供應(yīng)鏈績(jī)效及全成本管理

供應(yīng)鏈全成本管理 采購(gòu)與物流成本管理、供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估*2 第一部分 采購(gòu)成本管理第二部分 物流與配送管理第三部分 供應(yīng)鏈績(jī)效管理第四部分 供應(yīng)鏈全成本管理研討與演練規(guī)則 加法法則 減法法則 成本=市場(chǎng)價(jià)格-預(yù)定利潤(rùn)成本+預(yù)定利潤(rùn)= 售價(jià)計(jì)算原理Cost-driven Price-driven costing pricing 應(yīng)用原理適應(yīng)情形 生產(chǎn)導(dǎo)向 客戶導(dǎo)向 滿足要求 滿足規(guī)格要求 滿足客戶要求 價(jià)格確定 成本 市場(chǎng) 傳統(tǒng)觀念 今日觀念 .成本觀念的改變3 采購(gòu)總成本，又稱為戰(zhàn)略采購(gòu)成本，是除采購(gòu)成本之外考慮到原材料或零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過(guò)程中所發(fā)生的成本，它包括采購(gòu)在市場(chǎng)調(diào)研、自制或采購(gòu)決策、產(chǎn)品預(yù)開(kāi)發(fā)與開(kāi)發(fā)中供應(yīng)商的參與、供應(yīng)商交貨、庫(kù)存、生產(chǎn)、出貨測(cè)試、售后服務(wù)等整體供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費(fèi)用對(duì)成本的影響。一、采購(gòu)成本的構(gòu)成.總體擁有成本（TCO）模型： 價(jià)格物流成本訂購(gòu)成本維修成本質(zhì)量成本采購(gòu)管理成本庫(kù)存成本到貨成本采購(gòu)總成本供應(yīng)績(jī)效成本*4 二、采購(gòu)成本與利潤(rùn)的關(guān)系反映企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的最直接的工具是財(cái)務(wù)損益表，它包括產(chǎn)品銷售收入、產(chǎn)品銷售成本、產(chǎn)品銷售毛利、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、產(chǎn)品銷售利潤(rùn)、所得稅、凈利潤(rùn)等主要項(xiàng)目?？硟r(jià)，是砍成本，不是砍供應(yīng)商的利潤(rùn)； 對(duì)于貴重物料，可以直接提供給供應(yīng)商。三、采購(gòu)成本與批量的關(guān)系盈虧平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通過(guò)分析生產(chǎn)成本、銷售利潤(rùn)和生產(chǎn)量之間的關(guān)系來(lái)了解盈虧變化并據(jù)此確定產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方案。銷售收入S產(chǎn)品的產(chǎn)量Q單價(jià)P 生產(chǎn)成本C固定費(fèi)用F可變費(fèi)用 固定費(fèi)用F產(chǎn)品產(chǎn)量Q單位產(chǎn)品可變費(fèi)用Cv 當(dāng)盈虧達(dá)到平衡，即銷售收入等于生產(chǎn)成本或單價(jià)等于單位產(chǎn)品成本時(shí)，有： S0Q0PFQ0Cv Q0F/(P-Cv) 邊際貢獻(xiàn)或毛利S0F/(1-Cv/P) 邊際貢獻(xiàn)率或毛利率*5 收入/成本采購(gòu)量（生產(chǎn)量） 80 70 60 50 40 30 20 10 10 20 30 40 50 60 70 虧損盈虧平衡點(diǎn) 盈利 可變成本固定成本銷售總收入采購(gòu)量與利潤(rùn)的分析. 學(xué)習(xí)曲線(The Learning Curve)，是分析采購(gòu)成本、實(shí)施采購(gòu)降價(jià)的重要工具和手段，也稱為熟練曲線，是指在大批量生產(chǎn)過(guò)程中，用來(lái)表示單臺(tái)（件）產(chǎn)品工時(shí)的消耗和連續(xù)累計(jì)產(chǎn)量之間關(guān)系的一種變化曲線。隨著累計(jì)產(chǎn)量的增加，意味著操作者生產(chǎn)制造熟練程度的提高，產(chǎn)品單臺(tái)（件）工時(shí)消耗必然呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，這樣就形成了一條工時(shí)遞減的函數(shù)曲線。*6 每當(dāng)產(chǎn)量翻番的時(shí)候，單位產(chǎn)品所需的勞動(dòng)時(shí)間下 降到一定的比例。 對(duì)于學(xué)習(xí)曲線的選擇，無(wú)論是95%、90%、85%、80% 或者其他的數(shù)字，都不是精確的，認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)十分重要。 一般來(lái)講，對(duì)于簡(jiǎn)單的任務(wù)，傾向于采用接近95%的學(xué)習(xí)曲線。中等復(fù)雜的任務(wù)采用80%-90%的學(xué)習(xí)曲線，而對(duì)于高復(fù)雜程度的任務(wù)傾向于使用70%-80%的學(xué)習(xí)曲線。鋼板冷沖92%； 電線焊接90% 機(jī)加工88%； 電子線路板組裝85% 一般組裝83%； 大型飛機(jī)組裝80% 質(zhì)量成本：是指工業(yè)企業(yè)針對(duì)某項(xiàng)產(chǎn)品或者某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量或工作質(zhì)量不符合要求而導(dǎo)致的成本增加， 其實(shí)質(zhì)意義是不合格成本，主要包括退貨成本、返工成本、停機(jī)成本、維修服務(wù)成本、延誤成本、倉(cāng)儲(chǔ)報(bào)廢成本等。它是采購(gòu)人員審核供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)、降低采購(gòu)成本應(yīng)看到的另一個(gè)方面。四、采購(gòu)成本與質(zhì)量的關(guān)系*7 .質(zhì)量成本的主要項(xiàng)目： 1. 內(nèi)部故障損失成本2. 外部故障損失成本3. 鑒定成本4. 預(yù)防成本.質(zhì)量總成本區(qū)域圖 質(zhì)量總成本曲線質(zhì)量最適宜點(diǎn)質(zhì)量改進(jìn)區(qū)質(zhì)量控制區(qū)質(zhì)量過(guò)剩區(qū)內(nèi)外部故障成本70% 預(yù)防成本10% 內(nèi)外部故障成本50% 預(yù)防成本10% 內(nèi)外部故障成本40% 預(yù)防成本 50%*8 1、主要因素供應(yīng)價(jià)格是指供應(yīng)商對(duì)自己的產(chǎn)品提出的銷售價(jià)格。影響供應(yīng)價(jià)格的主要因素 成本結(jié)構(gòu) 市場(chǎng)結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價(jià)格的內(nèi)在因素， 受生產(chǎn)要素的成本影響，如原材料、勞動(dòng)力價(jià)格、產(chǎn)品技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量要求、生產(chǎn)技術(shù)水平等。市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價(jià)格的外在因素， 包括經(jīng)濟(jì)、社會(huì)政治及技術(shù)發(fā)展水平， 具體有宏觀經(jīng)濟(jì)條件、供應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)情況、技術(shù)發(fā)展水平及法規(guī)制約等。五、供應(yīng)價(jià)格分析影響供應(yīng)價(jià)格的次要因素供應(yīng)商成本的高低規(guī)格與品質(zhì)采購(gòu)數(shù)量多少交貨條件付款條件采購(gòu)物品的供求關(guān)系生產(chǎn)季節(jié)與采購(gòu)時(shí)機(jī)供應(yīng)市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量客戶與供應(yīng)商的關(guān)系現(xiàn)金折扣、期限折扣等，刺激采購(gòu)方能提前用現(xiàn)金付款2、次要因素*9 3. 材料成本分析1）確定原材料的來(lái)源：本地制造或進(jìn)口器材。2）根據(jù)技術(shù)規(guī)范、制造結(jié)構(gòu)及查對(duì)原料清單，審定成本分 析之項(xiàng)目的正確性。3）審查材料標(biāo)準(zhǔn)使用量及損耗率。4）逐項(xiàng)或抽樣查對(duì)采購(gòu)記錄等憑證，審定材料的合理成本。5）參考過(guò)去采購(gòu)的價(jià)格或同行采購(gòu)價(jià)格，確認(rèn)合理的價(jià)格。6）有無(wú)數(shù)量折扣，使得單位成本下降？或不合理的付款方式，使得單價(jià)上升。4. 人工成本分析1）核對(duì)成本原始憑證與工作記錄，并查視抽樣測(cè)試的實(shí)際操作時(shí)間。2）審查標(biāo)準(zhǔn)人工小時(shí)原始憑證及人工成本單價(jià)。*10 5. 間接成本分析1）審查間接成本之項(xiàng)目及分類。2）審查間接成本、變動(dòng)成本、固定成本及半變動(dòng)成本。3）審查折舊費(fèi)用及開(kāi)辦費(fèi)、技術(shù)報(bào)酬等遲延費(fèi)用之分?jǐn)偡椒ǎㄖ本€法、加速折舊法） 4）審查間接成本之歸屬與分?jǐn)偮省?）研判承制商對(duì)未來(lái)間接成本增減因素是否合理。 成本分析就是查證以上資料的虛實(shí)。這包含了二項(xiàng)工作： 第一，會(huì)計(jì)查核：必要時(shí)，可查核供應(yīng)商的帳簿和記錄，以驗(yàn)證所提供的成本資料之真實(shí)性。 第二，技術(shù)分析：就技術(shù)觀點(diǎn)做合理性的評(píng)估，包括制造技術(shù)、品質(zhì)保證、工廠布置、生產(chǎn)效率等，此時(shí)采購(gòu)部門需要技術(shù)人員的協(xié)助。價(jià)格折扣付款折扣 數(shù)量折扣 地理折扣 季節(jié)折扣 推廣折扣6. 價(jià)格折扣*11 . 成本構(gòu)成分析. 價(jià)格分析方法. 競(jìng)爭(zhēng)性方案. 與公布價(jià)格的比較. 歷史對(duì)比. 內(nèi)部成本估算-細(xì)節(jié)分析. 價(jià)值與價(jià)格模型 7. 常用價(jià)格分析方法.如何選擇更具成本優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)商？ .競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估.招標(biāo).價(jià)格比較.成本分析*12 . 其它成本分析方法介紹宏觀環(huán)境的分析方法： PESTLE框架. 政治. 經(jīng)濟(jì). 社會(huì)文化. 技術(shù). 法律法規(guī). 環(huán)境生態(tài)中觀（行業(yè)）環(huán)境分析：波特五力模型行業(yè)內(nèi)現(xiàn)存的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度 供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力潛在替代品的威脅潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅客戶討價(jià)還價(jià)的能力*13 微觀環(huán)境分析：（SWOT分析） . 優(yōu)勢(shì) (內(nèi)部) . 劣勢(shì) (內(nèi)部) . 機(jī)會(huì) (外部) . 威脅 (外部) 知己知彼，百勝不殆 根據(jù)統(tǒng)計(jì)全美Fortune200公司所使用的成本降低手法， 最有效果的前十項(xiàng)如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項(xiàng)并無(wú)優(yōu)先順序可言。 Value Analysis（價(jià)值分析，VA） 方法一方法二Value Engineering（價(jià)值工程，VE）： 針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過(guò)剔除、簡(jiǎn)化、變更、替代等方法，來(lái)達(dá)成降低成本的目的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。而價(jià)值工程則是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用 。六、采購(gòu)成本控制*14 價(jià)值工程（Value Engineering，VE），價(jià)值分析（Value Analysis，VA）是一門新興的管理技術(shù)，是降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益的有效方法。20世紀(jì)40年代起源于美國(guó)，麥爾斯（L D Miles）是價(jià)值工程的創(chuàng)始人。1961年美國(guó)價(jià)值工程協(xié)會(huì)成立時(shí)他當(dāng)選為該協(xié)會(huì)第一任會(huì)長(zhǎng)。在二戰(zhàn)之后，由于原材料供應(yīng)短缺，采購(gòu)工作常常碰到難題。當(dāng)時(shí)通用電氣（GE）公司的采購(gòu)部副主任哈瑞歐力奇發(fā)現(xiàn)用某些替代品后，不但不會(huì)影響產(chǎn)品的功能，而且還可以大幅降低生產(chǎn)成本，因此他認(rèn)為如果能夠針對(duì)工廠內(nèi)部成本較高的產(chǎn)品組件積極研究替代材料或變更設(shè)計(jì)方法，提高生產(chǎn)效率，必定能使成本降低。為此目的，歐力奇邀請(qǐng)勞倫斯麥爾斯負(fù)責(zé)采購(gòu)工作。.價(jià)值分析的產(chǎn)生價(jià)值分析（Value Analysis，VA ）是指通過(guò)集體智慧和有組織的活動(dòng)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行功能分析，以最低的總成本可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能，從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值。這里的價(jià)值，是反映費(fèi)用支出與獲得之間的比例，用數(shù)字比例式表達(dá)如下：V（價(jià)值）F（功能）/C（成本 ） 價(jià)值工程（Value Engineering，VE）主要思想是通過(guò)對(duì)選定研究對(duì)象的功能及費(fèi)用分析，提高對(duì)象的價(jià)值。.價(jià)值分析在采購(gòu)中的應(yīng)用產(chǎn)品的功能主要是指產(chǎn)品的使用效能，即產(chǎn)品的技術(shù)性能和質(zhì)量等技術(shù)指標(biāo)。對(duì)一件產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，功能就是產(chǎn)品的用途，產(chǎn)品所擔(dān)負(fù)的職能或所起的作用，即產(chǎn)品有何效用。按重要程度分為： 基本功能和輔助功能； 按滿足要求性質(zhì)分： 使用功能和美觀功能； 按用戶用途標(biāo)志分： 必要功能和不必要功能。*15 C2 CC1+C2 C1 C0 C F0 F AO成本功能使用成本和壽命周期成本技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件已定的情況下這里的價(jià)值，是反映費(fèi)用支出與獲得之間的比例，用數(shù)字比例式表達(dá)如下：V（價(jià)值）F（功能）/C（成本 ） 方法三Negotiation（談判）： 談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)定過(guò)程，這也是采購(gòu)人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求時(shí)，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價(jià)格降低的幅度約為35%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格/成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）等手法 。*16 方法四Target Costing（目標(biāo)成本法）： 管理學(xué)大師彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企業(yè)的五大致命過(guò)失（Five deadly business sins）一文中提到，企業(yè)的第三個(gè)致命過(guò)失是，定價(jià)受成本的驅(qū)動(dòng)（cost-driven pricing）。大多數(shù)美國(guó)公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤(rùn)率來(lái)制定產(chǎn)品的價(jià)格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，便不得不開(kāi)始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因?yàn)閮r(jià)格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。 產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場(chǎng)樂(lè)意支付的價(jià)格為前提，因此必須假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的上市價(jià)，然后再來(lái)制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。由于定價(jià)受成本驅(qū)動(dòng)的舊思考模式，使得美國(guó)民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國(guó)的豪華型轎車擠出了美國(guó)市場(chǎng)，便是采用價(jià)格引導(dǎo)成本（price-driven costing）的結(jié)果 。方法五Early Supplier Involvement（早期供應(yīng)商參與，ESI）： 這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組對(duì)供應(yīng)商提出性能規(guī)格（Performance Specification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)來(lái)達(dá)到降低成本的目的 。*17 ESI/EPI 在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中的價(jià)值增殖.供應(yīng)商/采購(gòu)早期參與（ESI/EPI） Overall Value potential High Low 開(kāi)發(fā)與檢討工程規(guī)格與技術(shù)選擇產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段制定采購(gòu)策略確定需求預(yù)測(cè)談判與合約訂單下達(dá)訂單下達(dá)前訂單下達(dá)后績(jī)效監(jiān)控About 70% cost designed in 采購(gòu)與研發(fā)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中的共同任務(wù).規(guī)格制定.部件標(biāo)準(zhǔn)化與簡(jiǎn)化.價(jià)值分析.部件替代.部件退出Purchasing R&D Supplier*18 Leveraging Purchases（杠桿采購(gòu)）： 各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴(kuò)大采購(gòu)量，而增加議價(jià)空間的方式為之。避免各自采購(gòu)，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購(gòu)成本的機(jī)會(huì) 。方法六方法七Consortium Purchasing（聯(lián)合采購(gòu)集中采購(gòu)）： 主要發(fā)生于非營(yíng)利事業(yè)的采購(gòu)，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購(gòu)組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價(jià)格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動(dòng)之中，應(yīng)運(yùn)而起的新興行業(yè)有第三者采購(gòu)（Third-party Purchasing），專門替那些MRO 需求量不大的企業(yè)單位服務(wù) 。*19 方法八Design for Purchase（為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)，DFP）：實(shí)現(xiàn)可采購(gòu)性，可制造性的設(shè)計(jì)。方法九Cost and Price Analysis（價(jià)格與成本分析）： 這是專業(yè)采購(gòu)的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對(duì)采購(gòu)者是非常重要的，如果采購(gòu)不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)， 就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會(huì)失去許多降低采購(gòu)成本的機(jī)會(huì) 。*20 方法十Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）： 實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品專案、夾治具或零件使用共通的設(shè)計(jì)/規(guī)格，或降低訂制專案的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。 還有一些降低采購(gòu)成本的方法. 1、建立長(zhǎng)期的供應(yīng)伙伴關(guān)系2、聯(lián)合采購(gòu)法3、折扣法4、品質(zhì)分級(jí)法5、善用合約6、開(kāi)發(fā)新供應(yīng)商7、開(kāi)發(fā)新材料8、簡(jiǎn)化內(nèi)部流程/縮短L/T 9、改善供應(yīng)商績(jī)效10、彈性的地域供應(yīng)（利用政策） 11、自制或外包12、利用學(xué)習(xí)曲線LEANING CURVE 13、產(chǎn)品生命周期成本法14、總成本法TCO 15、供應(yīng)商先期參與（Early Supplier lnvolvement ESL） 16、作業(yè)成本導(dǎo)向法.*21 第一部分 采購(gòu)成本管理第二部分 物流與配送管理第三部分 供應(yīng)鏈績(jī)效管理第四部分 供應(yīng)鏈全成本管理研討與演練*股份有限公司物流，英語(yǔ)是Logistics，1993年版的韋氏詞典上的解釋為： 軍事科學(xué)的分支，包括物資、人員和設(shè)備的獲得、維護(hù)和運(yùn)輸。 CLM對(duì)物流的定義為：物流是以滿足客戶需求為目的，以高效和經(jīng)濟(jì)的手段來(lái)組織原料、在制品、制成品以及相關(guān)信息從供應(yīng)到消費(fèi)的運(yùn)動(dòng)和存儲(chǔ)的計(jì)劃、執(zhí)行和控制的過(guò)程。 美國(guó)對(duì)現(xiàn)代物流的定義是：物流是供應(yīng)鏈過(guò)程的一部分，是以滿足客戶需求為目的，以高效和經(jīng)濟(jì)的手段來(lái)組織產(chǎn)品、服務(wù)以及相關(guān)信息從供應(yīng)到消費(fèi)的運(yùn)動(dòng)和存儲(chǔ)的計(jì)劃、執(zhí)行和控制的過(guò)程。歐洲物流協(xié)會(huì)對(duì)物流的定義為：物流是在一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)對(duì)人員或商品的運(yùn)輸、安排及此相關(guān)的支持活動(dòng)的計(jì)劃、執(zhí)行與控制， 以達(dá)到特定的目的。一、物流管理概述1.什么是物流？*22 日本通常對(duì)物流的定義為：物流是物質(zhì)資料從供給者向需要者的物理性移動(dòng),是創(chuàng)造時(shí)間性、場(chǎng)所性價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。從物流的范疇來(lái)看，包括：包裝、裝卸、保管、庫(kù)存管理、流通加工，運(yùn)輸、配送等各種活動(dòng)。如果不經(jīng)過(guò)此過(guò)程，物就不能移動(dòng)。英國(guó)著名物流專家馬丁克里斯托夫教授在他的物流定義中更多地強(qiáng)調(diào)了物流對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要性：物流是戰(zhàn)略性地管理原材料、零部件及產(chǎn)成品的采購(gòu)、移動(dòng)及儲(chǔ)存（包括相關(guān)信息流）的過(guò)程，它貫穿整個(gè)企業(yè)及其營(yíng)銷渠道，以合理的成本滿足客戶需求，使企業(yè)目前和將來(lái)的贏利能力最大化。物流術(shù)語(yǔ)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)將物流定義為：物品從供應(yīng)地向接收地的實(shí)體流動(dòng)過(guò)程，根據(jù)實(shí)際需要，將運(yùn)輸、儲(chǔ)蓄、裝卸、搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實(shí)施有機(jī)結(jié)合。 國(guó)家經(jīng)貿(mào)委提出的關(guān)于加快我國(guó)現(xiàn)代物流發(fā)展的若干建議中對(duì)現(xiàn)代物流的定義是：現(xiàn)代物流泛指原材料、產(chǎn)成品從起點(diǎn)至終點(diǎn)及相關(guān)信息有效流動(dòng)的全過(guò)程，它將運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、裝卸、加工、整理、配送、信息等方面有機(jī)結(jié)合，形成完整的供應(yīng)鏈，為用戶提供多功能、一體化的綜合服務(wù)。 2.物流管理的三個(gè)發(fā)展階段： 第一階段：物資配送功能性管理（20世紀(jì)6070年代）； 第二階段：企業(yè)內(nèi)部的物流功能集成（80年代）； 第三階段：企業(yè)之間的物流外部集成（90年代）。核心企業(yè)二級(jí)供應(yīng)商 一級(jí)供應(yīng)商 一級(jí)用戶 二級(jí)用戶 供應(yīng)方 采購(gòu)與供應(yīng)管理 需求方 (Purchasing and Suppply Management) 配送管理（Physical Distribution） 后勤管理（Logistics） 物料管理（Materials Management） 供應(yīng)鏈管理（SCM）*23 單向物流和雙向物流物流系統(tǒng)類型流入流出流入為主的物流系統(tǒng) 汽車裝配廠零部件、組件等汽車 運(yùn)輸企業(yè) 燃料、食品（航空）、零件、設(shè)備（客貨）運(yùn)輸服務(wù) 財(cái)務(wù)公司管理和辦公設(shè)備財(cái)務(wù)服務(wù) 獨(dú)立的零售店商品和設(shè)施無(wú)（商店不能不流動(dòng)） 流出為主的物流系統(tǒng) 采掘業(yè)生產(chǎn)設(shè)施大量的煤、礦石等 林產(chǎn)品企業(yè)生產(chǎn)設(shè)施大量的木材雙向平衡的物流系統(tǒng) 日用品制造商零部件、材料面向最終用戶大量的商品 食品加工生鮮食品、罐頭、瓶子面向最終用戶的包裝食品 批發(fā)商商品商品3.物流的主要內(nèi)容. 運(yùn)輸(transportation) . 存儲(chǔ)(warehousing and storage) . 包裝(packaging) . 物料搬運(yùn)(material handling) . 訂單處理(order processing) . 預(yù)測(cè)(forecasting) . 生產(chǎn)計(jì)劃(production planning) . 采購(gòu)(purchasing or procurement) . 客戶服務(wù)(customer service) . 選址(location) . 退貨處理(Return Goods Handling) . 廢棄物處理(Salvage and Scrap Disposal) . 其他活動(dòng)*24 4.為什么說(shuō)物流成本是“沉沒(méi)成本”？ 工業(yè)品 5.9 13.7 2.9 0.7 0.2 2.0 1.0 26.4 消費(fèi)品商品 8.1 8.5 4.0 1.3 0.9 0.9 0.5 24.2 所有商業(yè)企業(yè)7.4% 10.3% 4.2% 1.2% 0.6% 1.2% 0.7% 25.6% 其它 6.8 1.0 2.9 1.2 1.4 0.4 0.4 141.1 機(jī)床與工具 4.5 1.0 2.0 0.5 0.5 1.0 0.5 10.0 造紙 5.8 0.1 4.6 0.2 0.3 a 0.2 11.2 電子 3.2 2.5 3.2 1.2 0.9 1.1 0.5 13.3 醫(yī)藥 1.4 a 1.2 0.7 0.5 0.1 0.5 4.4 食品加工 8.1 0.3 3.5 0.4 0.9 a 0.2 13.4 化工與塑料 6.3 1.6 3.3 0.3 0.7 1.4 0.6 14.1 所有制造企業(yè)6.2% 3.6% 3.6% 0.5% 0.8% 0.7% 0.5% 13.6% 訂單處 總計(jì) 理接收與 包裝 發(fā)運(yùn)流入與流出 庫(kù)存維持 倉(cāng)儲(chǔ) 管理 物流運(yùn)輸物流成本在不同企業(yè)中的比例. 物流過(guò)程對(duì)供應(yīng)鏈響應(yīng)周期、總成本、總庫(kù)存水平、交付可靠性、服務(wù)水平都有著重要影響！ 二、物流管理決策客戶服務(wù)目標(biāo).產(chǎn)品.物流服務(wù).信息系統(tǒng) 庫(kù)存戰(zhàn)略.預(yù)測(cè).倉(cāng)儲(chǔ)基礎(chǔ)知識(shí).庫(kù)存決策.采購(gòu)與供應(yīng)決策.倉(cāng)儲(chǔ)決策運(yùn)輸戰(zhàn)略.運(yùn)輸方式.運(yùn)輸路線.運(yùn)輸批量 選址戰(zhàn)略.設(shè)施的數(shù)量、規(guī)模和位置.指定各存儲(chǔ)點(diǎn)的供貨點(diǎn).將需求分派給各存儲(chǔ)點(diǎn)或供貨點(diǎn).自營(yíng)倉(cāng)儲(chǔ)/公共倉(cāng)儲(chǔ)*25 三、物流管理的目標(biāo). 降低成本(Cost Reduction) 將與運(yùn)輸和存儲(chǔ)相關(guān)的可變成本降到最低. 減少投資(Capital Reduction) 指戰(zhàn)略實(shí)施的目標(biāo)是使物流系統(tǒng)的投資最小化. 改進(jìn)服務(wù)(Service Improvement) 一般認(rèn)為企業(yè)收入取決于所提供的物流服務(wù)水準(zhǔn)四、物流的分類. 按物流的范疇分為社會(huì)物流和企業(yè)物流. 根據(jù)作用領(lǐng)域的不同，物流分為生產(chǎn)領(lǐng)域的物流和流通領(lǐng)域的物流. 根據(jù)發(fā)展的歷史進(jìn)程，將物流分為傳統(tǒng)物流、綜合物流和現(xiàn)代物流. 根據(jù)提供服務(wù)的主體不同，將物流分為代理物流和生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部物流. 按物流的流向不同，還可以分為流入物流和流出物流*26 五、物流的功能. 運(yùn)輸功能. 儲(chǔ)存功能. 配送功能. 裝卸搬運(yùn)功能. 包裝功能. 流通加工. 信息處理六、配送概述 在經(jīng)濟(jì)合理區(qū)域范圍內(nèi),按照用戶的訂貨要求，在物流結(jié)點(diǎn)(倉(cāng)庫(kù)、商店、貨運(yùn)站、物流中心)對(duì)物料進(jìn)行揀選、加工、包裝、分割、組配等作業(yè)，并將配好的貨物以合理的方式按時(shí)送達(dá)指定地點(diǎn)的物流活動(dòng)。注： 配送是“配”和“送”的有機(jī)結(jié)合，是物流的綜合活動(dòng)形式，是在某一經(jīng)濟(jì)合理區(qū)域范圍內(nèi)物流的縮影。 在物流配送中心通過(guò)有效地利用揀、配貨等理貨工作，使送貨達(dá)到一定的規(guī)模，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)。*27 配送與運(yùn)輸?shù)膮^(qū)別項(xiàng)目運(yùn)輸配送線 路 從工廠倉(cāng)庫(kù)到物流結(jié)點(diǎn)從物流結(jié)點(diǎn)到終端用戶運(yùn)輸批量批量大,品種少批量小,品種多運(yùn)輸距離長(zhǎng)距離干線運(yùn)輸短距離支線運(yùn)輸評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要看運(yùn)輸效率主要看服務(wù)質(zhì)量附屬功能單一幾乎包括物流的所有功能要素.運(yùn)輸?shù)奶卣骷斑\(yùn)輸方式的選擇 公路運(yùn)輸鐵路運(yùn)輸水路運(yùn)輸管道運(yùn)輸航空運(yùn)輸*28 . 總結(jié)： . 200KM以內(nèi)，近距離一般采用公路運(yùn)輸. 200-1000KM，用鐵路. 1000KM以上，采用水路、管道運(yùn)輸七、物流與配送管理的八大原理（1）資源橫向集成原理（2）系統(tǒng)原理（3）多贏互惠原理 （4）合作共享原理 （5）需求驅(qū)動(dòng)原理（6）快速響應(yīng)原理（7）同步運(yùn)作原理（8）動(dòng)態(tài)重構(gòu)*29 （1）優(yōu)先原則（2）近距離原則（3）在制品庫(kù)存最少原則（4）避免迂回和倒流原則（5）集裝單元和標(biāo)準(zhǔn)化搬運(yùn)原則（6）簡(jiǎn)化搬運(yùn)作業(yè)、減少搬運(yùn)環(huán)節(jié)原則（7）合理提高物料活性系數(shù)原則（8）利用重力原則（9）合理提高搬運(yùn)機(jī)械化水平（10）人機(jī)工程原則（11）系統(tǒng)化原則（12）自動(dòng)化原則（13）柔性化原則（14）環(huán)保的原則八、物流與配送合理化的原則九、配送流程1、一般配送流程供貨企業(yè)供貨企業(yè)供貨企業(yè)用戶用戶用戶用戶進(jìn)貨儲(chǔ)存理貨配貨配裝送貨. . “四就”配送：大批量或特殊要求。就廠、就港（站）、就車（船）、就庫(kù)*30 十、分揀作業(yè)方式與車輛配裝(1)、分揀作業(yè)基本方式A 摘取方式揀選方式物料1 物料1 物料m 訂單1貨位訂單2貨位訂單n貨位按訂單1 按訂單1 按訂單1 按訂單2 按訂單2 按訂單2 優(yōu)點(diǎn)：一人負(fù)責(zé)一單，出錯(cuò)機(jī)會(huì)少； 缺點(diǎn)：作業(yè)重復(fù)多，人力負(fù)荷重。適于：貨物位置固定，每單貨物類型多，數(shù)量少時(shí)*31 B 播種方式分貨方式物料1 物料1 物料m 訂單1貨位訂單2貨位訂單n貨位按訂單1 按訂單1 按訂單1 按訂單2 按訂單2 按訂單2 物料1 物料1 物料m 按批量揀貨按批量揀貨按批量揀貨適于：貨物易于集中移動(dòng)且對(duì)同一種貨物需求量較大。優(yōu)點(diǎn)：作業(yè)重復(fù)少，人力負(fù)荷??； 缺點(diǎn)：出貨時(shí)間有間隔，需要足夠大的待驗(yàn)區(qū)。(2)、車輛的配載主要問(wèn)題：充分利用車輛的載重和容積,降低成本。在計(jì)算的基礎(chǔ)上，按下列要求確定裝車方案： .外觀相近、容易混淆的貨物分開(kāi)裝載，減少差錯(cuò)； .重量:重下輕上，體積:大下小上，強(qiáng)度:強(qiáng)下弱上； .按確定的送貨路線,要先送后裝; .貨與貨、貨與車廂之間留有余隙并適當(dāng)襯墊； .互串味的貨物不混裝； .盡量不將散發(fā)粉塵的貨物與清潔貨混裝。*32 十一、配送合理化的原理和做法.標(biāo)準(zhǔn)化原理； .合并原理； .差異化原理； .延遲原理。實(shí)現(xiàn)共同配送; 實(shí)現(xiàn)區(qū)域配送; 推行準(zhǔn)時(shí)配送系統(tǒng); 推行即時(shí)配送; 實(shí)行產(chǎn)地直送配送; 實(shí)現(xiàn)配送的信息化; 實(shí)現(xiàn)配送的自動(dòng)化; 實(shí)現(xiàn)配送的條碼化及組合化； 提倡多種配送方式最優(yōu)組合； 實(shí)行送取結(jié)合。十一、配送計(jì)劃確定配送目的收集相關(guān)資料內(nèi)部條件分析整合配送要素制訂初步計(jì)劃與用戶溝通制訂正式計(jì)劃1、配送計(jì)劃制訂的步驟*33 2、配送計(jì)劃的內(nèi)容. 配送地點(diǎn)與數(shù)量； . 配送所需的車輛數(shù)量； . 運(yùn)輸路線； . 各環(huán)節(jié)的操作要求； . 時(shí)間范圍的確定； . 與客戶作業(yè)層面的銜接。十二、配送中心 配送中心指作為從事配送業(yè)務(wù)的物流場(chǎng)所或組織,接受提供方提供的多品種大量的貨物,按照多家需求者的訂貨要求,迅速、準(zhǔn)確、低成本、高效率地將商品配送到需求場(chǎng)所的物流結(jié)點(diǎn)設(shè)施?？煽醋髁魍ㄐ蛡}(cāng)庫(kù)。*34 配送中心與保管倉(cāng)庫(kù)、物流中心的比較保管與其他功 全是保管空間 能各占一半保管空間 輻射范圍 大 小 小運(yùn)送批量 大批量 小批量 運(yùn)送品種 多品種 配送為主,儲(chǔ)存 庫(kù)房管理 為輔強(qiáng)大的儲(chǔ)存、吞吐能力經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)主要功能 各項(xiàng)物流功能 各項(xiàng)配送功能 物資保管 服務(wù)對(duì)象 面向社會(huì) 特定用戶 特定用戶 項(xiàng)目 物流中心 配送中心 保管倉(cāng)庫(kù) .配送中心規(guī)劃與設(shè)計(jì). 前期準(zhǔn)備. 確定系統(tǒng)目標(biāo). 功能規(guī)劃. 選址規(guī)劃. 作業(yè)流程規(guī)劃. 設(shè)施設(shè)備規(guī)劃. 信息系統(tǒng)規(guī)劃. 系統(tǒng)工程原則. 價(jià)值工程原則. 科學(xué)化原則. 發(fā)展原則*35 .配送中心的選址步驟： 1、選擇約束條件分析 (1)自然環(huán)境條件； (2)經(jīng)營(yíng)環(huán)境條件； (3)基礎(chǔ)設(shè)施狀況； (4)其他因素。2、資料收集整理 (1)業(yè)務(wù)量資料； (2)費(fèi)用資料； (3)其他資料。3、地址初步篩選4、評(píng)價(jià)與選擇 (1)解析技術(shù)； (2)線性規(guī)劃； (3)啟發(fā)式規(guī)劃； (4)仿真技術(shù)及其它。5、結(jié)果確定.配送中心空間布局 設(shè)施確認(rèn)約束條件 確定入貨口和出貨口位置(集中型、中間型、分散型) 確定固定區(qū)域和固定設(shè)施; 確定倉(cāng)庫(kù)擴(kuò)展方向; 確定擴(kuò)展方案的作業(yè)區(qū); 確定主要作業(yè)動(dòng)線; 定義低頻作業(yè)區(qū)域; 定義高頻作業(yè)區(qū)域 確定主通道位置; 確定存儲(chǔ)方法和副通道.*36 .配送中心建筑物設(shè)計(jì)選擇建筑物形式計(jì)算地面負(fù)荷能力確定倉(cāng)庫(kù)樓層凈高確定柱跨度設(shè)計(jì)通道.配送中心設(shè)備選擇在選擇設(shè)備的過(guò)程中，通常需要考慮以下因素： .配送商品的特性.商品的存儲(chǔ)要求.商品加工需要.出入庫(kù)數(shù)量.設(shè)備之間的匹配.建筑結(jié)構(gòu).投資成本*37 總體設(shè)計(jì)的一般步驟： (1)按倉(cāng)庫(kù)設(shè)施的功能分區(qū)布置 一般劃分為:主要作業(yè)區(qū)、輔助作業(yè)區(qū)和行政生活區(qū)。(2)繪制物流流程圖(3)確定各項(xiàng)設(shè)施的面積和防火間距(4)確定物流路線的面積(5)繪制倉(cāng)庫(kù)的總平面布置圖.系統(tǒng)規(guī)劃與設(shè)計(jì)的表達(dá).第三方物流管理1、基本概念. 第三方物流系統(tǒng)（TPL,Third Party Logistics）是一種實(shí)現(xiàn)物流供應(yīng)鏈集成的有效方法和策略，它通過(guò)協(xié)調(diào)企業(yè)之間的物流運(yùn)輸和提供后勤服務(wù)，把企業(yè)的物流業(yè)務(wù)外包給專門的物流管理部門來(lái)承擔(dān)，特別是一些特殊的物流運(yùn)輸業(yè)務(wù)。2、第三方物流在供應(yīng)鏈中應(yīng)用的利益分析. 降低作業(yè)成本. 致力于核心業(yè)務(wù). 利用3PLs的先進(jìn)技術(shù)減少投資. 重新整合供應(yīng)鏈. 拓展國(guó)際業(yè)務(wù). 公司虛擬化的需要*38 3、第三方物流與傳統(tǒng)物流作業(yè)的區(qū)別. 第三方物流整合一個(gè)以上物流功能. 第三方物流一般不保有存貨. 運(yùn)輸設(shè)備、倉(cāng)庫(kù)等由第三方公司控制. 第三方物流可以提供全部的人力和管理服務(wù). 可提供特殊服務(wù)，如存貨管理、生產(chǎn)準(zhǔn)備、組裝、集運(yùn)1.倉(cāng)儲(chǔ)成本分析與控制 2.運(yùn)輸成本分析與控制 3.配送成本分析與控制 4.物流包裝成本分析與控制 5.裝卸搬運(yùn)成本分析與控制 6.流通加工成本分析與控制 7.物流信息成本分析與控制 8.其他物流成本分析與控制十三、物流配送成本分析*39 研討：如何改善物流與配送的效率與成本？ 物流規(guī)劃：優(yōu)化物流網(wǎng)絡(luò)路線，減小物流量設(shè)備/工具：引進(jìn)或開(kāi)發(fā)先進(jìn)的設(shè)備與工具 IT支持：引進(jìn)或開(kāi)發(fā)實(shí)用的物流IT系統(tǒng)工藝方法：提高搬運(yùn)活性指數(shù)，適當(dāng)?shù)陌b防護(hù)生產(chǎn)企業(yè)第三方物流+ 系統(tǒng)（TPL） 強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)（Win-Win） 提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力物流目標(biāo)： 集成供應(yīng)鏈（ISC） 第一部分 采購(gòu)成本管理第二部分 物流與配送管理第三部分 供應(yīng)鏈績(jī)效管理第四部分 供應(yīng)鏈全成本管理研討與演練*股份有限公司*40 1）企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)； 2）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃； 3）組織結(jié)構(gòu)圖； 4）部門職責(zé)； 5）業(yè)務(wù)流程； 6）工作內(nèi)容； 7）部門崗位職位職責(zé)等。一、供應(yīng)鏈績(jī)效管理需要考慮哪些因素？ 二、供應(yīng)鏈績(jī)效的戰(zhàn)略規(guī)劃-項(xiàng)目式、激進(jìn)式. 高質(zhì)量、低成本、優(yōu)質(zhì)服務(wù)：企業(yè)改變競(jìng)爭(zhēng)格局的銳利武器. 提高人均效益：增加產(chǎn)出，厲行節(jié)約服務(wù)好人均效益提升高質(zhì)量低成本關(guān)注*41 ISC KPI 及時(shí)齊套交貨率 完美訂單履行率 訂單履行周期 供應(yīng)鏈響應(yīng)周期 存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)維度現(xiàn)有指標(biāo)名稱服務(wù)好1.合同及時(shí)齊套發(fā)貨率2.合同平均運(yùn)作周期高質(zhì)量1.客戶合同投訴率2.返修率低成本1.萬(wàn)元發(fā)貨制造費(fèi)用2.可比采購(gòu)成本下降率3.生產(chǎn)存貨周轉(zhuǎn)率人均效益1.人均發(fā)貨額or人均效益增長(zhǎng)率. 強(qiáng)調(diào)組織績(jī)效、人均效益考核，以組織的總?cè)藬?shù)去除公司總績(jī)效，在全公司及大部門內(nèi)考核人均績(jī)效: 1. 費(fèi)用增長(zhǎng)小于收入增長(zhǎng)； 2. 人員增長(zhǎng)小于收入增長(zhǎng)； 3. 工資增長(zhǎng)小于利潤(rùn)增長(zhǎng)； 4. 各系統(tǒng)人均效益必須提升; 5. 人均銷售收入負(fù)增長(zhǎng)，部門不能增加人員; 6. 人均成本正增長(zhǎng)，部門不能加薪. 7. 人越多，績(jī)效越差！層級(jí)越多，績(jī)效越差！組織績(jī)效與人均績(jī)效并重！*42 D 5% 35% 50% 10% C 10% 40% 45% 5% B 15% 45% 35% 5% A 20% 50% 25%30% 0%5% 員工績(jī)效 A B C D 組織績(jī)效組織績(jī)效&個(gè)人績(jī)效的關(guān)系成立供應(yīng)鏈績(jī)效項(xiàng)目組，按項(xiàng)目管理的方式進(jìn)行：*43 建議工作時(shí)間表12月1月2013年-2014年2月3月4月5月6月7月8月實(shí)施績(jī)效管理的必要準(zhǔn)備預(yù)期達(dá)到的目標(biāo). 績(jī)效管理原則及機(jī)制補(bǔ)充. 澄清策略，建立共識(shí). 建立管理團(tuán)隊(duì). 充分溝通理念， 目標(biāo)，方法. 連結(jié)獎(jiǎng)勵(lì)制度. 校準(zhǔn)資源與行動(dòng)方案. 建立跟蹤，回饋與策略學(xué)習(xí)機(jī)制. 選擇適用的指標(biāo)與目標(biāo)值. 依現(xiàn)階段情況 完成績(jī)效管理流程及工具修改. 確保股東及高層經(jīng)理對(duì)於市場(chǎng)劃分及未來(lái)發(fā)展目標(biāo)有共識(shí). 建立績(jī)效管理子團(tuán)隊(duì)中層主管，執(zhí)行績(jī)效管理制度的實(shí)際推動(dòng). 與全員充分溝通企業(yè)策略，目標(biāo)， 以及與績(jī)效管理關(guān)系和方法. 正確選定能有效預(yù)測(cè)、衡量各階段目標(biāo)的指標(biāo)與目標(biāo)值. 成功地透過(guò)激勵(lì)措施提升生產(chǎn)與組織創(chuàng)新能力. 以資源與企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)做最大的結(jié)合. 透過(guò)高品質(zhì)的績(jī)效信息傳遞，降低決策風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)環(huán)境因變的能力三、供應(yīng)鏈績(jī)效的戰(zhàn)略規(guī)劃-結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化SCOR是由一個(gè)獨(dú)立的、非盈利的組織-供應(yīng)鏈協(xié)會(huì) (SCC) 開(kāi)發(fā)支持，作為供應(yīng)鏈管理的跨行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 。供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR兩家咨詢公司組建。SCOR 模型的目的是為了達(dá)成： l 一致的供應(yīng)鏈流程和術(shù)語(yǔ)l 一致的績(jī)效測(cè)量指標(biāo)SCOR 包括5個(gè)主流程 細(xì)節(jié)層次為3層 按照MTS，MTO，ETO三種業(yè)務(wù)模型設(shè)計(jì) 分成主流程/使能流程每個(gè)流程定義包含 測(cè)評(píng)指標(biāo) 最佳實(shí)踐 軟件特性等Plan Source Make Deliver Return*44 SCOR參考模型的流程與目標(biāo)在框架指導(dǎo)下,確定各大流程的運(yùn)作模式并逐層細(xì)化以構(gòu)筑結(jié)構(gòu)化的流程體系主流程： 一級(jí)子流程： 二級(jí)子流程： . 業(yè)務(wù)框架業(yè)務(wù)流程操作指導(dǎo)及表格 MAKE（制造） 制造產(chǎn)品制造使能 ORDER（銷售） 行銷產(chǎn)品 SOURCE（采購(gòu)） 采購(gòu)產(chǎn)品采購(gòu)使能 DELIVER（物流） 交付產(chǎn)品交貨使能PLAN（計(jì)劃） 制定供應(yīng)鏈計(jì)劃計(jì)劃使能 供應(yīng)商 客戶RE TURN（退貨） 這是新近增加的領(lǐng)域*45 供應(yīng)鏈與功能領(lǐng)域KPI的確定價(jià)值驅(qū)動(dòng) 功能層面5大流程KPI （40+10個(gè)） ISC層面KPI （5個(gè)） 供應(yīng)鏈績(jī)效衡量 供應(yīng)鏈及各功能領(lǐng)域KPIs的確定將幫助鑒定問(wèn)題產(chǎn)生的原因及相關(guān)的重要影響領(lǐng)域 集成供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈可靠性資產(chǎn)利用供應(yīng)鏈柔性及響應(yīng)能力1.及時(shí)齊套發(fā)貨率 2.完美訂單履行率3.庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù) /周轉(zhuǎn)率4.訂單履行提前期5. 供應(yīng)鏈響應(yīng)周期 20個(gè)KPI 11個(gè)KPI 11個(gè)KPI 功能優(yōu)秀10個(gè)KPI 供應(yīng)鏈成本l 供應(yīng)鏈可靠性 - 供應(yīng)鏈在正確的時(shí)間給正確的客戶提供正確的產(chǎn)品l 供應(yīng)鏈響應(yīng)性 - 供應(yīng)鏈響應(yīng)客戶需求和為客戶提供產(chǎn)品的速度 l 供應(yīng)鏈柔性 - 供應(yīng)鏈為贏得或維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而響應(yīng)市場(chǎng)變化的敏捷度l 供應(yīng)鏈成本 - 供應(yīng)鏈運(yùn)作相關(guān)成本l 資產(chǎn)利用 - 管理資產(chǎn)以滿足需求的效果. 什么是改善？ . 改善=創(chuàng)新，改善提倡小改進(jìn)，而不是大變革。. 改善=工作！ . 改善可以是簡(jiǎn)化做事的方法. 改善提倡行必果，決不允許只停留在計(jì)劃里。. 如果你是一線員工，最容易做到也最有實(shí)用價(jià)值的改善就是“崗位改善”，立足于自己的崗位去改善，是一切改變的起點(diǎn)。. 改善要腳踏實(shí)地,一步一個(gè)腳印,并一定要做到持續(xù)不斷的改善。. 管理=維持+改善 （管理的兩個(gè)輪子 ） 四、供應(yīng)鏈績(jī)效的戰(zhàn)略規(guī)劃-小組改善、QCC、合理化建議*46 五、供應(yīng)鏈績(jī)效設(shè)置的原則.Specific：具體的，即指標(biāo)要盡量做到具體，不能籠統(tǒng)模糊； .Measurable：可衡量的，即指標(biāo)要盡量量化，不能量化的就要細(xì)化，就是說(shuō)指標(biāo)不能用數(shù)字表現(xiàn)的就要把它分解到最小的具體組織單位； .Attainable：可實(shí)現(xiàn)的，即指標(biāo)通過(guò)盡最大努力的情況下最終可以達(dá)成，避免設(shè)立無(wú)效目標(biāo)； .Realistic：相關(guān)的，即指標(biāo)是明確的，保證與組織的目標(biāo)相關(guān)一致性； .Time bound：時(shí)限性的，即指標(biāo)須在特定的期限內(nèi)完成，保證目標(biāo)完成的時(shí)效。六、供應(yīng)鏈績(jī)效的KPI評(píng)估辦法1.KPI的含義: KPI是通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)績(jī)效衡量的標(biāo)準(zhǔn)化，建立起一套衡量業(yè)務(wù)績(jī)效的共同語(yǔ)言（在有些情況下，這些標(biāo)準(zhǔn)化的指標(biāo)可能成為業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)）。 2.KPI的作用: 1、制定公司衡量業(yè)務(wù)績(jī)效的“共同語(yǔ)言”，并在此基礎(chǔ)上勾畫(huà)公司關(guān)于“最佳實(shí)踐”的愿景，以及實(shí)現(xiàn)這一愿景的途徑。 2、幫助公司了解供應(yīng)鏈現(xiàn)狀和愿景之間的差異，并在供應(yīng)鏈的管理中，挑選出需要優(yōu)先關(guān)注的領(lǐng)域，以便與合作伙伴一起，及時(shí)采取行動(dòng)并持續(xù)改進(jìn)； 3、提供業(yè)務(wù)績(jī)效與業(yè)界基準(zhǔn)的比較，藉以識(shí)別公司供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)和改進(jìn)機(jī)會(huì)； 4、通過(guò)KPI可以將公司供應(yīng)鏈與其它具有競(jìng)爭(zhēng)性策略的供應(yīng)鏈進(jìn)行比較分析和評(píng)估，協(xié)助企業(yè)衡量它們?cè)诙啻蟪潭壬蠈?shí)現(xiàn)了其在競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)中期望的目標(biāo)定位。*47 3.KPI及其結(jié)構(gòu): KPI從結(jié)構(gòu)上可以分為兩個(gè)層次，即4個(gè)“供應(yīng)鏈層面KPI”是通過(guò)多項(xiàng)下層“功能層面KPI”來(lái)支持的。 供應(yīng)鏈層面的4個(gè)KPI可以分為三個(gè)主要維度：供應(yīng)鏈可靠性、供應(yīng)鏈柔性及響應(yīng)能力、資產(chǎn)利用。 供應(yīng)鏈可靠性：即供應(yīng)鏈在交貨方面的表現(xiàn)，是指正確的貨物、在正確的時(shí)間、正確的條件及包裝、具有正確的數(shù)量、附帶正確的文檔，發(fā)給正確的客戶。在這個(gè)方面有1個(gè)KPI對(duì)應(yīng)：“ 合同及時(shí)齊套到貨率 ”； 供應(yīng)鏈柔性及響應(yīng)能力：是指供應(yīng)鏈為獲得或保持競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)而對(duì)市場(chǎng)變化響應(yīng)的靈敏度，及將產(chǎn)品提供給客戶的速度。這里有2個(gè)KPI對(duì)應(yīng)它：“訂單履行周期”、“供應(yīng)鏈響應(yīng)周期”； 資產(chǎn)利用：是指一個(gè)企業(yè)在管理資產(chǎn)以支持滿足需求方面的效率。它包括所有資產(chǎn)的管理：固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)。 有1個(gè)KPI對(duì)應(yīng)這個(gè)維度：“庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)/庫(kù)存周轉(zhuǎn)率”； 在SCOR模型中，第一層供應(yīng)鏈指標(biāo)還包括“供應(yīng)鏈成本”，即：供應(yīng)鏈管理成本占總銷售額的比例，該成本衡量標(biāo)準(zhǔn)最為復(fù)雜。案例分析與研討： 某著名通訊設(shè)備制造商供應(yīng)鏈績(jī)效模型與KPI指標(biāo)體系分析與研討*48 4.0供應(yīng)鏈KPI: 82 % Mont SCM hly (D1/D2)*100% D1=客戶準(zhǔn)時(shí)接收或比FCD日期提前接收的訂單數(shù)D2=在統(tǒng)計(jì)月內(nèi)客戶接收的總訂單數(shù)齊套并且滿足FCD 的訂單數(shù)量（FCD： 首次承諾日期） 1、合同及時(shí)齊套到貨率FCD (First Commit ted Date) 目標(biāo)現(xiàn)值責(zé)任人KPI 描述 公式 頻次 Mont SCM hly (D1/D2)*100% D1=客戶準(zhǔn)時(shí)接收或比CRD日期提前接收的訂單數(shù)D2=在統(tǒng)計(jì)月內(nèi)客戶接收的總訂單數(shù) 齊套并且滿足CRD 的訂單數(shù)量（CRD： 客戶需求日期） 2、合同及時(shí)齊套到貨率(CRD) CRD (Custo mer Reques ted Date) 目標(biāo)現(xiàn)值責(zé)任人KPI 描述 公式 頻次*49 2. 04 次/年 Mont SCM hly (D1/D2)*12 D1=月度銷售的貨物成本D2=當(dāng)前平均的庫(kù)存價(jià)值注：“平均”= 一個(gè)月內(nèi) 每個(gè)工作日的庫(kù)存之和/一個(gè)月內(nèi)的工作日天數(shù)。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率Inventor y turns 3、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率Inve