從建立信任到打破沉默信任對員工沉默的影響機制分析

CHINA中國人力資源開發(fā)2009年6月號總第228期當員工發(fā)現(xiàn)組織問題時，可能會出于某種理由而保持沉默。Dyne （2003）界定了沉默的邊界，認為沉默，是一種有目的、有意識的經(jīng)過深思熟慮后的決定行為，不包括不動腦筋的無意識行為。員工保持沉默的動機很多，在特定的組織情境下，如組織已處于混沌狀態(tài)或者矛盾比較激化時，員工沉默可減少信息過剩和人際沖突；而從組織長遠發(fā)展角度看，如果負面信息被過度隱瞞或過濾，就可能令組織喪失判斷和糾錯能力，不利于組織學習和創(chuàng)新（Edmondson ，2003）。此外，沉默還會降低員工對組織的忠誠度和增加離職率。員工沉默的背后或許存在一個基本假設：發(fā)表意見可能會無濟于事，甚至會帶來丟面子、惡化人際關系，遭到打擊報復和直接利益損失等結果。這種判斷主要來自于員工對他人或組織的反應和可靠性的評價。員工是否會大膽發(fā)表自己的意見，很大程度上決定于他對其他員工，所在的群體或部門，乃至整個組織可能的反應行為的預期。Boon 和Holmes （1991）認為，在具有一定風險的狀況下，對其他人可能采取的與自己有關行為的一種正面的預期就是信任。我們可以從三個層面分析信任對員工沉默的影響機制，即個體層面、群體層面和組織層面。一、員工個體間信任對其沉默的影響B(tài)owen 等（2003）認為員工是否公開發(fā)表意見很大程度上會受其所感知到的同事的觀點的影響，因此員工沉默是一種集體現(xiàn)象。員工個體信任對沉默的影響機制包括兩方面：（一）降低人際關系的風險預期員工作為“社會人”，具有對其工作環(huán)境中和諧人際關系的需求，其沉默或諫言行為會受到其感知的同事評價的影響。無論是沉默或諫言都可能具有一定的人際關系風險，對風險的預期會直接影響到員工是否保持沉默。沉默的風險可能來自于其他員工對你能力的否定，從而他們對你能力低估或不信任；而諫言的風險一方面是如果意見影響到同事利益，自己的道德水平可能遭受質疑，以致影響自己在組織中的信譽；另一方面，發(fā)表意見可能會招來嫉妒或不屑，充當“出頭鳥”或鋒芒太露，同事可能會選擇保持距離，逐漸疏遠關系。Nyhan 和Marlowe 認為，人與人之間的信任關系基于組織成員人際互動后對彼此的認識和了解。當員工間建立了足夠信任，就會對彼此的行為進行更多的正面感知，從而降低個人對人際關系風險的顧慮，對是否選擇沉默做出理智的判斷。相互信任能促進相互理解，減少同事間的誤會，同時還有利于在組織中建立和諧、寬松、自由的話語氛圍。（二）降低“面子”對發(fā)表意見的負面作用員工有時保持沉默有時是出于保護“面子”。員工公開發(fā)表意見會有兩方面的顧慮：一是擔心自己的觀點不正確或不夠成熟，二是擔心自己的諫言不內(nèi)容摘要本文認為，員工沉默對企業(yè)和個人均有巨大的負面影響，而信任是扭轉員工沉默的重要因素。文章從個人、群體和組織三個層面探討了信任對員工沉默的影響機制，構建了一個綜合的邏輯框架，提出了研究信任如何影響員工沉默的新視角。關鍵詞信任員工沉默個人群體組織從建立信任，到打破沉默信任對員工沉默的影響機制分析譚燕本期專題26CHINA中國人力資源開發(fā)2009年6月號總第228期被接受或被駁回。這種對“丟面子”的擔心是默許性沉默和漠視性沉默的重要原因。員工對“丟面子”的擔心其實反映出了兩方面的信任影響，即對自己能力的信任和對其他同事的信任。對自己能力的不信任歸根結底也受到同事間信任水平的影響，是一種對自身的諫言行為在同事心目中可能產(chǎn)生印象的負面感知。如果員工對同事非常信任，則不會過多擔心自己的意見遭到恥笑，而如果相互間缺乏信任，同事所表現(xiàn)出來的態(tài)度、言語和行為就可能會給員工構成壓力，容易形成負面刺激，影響員工的行為，增加對“丟面子”的擔心。因此，增加信任可在一定程度上降低員工因“面子”問題而選擇沉默的可能性。二、員工與群體間信任對其沉默的影響有研究表明，當群體規(guī)模大而又采用傳統(tǒng)的管理模式時，員工會出現(xiàn)較多的沉默行為從根本上講，員工在群體中感知到的心理安全程度就是指員工對群體的信任度，具體主要表現(xiàn)在兩個方面：（一）增加員工發(fā)表意見的途徑員工對群體的信任可以理解為員工對群體反應行為的預期。著名文化研究學者Hofstede 認為，中國文化屬于“高權力距離”、“高情境”文化，領導常常高高在上，公開提出意見和建議就意味著對其領導和管理提出挑戰(zhàn)，也被視為對上級的不禮貌和不尊重。同時，員工公開諫言還面臨著群體壓力，擔心受到其他同事的質疑或恥笑，或影響到群體的利益，這也會抑制員工公開發(fā)表意見的愿望。然而，如果員工對上級信任程度較高，員工會更愿意選擇通過非正式的途徑提出意見，如私下的會談和信函交流等。這種非正式的溝通方式不僅降低了群體壓力，利于員工說出自己真實的想法，降低員工對未來風險的預期，也顧慮到了上級的面子，諫言也更可能被領導和組織所接受。因此，員工對上級的信任不僅有利于信息的流動，還能夠增加信息流動的準確性和可接受程度，有助于降低沉默。（二）促進激勵機制和部門文化發(fā)揮作用員工的行為選擇是個人因素和集體因素共同作用的結果。員工對其所在群體或部門的信任可能會直接影響到員工對群體目標、文化和激勵的感知和歸因。當員工對群體建立了信任后，就會積累形成積極的因果圖式，形成正面的感知和積極的歸因，并增加對群體的信心和認同。這種對群體的積極歸因會直接影響到群體激勵機制和文化對員工行為選擇發(fā)揮的作用。當員工對所在群體信任水平較高時，他們對諫言結果更多會表現(xiàn)為正面預期，相信上級和群體會站在員工的立場上考慮問題和做出決策。這時，內(nèi)部文化和激勵措施能夠對員工施以更多積極的影響，令其更愿意真心為組織的發(fā)展建言獻策；反之，如果員工對群體信任水平較低時，對部門文化和激勵的歸因和感知可能更多表現(xiàn)為負面的，更會擔心諫言后會遭到打擊報復或破壞人際關系，那么，這種群體文化和激勵就很難發(fā)揮其應有的作用。三、員工與組織間信任對其沉默的影響員工對組織信任有三個方面：一是對組織道德的信任，相信組織會重視維護積極納言獻策員工的利益；二是對組織能力的信任，相信組織有能力對其所提問題或建議做出很好處理，對諫言行為有良好預期；三是對組織公正性的信任，員工對組織制度和程序的公平公正性認知，會影響其對組織的投入，從而也會影響諫言積極性。（一）提高員工的組織承諾員工對組織的諫言獻策是一種自發(fā)、自愿的個人行為。如果發(fā)表意見不僅得不到組織的承認，還可能帶來利益風險，員工就難免選擇保持沉默。為組織保持長久良性發(fā)展考慮，應盡量統(tǒng)一組織與個體利益，令員工的諫言可為自身和組織帶來雙重利益，從而驅動其減少沉默行為。蘇方國和趙曙明（2005）認為，員工之所以會出于非功利目的做出有利于組織的行為，前提就是其有很強的組織信任感。（二）增強員工對諫言的回報期望員工善意地對組織問題發(fā)表意見建議后都希望受到組織重視。如果員工對諫言結果有正面預期，更會積極獻策，員工越相信組織的可靠性和能力，就越會減少對未來不確定性的擔心，越會對組織具有更大的信心(Das&Teng,1998 ，也越會提高諫言給組織帶來貢獻的期望值。本期專題27CHINA中國人力資源開發(fā)2009年6月號總第228期責編王陽Tel:010-E-mail ：本期專題四、研究啟示信任對員工沉默這一行為的作用機制是綜合、多層面的，管理者需要從不同層面加以思考，構建利于增強員工信任的情境。（一）營造開放溝通的組織文化組織文化是一個組織所共同認知并遵從的價值觀，對員工的行為會起到潛移默化的導向作用。和諧寬松的文化有助于員工增強對同事、領導和組織的信任。組織中的管理者對溝通文化的建立和傳播起到至關重要的作用。因此，要注重建立順暢的上下間和同級間的內(nèi)部信息流通渠道，同時要縮小與員工之間的權力距離，學會傾聽，對員工的意見坦誠相待，不搞形式主義。此外，管理者還要勇于承擔責任，尊重員工的利益訴求，能夠真正做到“想員工之所想，急員工之所急”，員工才能真正做到“想組織之所想，急組織之所急”。（二）構建程序公正的內(nèi)部情境組織內(nèi)部制度的建立和實施過程中的程序公正性會影響員工對組織可信度的判斷和感知，影響員工對所在群體和組織的信任。如果員工認為組織是不公正的，就會降低對組織的信任，可能對諫言獻策的結果會有更多負面的預期。因此，組織管理者需要構建程序公正的內(nèi)部制度情境，增強組織的心理安全氛圍，讓員工更多形成對諫言的正面歸因。（三）運用適度的激勵措施從動機理論角度來看，人在有一定風險的情況下自覺地做事，需要足夠的激勵。針對員工沉默實施的激勵手段，是以外力作用增強員工發(fā)表意見的積極性，比如多發(fā)表意見會得到領導賞識或更多的晉升機會等。如果員工建言獻策后獲得了物質或精神獎勵，其自然而然就會產(chǎn)生對組織的認同感，增強信任。但是，領導者要注意激勵的適度問題，否則員工就可能走向另一個極端，即故意挑刺、惡意誹謗等，如此反而會削弱組織內(nèi)的信任環(huán)境，導致人人自危、互相戒備，影響組織的良性發(fā)展。參考文獻：1. Morrison E. W. &Milliken F.J.,Organizational silence:A barrier to change and development in a pluralistic world,Academy of Management Review, 2000,9.2. Dyne L. V.,Ang S.&Botero I. C., Conceptulizing employee silence and employee voice as multidimensional constructs, Journal of Management Studies, 2003,9.3. Pinder G.G. &Harlos H. P., Employee silence quienscencee and acquiscence as responses to perceived injustice, Research in Personnel and Human Resource Management, 2001,20.4. Edmondson A. C., Speaking up in the operating room:How team leaders promote learning in interdisciplinary action teams, Journal of Management Studies, 2003, 40.5. Boon S. D. &Holmes J. G., The dynamics of interpersonal trust:Resolving uncertainty in the face of risk, In R. A. Hinde &J. Groebel (Eds,Cooperation and Prosicial Behavior, Cambridge, England:Cambridge University Press, 1991.6. Bowen F.,Blackmon K., Spirals of Silence:The dynamic effects of diversity on organizational voice, Journal of Management studies, 2003, 40.7. Ashforth B. E.&Humphrey R. H. Labeling processes in the organization:constructing the individual, In Cummings L.L. and Staw B. W (Eds,Research in Organizational Behavior. Greenwich, CT. JAI Press, 1995.8. T. K. Das &Bing -Sheng Teng,Between trust and control:developing co