青島雙星為何成為掉隊最快的企業(yè)

青島雙星為何成為掉隊最快的企業(yè)？青島雙星集團是一家令人尊敬的中國民族企業(yè)。但“穿上雙星鞋，瀟灑走世界”，十余年前我們都耳熟能詳?shù)倪@句雙星廣告語，在這幾年卻好像逐漸消失了。在運動服飾和鞋業(yè)領(lǐng)域里外有阿迪達斯、耐克等國際品牌，內(nèi)有李寧、安踏這些雙星的小字輩，青島雙星的聲音弱了。我們在2002-2010年中國大企業(yè)掉隊最多50名中找到了它的名子，位列掉隊最多第五名，在2002年青島雙星集團位列中國500強第237位，到了2009年，它僅列第500位，2010年沒能上榜。在這個為期九年的長跑比賽中，青島雙星失去了曾經(jīng)的領(lǐng)先地位，一步步在500強中退步，最終在這個隊伍中消失了。是何種原因?qū)е逻@家全國的知名企業(yè)快速掉隊？什么原因讓它失去了原先的優(yōu)勢，成為一家從中國大企業(yè)的第一梯隊退出的企業(yè)？根據(jù)對青島雙星發(fā)展歷程的分析，我們認為有兩個基本原因：一是不當(dāng)?shù)亩嘣D(zhuǎn)型使業(yè)務(wù)缺少核心的支撐力，二是不當(dāng)?shù)匿N售管理控制方式使組織缺少核心的凝聚力。簡單來講，叫“雙核缺失”。雙星的輝煌總體來說，在2000年前，青島雙星是創(chuàng)造了中國運動鞋經(jīng)營領(lǐng)域的輝煌的。這家始建于1921年的企業(yè)（前身叫國營第九橡膠廠）是中國最早的制鞋企業(yè)。1983年，“雙星”商標注冊成功，雙星集團正式成立，開始實施品牌戰(zhàn)略。通過“出城、上山、下鄉(xiāng)”的生產(chǎn)布局轉(zhuǎn)移降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本。同時，雙星集團還在市場建設(shè)、質(zhì)量管理、科技開發(fā)、人才引進、企業(yè)文化方面走積極的品牌戰(zhàn)略，不斷擴大品牌影響力。經(jīng)歷了創(chuàng)國內(nèi)名牌、創(chuàng)世界名牌、經(jīng)營名牌三個階段，僅用18年的時間，就使其品牌從無到有。艱苦創(chuàng)業(yè)，是青島雙星成為中國民族運動品產(chǎn)業(yè)的代表性品牌。據(jù)雙星公布的資料，到1999年，雙星集團品牌價值達到50.5億元。1996年，青島雙星成功在深圳證券交易所實現(xiàn)股票上市，集團開始逐步走向資本市場。同時，為了樹立自己良好的品牌形象，雙星在這一階段選擇了連鎖戰(zhàn)略。通過采取直營、店中店、特許加盟營銷等銷售形式，雙星集團在全國形成了8 大經(jīng)營區(qū)、60 多個經(jīng)營公司和2 000 多家連鎖店的銷售網(wǎng)絡(luò)。多元化業(yè)務(wù)發(fā)展的困惑雖然在雙星運動鞋領(lǐng)域取得了一定的市場地位，但是制鞋業(yè)利潤微薄的特點使雙星對這個自己擅長的領(lǐng)域產(chǎn)生了懷疑，希望尋找其他具有更高利潤回報的業(yè)務(wù)。在這樣的背景下，青島雙星于1998年開始涉足輪胎業(yè)。2004 年3 月，雙星托管了東風(fēng)輪胎公司，開拓中西部市場。之后，雙星建立了年產(chǎn)量200 萬條輕卡胎、300 萬條內(nèi)胎的雙星中原輪胎公司，從而使雙星輪胎成為國內(nèi)較大的輕卡胎生產(chǎn)基地之一。此后，雙星又相繼進入服裝、機械、印刷、繡品等行業(yè)，雙星稱為“集團五大支柱、八大產(chǎn)業(yè)”，形成了現(xiàn)在多元化產(chǎn)業(yè)布局。 然而，青島雙星計劃的由橡膠底運動鞋向橡膠輪胎發(fā)展，再向與輪胎好像有關(guān)聯(lián)的機械行業(yè)發(fā)展的核心主業(yè)發(fā)展思路顯然沒有取得理想的效果。發(fā)展的服飾、繡品、印刷業(yè)務(wù)也沒能取得快速的增長。我們將2002年和2008年雙星集團的銷售收入數(shù)據(jù)做一比較，2002年時雙星集團銷售收入達到57億元，其中輪胎業(yè)務(wù)10億元，機械業(yè)務(wù)1.4億元,繡品業(yè)務(wù)1600萬元,其他的大部分是包括雙星鞋業(yè)等在內(nèi)的業(yè)務(wù)收入。2008年時雙星集團銷售收入達到105億元，其中輪胎業(yè)務(wù)38億元，機械業(yè)務(wù)3.8億元,繡品業(yè)務(wù)1700萬元,其他的約60億是包括雙星鞋業(yè)、服飾、熱電等在內(nèi)的業(yè)務(wù)收入。從這個比較數(shù)據(jù)可以看到，青島雙星集團用八年的時間使自己的整體銷售收入提高了一倍約50億元，主要是來自于輪胎業(yè)務(wù)40億元收入的貢獻。曾經(jīng)的優(yōu)勢業(yè)務(wù)雙星鞋業(yè)已經(jīng)看不到收入的快速增長，同時其他多元化業(yè)務(wù)機械、繡品收入規(guī)模基本沒有實質(zhì)提高。2002年前我們看到的雙星是以品牌運動鞋業(yè)為中心的單一業(yè)務(wù)企業(yè)，為尋求高利潤進行的多元化發(fā)展，使這家企業(yè)8-9年后成為了一個以輪胎業(yè)務(wù)為主，品牌運動鞋業(yè)停止快速增長，大量努力開展的多元業(yè)務(wù)基本沒有形成規(guī)模的雙星集團。雙星的多元化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，具備很多中國企業(yè)典型的特點。那就是在某個細分的市場上取得一定地位后，要么沾沾自喜，要么感到利潤低做起來辛苦，就積極尋找高回報業(yè)務(wù)進行擴張或轉(zhuǎn)型。然而由于對新的業(yè)務(wù)缺少戰(zhàn)略判斷經(jīng)驗，對自身資源限制估計不足等復(fù)合原因，都使得這些新業(yè)務(wù)領(lǐng)域難以達到預(yù)想的支柱性業(yè)務(wù)效果。同時，原先的優(yōu)勢業(yè)務(wù)發(fā)展機會也喪失，被競爭對手超越。這樣的成長軌跡，結(jié)果就是企業(yè)長期競爭中逐步退出領(lǐng)先地位。組織管控不當(dāng)?shù)拇鷥r對于青島雙星集團這樣經(jīng)營鞋業(yè)、服飾等運動類消費產(chǎn)品的大企業(yè)而言，營銷組織和網(wǎng)絡(luò)渠道的重要性不言而喻。青島雙星近些年來在運動類品牌中地位下降，除了上述多元化后業(yè)務(wù)支持力不足外，另外一個重要原因?qū)I銷組織管控不當(dāng)，走了彎路，付出了代價。雙星集團很早就已在全國形成了8 大經(jīng)營區(qū)、60 多個經(jīng)營公司和2 000 多家連鎖店的銷售網(wǎng)絡(luò)。但是這樣的連鎖戰(zhàn)略也耗費了集團大量的資金，巨大的資金投入使連鎖店網(wǎng)絡(luò)發(fā)展受到限制，也使發(fā)展其他配套產(chǎn)品所需的資金不能及時到位。為了解決網(wǎng)絡(luò)發(fā)展資金難題，雙星集團采用了一個稱為“產(chǎn)權(quán)民營化改制”的管理政策。規(guī)定凡是雙星員工和社會上愿意經(jīng)營雙星產(chǎn)品者都可以買店或采取包、租等形式，最終使得所有的銷售網(wǎng)絡(luò)終端轉(zhuǎn)變成所謂“民有民營”。這項政策在短期內(nèi)取得了效果，豐厚的回報使買主迅速增加，也使集團回流了部分資金。但是，這種用放棄對銷售渠道擁有和控制力為前提的組織改革，帶來了長期負面效果。隨著各地經(jīng)銷商逐漸強大，雙星集團慢慢失去了對他們的控制。一家以網(wǎng)絡(luò)渠道為基本生存發(fā)展前提的運動消費品企業(yè)，失去營銷組織和渠道的控制能力，其傷害是難以接受的，直接的結(jié)果是“雙星品牌四分五裂”。雙星集團也認識到這樣的組織方式必須再次改革，2007年，宣布重新收回對各地經(jīng)銷公司51的控制權(quán)，由集團雙星名人公司統(tǒng)一行使。這一動作遭到了各大經(jīng)銷商的強烈反對，到2008年2月，雙星集團不得不對各大反對聲音強烈的經(jīng)銷商實施斷貨，并在各地區(qū)迅速建立是數(shù)十家“物流平臺”來穩(wěn)住市場。最終，雙星集團以失去雙星部分市場占有率為代價，奪回了銷售渠道的控制權(quán)。在其他李寧、安踏等運動類產(chǎn)品的競爭者大規(guī)模發(fā)展網(wǎng)絡(luò)渠道的期間中，雙星集團卻將領(lǐng)先一步形成的銷售網(wǎng)絡(luò)控制權(quán)分散出去。幾年時間過去，營銷組織能力強弱分別就體現(xiàn)的十分明顯。雙星雖然認識到這個問題的存在并且做出了調(diào)整，但市場占有率下降的代價是看得到的，而市場機會和競爭優(yōu)勢地位喪失的損失卻是青島雙星集團長期難以彌補的。總體來看，青島雙星集團在中國500強的隊伍中大步后退，失去了持續(xù)快速成長的動力，與行業(yè)景氣程度的關(guān)聯(lián)不大，在這樣的充分競爭領(lǐng)域里，業(yè)務(wù)發(fā)展方向的一點點偏離，組織管理能力的一點點下降都會降低企業(yè)的競爭力，給競爭對手的趕超提供可趁之機。雙星集團由于多元化發(fā)