長(zhǎng)安汽車發(fā)展戰(zhàn)略.ppt

XX微車總體渠道策略和渠道調(diào)整方案研討會(huì)重慶XX重慶,2001.12.11,Projectnameordocumenttitle|Date(monthday,year),Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.,目錄頁(yè)碼,汽車行業(yè)渠道發(fā)展趨勢(shì)和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手渠道變化分析XX總體營(yíng)銷目標(biāo)和資源對(duì)渠道建設(shè)的要求?XX微車渠道總體發(fā)展策略D.XX微車渠道建設(shè)規(guī)劃（至2005年）?E.XX微車渠道調(diào)整方案?,XX微車渠道模塊項(xiàng)目主要包括四個(gè)方面內(nèi)容,渠道模塊項(xiàng)目流程,行業(yè)趨勢(shì)分析,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手渠道變化分析,渠道審計(jì),企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和資源,外部分析,內(nèi)部分析,制定總體渠道發(fā)展策略,制定渠道發(fā)展規(guī)劃,渠道調(diào)整,渠道建設(shè),A.汽車行業(yè)渠道發(fā)展趨勢(shì)和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手渠道變化分析,目前，國(guó)外汽車生產(chǎn)廠家的渠道模式主要分成三種類型,1,2,3,美國(guó)汽車銷售渠道模式,美國(guó)形成了以汽車生產(chǎn)廠家為主導(dǎo)的專營(yíng)代理銷售流通模式,特點(diǎn)描述,在生產(chǎn)廠和零售商之間沒(méi)有批發(fā)這一層次規(guī)模較大的零售商可以擁有若干個(gè)自己的零售店或?qū)Ｙu店生產(chǎn)廠和零售商之間建立比較穩(wěn)定的合作關(guān)系生產(chǎn)廠不直接參與零售,汽車生產(chǎn)廠,地區(qū)銷售分公司,地區(qū)銷售分公司,地區(qū)銷售分公司,零售商,零售商,零售商,零售商,零售商,零售商,英國(guó)汽車銷售渠道模式,英國(guó)與美國(guó)渠道模式的主要區(qū)別是在生產(chǎn)廠和零售商之間選擇區(qū)域獨(dú)家分銷商作為廠家在當(dāng)?shù)氐睦娲?特點(diǎn)描述,利用不具備零售功能的區(qū)域獨(dú)家分銷商代表廠家在當(dāng)?shù)亟M織銷售，將汽車批發(fā)給零售商分銷商和主要功能是管理車輛從生產(chǎn)廠家到銷售網(wǎng)絡(luò)和運(yùn)輸過(guò)程，管理負(fù)責(zé)銷售的零售商網(wǎng)絡(luò)，為零倍商和消費(fèi)者提供售后支援工作零售商以合同形式代為分銷商在特定地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò),汽車生產(chǎn)廠,區(qū)域分銷商,區(qū)域分銷商,區(qū)域分銷商,零售商,零售商,零售商,零售商,零售商,零售商,消費(fèi)者,韓國(guó)汽車銷售渠道模式,韓國(guó)汽車生產(chǎn)廠家采取了典型的廠家直接銷售模式,特點(diǎn)描述,70年代主要采取零售商銷售渠道，但進(jìn)入80年代后，由于廠家產(chǎn)量及規(guī)模不斷擴(kuò)大，開(kāi)始改為由廠家全部出資的直銷網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者以為廠家的直銷方式?jīng)]有回扣，價(jià)格便宜，所以在韓國(guó)取得了成功,汽車生產(chǎn)廠,廠家直銷網(wǎng),廠家直銷網(wǎng),廠家直銷網(wǎng),廠家直銷網(wǎng),消費(fèi)者,日本汽車銷售渠道模式,與歐美相比，日本汽車生產(chǎn)廠家在銷售體制中占有支配地位,特點(diǎn)描述,據(jù)日本汽車零售商聯(lián)合會(huì)分析，由廠家出資的零售商約占41.4%廠家出資的零售商分為兩種類型，一是以東京、大阪為代表的重要戰(zhàn)略市場(chǎng)，由于地價(jià)昂貴，投資龐大，零售店經(jīng)營(yíng)成本高，一般由廠家出資成立零售商；二是有些零售商面臨經(jīng)營(yíng)困難，廠家不愿丟掉該市場(chǎng)，所以出資幫其度過(guò)難關(guān)，最終使其代為廠家出資零售商渠道覆蓋范圍廣，經(jīng)營(yíng)規(guī)模大，網(wǎng)點(diǎn)多,汽車生產(chǎn)廠,獨(dú)立經(jīng)銷商,廠家出資的直銷商,零售商,零售商,零售商,零售商,消費(fèi)者,消費(fèi)者,消費(fèi)者,消費(fèi)者,I,II,III,只有交易中擁有領(lǐng)導(dǎo)地位或份額很小的生產(chǎn)制造商才會(huì)在直銷中面臨較小的渠道沖突風(fēng)險(xiǎn),自銷交易中銷售風(fēng)險(xiǎn)取決于市場(chǎng)地位,高,低,自銷交易中銷售虧損的風(fēng)險(xiǎn),低,中,高,交易/競(jìng)爭(zhēng)中的市場(chǎng)地位,I,II,III,類型特征,品牌形象差市場(chǎng)進(jìn)入激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)自銷作為一種進(jìn)入市場(chǎng)的機(jī)會(huì),貨架攤位的激烈競(jìng)爭(zhēng)眾多的替代品選擇交易中風(fēng)險(xiǎn)很大,市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，最高的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位“知名品牌”交易中風(fēng)險(xiǎn)小，有自銷可能性,資料來(lái)源:羅蘭貝格,所以在競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的行業(yè)中，廠家很少采用直接銷售的形式，對(duì)直銷對(duì)象也有非常嚴(yán)格的限制,德國(guó)大眾的銷售渠道,IBM的銷售渠道,德國(guó)大眾汽車集團(tuán)銷售部,一級(jí)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)銷商,二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)站,消費(fèi)者,消費(fèi)者1）,IBM,IBM直銷公司,IBM銷售公司,計(jì)算機(jī)專營(yíng)商店,中間經(jīng)銷商,代理商,直銷用戶,經(jīng)銷商用戶,零售,直銷,郵購(gòu)電話訂購(gòu)小型企業(yè)個(gè)人職業(yè)用戶,向大中形企業(yè)用戶銷售,各種零售店特許專賣店,某些行業(yè)的批量較大的用戶,需求量較小的中間商及企業(yè)用戶,1）限于社會(huì)名流，政府和本公司職員,總體上，國(guó)外汽車流通體系可以歸納成六個(gè)比較明顯的特點(diǎn),以生產(chǎn)廠家為中心銷售渠道體系，強(qiáng)調(diào)對(duì)渠道的控制,在大多數(shù)情況下實(shí)行市場(chǎng)責(zé)任區(qū)域分工制，保護(hù)分銷商和零售商的利益,零售商的銷售和服務(wù)功能一體化,開(kāi)始出現(xiàn)直銷店和兼銷店并存的趨勢(shì),分銷商和零售商職能界定嚴(yán)格，分銷商負(fù)責(zé)批發(fā)業(yè)務(wù)，零售商負(fù)責(zé)終端銷售,渠道較短，一般由兩個(gè)環(huán)節(jié)（一級(jí)網(wǎng)點(diǎn)、二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)）組成,1,4,2,6,3,5,國(guó)外汽車銷售渠道特點(diǎn),目前這種以垂直型合同式為主的經(jīng)銷商體系開(kāi)始逐步向一些戰(zhàn)略性渠道選擇模式轉(zhuǎn)移,目前重點(diǎn),資料來(lái)源：羅蘭.貝格,可能的戰(zhàn)略性選擇,服務(wù),飾件,零部件/維修,二手車,高,低,低,高,橫向整合,縱向整合,直銷店,合同式經(jīng)銷體系,超級(jí)非汽車零售商,網(wǎng)上營(yíng)銷,衛(wèi)星理念,網(wǎng)上中介,新車,是否能實(shí)現(xiàn)這種戰(zhàn)略性選擇取決于汽車品牌的不同定位,與品牌特征相關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略性選擇,特征,分銷戰(zhàn)略重點(diǎn),戰(zhàn)略選擇,賣點(diǎn)：高端品牌價(jià)值服務(wù)要求高較高的網(wǎng)絡(luò)密度典型例子：寶馬,賣點(diǎn)：品牌價(jià)值高網(wǎng)絡(luò)密度典型例子：歐寶、福特,賣點(diǎn)：產(chǎn)品自身價(jià)值價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力低網(wǎng)絡(luò)密度典型例子：現(xiàn)代、大宇,客戶關(guān)系控制品牌形象表達(dá),市場(chǎng)滲透提高分銷效率,市場(chǎng)進(jìn)入/提高銷售,資料來(lái)源：羅蘭.貝格,分銷體系的里程碑,主要進(jìn)程,通過(guò)選定市場(chǎng)建立自己的直銷點(diǎn)實(shí)行中心控制概念擁有不動(dòng)產(chǎn)所有權(quán)運(yùn)營(yíng)公司中占有10%的資本份額從630個(gè)A類經(jīng)銷商中選取370個(gè)代為戰(zhàn)略型零售伙伴負(fù)責(zé)整個(gè)市場(chǎng)在市場(chǎng)中控制所有銷售和服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)其它經(jīng)銷商降為B類客戶,06/98:終止與所有經(jīng)銷商的合同關(guān)系04/99:發(fā)出與選定零售商建立的戰(zhàn)略型伙伴關(guān)系意向書(shū)06/99:完成關(guān)于改善網(wǎng)絡(luò)設(shè)施的具體方法的談判12/00:完成網(wǎng)絡(luò)調(diào)整和改善工作,飛亞特引入中心控制概念加強(qiáng)對(duì)分銷渠道的控制,電子商務(wù)將為客戶提供終身增值服務(wù),電子商務(wù)的特征,資料來(lái)源:羅蘭貝格,售后,售前,售中,提供創(chuàng)新的服務(wù)與經(jīng)銷商的溝通（服務(wù)要求信息提供，如時(shí)間、維修狀態(tài)、費(fèi)用等）,信息（技術(shù)數(shù)據(jù)、構(gòu)成、價(jià)格）特定市場(chǎng)的營(yíng)銷建立數(shù)據(jù)庫(kù)要求客戶的需求,車型輛結(jié)構(gòu)成本專用/融資試駕定貨改變規(guī)格網(wǎng)上付款支貨日期,忠誠(chéng)度,控制,直接與客戶接觸客戶獲得增值利益,更多的消費(fèi)者將使用互聯(lián)網(wǎng)獲取信息或購(gòu)車,已經(jīng)裝備,通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)售新車的重要程度,準(zhǔn)備裝備,美國(guó)日本英國(guó)德國(guó)法國(guó),35,33,52,76,63,“互聯(lián)網(wǎng)，作為一種新車銷售渠道在未來(lái)將會(huì)”,整車廠,零售商,“成為一種主要渠道”(互聯(lián)網(wǎng)銷售2030%),“將會(huì)非常重要”(1020%),“將會(huì)重要”(510%),“將會(huì)不重要”(15%,增長(zhǎng)5%,2001年,2002年,2003年,2004年,確保微車市場(chǎng)領(lǐng)先者地位與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)市場(chǎng)份額進(jìn)一步擴(kuò)大,同時(shí)要求實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的快速切換，XX之星將成為2002年銷售的主檔產(chǎn)品,銷量增長(zhǎng)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的快速轉(zhuǎn)換,2002年XX汽車價(jià)位轉(zhuǎn)換,評(píng)價(jià),XX之星進(jìn)入35萬(wàn)的價(jià)格區(qū)域：競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng),價(jià)位結(jié)構(gòu),產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、價(jià)格上的快速切換對(duì)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作有較大的影響,2001年,2002年,2001年,2002年,30000臺(tái)25%,長(zhǎng)安之星目標(biāo)銷量100000臺(tái)比例：62.5%,3萬(wàn)以下,3-5萬(wàn),5萬(wàn)以上,銷量：比例：,銷量：比例：,銷量：比例：,銷量：比例：,銷量：比例：,銷量：比例：,基型車,從市場(chǎng)容量和市場(chǎng)增長(zhǎng)兩方面，可以把微車市場(chǎng)劃分為成熟市場(chǎng)、成長(zhǎng)市場(chǎng)、明星市場(chǎng)和飽和市場(chǎng)四類，采取有針對(duì)性的營(yíng)銷策略,微車市場(chǎng)地區(qū)細(xì)分,資料來(lái)源：XX公司，羅蘭貝格分析,增長(zhǎng)速度%,1）按2001年1-10月啟票數(shù)推算,根據(jù)設(shè)定的權(quán)值確定2001年四類市場(chǎng)目標(biāo)增長(zhǎng)率，仍難以完成預(yù)定目標(biāo)，必須通過(guò)商業(yè)渠道增加兩萬(wàn)臺(tái)的商業(yè)庫(kù)存,必須通過(guò)利用商業(yè)資源增加近兩萬(wàn)臺(tái)商業(yè)庫(kù)存才能完成目標(biāo)銷量,目標(biāo)40000臺(tái),差距,每種類型的市場(chǎng)銷量提升所需要的銷售費(fèi)用、渠道成本有顯著不同，其中成熟市場(chǎng)的渠道成本最高,明星市場(chǎng)銷量與成本增長(zhǎng)比較,成熟市場(chǎng)銷量與成本增長(zhǎng)比較,潛力市場(chǎng)銷量與成本增長(zhǎng)比較,補(bǔ)充市場(chǎng)銷量與成本增長(zhǎng)比較,15%,20%,10%,45%,15%,5%,20%,10%,成熟市場(chǎng)銷量增長(zhǎng)成本高于潛力市場(chǎng)三倍,舉例,只有低成本、高價(jià)值、充分利用商業(yè)資源的渠道結(jié)構(gòu)才能適應(yīng)2002年?duì)I銷目標(biāo)的要求,1,2,3,4,1年內(nèi)XX汽車之星的快速切換,銷售目標(biāo)性提高28.6%,降低分公司應(yīng)收帳款，解決關(guān)聯(lián)交易,銷售成本控制逐漸走向利潤(rùn)中心,XX近年市場(chǎng)份額提升和銷售網(wǎng)點(diǎn)變動(dòng)函數(shù)表明，靠增加網(wǎng)點(diǎn)奪取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額變得越來(lái)越難,市場(chǎng)份額,銷售網(wǎng)點(diǎn),依靠網(wǎng)點(diǎn)增加爭(zhēng)取市場(chǎng)份額正變得越來(lái)越困難,建立直銷分公司和多開(kāi)網(wǎng)點(diǎn)大幅度推動(dòng)了銷售,1998,1999,2000,2001,XX微車市場(chǎng)份額和銷售網(wǎng)點(diǎn)變動(dòng)函數(shù),現(xiàn)有800余家經(jīng)銷商的單點(diǎn)銷售能力必須提高40.6%才能完成2002年的營(yíng)銷目標(biāo),全國(guó)平均單點(diǎn)銷售能力提高,XX五省單點(diǎn)銷售能力,40.6%,40.6%,渠道效率必須超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,注釋：XX五省：四川，廣東，山東，河北和河南,XX現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)平均零售能力明顯落后于五菱、昌河等主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，反映XX渠道的價(jià)值和效率較低,2001年主要微車品牌平均零售能力比較1）,1）統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)包括四川、廣東、山東、河北和河南五省,在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成熟市場(chǎng)，XX網(wǎng)點(diǎn)平均零售能力也明顯落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量,最大單點(diǎn)銷售量,前十名分公司,通過(guò)對(duì)XX之星銷售前十名的分公司和直銷商的銷量比例分析表明，直銷分公司對(duì)XX之星的銷售起推動(dòng)和支持作用,前十名直供商,基型車,XX之星,基型車,XX之星,總銷量17854,總銷量21891,價(jià)格定位較高的產(chǎn)品對(duì)渠道價(jià)值要求更高，實(shí)現(xiàn)XX之星的快速切換要更多地考慮提升渠道本身的價(jià)值，對(duì)渠道形態(tài)無(wú)需做大的調(diào)整,高,中,低,價(jià)格定位,低,渠道價(jià)值要素,高,渠道形態(tài),價(jià)格敏感度,展場(chǎng)建設(shè),推銷技巧,促銷活動(dòng),標(biāo)準(zhǔn)化管理,售后服務(wù),延伸服務(wù),品牌價(jià)值,XX之星基型車,分公司快速擴(kuò)張帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)成本過(guò)高和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)容量不足造成很多分公司虧損,至少有37.6%的分公司2002年很難達(dá)到盈虧平衡,解決關(guān)聯(lián)交易最根本的辦法是通過(guò)培養(yǎng)高價(jià)值客戶、提高商業(yè)資源的利用以實(shí)現(xiàn)最終銷售,培育高價(jià)值客戶,利用商業(yè)資源,工廠庫(kù)存轉(zhuǎn)化為商業(yè)庫(kù)存,保證投放量和銷售能力覆蓋率,促進(jìn)最終銷售,解決關(guān)聯(lián)交易,從營(yíng)銷系統(tǒng)解決關(guān)聯(lián)交易問(wèn)題,商務(wù)政策所給予的政策資源主要傾向于直銷分公司，不利于充分發(fā)揮經(jīng)銷商的積極性,分公司,經(jīng)銷商,新產(chǎn)品推廣沒(méi)有有力的資源支持和管理手段，完全依賴分銷中心、分公司自主銷售，如XX之星在全國(guó)各地區(qū)銷售有明顯的不平衡，同一區(qū)域內(nèi)銷售比例的差別很大,華北,華東,西南,河南39.2%,河北9.54%,黑龍江36.5%,遼寧16.02%,浙江34.59%,江蘇25.23%,重慶16.6%,四川18.38%,C.XX微車渠道總體發(fā)展策略,中國(guó)微車日益增加的銷售復(fù)雜性要求一個(gè)系統(tǒng)化的、富于競(jìng)爭(zhēng)性的銷售渠道策略,銷售復(fù)雜性,時(shí)間,交易中要求的提高,對(duì)新銷售渠道的有限的吸納能力,逐漸增加的渠道沖突的危險(xiǎn),行業(yè)趨同,業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大,傳統(tǒng)渠道飽和,必須在許多行業(yè)中進(jìn)行多渠道銷售,購(gòu)買行為的變化,對(duì)高盈利性的銷售渠道進(jìn)行正確的戰(zhàn)略選擇制定有說(shuō)服力的銷售計(jì)劃，這一計(jì)劃能適應(yīng)特定的渠道要求不同渠道計(jì)劃或渠道控制之間的協(xié)調(diào)銷售組織和機(jī)構(gòu)安排對(duì)銷售渠道的適應(yīng),1,2,3,4,資料來(lái)源:羅蘭貝格,銷售渠道戰(zhàn)略性的挑戰(zhàn),制定XX微車總體渠道策略必須遵循五個(gè)原則,制定XX渠道策略的原則,1,2,3,4,5,XX微車渠道總體策略是通過(guò)樹(shù)立直銷網(wǎng)絡(luò)的渠道領(lǐng)袖地位和培養(yǎng)一批高價(jià)值經(jīng)銷商隊(duì)伍營(yíng)造XX的渠道核心競(jìng)爭(zhēng)力,至2005年XX直銷網(wǎng)絡(luò)零售能力總和占總銷量20%左右在經(jīng)銷商力量一般或薄弱地區(qū)，直銷網(wǎng)絡(luò)應(yīng)成為微車零售主渠道直銷專營(yíng)店是展示或建設(shè)XX品牌形象的主要載體之一，推動(dòng)XX微車不斷向前發(fā)展,直銷網(wǎng)絡(luò)的渠道領(lǐng)袖,至2005年高價(jià)值經(jīng)銷商的零售能力總和占總銷量的50%左右高價(jià)值經(jīng)銷商在其經(jīng)營(yíng)區(qū)域內(nèi)能發(fā)揮零售主渠道作用，具有與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)銷商競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力和能力高價(jià)值經(jīng)銷商是推進(jìn)XX全國(guó)品牌建設(shè)的主力軍,高價(jià)值經(jīng)銷商隊(duì)伍,XX渠道的核心競(jìng)爭(zhēng)力,XX微車總體渠道策略,目前XX分公司(地區(qū)),分公司零售,區(qū)域市場(chǎng)管理,批發(fā),經(jīng)銷商,經(jīng)銷商,沖突,未來(lái)XX分公司(省),區(qū)域市場(chǎng)管理,批發(fā),XX直接銷售,社會(huì)商家,實(shí)現(xiàn)這一渠道策略的前提是在零售終端必須將XX分公司的渠道職能和組織職能徹底分開(kāi)，形成公平競(jìng)爭(zhēng)的渠道機(jī)制,XX分公司組織職能和渠道職能的分離,分公司現(xiàn)有運(yùn)行機(jī)制主要在五個(gè)方面與經(jīng)銷商發(fā)生沖突,結(jié)算方式,資源分配,特價(jià)資源,降價(jià)對(duì)接,市場(chǎng)規(guī)范,商家,解決辦法,沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨,進(jìn)貨嚴(yán)格現(xiàn)款現(xiàn)貨,對(duì)分公司核定一個(gè)周轉(zhuǎn)資金額后全部現(xiàn)款現(xiàn)貨,緊俏資源首先得到滿足,不能得到緊俏資源,一律公開(kāi)資源甚至優(yōu)先供應(yīng)商家,個(gè)別品種享受特批價(jià),一般不能享受特批價(jià),盡量控制非正常原因的特批,降價(jià)對(duì)接無(wú)時(shí)間限制或允許對(duì)接時(shí)間較長(zhǎng),嚴(yán)格按60天對(duì)接,按90天全面一致,有異地批發(fā)權(quán)銷售價(jià)格偏低,限制批發(fā)理想中市場(chǎng)售價(jià)較高,禁止批發(fā)統(tǒng)一零售價(jià),支持,模式A：垂直雙線渠道,XXX在此基礎(chǔ)上提出兩種可能的渠道發(fā)展模式,模式B：垂直單線渠道,兩種渠道發(fā)展模式,銷售公司,?。▍^(qū)域）分公司,片區(qū)A,片區(qū)B,XX直銷店,經(jīng)銷商,總部直供商,批發(fā),管理,片區(qū)A經(jīng)理,片區(qū)B經(jīng)理,銷售公司,省（區(qū)域）分公司,片區(qū)A,片區(qū)B,XX直銷店,經(jīng)銷商,管理,批發(fā),兩種渠道模式適用條件和優(yōu)、劣勢(shì)分析,模式A：垂直雙線渠道,模式B：垂直單線渠道,直供商數(shù)量較多，規(guī)模較大，交易頻率高直供商在區(qū)域市場(chǎng)能發(fā)揮主渠道作用直供商與區(qū)域市場(chǎng)其他零售終端價(jià)格保持一致,雖有一定數(shù)量的直供商，但總體對(duì)所在區(qū)域市場(chǎng)影響不大直銷網(wǎng)絡(luò)和非直供商發(fā)揮主渠道作用直供商與XX直銷店和一般經(jīng)銷商存在沖突,直供商與區(qū)域分公司存在沖突，增加區(qū)城市場(chǎng)管理難度直供商與一般經(jīng)銷商存在沖突，容易造成市場(chǎng)混亂,回款速度慢，財(cái)務(wù)控制難度和風(fēng)險(xiǎn)增大大的直供商可能會(huì)持反對(duì)意見(jiàn)，阻礙計(jì)劃執(zhí)行,兩種渠道模式比較,適用條件,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),直供商單一，便于總部與大商家的管理和溝通現(xiàn)款現(xiàn)貨便于回款和進(jìn)行財(cái)務(wù)控制,省分公司統(tǒng)一對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行管理和控制減少直供商與一般經(jīng)銷商的矛盾，直供商的利益可在銷售政策中予以體現(xiàn),直供商與區(qū)域分公司存在沖突，增加區(qū)城市場(chǎng)管理難度直供商與一般經(jīng)銷商存在沖突，容易造成市場(chǎng)混亂,從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，XXX建議XX能夠采用模式B,模式B有利于XX公司對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行規(guī)范和統(tǒng)一管理，防止經(jīng)銷商利用其在總部直接進(jìn)貨在貨源和價(jià)格方面的優(yōu)勢(shì)沖擊市場(chǎng)各地分公司的組織管理職能和批發(fā)功能統(tǒng)一由省分公司行使，直供商從總部和從省分公司進(jìn)貨原則上沒(méi)有差別，進(jìn)貨價(jià)和終端零售價(jià)應(yīng)與一般經(jīng)銷商保持一致，其對(duì)直供商的優(yōu)惠主要體現(xiàn)在年底返利上，不會(huì)影響直供商的積極性,建議采用垂直單線渠道模式,在新渠道拓展方面，針對(duì)微車產(chǎn)品兩極化和電子商務(wù)巨大的潛在價(jià)值，XX公司應(yīng)考慮利用高端產(chǎn)品進(jìn)入轎車渠道體系，并著手構(gòu)建未來(lái)電子商務(wù)的銷售/渠道控制平臺(tái),微車行業(yè)和XX產(chǎn)品特征,電子商務(wù)發(fā)展趨勢(shì),嘗試進(jìn)入轎車渠道體系,構(gòu)建電子商務(wù)銷售/渠道控制平臺(tái),微車行業(yè)總體上受國(guó)家政策限制，發(fā)展速度緩慢轎車市場(chǎng)重心下移和農(nóng)用車商檔化擠壓微車市場(chǎng)，迫使微車企業(yè)尋求新的發(fā)展空間微車向高、低兩端發(fā)展，高端產(chǎn)品作為微車企業(yè)新的發(fā)展空間之一，有必要利用新的銷售渠道(如XX雪虎等),未來(lái)幾年電子商務(wù)在中國(guó)發(fā)展速度將明顯加快，作為一種新的營(yíng)銷/銷售工具，具有巨大的潛在發(fā)展空間國(guó)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手昌河又著手電子商務(wù)建設(shè)并將？作為市場(chǎng)管理和提高銷售效率的重要工具電子商務(wù)明顯可以加強(qiáng)生產(chǎn)廠家對(duì)渠道的控制,新渠道拓展策略,D.XX微車渠道建設(shè)規(guī)劃（至2005年）,渠道計(jì)劃的目標(biāo)就是能夠滿足顧客的要求和企業(yè)發(fā)展目標(biāo),渠道規(guī)劃程序,確定顧客特定的確渠道要求結(jié)構(gòu),渠道要求的市場(chǎng)提升,對(duì)所有銷售渠道的戰(zhàn)略主攻方向的定義,具體的渠道計(jì)劃,調(diào)查問(wèn)卷,特定渠道定位,優(yōu)先要求卡片,HAP,供貨意愿,+,-,計(jì)劃,要求目錄必須包含行業(yè)特定的成功條件通過(guò)深入交談所獲得的觀點(diǎn)的論證,市場(chǎng)中的專家磋商得出詳細(xì)的渠道結(jié)構(gòu),渠道特定的目標(biāo)與策略的確定每個(gè)渠道的定義與主要業(yè)務(wù),所有渠道業(yè)務(wù)及預(yù)算的詳細(xì)描述,資料來(lái)源:羅蘭貝格,最小網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)行規(guī)模（包括固定成本和資產(chǎn)回報(bào)率）,最小網(wǎng)點(diǎn)行業(yè)運(yùn)行規(guī)模（例如：經(jīng)營(yíng)人員數(shù)量和必備的服務(wù)內(nèi)容）,出于競(jìng)爭(zhēng)目的必須的網(wǎng)點(diǎn)覆蓋（與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比）,市場(chǎng)潛能,用戶接受銷售和服務(wù)的最遠(yuǎn)距離（時(shí)間/距離）,六個(gè)主要因素決定網(wǎng)絡(luò)密度和網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量,資料來(lái)源:羅蘭貝格,理想網(wǎng)絡(luò)密度和網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量,區(qū)域和人口的覆蓋程度,潛在的市場(chǎng)專家,淘汰者,低,高,低,經(jīng)銷商行為,對(duì)經(jīng)銷商的評(píng)估為確定現(xiàn)有經(jīng)銷商在未來(lái)工作中的作用提供系統(tǒng)框架,戰(zhàn)略上的合伙人,高,市場(chǎng)吸引力,總體市場(chǎng)潛在市場(chǎng)Dacia市場(chǎng)份額購(gòu)買能力公司客戶密度,經(jīng)銷商評(píng)估組合,資料來(lái)源:羅蘭貝格,制定XX微車總體渠道規(guī)劃有五個(gè)方面的假設(shè)前提,制定渠道規(guī)劃的前提,假定中國(guó)微車總體市場(chǎng)需求以年均12%的速度增長(zhǎng)（已對(duì)政策因素做適當(dāng)調(diào)整）XX的目標(biāo)市場(chǎng)份額為30%網(wǎng)絡(luò)總體承載能力應(yīng)達(dá)到銷售目標(biāo)的1.2倍進(jìn)入轎車渠道僅是一種戰(zhàn)略性選擇，是對(duì)目前微車主渠道的補(bǔ)充電子商務(wù)作為一種營(yíng)銷/渠道控制工具，尚不具備網(wǎng)上交易功能,XX微車渠道及網(wǎng)絡(luò)發(fā)展規(guī)劃(20012005),2001,2002,2003,2004,2005,年份,A,F1),B,C,D,E,14.3,19.2,21.6,24,27,年銷售目標(biāo)萬(wàn)輛,1)：指轎車渠道,網(wǎng)點(diǎn)布局的廣度和深度規(guī)劃,年份,東北片區(qū),華北片區(qū),華東片區(qū),華南片區(qū),西北片區(qū),西南片區(qū),一級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù)二級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù)三級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù),一級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù)二級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù)三級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù),一級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù)二級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù)三級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù),一級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù)二級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù)三級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù),一級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù)二級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù)三級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù),一級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù)二級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù)三級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù),E.XX微車渠道調(diào)整方案,E.1渠道調(diào)整方案,根據(jù)XX總體渠道發(fā)展策略制定對(duì)現(xiàn)有渠道的調(diào)整方案，具體分三個(gè)步驟,渠道調(diào)整流程,確定調(diào)整目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),實(shí)施渠道調(diào)整方案,渠道調(diào)整思想渠道調(diào)整方法渠道調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)基型標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)銷商分類標(biāo)準(zhǔn)三種類型分公司界定,分公司再定位分公司轉(zhuǎn)型計(jì)劃經(jīng)銷商發(fā)展計(jì)劃,成立專門的渠道調(diào)整方案實(shí)施小組確定實(shí)施進(jìn)程實(shí)施推進(jìn)/監(jiān)控,1)：具體經(jīng)銷商發(fā)展計(jì)劃將在渠道建設(shè)中進(jìn)行分析,制定分公司轉(zhuǎn)型計(jì)劃,制定經(jīng)銷商發(fā)展計(jì)劃1）,通過(guò)整合現(xiàn)有渠道網(wǎng)絡(luò)和營(yíng)銷資源，實(shí)現(xiàn)分公司直銷管理模式的差別化和XX經(jīng)銷商管理的差別化，采取市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)手段調(diào)動(dòng)廠、商兩方面的積極性,整合渠道網(wǎng)絡(luò)整合營(yíng)銷資源,XX整合資源策略是對(duì)資源的核心要素進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化控制和對(duì)其它要素進(jìn)行差別化支持,銷售獎(jiǎng)勵(lì)/內(nèi)部激勵(lì),資源額度分配,管理目標(biāo)/職能,組織結(jié)構(gòu)/形式,核心業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化,供貨價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)化,盈利控制標(biāo)準(zhǔn)化,資源投放方向控制,整合資源策略,快速反應(yīng)能力細(xì)分市場(chǎng)和目標(biāo)市場(chǎng),建立多重安全預(yù)警機(jī)制從根本上控制價(jià)格沖突,市場(chǎng)類型,渠道具體調(diào)整分兩步，首先分析區(qū)域市場(chǎng)類型和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商經(jīng)營(yíng)情況，區(qū)別管理型、控制型和推進(jìn)型三種不同的分公司市場(chǎng)定位,現(xiàn)有分公司市場(chǎng)定位,渠道調(diào)整方法,以批發(fā)為主的管理型分公司以批零為主的控制型分公司以零售為主的推進(jìn)型分公司,高,低,中,分公司定位,當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商能力,鞏固型,進(jìn)攻型,滲透型,在此基礎(chǔ)上決定XX公司在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的渠道模式和管理模式，但基本前提是將分公司目前的組織管理職能和市場(chǎng)渠道職能徹底分開(kāi)，XX直銷網(wǎng)絡(luò)與經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)平等競(jìng)爭(zhēng)、共同發(fā)展,現(xiàn)狀,調(diào)整后,區(qū)域組織和市場(chǎng)管理批發(fā)和零售,區(qū)域組織和市場(chǎng)管理批發(fā),分公司轉(zhuǎn)型,區(qū)域組織和市場(chǎng)管理批發(fā)和零售,市場(chǎng)管理（由管理型分公司執(zhí)行）零售,區(qū)域組織零售,零售,管理型分公司,控制型分公司,推進(jìn)型分公司,調(diào)整后的地區(qū)分公司作為XX直銷店不再具備市場(chǎng)管理和批發(fā)職能，省分公司將統(tǒng)一行使區(qū)域組織、管理和批發(fā)職能,各省分公司將承擔(dān)整合資源、銷售管理、成本中心三大核心職能,省公司核心職能,成本中心：對(duì)預(yù)算總額負(fù)責(zé),業(yè)務(wù)管理：對(duì)銷售目標(biāo)負(fù)責(zé)全權(quán)處理區(qū)域內(nèi)客戶開(kāi)發(fā)、網(wǎng)絡(luò)發(fā)展、市場(chǎng)管理等業(yè)務(wù),整合資源：全面整合政策資源、調(diào)價(jià)資源、資金資源、廣告資源和人力資源，決定差異化的資源投放策略,區(qū)域(省)分公司作為資源整合和銷售管理平臺(tái)，改變了目前職能混亂的問(wèn)題,業(yè)務(wù)分理,市場(chǎng)策劃,財(cái)務(wù),售后,區(qū)域(省)分公司,經(jīng)銷商/專賣店,總部職能,片區(qū)副總,職能副總,分公司,職能處長(zhǎng),分銷中心,上海大眾渠道模式和管理結(jié)構(gòu),上海大眾實(shí)施“精益銷售”模式，把強(qiáng)化區(qū)域市場(chǎng)管理和培育特許經(jīng)銷商結(jié)合起來(lái)，取得了明顯成果,成功因素描述,上海大眾”精益銷售”模式,上海大眾集團(tuán),地區(qū)分銷中心,特許經(jīng)銷商,一般經(jīng)銷商,400,100,地區(qū)分銷中心功能完善，主要包括八大功能，即整車批發(fā)、儲(chǔ)運(yùn)分流、配件配送、資金結(jié)算、信息反饋、服務(wù)支持、商家培訓(xùn)與評(píng)估以及市場(chǎng)的管理與規(guī)范整頓經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。培育特許經(jīng)銷商，精簡(jiǎn)一般經(jīng)營(yíng)單位，特許經(jīng)銷商上升到近百家，一般經(jīng)營(yíng)單位由1200多家整頓至300多家，整頓后桑車經(jīng)銷商總數(shù)約500家，全年銷量持續(xù)保持增長(zhǎng)推進(jìn)經(jīng)銷商”直銷制”，層層推行”要貨制”，分銷中心統(tǒng)一向當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商供貨。經(jīng)銷商每周上報(bào)分銷中心不同需求計(jì)劃，由分銷中心匯總后向總部預(yù)報(bào)不同需求，總部保留對(duì)需求預(yù)報(bào)計(jì)劃25%的修正權(quán),舉例,市場(chǎng)類型的分類標(biāo)準(zhǔn),A突破進(jìn)攻型,B防御鞏固型,C滲透蠶食型,大2000以上,中1000-2000,小1000以下,市場(chǎng)占有率20%以下,市場(chǎng)占有率30%以上,市場(chǎng)占有率20%-30%,市場(chǎng)占有率20%以下,市場(chǎng)占有率30%以上市場(chǎng)占有率20%-30%，市場(chǎng)增長(zhǎng)率小于20%市場(chǎng)占有率20%以下，市場(chǎng)增長(zhǎng)率10%以下,市場(chǎng)占有率20%-30%，市場(chǎng)增長(zhǎng)率大于10%市場(chǎng)占有率20%以下，市場(chǎng)增長(zhǎng)率10%以上,市場(chǎng)占有率30%以上市場(chǎng)占有率20%-30%而市場(chǎng)增長(zhǎng)率在10%以下,市場(chǎng)占有率20%-30%,市場(chǎng)類型,市場(chǎng)類型,市場(chǎng)容量,市場(chǎng)類型,具體標(biāo)準(zhǔn),1,2,3,市場(chǎng)占有率,市場(chǎng)增長(zhǎng)率,市場(chǎng)容量2000以上,市場(chǎng)容量1000-2000,市場(chǎng)容量1000以下,30%以上,20%-30%,20%以下,20%以上,10%-20%,10%以下,20%以上,10%-20%,10%以下,20%,10%-20%,10%以下,B,B,C,B,B,B,B,B,B,B,C,A,B,C,B,B,C,C,C,C,A,C,A,A,A,A,C,C,B,經(jīng)銷商類型標(biāo)準(zhǔn),經(jīng)銷商類型,簡(jiǎn)單描述,標(biāo)準(zhǔn),A,B,C,D,銷售能力強(qiáng)資金能力強(qiáng),銷售能力強(qiáng)資金不足,銷售能力不強(qiáng)資金能力強(qiáng),銷售能力不強(qiáng)資金不足,2000以上,1000-2000,1000以下,銷售能力500以上資金不足,銷售能力300-500，資金足，成長(zhǎng)性大；能力375以上，資金實(shí)力足；能力150-375，資金足，成長(zhǎng)性大,能力250以上，資金足；能力150-250，資金足，成長(zhǎng)性大,能力500以上，資金不足；能力300-500，資金不足；能力300以上，資金不足，成長(zhǎng)性大,能力375以上，資金不足，成長(zhǎng)性大；能力150以下，資金不足，成長(zhǎng)性大,能力250以上，資金不足；能力150-250，資金不足，成長(zhǎng)性大,能力300-500，資金足，成長(zhǎng)性??；能力300以下，資金不足,能力150-375，資金足，成長(zhǎng)性??；能力150以下，資金不足,能力150-250，資金足；能力150以下，資金足,能力300-500，資金不足，成長(zhǎng)性??；能力300以下，資金不足,能力150-375，資金不足；能力150以下，資金不足,能力250以上，資金不足，成長(zhǎng)性??；能力150-250，資金不足；能力150以下，資金不足,經(jīng)銷商類型,銷售能力1）,資金實(shí)力2）,成長(zhǎng)性3）,銷售能力,市場(chǎng)容量Q12000,能力,市場(chǎng)容量Q21000-2000,能力,市場(chǎng)容量Q31000,Qix25%以上,Qix15%-25%（區(qū)間）,Qix15%以下,足,不足,足,不足,足,不足,大,大,大,大,大,大,小,小,小,小,小,小,500以上,300-500,300以下,A,A,B,B,A,C,B,B,D,C,C,B,D,D,375以上,150-375,150以下,A,A,B,B,A,C,B,D,D,C,C,B,D,D,250以上,15-250,150以下,A,A,B,B,D,A,C,C,B,D,D,C,C,D,D,注釋：1）假設(shè)XX在當(dāng)?shù)仄骄袌?chǎng)份額在30%，經(jīng)銷商銷售能力分為大、中、小三類，市場(chǎng)份額大于25%為大，在15%-25%為中，小于15%為小2）經(jīng)銷商資金實(shí)力按XX市場(chǎng)占有率30%，周轉(zhuǎn)期2個(gè)月存貨折算，分為足與不足3）經(jīng)銷商成長(zhǎng)性指經(jīng)銷商銷量增長(zhǎng)與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)平均增長(zhǎng)率本月比較，分為大（含平）和小兩類,實(shí)施渠道調(diào)整的方式有三種，羅蘭貝格建議采用第三種方式,實(shí)現(xiàn)渠道調(diào)整的三種方式,若選擇方式3，其它非試點(diǎn)省內(nèi)的XX直銷網(wǎng)絡(luò)應(yīng)有意識(shí)的向組織職能和渠道職能兩端發(fā)展，主要是根據(jù)地區(qū)商業(yè)資源的實(shí)際狀況和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì),影子網(wǎng)絡(luò),當(dāng)市場(chǎng)培育薄弱當(dāng)經(jīng)銷商信心、能力不足競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大商業(yè)資源缺乏,直銷網(wǎng)絡(luò)實(shí)體化發(fā)展：渠道功能越來(lái)越強(qiáng),地區(qū)管理,辦事處,管理型分公司,控制性分公司,推進(jìn)型分公司,連鎖展場(chǎng),渠道領(lǐng)袖,協(xié)調(diào)、支持經(jīng)銷商,支持、服務(wù),服務(wù)、支持、控制,批發(fā)、零售、控制,零售、促銷、推進(jìn),規(guī)?；闶?當(dāng)XX汽車市場(chǎng)培育較為成熟，銷量穩(wěn)定當(dāng)XX經(jīng)銷商愈益壯大，廠商沖突明顯商業(yè)資源豐富,組織功能增強(qiáng)：直銷網(wǎng)絡(luò)虛擬化發(fā)展,形式,職能,“影子網(wǎng)絡(luò)”反映了直銷網(wǎng)絡(luò)根據(jù)XX需要和經(jīng)銷商發(fā)展進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整的差異化發(fā)展方向,當(dāng)經(jīng)銷商培育成功,經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向或市場(chǎng)出現(xiàn)重大變化,沒(méi)有場(chǎng)地成本人員較少依賴經(jīng)銷商銷售,場(chǎng)地成本高人員多與其他經(jīng)銷商有沖突零售業(yè)務(wù)量較大,較大規(guī)模展場(chǎng)依靠分公司零售招聘人員全面介入零售市場(chǎng),逐漸退出零售市場(chǎng)壓縮場(chǎng)地人員以控制和服務(wù)職能為主,推進(jìn)型分公司/零售專賣店,辦事處/分理型,下一步,賣場(chǎng)/專賣店,辦事處/管理分公司,現(xiàn)在,在制定和實(shí)施分公司轉(zhuǎn)型計(jì)劃時(shí)，要考慮制定一個(gè)清晰的轉(zhuǎn)型過(guò)渡計(jì)劃，盡量避免影響XX總體營(yíng)銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),過(guò)渡計(jì)劃需考慮的關(guān)鍵問(wèn)題,從方案制定到實(shí)施完成，中間應(yīng)分成幾個(gè)階段每一不同階段的實(shí)施對(duì)象、實(shí)施區(qū)域是什么分公司轉(zhuǎn)型后的區(qū)域市場(chǎng)職能空缺如何填補(bǔ)分公司與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的遺留問(wèn)題怎么解決分公司轉(zhuǎn)型與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的培育如何銜接,E.2渠道建設(shè),XXX建議在不同種類的市場(chǎng)采取差異化的渠道策略,不同類別市場(chǎng)的渠道策略,培養(yǎng)高價(jià)值客戶建立有領(lǐng)袖地位的直銷店打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手渠道,通過(guò)穩(wěn)定現(xiàn)有的確到來(lái)穩(wěn)定現(xiàn)有份額以管理渠道的沖突為重點(diǎn),爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商業(yè)資源管理渠道沖突降低渠道成本,明星市場(chǎng)：整合發(fā)展策略,成熟市場(chǎng)：渠道穩(wěn)定策略,潛力成長(zhǎng)市場(chǎng)：渠道擴(kuò)張,飽和/補(bǔ)充市場(chǎng)：渠道競(jìng)爭(zhēng)策略,快速擴(kuò)張現(xiàn)有渠道規(guī)模注重渠道零售能力的不斷提升從結(jié)構(gòu)上適當(dāng)避免渠道重沖突,高價(jià)值客戶是對(duì)XX銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有重大貢獻(xiàn)的客戶群體,描述,高價(jià)值客戶對(duì)XX的貢獻(xiàn)越來(lái)越大,結(jié)算,要求,銷量,資金,高要求,合作方式,品牌,利潤(rùn),緊密合作方式,投資關(guān)系,銷量貢獻(xiàn),安全區(qū)要素,合作區(qū)要素,貢獻(xiàn)區(qū),貢獻(xiàn)度大,通過(guò)不斷滿足或推動(dòng)他們的需求和期望，促使普通性客戶轉(zhuǎn)變?yōu)楦邇r(jià)值客戶,高價(jià)值客戶成長(zhǎng)曲線,積極響應(yīng),滿足需求,推動(dòng)期望,更大批量進(jìn)貨和投入,安全,尊重,表?yè)P(yáng)與獎(jiǎng)勵(lì),利潤(rùn)增高,得到幫助,信息,利潤(rùn)突破,得到機(jī)會(huì),更大推動(dòng),更高期望,成就感,為提高客戶的穩(wěn)定性和忠誠(chéng)度，激勵(lì)客戶繼續(xù)和擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)XX微車，XX在短期內(nèi)需要對(duì)客戶進(jìn)行分類，實(shí)行差別化管理,510%,2030%,6070%,5%以內(nèi),鉆石客戶,黃金客戶,特約客戶,可拒絕客戶,在省分公司區(qū)域之內(nèi)XX銷售規(guī)模前5名者認(rèn)同/支持XX的市場(chǎng)管理規(guī)范有銷售潛力和良好的資金支付能力無(wú)不良帳務(wù),省分公司經(jīng)理選定大區(qū)副總批準(zhǔn)報(bào)本部備案,在省分公司區(qū)域之內(nèi)XX銷售規(guī)模前10名者認(rèn)同、支持XX市場(chǎng)管理規(guī)范不良帳務(wù)小良好的資金支付能力,其他客戶良好的資金支付能力,經(jīng)營(yíng)狀況不善，銷量較小不認(rèn)同、支持XX價(jià)格管理規(guī)范，惡意行為多,客戶差別化支持一覽表,型號(hào),黃金客戶,遺留問(wèn)題解決貨源保證新產(chǎn)品投放促銷活動(dòng)支持賣場(chǎng)建設(shè)賣點(diǎn)包裝市場(chǎng)保護(hù)團(tuán)體激勵(lì)個(gè)人激勵(lì)日清、周清、月清高層次拜訪業(yè)界情報(bào)售后保障,待拒絕客戶,鉆石客戶,特約客戶,承諾,不承諾,通過(guò)差別化的利潤(rùn)機(jī)制的刺激來(lái)管理經(jīng)銷商行為,德國(guó)大眾的差別化利潤(rùn)和報(bào)酬制度,100,0%,11,0-14,6%,0,0-2,2%,0,0-1,5%,0,0-1,0%,0,0-1,0%,89,0-79,7%,Lupo,Golf/Vento,Passat/Sharan,Polo,Cabrio,11,0%,13,2%,13,8%,12,0%,14,6%,K,U,M,Z,1,0%,2,2%,0,0%,2,0%,11,0%19,5%,1998,0,75%,0,5%,0,5%,公開(kāi)價(jià)格,基本利潤(rùn),附加利潤(rùn),絕對(duì)獎(jiǎng)金利潤(rùn),相對(duì)獎(jiǎng)金利潤(rùn),客戶滿意度,進(jìn)貨價(jià)格,由式樣決定,由車商類型決定,實(shí)際銷量,由于國(guó)家的不同而引起的銷售業(yè)績(jī)的變化,對(duì)車商的形象分析中得出結(jié)論,1)K:VW-DealerU:通常意義上的車商M:品牌專屬車商Z:VWcenter,資料來(lái)源：德國(guó)大眾,舉例,對(duì)于戰(zhàn)略性投資關(guān)系的高價(jià)值經(jīng)銷商和集團(tuán)客戶，XX可以采取“菜單式”產(chǎn)品定制，也可以實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷及服務(wù)的定制化,菜單式產(chǎn)品定制,營(yíng)銷服務(wù)定制化,技術(shù)服務(wù)選擇發(fā)貨條件選擇培訓(xùn)方式選擇價(jià)格個(gè)性化需求財(cái)務(wù)結(jié)算方法,產(chǎn)品配量及價(jià)格產(chǎn)品顏色產(chǎn)品技術(shù)等級(jí),戰(zhàn)略性投資關(guān)系的高價(jià)值經(jīng)銷商和集團(tuán)客戶,通過(guò)打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷渠道強(qiáng)化XX的渠道競(jìng)爭(zhēng)力,XXX建議重點(diǎn)通過(guò)關(guān)系營(yíng)銷和有針對(duì)性的資源投放爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售渠道,充分了解目標(biāo)客戶高效率不間斷拜訪創(chuàng)造多渠道了解機(jī)會(huì)個(gè)人友誼的建立充分展示品牌、產(chǎn)品、政策等優(yōu)勢(shì)充分了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手危機(jī)擴(kuò)大化交流,99%的關(guān)系營(yíng)銷,了解其需求認(rèn)真評(píng)估其銷售能力在現(xiàn)有資源基礎(chǔ)上，略微增加投放量針對(duì)性資源和建議性操作,1%的針對(duì)性資源投放,99+1策略,鍥而不舍的頑強(qiáng)作風(fēng)和靈活的公關(guān)技巧至關(guān)重要,爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道：99+1策略,當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道短時(shí)期內(nèi)不能為我所用時(shí)，XX銷售組織宜集中資源進(jìn)行打擊，以擴(kuò)大和保持市場(chǎng)份額，但仍要不斷尋求合作的契合點(diǎn),對(duì)雙方合作永不說(shuō)”不”維持和尋求一些聯(lián)系不斷創(chuàng)造合作和溝通的機(jī)會(huì)有針對(duì)性的拜訪,尋求和維持1%的合作機(jī)會(huì),不間斷的宣傳和促銷有針對(duì)性的產(chǎn)品投放尋找競(jìng)爭(zhēng)制勝的突破口XX優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大化的不斷宣傳,集中99%的資源進(jìn)行打擊,1+99策略,集中打擊是為了尋求更快更好的合作,打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手渠道：1+99策略,貼身緊逼策略,在同一渠道中采取“貼身緊逼”策略逐漸爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的份額,貼身緊逼策略對(duì)銷售一線組織的要求,爭(zhēng)取渠道內(nèi)的最大銷售份額，最大限度地利用渠道的銷售能力,人員的專業(yè)培訓(xùn)推銷技巧、產(chǎn)品賣點(diǎn)的專業(yè)設(shè)計(jì)對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)、高昂的推銷熱情與經(jīng)銷商有更好的關(guān)系,針對(duì)性的促銷手段、工具、人員和技巧在車輛投放、展場(chǎng)布置、樣車管理、人員規(guī)范都要領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)取每一天每一周的銷售優(yōu)勢(shì),對(duì)零售市場(chǎng)必須快速反應(yīng),把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的份額一臺(tái)臺(tái)地涌出去,商業(yè)資源最重要的組成部分是商業(yè)資金和商業(yè)銷售能力，重慶XX2001年利用了1.2億的商業(yè)資金約占總體資金的6.7%,XX商業(yè)資金利用狀況分析,全國(guó)2001年銷售65萬(wàn)臺(tái)，單臺(tái)35000元銷售額為227.億；微車行業(yè)平均資金周轉(zhuǎn)率為3.5次/年投放量資金總額65億各廠家投放資金為47億，其中XX占15億商業(yè)資金為65億-47億=18億,8.3%,6.7%,南京XX1.5億,重慶XX1.2億,微車行業(yè)整體利潤(rùn)水平不斷下滑，行業(yè)內(nèi)商業(yè)資金流失嚴(yán)重，但XX之星投放和高價(jià)值營(yíng)銷方式會(huì)給經(jīng)銷商帶來(lái)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，為爭(zhēng)取更多的商業(yè)資源創(chuàng)造新的機(jī)會(huì),商業(yè)資金,資金回報(bào)率,高價(jià)值營(yíng)銷方式,爭(zhēng)取更多商業(yè)資金支持,新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)相對(duì)高的利潤(rùn)水平,高價(jià)值客戶培育,通過(guò)多種管理手段、服務(wù)方式、資源投放提升經(jīng)銷商利潤(rùn)水平，有利于實(shí)現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨的無(wú)風(fēng)險(xiǎn)銷售方式,提升客戶的利潤(rùn)水平,合作方式/合作信心,市場(chǎng)管理/價(jià)格規(guī)范,銷售服務(wù)/售后服務(wù),商務(wù)政策/降價(jià)資源,廣告資源,產(chǎn)品投放,高價(jià)值營(yíng)銷方式,針對(duì)性資源投放,吸納資金實(shí)現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨的結(jié)算方式,XX汽車直銷專賣店的增值服務(wù)和完全服務(wù)型的定位,因XX汽車是單一品牌的微車系列，故產(chǎn)品線窄當(dāng)集團(tuán)化營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)后，如XX奧拓、XX鈴木、XX福特、南京XX等，可向A區(qū)邁進(jìn)專賣店嘗試多種經(jīng)營(yíng)，高價(jià)格、高品牌、高服務(wù)的“三高”增值策略完全服務(wù)型的零售定位,XX汽車專賣店,A,D,C,B,價(jià)值增值,高,低,產(chǎn)品線,窄,寬,直銷專賣店通過(guò)高價(jià)格、高服務(wù)、高品牌成為地區(qū)XX汽車銷售的領(lǐng)導(dǎo)者,區(qū)域內(nèi)XX汽車銷售的領(lǐng)導(dǎo)者（渠道領(lǐng)袖）,直銷專賣店,描述,以略高于當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的價(jià)格銷售，避免價(jià)格沖突通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化管理、賣場(chǎng)建設(shè)樹(shù)立XX汽車第一品牌的形象價(jià)值鏈延伸和四位一體嘗試沉淀車型消化，新產(chǎn)品推廣,高價(jià)格,高品牌,高服務(wù),直銷專賣店還將成為XX營(yíng)銷系統(tǒng)微車價(jià)值鏈延伸經(jīng)營(yíng)的探索者，形成以整車銷售為中心的多種經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)實(shí)體,價(jià)值鏈延伸經(jīng)營(yíng)，多分位支持整車銷售,整車銷售,XXX建議通過(guò)XX銷售展場(chǎng)的“六一工程”將渠道建設(shè)與品牌建設(shè)結(jié)合起來(lái),提升渠道的品牌價(jià)值六一工程,一面XX汽車形象展牌,一種針對(duì)性的產(chǎn)品投放,一次服務(wù)營(yíng)銷活動(dòng),一個(gè)促銷員,一套宣傳條幅,一次促銷活動(dòng),六一工程,XX還需建立直銷網(wǎng)絡(luò)管理和資源管理的安全預(yù)警機(jī)制，安全預(yù)警機(jī)制主要通過(guò)核心業(yè)務(wù)流程和設(shè)置雷區(qū)進(jìn)行控制,雷區(qū),核心業(yè)務(wù)流程三人點(diǎn)設(shè)置開(kāi)票發(fā)貨申請(qǐng)降價(jià)使用定期審計(jì)不定期巡查,雷區(qū),雷區(qū),雷區(qū),雷區(qū),雷區(qū),必須通過(guò)核心流程,政策資源,資金管理,信用管理,盈虧管理,雷區(qū),核心業(yè)務(wù)流程,通過(guò)各種層次的專業(yè)培訓(xùn)，通過(guò)賽馬的激勵(lì)策略建立XX的營(yíng)銷精英團(tuán)隊(duì),高中低各種層次的專業(yè)培訓(xùn),賽馬而非相馬,更大的分理潛力,專業(yè)培訓(xùn)機(jī)制,“賽馬式的激勵(lì)策略”,短期內(nèi)人力資源開(kāi)發(fā)策略,首先以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向通過(guò)培訓(xùn)、考核開(kāi)發(fā)精英團(tuán)隊(duì)的管理潛力摒棄“相馬”的傳統(tǒng)方法,提升,培訓(xùn),淘汰,調(diào)整崗位,銷售業(yè)績(jī),低,高,低,高,管理潛力,建立XX的營(yíng)銷精英團(tuán)隊(duì),有效的渠道管理是提升XX渠道價(jià)值的重要手段,渠道管理流程,資料來(lái)源:羅蘭貝格,要求界定,開(kāi)發(fā)/調(diào)整渠道結(jié)構(gòu),可行性研究,實(shí)施,渠道監(jiān)督,銷售渠道要求的界定，例如密度、容量、流程和標(biāo)準(zhǔn)等,按要求進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)例如渠道的層次，包括所有權(quán)的層次結(jié)構(gòu)計(jì)劃發(fā)展,根椐以下進(jìn)行結(jié)構(gòu)計(jì)劃審核合法性要求成本有效性等,結(jié)構(gòu)變動(dòng)決策新結(jié)構(gòu)/結(jié)構(gòu)變動(dòng)的執(zhí)行,堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)新結(jié)構(gòu)及其成功與否的監(jiān)測(cè)明確與渠道相關(guān)的問(wèn)題,品牌管理價(jià)值/結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)銷售戰(zhàn)略約束,渠道結(jié)構(gòu)渠道調(diào)控,附錄：RACE渠道控制工具,渠道控制工具為渠道管理的規(guī)劃與業(yè)績(jī)控制準(zhǔn)備必要數(shù)據(jù),對(duì)渠道控制工具的要求,渠道平臺(tái)的成本透明度的創(chuàng)造單個(gè)渠道與整個(gè)渠道組合的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)產(chǎn)品組合、渠道組合轉(zhuǎn)移的財(cái)務(wù)效果模擬(不同市場(chǎng)狀況下的模擬游戲)銷售渠道組合的優(yōu)化潛在渠道沖突的早期判定,渠道規(guī)劃,準(zhǔn)備