)，對(duì)分包方的履約能力進(jìn)行考核，對(duì)不合格分包方列入企業(yè)黑名單，取消其今后投標(biāo)資格。7 結(jié)語(yǔ) 在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，施工項(xiàng)目管理的科學(xué)性和條理性顯得越來(lái)越重要，施工項(xiàng)目分包管理作為施工總承包方的關(guān)鍵工作更應(yīng)引起重視，既要對(duì)項(xiàng)目分包管理進(jìn)行綜合策劃，也要落實(shí)工程量管理責(zé)任制，科學(xué)合理制定分包細(xì)目上限單價(jià)，分包工程招標(biāo)時(shí)嚴(yán)格按照招投標(biāo)管理辦法進(jìn)行，強(qiáng)化分包方資格審查，在合同履約過(guò)程中定期進(jìn)行分包方履約能力檢查并進(jìn)行考核評(píng)分，為今后的分包工程招標(biāo)提供優(yōu)良資源