如何管理小公司.ppt

如何管理小公司,智達(dá)信人力資源顧問公司,一、中小公司概念界定,2003年中小企業(yè)促進(jìn)法摘抄,二、家族企業(yè)管理模式,中國95%的中小民營企業(yè)脫離不了家族型企業(yè)的形態(tài)87%的中小民營企業(yè)所有者直接參與企業(yè)管理80的家族生意在第二代手中完結(jié)，只有13的家族生意成功地被第三代繼承沃爾瑪公司年銷售額高達(dá)2178億美元，沃爾頓家族僅占有38%的股權(quán)福特汽車公司年銷售額達(dá)1624億美元，福特家族也僅占有40%的股權(quán),三、中小企業(yè)發(fā)展的四大瓶頸,四、中小企業(yè)管理的困惑,1、認(rèn)為管理可以一觸而就,結(jié)果導(dǎo)致理念滿天飛,2、木桶原理短板現(xiàn)象,“短板現(xiàn)象”這在民營企業(yè)是一種比較普遍的現(xiàn)象之一，企業(yè)過分的追求某一方面的效益，比如：銷售業(yè)績，而忽視企業(yè)其他資源的管理，使企業(yè)的整體綜合競爭力相當(dāng)弱，如果遇到市場低潮時期，企業(yè)的弊端顯露無遺，最先被淘汰的就是這類企業(yè)。這也是中國民營企業(yè)壽命平均在2.9年的原因之一,3、木桶原理接縫現(xiàn)象,“接縫現(xiàn)象”表現(xiàn)在企業(yè)業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，各職能模塊之間不能充分了解對方的工作、工作常有多人管理或無人問津、工作中出現(xiàn)價值內(nèi)耗等現(xiàn)象,中國式授權(quán)：熟人文化必須認(rèn)識你必須相信結(jié)果：無人可授權(quán),4、“授權(quán)”危機(jī),西方式授權(quán)：生人文化不必認(rèn)識你不必相信你結(jié)果：迅速擴(kuò)張,授權(quán)管理是中小企業(yè)最為頭痛的管理之一,五、小企業(yè)一般發(fā)展模式,1、外協(xié)配套商模式2、代理商模式：指企業(yè)委托中間商人（包括自然人、法人）銷售商品或完成其它行為，其中受委托方稱之為代理商說明：A、代理商只是以委托方的名義替委托方銷售商品，是一種法律上的代理關(guān)系B、代理商依照代理權(quán)限開展代理活動，但不承擔(dān)代理活動產(chǎn)生的法律后果3、經(jīng)銷商模式：制造商指定特定的公司為其產(chǎn)品交易的中間商，雙方明確合同約定,由制造商持續(xù)供給該中間商一定的產(chǎn)品進(jìn)行銷售，該中間商就稱之為經(jīng)銷商說明：A、經(jīng)銷商與制造商的關(guān)系是一種法律上的買賣關(guān)系B、經(jīng)銷商是從制造商持續(xù)地購入產(chǎn)品進(jìn)行銷售C、經(jīng)銷商在規(guī)定浮動范圍內(nèi)可以自行決定商品的價格D、制造商有權(quán)限制經(jīng)銷商向最終顧客銷售時的最高與最低價4、OEM模式,附1、代理商分類,分經(jīng)銷,批發(fā)商,經(jīng)銷商,代理商,總經(jīng)銷,獨(dú)家經(jīng)銷,獨(dú)家代理,選擇性代理,總代理,二級代理,傭金代理,買斷代理,經(jīng)銷與代理的區(qū)別是什么,?,附2、代理商與經(jīng)銷商的區(qū)別1、理論上區(qū)別A、經(jīng)銷商是一種買賣關(guān)系，而代理商是一種代理關(guān)系B、經(jīng)銷商以自己的名義從事銷售，而代理商以委托方的名義從事銷售活動及訂立銷售合同2、實際上區(qū)別（見下表）A、在存貨交貨方面，經(jīng)銷商以買賣商品為專業(yè)，為應(yīng)付客戶需要故需配備適當(dāng)?shù)膸齑媲叶鄶?shù)自己擁有銷售組織。代理商則多數(shù)只有樣品而無存貨，只是依訂單而進(jìn)貨B、在售后服務(wù)方面，經(jīng)銷商自行負(fù)責(zé)售后服務(wù)工作，而代理商則通常委托其它機(jī)構(gòu)代為處理C、發(fā)生索賠事件，經(jīng)銷商一般是自已承擔(dān)，而代理商則一般在合同中訂立說明不負(fù)此項責(zé)任D、經(jīng)銷合同是制造商與經(jīng)銷商之間的買賣合同，而制造商與顧客并無買賣關(guān)系；銷售代理合同則是制造商與代理商劃分權(quán)利和義務(wù)一個契約,987654321,123456789,員工導(dǎo)向,工作導(dǎo)向,六、布萊克領(lǐng)導(dǎo)方格理論,家長型管理,俱樂部式管理,中庸型管理,理想型管理,貧乏管理型,七、營銷戰(zhàn)略管理,往哪兒走？,問題1：你想干什么？問題2：你憑什么？問題3：你有什么？問題4：你缺什么？問題的關(guān)鍵：你要干些什么？,闡明企業(yè)存在理由，考慮動態(tài)、靈活、整體?？勺觯簷C(jī)會該做：約束能做：實力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略,1、戰(zhàn)略管理分析模型,SWOT模型,2、行業(yè)及市場競爭力分析,3、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析,4、三個層面的業(yè)務(wù)分析,案例：浙江某公司市場選擇戰(zhàn)略層次,透過現(xiàn)象看本質(zhì)部分老總們的三個字特征人治特征下的權(quán)力情結(jié)時間管理失序做事缺乏計劃性做事分不清主次不善于說“不”無法恰當(dāng)處理外部的打擾,八、團(tuán)隊建設(shè)管理,1、團(tuán)隊建設(shè)的問題在哪里,2、中國企業(yè)的員工價值生命周期,品德,才干,德才兼?zhèn)?有德缺才,無德無才,有才缺德,3、人力資源的四種分類,次品,廢品,合格品,危險品,君子：道德高才能低,圣人：道德高才能高,愚人：道德低才能低,小人：道德低才能高,才能高,道德高,德才兼?zhèn)錇樯线x,道德修養(yǎng)差而有才之人，需格外當(dāng)心,道德修養(yǎng)好，才能差點的為中選之人,德才均不具備者堅決不能用,道德低,才能低,案例：司馬光的用人之道,能人：個人打算多能力很強(qiáng),完人：骨干精英,差人：事業(yè)心差業(yè)務(wù)也差,好人：事業(yè)心強(qiáng)業(yè)務(wù)教差,文化親和力高,能力強(qiáng),企業(yè)發(fā)展存在與發(fā)展的支柱,應(yīng)合適安排其崗位讓他們發(fā)揮作用,會對企業(yè)造成巨大的傷害。發(fā)現(xiàn)一個清除一個,淘汰,能力弱,文化親和力低,案例：韋爾奇用人之道,4、確立培訓(xùn)需求,未來應(yīng)具備的能力水準(zhǔn)-,日前應(yīng)具備的能力水準(zhǔn)目前實際具備的能力水準(zhǔn),目前的崗位需要的能力自己具備嗎？較少有人來考慮這個問題？目前這個崗位需要什么樣的能力水準(zhǔn)？較少有人開出這個清單？如何使自己達(dá)到這個清單上所要求的能力水準(zhǔn)呢？少之又少的人來做出這樣的計劃？這樣去做的人又有多少呢？至于未來那是很遙遠(yuǎn)的事？,廟大了，有些頭腦靈活的和尚富了，富得不明不白，其實又是富得心知肚明。一些膽小的和尚采取的原則是一等二看：沒什么問題，我也來吧。一些沒有條件或資源的和尚怎么辦呢？有道是蝦有蝦路，鱉有鱉路，你就不用問我了！我自有我的辦法,5、兩種不平衡的文化,6、彼得原理,在一個層級制度中，每個人總趨向晉升到他所不能勝任的職位；有工作成績的人將被提升到高一級的職位；如果他們繼續(xù)勝任，將進(jìn)一步提升，直至到達(dá)他們所不能勝任的位置。,組織的悲劇在于：每一個職位最終將被不勝任的人所占有；而組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任職位的人們所完成,九、企業(yè)運(yùn)營管理,1、企業(yè)運(yùn)營管理模型,2、MRPII系統(tǒng)結(jié)構(gòu),3、銷售平臺與制造平臺搭建,內(nèi)部業(yè)務(wù)平臺搭建是減少內(nèi)耗的基礎(chǔ)環(huán)節(jié),十、貴在執(zhí)行,一個和尚挑水吃，兩年和尚抬水吃，三個和尚沒水吃,HOW怎么挑？WHO誰來挑？WHEN什么時候挑？WHERE在哪兒挑？WHOM誰來檢查？WHAT結(jié)果如何考核。,結(jié)果？,執(zhí)行就是有水吃,2、執(zhí)行難的根源分析2-1、制度原因：面子文化中國人講究以情理服人，情在前理在后，先講關(guān)系和面子，再講道理制度變形下屬發(fā)現(xiàn)與其遵守制度，不如投靠某某，在企業(yè)內(nèi)部就形成幫派體系2-2、文化原因：清淡文化中國文化的本質(zhì)是農(nóng)業(yè)