阿里的HR三支柱模式

阿里巴巴的HR三支柱模式2017-08-25 01:57:06閱讀（）評論（0）收藏（0）分享到：分享到新浪微博分享到騰訊微博分享到QQ空間阿里巴巴集團成立于1999年，馬云與另17人在中國杭州創(chuàng)辦了阿里巴巴網(wǎng)站，阿里巴巴團隊從互聯(lián)網(wǎng)泡沫中逃生，和eBay大戰(zhàn)一場后，成長為中國第一家全球B2B公司。阿里巴巴的發(fā)展史就是中國進入信息經(jīng)濟時代的一個縮影，短短十余年，以阿里巴巴為代表的新一代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)徹底改變了世界。阿里巴巴到底是一家什么樣的公司，是什么成就了阿里夢想?其實阿里巴巴是一家特別富有理想主義色彩的公司，當(dāng)然它也是一家很現(xiàn)實的公司。當(dāng)前人們對阿里巴巴的評論容易走極端要么神化，要么妖魔化。其實阿里巴巴不過是在管理上堅持自己的價值觀，阿里巴巴的成功與其個性鮮明的獨特企業(yè)文化以及與之配套的人力資本戰(zhàn)略有著密切的關(guān)系。阿里巴巴HR三支柱的發(fā)展歷程及架構(gòu)1999年2月，馬云在只有幾張破凳子的房間里說的一段話成了阿里巴巴日后的文化，他說，“盡管今天我們什么也沒有，但我們要先做一個約定我們這群人只能做連長和排長，以后我們的軍長、團長，要從外面請更厲害的人，帶領(lǐng)我們往前走。”對人才的重視，使他在第一天就把這個游戲規(guī)則定好，現(xiàn)在仍影響著阿里巴巴的價值觀。2001年，為GE服務(wù)25年的關(guān)明生加盟阿里巴巴，幫助阿里巴巴打造了一套與國際接軌的績效管理體系，奠定了阿里巴巴績效管理的基礎(chǔ)，借鑒GE對價值觀的推崇并進一步予以強化。人作為資本在阿里巴巴的價值主要體現(xiàn)在兩個方面：首先是認(rèn)同并符合企業(yè)的價值觀，其次才是業(yè)績和具備符合阿里巴巴業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的技能和潛力。因此，2003年阿里巴巴開始實施價值觀考核，并采用“活力曲線”法則以及基于這個方法的淘汰和激勵制度。阿里巴巴用“271排名”的方式來考察員工的相對業(yè)績，不過阿里巴巴對后10%的淘汰不像GE那么嚴(yán)格。前首席人力官彭蕾在接受采訪時說：“我覺得價值觀考核就像一根繩子，在我們隊伍規(guī)?？焖贁U張的時候，抓住這根繩子，我們才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流險灘中不被沖散，我們的價值觀績效考核，其實就是在不斷地把價值觀融人滲透到公司的文化血脈中。”2005年是阿里巴巴發(fā)展史上重要的一年，前有“淘寶網(wǎng)”“ 支付寶”的誕生，后有阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)有限公司成功上市，在這承上啟下的一年里，為了適應(yīng)員工規(guī)模的迅速擴張，更好地管理人力資本，進而提升組織的核心競爭力，阿里巴巴加加大人力資源管理投入，制定完善的人力資本戰(zhàn)略，從而進人阿里巴巴HR三支柱發(fā)展的源頭時期。2004年“非典”以后，阿里巴巴的B2B業(yè)務(wù)高速成長，人才低價高用，機會多，工作多，但人手不夠，一線團隊培養(yǎng)缺乏有效支持。阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云一直在思考，如何保證在企業(yè)層級增多、跨區(qū)域發(fā)展成為趨勢的情況下，保證一線員工的價值觀傳承，同時在業(yè)務(wù)和人力資源培養(yǎng)方面提供更快捷的支持。20042005年，歷史的天空和亮劍兩部軍事題材連續(xù)劇熱播，歷史的天空中的張普景政委和亮劍里的趙剛政委都給人留下深刻印象。在人民軍隊快速成長的過程中，總有那些既能打槍又懂政策的政委充當(dāng)著幕后英雄的角色。阿里巴巴政委體系的靈感就源于此。馬云將幾十張DVD發(fā)到了管理層手中，要求他們通過看連續(xù)劇來進行深入探掌和學(xué)習(xí)。此時，主管人力的副總裁鄧康明正在醞釀同樣的事情在B2B部門的一線銷售團隊中派出既懂業(yè)務(wù)又代表公司政策，還要肩負(fù)企業(yè)價值觀宣導(dǎo)重任的人力專員。加上創(chuàng)始人馬云的靈感，因此將這套人力資源管理體系改名為“政委體系”。從戰(zhàn)略的角度講，阿里巴巴希望走102年，那么為了避免業(yè)務(wù)經(jīng)理基于短期業(yè)務(wù)壓力采取短期做法，也需要有目光長遠(yuǎn)的人與其搭檔，因此，誕生了阿里巴巴的政委體系，這也是如今阿里巴巴HR三支柱中HRBP這一支柱的發(fā)源點。阿里巴巴最初決定使用成熟的人力資源管理系統(tǒng)是在2005年。2005年，阿里巴巴已經(jīng)對未來電子商務(wù)的發(fā)展有了自己的判斷、為了更好地在這一充滿商機的市場中贏得頭彩，阿里巴巴選擇首先充實自己的資本力量作為砝碼，而最關(guān)鍵的砝碼之一就是將人力資源當(dāng)成自己的資本。為了推進企業(yè)價值觀和員工素質(zhì)的融合發(fā)展，更好地管理人力資本，進而提升組織關(guān)鍵能力和核心競爭力，阿里巴巴組織IT(信息技術(shù))和管理方面的專家進行人力資源管理的咨詢論證，構(gòu)建了統(tǒng)一的e-HR平臺，這便是HR三支柱中共享服務(wù)中心的雛形。從阿里巴巴的結(jié)構(gòu)來看，2004年的時候只有一個阿里巴巴；2005年收購了雅虎；2006年做了一個大的拆分，變成集團式結(jié)構(gòu)；2007年各部分更加獨立，慢慢發(fā)展成松散的事業(yè)部形式。2006年年底以前，HR都是集中管理的，2007年開始，各公司都有了自己獨特的人力資源管理功能，同時通過集團統(tǒng)一的e-HR平臺開展員工檔案管理、薪資管理、績效管理、福利和休假管理等方面的工作，整個集團的人力資源管理工作流程實現(xiàn)了規(guī)范化和自動化，各種統(tǒng)計分析報表自動生成，顯著提高了人力資源管理的精確性和工作效率，為阿里巴巴人力資本戰(zhàn)略的成功實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。HR三支柱也逐步發(fā)展成如下架構(gòu)：COE由組織發(fā)展部、校園招聘部、社會招聘部、企業(yè)文化部、薪酬福利部等構(gòu)成。組織發(fā)展部分為平臺0D和業(yè)務(wù)OD。平臺0D負(fù)責(zé)公司大體系發(fā)展、高管領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和商業(yè)教練，業(yè)務(wù)0D則直接駐點在各個事業(yè)群，負(fù)責(zé)事業(yè)群相關(guān)的組織架構(gòu)、人才盤點、業(yè)務(wù)復(fù)盤。校園招聘部負(fù)責(zé)阿里巴巴集團的校園招聘策劃、招聘錄用分配、新大學(xué)生培養(yǎng)(培訓(xùn))計劃及實施。社會招聘部主要負(fù)責(zé)高級人才獵聘，并在各個事業(yè)群與HRG協(xié)同。HRBP在阿里巴巴有一個很紅色的名字：“政委”。他們是阿里巴巴在各個事業(yè)群和業(yè)務(wù)部門的HR通才。所謂政委，主要是原來業(yè)務(wù)線轉(zhuǎn)過來的HRG,他們熟悉業(yè)務(wù)并且能夠比較深入地了解人和事，對事業(yè)群進行組織變革推動和服務(wù)支撐。如今阿里巴巴已經(jīng)很少提政委這個稱呼，更多的是提HRG。一般地，一個大事業(yè)群下面有15個左右的政委。一個大的部門下面有一個大政委帶34個小政委。這34個小政委在工作內(nèi)容上不是按照招聘、培訓(xùn)、考核、員工關(guān)系這樣的職能模塊劃分的，而是每個人負(fù)責(zé)部門內(nèi)一些二級組織單元的全HR模塊。人員發(fā)展部負(fù)責(zé)各事業(yè)群內(nèi)部的人員技能培訓(xùn)及相關(guān)承接公司文化要求的培養(yǎng)工作，原來隸屬于各事業(yè)群的客戶中心，從2015年開始整合到事業(yè)群的人力資源部門，但匯報上目前還未完全整合到事業(yè)群的大政委身上。共享服務(wù)中心涉及外包員工，包括針對員工的服務(wù)呼叫中心，日常的社保、公積金、假期、合同管理等人事業(yè)務(wù)。成長導(dǎo)向的HR三支柱所謂成長導(dǎo)向的HR三支柱，顧名思義，是指為了匹配企業(yè)戰(zhàn)略而采用的高投入、促發(fā)展式的人力資源管理體系。以下四個需求，使得阿里巴巴人力資源體系采用成長導(dǎo)向成為必然。1.文化落地的需要由于獨特的企業(yè)文化，阿里巴巴對員工的價值觀十分重視。價值觀是阿里人群體的價值取向，是阿里人的共識，是整個組織的DNA,是阿里人一直堅守的內(nèi)核。阿里巴巴的“六脈神劍”。其實就是對其價值觀的一個綜合闡述。當(dāng)其他互聯(lián)網(wǎng)公司把“速度”和“創(chuàng)新”作為企業(yè)生存基礎(chǔ)的時候，阿里巴巴卻把“六脈神劍”作為自己的天條，這或許正是阿里巴巴的獨特之處。在每個季度的員工考核中，對價值觀行為標(biāo)準(zhǔn)的打分占到了總分的50%，這就意味著員工是不是“阿里人”對其在薪酬、晉升等方面起著至關(guān)重要的作用。而在大多數(shù)企業(yè)，價值觀只是作為一個參考因素。由于價值觀的“軟性”，評價起來勢必會增加績效考核的成本。阿里巴巴依托具體的分拆性評價，將六個核心價值觀具體演化成30種行為方式，使之可操作化，從而對每一位員工起到重要的導(dǎo)向作用。而且，阿里巴巴的價值觀考核還采用過關(guān)式的形式?？梢?，馬云加大這方面的投入是希望借由這種相對極端的硬性制度，來確保阿里巴巴的味道。2.人員規(guī)模擴張的需要因為業(yè)務(wù)規(guī)模的擴張，這些年來阿里巴巴的員工數(shù)量也急劇增長，從最初的18個人，到2005年的幾千人，再到現(xiàn)在的3萬人。人員規(guī)模的擴大，勢必會給企業(yè)的內(nèi)部管理帶來巨大的挑戰(zhàn)。無數(shù)的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)沒能邁過這道坎。對于阿里巴巴來說，這一挑戰(zhàn)顯得更加嚴(yán)峻。阿里巴巴的員工偏年輕化，而且還要保證每一個新貝工都要有共同的價值觀，那么在培養(yǎng)上就得投人更大的精力。事實上，阿里巴巴一向不吝嗇培訓(xùn)方面的投入，馬云即使再忙也會抽身參加每一期的新員工培訓(xùn)會，以向新員工傳輸信仰的價值。在選人與育人的決策中，阿里巴巴更側(cè)重于育人，鄧康明曾說：“我們的選人策略是，寧肯找那些沒有太多工作經(jīng)驗，而基本素質(zhì)很好的人?！迸砝僖蔡岢鰧θ瞬诺男乱螅郝斆鳌酚^、皮實、自省。相比工作經(jīng)驗，阿里巴巴更看重人員的基本素質(zhì)。“軟實力，如樂觀、不怕壓力很重要，缺乏經(jīng)驗沒關(guān)系，我們愿意投入很大的精力去培養(yǎng)他。”。鄧康明如是說。在最近的校園招募(以下簡稱校招。)中，阿里巴巴提出“非凡人以平常心做非凡事”的理念，主要瞄準(zhǔn)技術(shù)崗位選拔人才，一旦被錄用，阿里巴巴也將投入大量資源幫助新人成長，包括一對一配備資深的師兄、設(shè)置完善的培養(yǎng)課程，并甄選業(yè)務(wù)場景幫助其快速獲得實戰(zhàn)經(jīng)驗。確實，在阿里巴巴的企業(yè)文化中，人力資本和物質(zhì)資本是不一樣的，人是資本而不是成本，企業(yè)可以通過對人進行投資從而增加其自身的價值并創(chuàng)造新的價值。對育人的重視與投入，很好地體現(xiàn)了阿里巴巴人力體系的成長導(dǎo)向。對于阿里巴巴嚴(yán)格的價值觀行為標(biāo)準(zhǔn)評定來講，人員膨脹是一個巨大的挑戰(zhàn)。打分制要求上司對員工有絕對的了解，但是人員如此迅速地擴張后又怎么能保證呢?為了化解這些難題，巴巴對HR本身進行了大規(guī)模的投入，阿里阿里巴巴的HR人數(shù)幾乎是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的兩倍，而HR的投入是同類企業(yè)的三四倍之多。這幾年，由于阿里巴巴對人才的重視，除了普通員工外，阿里巴巴的空降兵日益增多，因此又出現(xiàn)了一個問題，即由于這些空降的高管在以前受過其他企業(yè)文化的熏陶，現(xiàn)在再來完全接受阿里巴巴的文化，就顯得比普通員工更難。因此阿里巴巴在這方面加大了投入，經(jīng)常舉辦一些高管活動，如“湖畔論道”等。正如鄧康明曾說的，“人員膨脹，管理必然被稀釋，而通過HR這條線，可以彌補?！?.業(yè)務(wù)的需要首先，從行業(yè)特征的角度來講，阿里巴巴是一個高速成長的行業(yè)，高速成長的行業(yè)的特點是低位高用，從人力資源配置的角度來說，機會多，工作多，但人不多。所以必須加大人力資源管理投入，以統(tǒng)籌協(xié)調(diào)大而雜的局面，盡量做到人崗匹配，充分發(fā)揮人力資本的價值。其次，從業(yè)務(wù)關(guān)系的角度來講，阿里巴巴HR和業(yè)務(wù)呈現(xiàn)的是手心手背的關(guān)系，即HR要貼著業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)和HR融合在一起，形成一個太極圖，業(yè)務(wù)會談到很多的詞，快速識錯、快速迭代、小步快跑。這對政委的要求就很高，政委不僅要聞味道，感知溫度，經(jīng)常與員工交流，還要查看整個團隊是否士氣高昂，是否存在心態(tài)上的不足。因此在政委的選拔、培訓(xùn)、考核等方面需要很大的投入。關(guān)于提高隊伍士氣，阿里巴巴的一個重要途徑是借助員工俱樂部。阿里巴巴著名的“阿里十派”就有來自員工關(guān)系部門的政委的參與，員工的自主經(jīng)營。政委的重要任務(wù)之一就是帶領(lǐng)大家“吃喝玩樂”。這么大的投入，旨在提升阿里團隊的溫度。最后，從業(yè)務(wù)特點的角度來講，電子商務(wù)靈活多變，因此一方面需要組織靈活，另一方面又需要員工創(chuàng)新。想讓組織靈活，就需要配套的人力資源體系去支撐人才的運動，以做到招之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝；想讓員工創(chuàng)新，就要鼓勵員工勇于試錯，就需要配套的激勵機制?；ヂ?lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的發(fā)展都是摸著石頭過河，所以阿里巴巴總的方向就是在試錯中前進，阿里巴巴希望讓聽得見炮火的人來決策，期待各級領(lǐng)導(dǎo)敢于讓員工犯錯，讓他們在錯誤中創(chuàng)新和成長，這些都是需要組織、資金支持的。4.愿景的需要馬云在任何場合都像祥林嫂一樣重復(fù)著“創(chuàng)建一個102年的公司”的人生理想，而他的同事們，當(dāng)年一起在杭州的民宅中結(jié)義的“十八創(chuàng)業(yè)羅漢”在經(jīng)歷了公司上市帶來的無限精神和物質(zhì)滿足之后，有什么方式可以讓他們或者說更多的高管可以繼續(xù)帶著往日的激情，把阿里巴巴的事業(yè)推向新的高峰?在阿里巴巴上市之后，有四位高管出局，又有新的伙伴加入，最后形成了現(xiàn)在的30多人的合伙人團隊。馬云實際上是在打破高管們心中“這個企業(yè)沒有我不行”的思維定式。因為一個在全球范圍內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)不應(yīng)該是沒有誰就不行。英雄對于企業(yè)來說至關(guān)重要，但是一個企業(yè)更應(yīng)該致力于建設(shè)一套不斷培養(yǎng)出英雄的機制。正如基業(yè)長青中所講的，一個企業(yè)做大靠經(jīng)營，做久靠管理。阿里巴巴要做102年，需要堅守一些道德底線和標(biāo)準(zhǔn)，HR體系就要跟上。做互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)，由于新的文明是開放透明，因此機制就要跟上，管理背后的制度建設(shè)、繼任者計劃等都需要加大投入，都需要在資金、組織上提供保障。這樣才能真正實現(xiàn)“百年老店”的終極目標(biāo)。阿里巴巴HR三支柱的特色把攴部建在連隊上在阿里巴巴的人力資源體系里，最大的特色是政委體系。政治委員制度最早始于18世紀(jì)意大利共和國雇傭軍，政治委員當(dāng)時的職能是作為政府的特別全權(quán)代表監(jiān)督部隊的行為。法國大革命時期，政治委員制度成為法國雅各賓派專政時期做斗爭的最重要手段之一。后來，列寧在領(lǐng)導(dǎo)俄國革命時創(chuàng)造性地借鑒了這一制度，開創(chuàng)了無產(chǎn)階級軍隊中的政治委員制度。我國紅軍創(chuàng)立之初，毛澤東借鑒蘇聯(lián)紅軍的做法，在人民軍隊中著手建立政治委員制度，真正關(guān)注戰(zhàn)爭中參與人員的精神作用，把原來粗糙的戰(zhàn)爭動員變得長期化、專業(yè)化。數(shù)十年來，政治委員制度伴隨我軍的成長逐漸成為我軍一塊不可缺少的堅固基石，發(fā)揮了無可替代的重大作用。阿里巴巴的政委體系從理論上就是借鑒于此的。所謂的阿里政委，實質(zhì)是公司派駐到各業(yè)務(wù)線的人力資源管理者和價值觀管理者，與業(yè)務(wù)經(jīng)理搭檔，共同做好所在團隊的組織管理、員工發(fā)展、人才培養(yǎng)等方面的工作。阿里政委的結(jié)構(gòu)框架：首席人才官(CPO)下設(shè)總政委，然后下設(shè)直接與事業(yè)部總經(jīng)理搭檔的大政委，大政委下設(shè)小政委，分別在具體的城市區(qū)域與區(qū)域經(jīng)理搭檔。在軍隊中，政委的任務(wù)是負(fù)責(zé)觀察業(yè)務(wù)之外的情況，看上兵的狀態(tài)是否良好，以及司令對團長、連長的溝通是否到位。同時協(xié)助司令審視自身的組織能力。對于一個規(guī)模企業(yè)來說這些至關(guān)重要。阿里政委主要有以下幾個特色：第一，出身特殊。一個企業(yè)想要長治久安，最重要的就是思想、文化、選什么樣的人、用什么樣的人、承擔(dān)什么工作。政委體系中，1/3以上是業(yè)務(wù)部門的骨干，他們都是業(yè)務(wù)部門中比較優(yōu)秀的經(jīng)理、優(yōu)秀的主管。從政委中選拔也曾是阿里巴巴晉級獎勵體系里一條不成文的規(guī)矩，要上升必須當(dāng)過政委，要承擔(dān)更大的責(zé)任，必須在HR體系里穩(wěn)固一段時間，而且有一定的成績。第二，參與業(yè)務(wù)會議是硬性要求。阿里政委對業(yè)務(wù)的理解不是天生的，是由阿里巴巴的企業(yè)文化支撐的，政委參與到全部業(yè)務(wù)會議里，這在阿里是硬性要求，但多數(shù)企業(yè)是不能接受的，就算老板接受，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)也不一定能接受。在業(yè)務(wù)團隊的會議中，阿里政委往往會提出非常專業(yè)的、有沖擊力的問題題。大多數(shù)時候業(yè)務(wù)人員都只看自己的業(yè)務(wù)板塊，而政委是同時看多個業(yè)務(wù)的，把業(yè)務(wù)邏輯串起來，幫助業(yè)務(wù)人員從更高的、全局的角度看板塊業(yè)務(wù)。第三，工作善交流、重人心。阿里巴巴的HR有50%60%的時間在做員工訪談，而傳統(tǒng)的企業(yè)里，HR會在什么情形下找員工訪談?都是遇到問題、有硬性工作要求的時候才談，被談話者還真有一點夜貓子進宅的感覺。阿里巴巴的HR會隨時找員工訪談，真的就像電視劇里的那些政委一樣，了解員工的各種情況，包括家庭動態(tài)、業(yè)務(wù)動態(tài)、團隊成員間的狀態(tài)：他要買房子么?他妹妹要買房子么?他的小孩要上小學(xué)還是幼兒園?他在工作中遇到困難沒？是否需要支持?他和團隊中的其他人配合如何真的是全方位立體化的了解，必要時HR還會給出解決方案或者提供支持。一位B2B的大政委對他手下的小政委的要求是：小政委聊完后，團隊中上百人，隨機抽到一個同事，他有什么困難，處于什么樣的心理狀態(tài)，小政委都要非常了解；兩個人迎面碰到的時候，可以相互給一個默契的眼神，覺得他很懂你，你也很懂他。正如2009年彭蕾主題演講中提到的，“當(dāng)然，HR是有很多流程和制度要去建立和遵循，但我認(rèn)為HR最大的成就感，就是用你的工作改變一些人，讓他們獲得成就感，實現(xiàn)自我價值，從而實現(xiàn)公司的價值。而且，HR在面對企業(yè)或者行業(yè)發(fā)展危機的時候，更要