中小企業(yè)戰(zhàn)略管理探析.doc

管理經(jīng)濟學(xué)專題討論作業(yè)院系：鄭州大學(xué)管理工程系專業(yè)： 管理科學(xué)與工程 姓名： 李 京 學(xué)號： 201112302990 2011年11月中小企業(yè)戰(zhàn)略管理探析上個月曾去許昌和商丘兩個城市的中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)集聚群進(jìn)行調(diào)研，對中小企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展情況有了初步的了解，所以本文從中小企業(yè)角度進(jìn)行戰(zhàn)略管理探析。企業(yè)總體戰(zhàn)略是一個決策模式，它決定和顯示了企業(yè)的目的與目標(biāo)，提出實現(xiàn)目標(biāo)的重大方針與政策，確定企業(yè)應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的經(jīng)濟類型與人文組織類型，決定企業(yè)應(yīng)當(dāng)對職工、顧客和社會做出的經(jīng)濟與非經(jīng)濟的貢獻(xiàn)。按照企業(yè)規(guī)模（包括資產(chǎn)規(guī)模、雇員規(guī)模以及市場規(guī)模等）的大小把企業(yè)劃分為大型企業(yè)和中小企業(yè)。企業(yè)規(guī)模是一個量的指標(biāo)，但是不等量的背后有著質(zhì)的差異性。也就是說大型企業(yè)與中小企業(yè)的本質(zhì)的區(qū)別不在于量的大小，而是體現(xiàn)在內(nèi)部運作過程、外部反映模式等質(zhì)的方面。正式這種質(zhì)的差異性決定了中小企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的獨特性。中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是對中小企業(yè)今后一段時期內(nèi)發(fā)展的全局性、長遠(yuǎn)性和關(guān)鍵性問題的謀劃，它決定著中小企業(yè)的興衰。制定科學(xué)、合理的中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不僅為中小企業(yè)的發(fā)展提供了行動的綱領(lǐng)，而且有利于中小企業(yè)在競爭激烈的市場中立于不敗之地。一、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的獨特性戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是指企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設(shè)立的戰(zhàn)略管理組織、機構(gòu)和制度等的總稱，它為企業(yè)戰(zhàn)略管理活動提供基本的程序和規(guī)范。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)最重要的標(biāo)定是其規(guī)范性，規(guī)范性是指系統(tǒng)在成員的構(gòu)成、職責(zé)、權(quán)力等方面預(yù)先明確界定的程度。斯坦納認(rèn)為一個企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)需要多大程度的規(guī)范性取決于以下因素：系統(tǒng)規(guī)范程度 影響因素規(guī)范而具體欠規(guī)范和具體企業(yè)規(guī)模大型企業(yè)小型的單一車間企業(yè)管理風(fēng)格政策制定者、專權(quán)者民主放任者、直覺思考者、 日常作業(yè)思考者環(huán)境的復(fù)雜性穩(wěn)定環(huán)境、很少競爭、許多市場和顧客動蕩環(huán)境、單一市場和顧客、競爭激烈生產(chǎn)過程的復(fù)雜性很長的生產(chǎn)前置時間、勞動資金密集、一體化的制造過程、高技術(shù)、市場反映時間長很短的生產(chǎn)前置時間、簡單的制造過程、低技術(shù)、新產(chǎn)品的市場反映時間短問題的實質(zhì)面臨具有長遠(yuǎn)意義的復(fù)雜和艱難的問題面臨具有短期效應(yīng)的問題由上表可以得出以下基本結(jié)論：第一，從對環(huán)境的反映模式上看，大型企業(yè)是環(huán)境的影響者甚至是環(huán)境的改變者，而中小企業(yè)則只能是被動的適應(yīng)者。因此，相對中小企業(yè)而言環(huán)境總是復(fù)雜多變；第二，從管理風(fēng)格上看，大型企業(yè)管理者更多的是政策的制定者而不是直接業(yè)務(wù)的操作者，他們更有可能從事規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃活動；第三，相對大型企業(yè)而言，中小企業(yè)生產(chǎn)運作技術(shù)比較簡單，計劃的周期也較短。由此可以看出中小企業(yè)對戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性程度要求較低，事實也正是如此，絕大多數(shù)中小企業(yè)對戰(zhàn)略的評價是非常不規(guī)范的，僅憑管理者直覺進(jìn)行，并且在時空范圍上非常有限。可以說不規(guī)范性是中小企業(yè)戰(zhàn)略管理區(qū)別于大型企業(yè)戰(zhàn)略管理活動的顯著特征。二、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的獨特性戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)的過程，一個全面的、規(guī)范的戰(zhàn)略管理過程大體上可以分解為三個階段：戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇及評價階段和戰(zhàn)略實施與控制階段。當(dāng)然，中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理的不規(guī)范性可能會體現(xiàn)在戰(zhàn)略管理過程中，比如某些環(huán)節(jié)的弱化甚至缺失等，都是不規(guī)范的表現(xiàn)。下面以一個完整的戰(zhàn)略管理過程為背景，分析中小企業(yè)與大型企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程的不同環(huán)節(jié)上可能存在的差異性。1、 戰(zhàn)略分析的廣度和深度戰(zhàn)略分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理的起點，是指對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析、評價，并預(yù)測這些環(huán)境未來發(fā)展的趨勢，以及這些趨勢可能對企業(yè)造成的影響。戰(zhàn)略分析包含兩個方面：一是企業(yè)外部環(huán)境分析，其目的是識別環(huán)境中可能存在的機會和威脅。企業(yè)外部環(huán)境又可以分為兩個層次，即一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境，前者是指一般性的政治、經(jīng)濟、社會、法律和技術(shù)等方面的因素。后者是指企業(yè)所處的特定行業(yè)，由競爭、供應(yīng)、需求的那個因素綜合而成；第二個方面是指企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，或者說是企業(yè)的素質(zhì)，由資源和能力集合而成，內(nèi)部條件分析的目的是發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢和劣勢。結(jié)合內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境分析的結(jié)果就可以為企業(yè)確定行動方向。環(huán)境分析無論對于大型企業(yè)還是中小企業(yè)都是異常重要的，但兩者在分析的廣度和深度上存在明顯差異。首先，中小企業(yè)大多在局部市場經(jīng)營并且面臨的主要矛盾是生存問題，其戰(zhàn)略分析的重點往往是局部的、行業(yè)的，對全國性的一般力量關(guān)注不足，而且更多的著眼于短期因素；其次，由于較短的歷史、相對簡單的結(jié)構(gòu)，中小企業(yè)對自身稟賦的認(rèn)識也相對容易；最后在戰(zhàn)略分析工具的使用上，大型企業(yè)有能力采用先進(jìn)的，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒?，甚至于根?jù)需要自己開發(fā)一些分析工具，而中小企業(yè)鮮有能做到這一點的。因此，中小企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略分析時，往往采用較簡單的工具關(guān)注少數(shù)關(guān)鍵性的環(huán)境要素。2、中小企業(yè)戰(zhàn)略選擇的內(nèi)容與側(cè)重點戰(zhàn)略選擇和評價過程實質(zhì)就是戰(zhàn)略決策過程，即探索、制定戰(zhàn)略方案并進(jìn)行選擇。通常對于一個多元經(jīng)營的企業(yè)而言，它的戰(zhàn)略選擇應(yīng)解決兩個相關(guān)問題：一是企業(yè)的經(jīng)營范圍或者經(jīng)營領(lǐng)域，要明確企業(yè)從事的事業(yè)，確定企業(yè)以什么樣的產(chǎn)品組合來滿足那一類的顧客需求；二是在特定的經(jīng)營領(lǐng)域中如何獲得競爭優(yōu)勢的問題。前者構(gòu)成多元經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略的第一層次，即公司戰(zhàn)略。后者就是第二層次，又被稱為經(jīng)營單位戰(zhàn)略。一般而言，企業(yè)的發(fā)展往往遵循單一經(jīng)營到縱向集成再到多種經(jīng)營的過程，中小企業(yè)生產(chǎn)單一的產(chǎn)品在局部市場銷售。其戰(zhàn)略決策的重點在于競爭優(yōu)勢的獲取，直到發(fā)展到較高層次才可能考慮經(jīng)營范圍的問題。而大型企業(yè)戰(zhàn)略決策的首要問題則是經(jīng)營領(lǐng)域的確定，也就是說二者戰(zhàn)略決策的重點是完全不同的。3、中小企業(yè)戰(zhàn)略實施中的結(jié)構(gòu)性特征企業(yè)的戰(zhàn)略方案確定以后，必須通過具體化的行動付諸實施，戰(zhàn)略方案確定的目標(biāo)才有可能實現(xiàn)。企業(yè)可以通過在以下三個方面的努力來推進(jìn)戰(zhàn)略方案的實施：其一是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的設(shè)計，使得企業(yè)的組織環(huán)境有利于特定戰(zhàn)略的實現(xiàn)，其中的關(guān)鍵在于組織文化與戰(zhàn)略的匹配；其二是制定職能戰(zhàn)略，如生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等，其實質(zhì)是將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖具體到不同的價值環(huán)節(jié)中去，從而獲得有效的支撐點。為此這些職能戰(zhàn)略要能夠體現(xiàn)出推進(jìn)步驟、具體措施以及大體的時間安排等；其三是主要領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和能力與戰(zhàn)略的匹配，即挑選合適的企業(yè)高層管理者來貫徹既定的戰(zhàn)略方案。首先，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架，錢德勒認(rèn)為戰(zhàn)略先行并導(dǎo)致結(jié)構(gòu)的變化。一旦企業(yè)作出了某種戰(zhàn)略選擇，就需要穩(wěn)定與之相匹配的結(jié)果，在一段較長的時期內(nèi)保證戰(zhàn)略的實施。中小企業(yè)大多屬于簡單結(jié)構(gòu)，以低正規(guī)化、高集權(quán)化和低復(fù)雜性為其基本特征。這有利于提高企業(yè)的靈活性，但卻是以損失結(jié)果的穩(wěn)定性為代價的，顯然這種“人治”的組織環(huán)境增加了特定戰(zhàn)略的穩(wěn)定實現(xiàn)的風(fēng)險。其次，按照現(xiàn)代企業(yè)制度組織起來的大型企業(yè)，一個顯著的特征就是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。在這種體制下，掌握決策權(quán)的所有者完全可以通過選擇合適的經(jīng)理人來保證戰(zhàn)略決策得到貫徹執(zhí)行。但是中小企業(yè)的所有者和經(jīng)營者大多是兩位一體的，現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和能力決定了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，而不大可能通過選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)者來保證既定戰(zhàn)略的實現(xiàn)，這一點恰好與企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生的邏輯相矛盾。因此，中小企業(yè)這種治理結(jié)構(gòu)上的特征在某種程度上弱化了其戰(zhàn)略實現(xiàn)的能力。最后，對于中小企業(yè)來說，企業(yè)首先的目標(biāo)是生存。所以其職能戰(zhàn)略的核心即在于其賴以生存的根基銷售，企業(yè)有限的資源都要圍繞這個目標(biāo)來配置，衡量這個目標(biāo)的主要指標(biāo)是銷售額和市場占有率。這時候營銷職能被空前強化，而資源有限的，其他職能理所當(dāng)然的被忽視了，其結(jié)果必然是導(dǎo)致企業(yè)“短板”的出現(xiàn)。三、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理突破的關(guān)鍵只有全面深刻的認(rèn)識到中小企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中可能存在的問題及原因，現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的思想才有可能得到更為合理的使用。本文總結(jié)中小企業(yè)戰(zhàn)略管理突破的關(guān)鍵如下：1、樹立核心能力框架下的企業(yè)戰(zhàn)略觀念企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源，具備獨特性、延展性、價值性等特征，企業(yè)之間競爭的實質(zhì)就是企業(yè)核心競爭力之間的長期性對抗與較量，具備了較強核心競爭力的企業(yè)就能在競爭中取得可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，把握住長期競爭的主動權(quán)。中小企業(yè)戰(zhàn)略管理突破的首要問題就是要建立以培育企業(yè)核心競爭力為核心的企業(yè)戰(zhàn)略觀，梳理基于可持續(xù)競爭優(yōu)勢的企業(yè)發(fā)展理念，克服得過且過和小富即安的機會主義觀念，從企業(yè)的核心業(yè)務(wù)專長和資源優(yōu)勢方面進(jìn)行正確定位，把企業(yè)有限的人力、物力、財力等戰(zhàn)略性資源優(yōu)化配置到有利于企業(yè)長期生存和發(fā)展的業(yè)務(wù)上去，帶動企業(yè)方方面面的資源要素的整合，同時在資源整合過程中建立與發(fā)展一種資產(chǎn)與知識互補的內(nèi)生關(guān)系，推動企業(yè)在產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)以及市場營銷方面的獨特能力，即可以使企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力，為此要發(fā)揮企業(yè)的比較優(yōu)勢，準(zhǔn)備進(jìn)行戰(zhàn)略定位，培養(yǎng)塑造核心競爭能力、制定合理的企業(yè)成長目標(biāo)，實施品牌經(jīng)營戰(zhàn)略，建立并鞏固企業(yè)的競爭優(yōu)勢。2、建立聚焦價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略創(chuàng)新機制當(dāng)前社會經(jīng)濟步入數(shù)字化時代，高新技術(shù)日新月異，市場需求變化莫測，信息在經(jīng)濟中的作用越來越大，產(chǎn)業(yè)融合以及產(chǎn)業(yè)價值鏈重構(gòu)聚合成為現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢，經(jīng)濟學(xué)研究表明產(chǎn)業(yè)價值鏈的分解與重構(gòu)的實質(zhì)是利潤元隨價值在產(chǎn)業(yè)鏈上的轉(zhuǎn)移，其直接表現(xiàn)是高盈利的價值區(qū)即利潤點總是處于不斷變化和移動之中。為此中小企業(yè)戰(zhàn)略管理突破還應(yīng)該在核心競爭能力框架下，堅持環(huán)境戰(zhàn)略組織三者動態(tài)協(xié)調(diào)原則，推動企業(yè)各方面資源要素實現(xiàn)與環(huán)境變化的同步調(diào)整，達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)起、實施、可持續(xù)化等系統(tǒng)性創(chuàng)新。作為實力有限但相對靈活的中小企業(yè)，要想在價值鏈上處于相對有利的位置并增強穩(wěn)定性，必須要善于根據(jù)周圍環(huán)境的變化和企業(yè)不同發(fā)展時期的特征和狀態(tài)，加強對產(chǎn)業(yè)價值鏈中價值區(qū)轉(zhuǎn)移的監(jiān)測，對企業(yè)核心競爭力的識別與評估，圍繞價值缺口培養(yǎng)自己的核心競爭力，將企業(yè)價值的創(chuàng)造聚焦在最能產(chǎn)生超額價值的活動上，通過不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，保持和環(huán)境變化尤其是產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化的動態(tài)持續(xù)協(xié)調(diào)，確保企業(yè)戰(zhàn)略能夠持續(xù)地適應(yīng)環(huán)境并適時調(diào)整以做出快速反應(yīng)。3、打造基于學(xué)習(xí)型組織的戰(zhàn)略執(zhí)行與控制系統(tǒng)持續(xù)動態(tài)調(diào)整的產(chǎn)業(yè)價值鏈體系下，中小企業(yè)戰(zhàn)略管理中的戰(zhàn)略選擇、實施與控制在環(huán)境適應(yīng)性方面更具挑戰(zhàn)性，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)因為信息傳遞的緩慢與知識分享的困難，難以適應(yīng)中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的需求，基于此必須通過建立學(xué)習(xí)型組織，培育帶有內(nèi)在驅(qū)動性和持久性的研發(fā)能力、創(chuàng)新能力、成果轉(zhuǎn)化能力、要素整合能力和市場應(yīng)變能力。為此要做好以下幾個方面的工作。首先要樹立一個為全體員工共同認(rèn)知的企業(yè)愿景，這個愿景須能涵蓋公司每一名員工的根本利益，實現(xiàn)員工個人成長規(guī)劃與組織發(fā)展目標(biāo)的統(tǒng)一。其次，要樹立穩(wěn)中求變，這是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀規(guī)律，以多元需求為前提的客戶回應(yīng)能力已經(jīng)成為當(dāng)代企業(yè)競爭的關(guān)鍵成功要素，唯有變中求進(jìn)方能確保企業(yè)能夠始終聚焦于客戶價值的創(chuàng)造，確保企業(yè)的競爭優(yōu)勢。再次，要建立系統(tǒng)的組織學(xué)習(xí)管理機制，將全體員工的學(xué)習(xí)成果與工作績效掛鉤，與每位員工對企業(yè)應(yīng)對