星級酒店全面預算編制全過程

星級酒店全面預算編制全過程,目錄,一、什么叫預算二、為什么要編制預算三、預算編制的作用四、編制預算的責任部門和人員五、預算的編制過程六、酒店收入預算編制七、酒店成本費用預算編制八、合并報表-酒店損益預算表九、預算控制十、案例：以預算管理為導向的管理控制體系十一、酒店預算管理中存在的問題,預就是預先、預測，算就是測算、計算。.預算可以指所有的人包括法人和自然人如政府、社會團體、企業(yè)、事業(yè)單位、其它一切組織以及家庭與個人在一定期間（年、季、月）的收支計劃。預算是運用貨幣及其數(shù)量形式反映企業(yè)未來一段時期內(nèi)，全部經(jīng)營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數(shù)量說明。財務(wù)預算分為：營業(yè)收入預算、營業(yè)成本預算和現(xiàn)金預算。營業(yè)收入預算：是對酒店營業(yè)部門的營業(yè)收入及相關(guān)因素變動所作的預測；營業(yè)成本費用預算是對酒店各部門的營業(yè)成本和營業(yè)費用及相關(guān)因素變動所作的預測；現(xiàn)金預算是對酒店現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出以及現(xiàn)金結(jié)余情況所做的合理預測。,一、什么叫預算：,二、為什么要編制預算,1、酒店管理的需要酒店目標的需要“凡事豫則立，不豫則廢”（中庸），做事失于預算，就預算著失敗。預算是良好管理之關(guān)鍵，也為業(yè)績評價提供一個基準點，事前沒有預算，事后也難以作出真實評價。.酒店是以盈利為目的的組織，其出發(fā)點和歸宿是盈利。企業(yè)一旦成立，就會面臨著競爭，并始終處于生產(chǎn)和倒閉、發(fā)展和萎縮的矛盾中，酒店必須生存下去才能有活力，只有不斷發(fā)展才能求得生存。因此企業(yè)目標可以具體細分為生存、發(fā)展、獲利。企業(yè)只有生存才能獲利，企業(yè)在市場中生存下去的基本條件是以收抵支。酒店一方面支付貨幣資金，從市場上取得所需的實物資產(chǎn)，另一方面提供市場需要的商品或服務(wù)，從市場上換回貨幣。企業(yè)從市場上換回的貨幣至少要等于付出的貨幣，才能維持經(jīng)營，這是企業(yè)長期存續(xù)的基本條件。,二、為什么要編制預算,2、酒店發(fā)展的需要酒店是在發(fā)展中求得生存的，酒店的生產(chǎn)經(jīng)營如逆水行舟，不進則退。在科技不斷進步的今天，酒店只有不斷推出更好、更新、更受顧客歡迎的產(chǎn)品和服務(wù)，才能在市場中立足。一個酒店如不能不斷提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、不斷擴大自己的市場份額，就有可能產(chǎn)生生存危機，就有可能被其他酒店排擠出去。因此企業(yè)的收入應大于支出。如果沒有預算約束，人們的行為就越難以控制，人的隨機意念就更加膨脹，人們的責任觀念就更加敗落，也難以對后果作出預測和評價，就會超收入、超預算花錢，借貸花錢。必須通過建立健全預算制度來明確各個環(huán)節(jié)的責任，把這種約束強加于人，促使人們樹立預算觀念，增強預算約束意識，提高資金使用效率，從而，注重前瞻性預測、超前性規(guī)劃，按計劃、按程序、按制度辦事，控制或有事件和隨意行為。,二、為什么要編制預算,3、酒店盈利的需要酒店只有獲利，才有存在的價值。建立酒店的目的就是盈利，盈利不僅體現(xiàn)了酒店的出發(fā)點和歸宿，而且可以反映其他目標的實現(xiàn)程度，并有助于其他目標的實現(xiàn)。因此，編制預算是酒店管理的需要、酒店發(fā)展的需要、酒店盈利的需要。酒店預算的量化指標可作為酒店各項控制與業(yè)績考核的依據(jù)，經(jīng)過分解落實的預算規(guī)劃目標與個人業(yè)績考評結(jié)合起來，是衡量經(jīng)營管理者工作好壞的尺度，是作為將勤罰懶、評估優(yōu)劣的準則。,三、預算編制的作用,預算可以使人們明確目標，堅定信心，強化措施，細化責任，排除干擾。一事一議、隨心所欲的管理方式在于從來沒有將目標、措施、責任具體化。例如，臨時確定開支20萬元購置一部轎車，這是完全不必要的；在年初預算以外，突然確定從10月份為預算酒店職工增資的做法也是荒唐之舉。這種大的、非必需的開支項目，為什么不能提前預算，或許在預算論證并不能成立。所以，不論資金多么寬裕，不論追加預算程序如何，這種隨意花錢的行為都必須得到制止。要將做的事情預算好，控制好預算，而不能被隨意行為所控制，疲于應付變化和破壞既定的預算。.失敗的預算會浪費加倍的錢財，甚至喪失機遇，科學編制預算和有效地使用預算的人將是優(yōu)秀的管理者，并一定能夠獲得成功。,三、預算編制的作用,從酒店具體業(yè)務(wù)方面來說：酒店的經(jīng)營活動采用預算管理，其作用在于明確了酒店及各部門的經(jīng)營目標和職責，為企業(yè)的運行狀況設(shè)計了標準，也為增加收入和控制開支，業(yè)績考核提供了標準。預算管理不僅僅是限制費用開支的手段，更重要的是以提高酒店的經(jīng)濟效益為目的。預算管理在酒店的經(jīng)營活動中的作用體現(xiàn)在三個方面：一是預算的事前預測分析；二是預算的事中監(jiān)督、控制；三是預算的事后分析評價。預算管理貫穿著酒店整個經(jīng)營活動的全過程。酒店的預算執(zhí)行和日常監(jiān)控工作是由財務(wù)部門負責的，財務(wù)部每天、每月、每年都有銷售日報、月報和財務(wù)分析報告向各部門通報，及時報告預算執(zhí)行情況，以便發(fā)現(xiàn)問題，及時予以糾正，真正發(fā)揮財務(wù)管理在預算管理中的監(jiān)督和控制作用。,三、預算編制的作用,預算管理的事前預測作用：酒店預算編制，特別強調(diào)預算的科學性及預測的精確程度。因此，在編制預算時首先要嚴格依據(jù)預算編制程序，根據(jù)近兩年的經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)和各類資料，結(jié)合經(jīng)濟動態(tài)及市場反饋信息等，進行資料和數(shù)據(jù)分析，然后由經(jīng)營部門根據(jù)分析結(jié)果編制預算。預算編制后交財務(wù)部進行審核匯總，經(jīng)過酒店反復討論和修訂后，由財務(wù)部、銷售部和其他相關(guān)部門共同編制出酒店年度預算，再呈報管理方和業(yè)主方審批。其次，是酒店資料占有方面，不僅包括了各類日常經(jīng)營統(tǒng)計報表和財務(wù)日報表、歷年經(jīng)營情況，還包括了國際國內(nèi)商務(wù)客源市場旅游客源市場情況調(diào)查、國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢，以及本地區(qū)競爭酒店的經(jīng)營狀況分析。建立在如此詳盡資料分析基礎(chǔ)上，又經(jīng)嚴格財務(wù)分析之后的預算結(jié)果精確度很高，與實際業(yè)績相差不大，通常誤差正負不超過5%。,三、預算編制的作用,預算管理的事中控制作用：酒店預算是核算到每個部門和每個月份的，且每個部門的預算收入相對應的預算費用項目也非常詳細，這能夠使管理者切切實實的、有目標的去管理和控制。由于月度預算目標是保證年度預算完成的基礎(chǔ)，因此，在酒店經(jīng)營中，管理者會關(guān)注每天的經(jīng)營活動，關(guān)注和查閱每天的預算執(zhí)行日報，會定期將經(jīng)營情況與預算進行比較，分析市場方面的因素，競爭酒店的情況，以及酒店內(nèi)部經(jīng)營管理存在的問題、部門費用控制等，出現(xiàn)問題或偏差，及時反饋并予以糾正，其目的就是能夠有效的控制酒店經(jīng)營活動，使之按照預算的目標正常運轉(zhuǎn)。預算管理的事后控制作用。酒店的預算期分為月度和年度，預算期一結(jié)束，財務(wù)部應立即作出當期財務(wù)報告，召開財務(wù)分析會，并就當期實際業(yè)績與預算進行對比，與去年實際對比，進行差異分析，作出業(yè)績評價。酒店每月上報的財務(wù)報告，不僅要反映預算完成情況，還要就實際收入、費用與預算相比的正負差異超出5%的部分，必須在報告中分析說明。月度報告是酒店控制日常經(jīng)濟活動的依據(jù)，也是監(jiān)督和考核各部門業(yè)績的重要指標，更是為總結(jié)經(jīng)驗，促進管理，提高效率，完成年度預算奠定基礎(chǔ)。,四、編制預算的責任部門和人員-誰來編制預算?,總經(jīng)理.按公司董事會的要求，提出年度經(jīng)營目標,這個經(jīng)營目標需要得到預算的支持,不能相互矛盾,總經(jīng)理必須在預算和他的經(jīng)營目標之間找到平衡.或者是修改目標,或者是采取措施,改善預算結(jié)果.財務(wù)經(jīng)理.財務(wù)經(jīng)理是為總經(jīng)理提供專家智囊服務(wù)的.他必須能夠恰當?shù)嘏嘤枀⒓宇A算過程的所有人員,主持公司的預算編制過程,回答預算管理過程中的所有技術(shù)問題,并承擔數(shù)據(jù)合成和反復修訂的責任.承擔預算責任的部門經(jīng)理.這些人員將對預算執(zhí)行結(jié)果承擔責任.他們是預算編制的基礎(chǔ)環(huán)節(jié).,四、編制預算的責任部門和人員,預算的編制方法：酒店的預算編制主要分為兩大部分:第一部分是銷售收入的預測，這部分是由經(jīng)營部門即銷售部、餐飲部來完成的，第二部分成本費用及利潤的預測，是由財務(wù)部以及匯總各部門上報的預測費用，經(jīng)過審核分析后完成的。1）、分析經(jīng)營的歷史數(shù)據(jù)：編制預算，必須有歷史資料和經(jīng)驗積累，將上兩個年度以及當年的各種經(jīng)營日報表、各類統(tǒng)計報表、客戶資料全部排列出來，包括出租率、平均房價、實際入住產(chǎn)量，然后進行分析和評價。在經(jīng)營過程中有針對性的采集和統(tǒng)計與經(jīng)營有關(guān)的大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，對編制預算起著非常重要的作用，建立能夠滿足決策需求的各項數(shù)據(jù)，通過對這些數(shù)據(jù)的分析，能夠使決策者從不同的視覺進行觀察和分析，更好地掌握酒店的運作機制和發(fā)展?jié)摿Α?四、編制預算的責任部門和人員,2）、分析競爭酒店的經(jīng)營狀況：競爭酒店的經(jīng)營策略與價格政策，競爭酒店的市場占有份額，競爭酒店的主要經(jīng)營指標情況，以及整體行業(yè)的市場需求及變化情況，知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。3）、分析經(jīng)濟發(fā)展狀況：國際國內(nèi)的經(jīng)濟形勢，國際商務(wù)市場和旅游市場的發(fā)展趨勢和變化規(guī)律，通過對外部環(huán)境變化的分析，進行未來市場預測。4）、預測主要經(jīng)營指標及銷售收入的增長比率。通過上述分析結(jié)果，預測主要經(jīng)濟指標及增長比率，預測月度年度預算，并制定出為完成預算目標任務(wù)的經(jīng)營策略和措施。酒店客房預算是按照每天進行預測的，它所參考的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以及歷史統(tǒng)計資料也是每天實際發(fā)生的數(shù)據(jù)，且每天進行滾動預測，每月下旬對下月的出租率、平均房價、市場占有率進行預測調(diào)整，因此精確度非常高，通常差異不超過正負5%，有時候能做到正負1%之內(nèi)。,四、編制預算的責任部門和人員,成本費用及利潤的預測：酒店的預算利潤分三個部分：第一個部分是部門預算利潤，第二部分是酒店預算利潤，第三部分是投資者利潤。第二部分是酒店預算利潤(GOP)。它是根據(jù)匯總后的部門預算利潤扣除管理費用包括：行政管理部門費用，市場推廣部門費用、以及工程維修及能源費用后的利潤，它是酒店經(jīng)營業(yè)績的反映，也是考核酒店（總經(jīng)理）預算完成情況及經(jīng)營管理能力的重要指標。關(guān)于管理費用的預算編制方法，管理費用的直接費用項目與經(jīng)營費用的編制方法是一致的，如上繳管理費用、辦公費用、信用卡手續(xù)費等，是隨經(jīng)營收入的增減變化而變化的，有些費用如廣告費、培訓費、工程維修費用等，則是根據(jù)預算期經(jīng)營策略以及酒店的設(shè)備設(shè)施維護需要而制定的，它不隨收入的變化而變化。對于重大的經(jīng)營費用，則需進一步分析節(jié)約的潛力，通過各部門充分挖掘潛力，達到了預期的目標。,四、編制預算的責任部門和人員,第三部分為投資者利潤（凈利潤）。它是酒店預算利潤扣除貸款利息和固定資產(chǎn)費用(如折舊，財產(chǎn)保險費用等)開支后的利潤，就是投資者所應得到的凈利潤。,五、預算的編制過程-編制預算需要經(jīng)過哪些步驟?,第一步驟,培訓過程.要使承擔責任的單位和部門經(jīng)理明白什么是預算,怎樣編預算.年度預算通常在10月份開始編制,所以要對第四季度的數(shù)據(jù)作出預測,并把全年數(shù)據(jù)打印出來分發(fā)給有關(guān)單位和部門,作為依據(jù).,第二步驟.建立和修訂各項消耗定額和標準成本確定酒店各項物品消耗，水、電、油、等數(shù)量和定額。明確各項：標準成本,第三步驟:建立假設(shè)基礎(chǔ).,需要建立假設(shè)基礎(chǔ),但是,這些假設(shè)不是沒有根據(jù)的猜測,而是必須有可靠的,可以驗證的基礎(chǔ).以便確保預算記過客觀,并能夠回答員工提出的各種疑問.未來是不確定的.預算必須對不確定的未來作出確定性的假設(shè).,第四步驟,數(shù)據(jù)合成.各部門完成個別預算之后,財務(wù)經(jīng)理要負責把諸多個別預算合成起來,形成公司的統(tǒng)一預算草稿.交總經(jīng)理審閱.,總經(jīng)理審閱后,通常需要經(jīng)過若干次反復調(diào)整才能最后確定預算.最后交集團董事長審核批準執(zhí)行.,第五步驟,預算草案的審定和修改,財務(wù)經(jīng)理要對預算草案提出評論,并根據(jù)總經(jīng)理的修改意見會同各有關(guān)部門重新討論修改,幾次反復后,直到總經(jīng)理滿意為止.,六、預算的編制,預算的編制主要分為兩大部分：1、銷售收入預測，這部分由經(jīng)營部門即銷售部、餐飲部來完成。2、成本費用及利潤預測，是由財務(wù)部以及匯總各部門上報的預測費用，經(jīng)審核分析后完成。,六、酒店收入預算編制,1、客房銷售收入預算。酒店預算是從編制收入預算開始的，而收入預算需要首先預測酒店客房收入，它根據(jù)客房銷售分析預測客房出租率、散客、團隊、長住房、會議等客人的銷售比率和平均房價來確定。2、酒店客房價格通常依據(jù)酒店客源結(jié)構(gòu)（散客、團隊、長住、會議等）、季節(jié)性（淡季、旺季）、不同房型（標間、套間）等不同標準制定。由于各類客人的房價標準不同，住宿的天數(shù)和銷售結(jié)構(gòu)不同，酒店需要合理預測各類客人在不同季節(jié)租用客房的情況和出租結(jié)構(gòu)。先預算出平均房價，才能編制出客房收入預算。3、客房收入=客房數(shù)*出租率*平均房價*預算天數(shù),六、酒店收入預算表編制,1、客房銷售收入編制,六、酒店收入預算表編制,2、餐飲銷售收入編制酒店餐飲銷售預算是在客房銷售預測的基礎(chǔ)上，分開餐次、按住店客人和非住店客人進行預測的。具體包括：(1)人數(shù)預測、（2）平均消費3、其他銷售收入編制其他收入，如場租、小商品可根據(jù)上年度占客房收入的比率結(jié)合當年客房預計銷售狀況進行預測。,七、酒店成本費用預算編制,酒店成本費用預算分為營業(yè)費用預算和成本預算兩部分。成本預算編制成本預算可根據(jù)銷售收入預算結(jié)合上年度成本率，考慮價格上漲因素，對預算期成本做出合理預測。,七、酒店成本費用預算,酒店營業(yè)費用預算是對酒店各部門的各項費用開支的預測。通常分為變動費用和固定費用。變動費用的預算與酒店銷售預算相關(guān)聯(lián)，發(fā)生相應的變動，如客用品、能源、營業(yè)稅金、計件工資等；固定費用的預算在一定時期、一定營業(yè)范圍內(nèi)保持相對穩(wěn)定，如租金、固定職工工資等預算主要依據(jù)酒店以前會計期間相關(guān)數(shù)據(jù)，由管理人員根據(jù)經(jīng)驗做出較為合理的預測。,八、合并報表-酒店損益預算表,將各部門收入預算表、成本費用預算表進行合并酒店損益預算表（見附表）。,九、預算的控制,預算編制的目的是為了將預算情況和酒店經(jīng)營的實際情況相對比，已評價酒店經(jīng)營管理的業(yè)績。因此，需要將預算數(shù)據(jù)與經(jīng)營結(jié)果之間比較，確定差異，分析差異的原因，以尋求解決辦法，達到預算控制的目的。,九、預算的控制,（一）確定差異確定差異是將預算數(shù)據(jù)與經(jīng)營結(jié)果相比較的過程，可以有金額差異比較和百分數(shù)差異比較兩種。,九、預算控制,（二）分析差異產(chǎn)生的原因1、收入差異分析。酒店收入的多少取決于銷售數(shù)量和銷售價格，收入差異的形成也可以歸結(jié)為銷售價格脫離標準價格形成的價格差異和銷售數(shù)量脫離標準數(shù)量形成的數(shù)量差異。收入差異=實際收入-預算收入=實際銷量*實際價格-預算銷量*預算價格,九、預算控制,收入差異分析相關(guān)數(shù)據(jù)之間的關(guān)系如下：,實際銷量*實際價格,實際銷量*預算價格,預算銷量*預算價格,價格差異,-,銷量差異,-,收入差異,-,收入差異的形成由兩部分構(gòu)成：價格差異和銷量差異。價格差異是指酒店銷售價格的變動而使實際銷售收入與預算收入之間產(chǎn)生的差額。銷售差異是指酒店實際銷售數(shù)量的變動而使實際銷售收入與預算收入之間產(chǎn)生的差額。,九、預算控制,2、變動成本費用差異分析。變動成本費用的多少于材料物資等的實際用量與實際價格，其差異的形成也同樣歸結(jié)為價格脫離標準價格所形成的差異和用量脫離標準數(shù)量形成的差異。其計算公式與收入計算公式相似。,九、預算控制,3、固定費用差異分析。固定費用的消耗通常在一定時間和業(yè)務(wù)范圍內(nèi)固定不變的，超過一定業(yè)務(wù)范圍則要發(fā)生變動，因此固定費用差異的分析需要結(jié)合酒店經(jīng)營能力的變動來分析。,九、預算控制,（三）、提出改進措施分析酒店收入和成本費用差異，酒店管理部門需要調(diào)查差異產(chǎn)生的原因，及時發(fā)現(xiàn)實際工作中存在的問題，并采取相應的措施督導各有關(guān)部門和人員迅速改進，糾正不合理的做法，已不斷改進經(jīng)營管理，提高酒店及各部門的經(jīng)濟效益。,九、預算控制,預算管理在酒店的經(jīng)營活動中起著舉足輕重的作用，它著重強調(diào)三個方面：一是預算的事前分析，二是預算的事中監(jiān)督、控制，三是預算的事后分析評價，因此說預算管理貫穿著酒店整個經(jīng)營活動的全過程。,十、以預算管理為導向的管理控制體系的構(gòu)建環(huán)節(jié),要構(gòu)建以預算管理為導向的管理控制體系，必須得到企業(yè)高層領(lǐng)導的認同和支持，必須要有各部門和全體員工的共同努力。在實施中關(guān)健環(huán)節(jié)有以下幾點：1、以控制為出發(fā)點，梳理整合酒店現(xiàn)有的組織架構(gòu)要讓預算管理發(fā)揮有效管理控制的功能，在預算的前饋控制中，必須首先梳理企業(yè)現(xiàn)有的組織機構(gòu)，將那些設(shè)置重疊、職能交叉的部門重新組合變更，通過預算從組織管理角度合理設(shè)置部門機構(gòu)，降低管理成本，達到管理控制的目的。2、以控制為先導，梳理整合酒店內(nèi)部現(xiàn)有崗位職責預算管理控制功能的發(fā)揮，還有賴于各單位企業(yè)各部以預算為準繩，各司其職，通力合作。為防止各部門相互推諉扯皮，在預算前提就要在人力資源部門的牽頭領(lǐng)導下，花大力氣梳理部門崗位職責，做好定崗定編，明確各部門及人員崗位職責，為預算的責任分解和考核打下良好的基礎(chǔ)。,十、以預算管理為導向的管理控制體系的構(gòu)建,3、以控制為核心，劃分責任中心，完善公司內(nèi)部管理制度預算管理是全過程、全方位的綜合管理，要讓預算發(fā)揮管理控制的功效，必須以責任為中心為管理控制單元，將戰(zhàn)略構(gòu)建、落實、監(jiān)控和執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)落實到不同層次的責任中心，實施分層管理，做好并細化到企業(yè)采購管理、資產(chǎn)管理、人事管理、合同管理、投資管理和考評管理制度中，做到事事有人管，時時有控制。預算管理的全過程需要酒店各個部門的參與和配合。全面預算的管理過程,是明確酒店的整體目標和各個部門的目標和任務(wù),并通過協(xié)調(diào)和控制確保其落實的過程,因此其涉及酒店的各個部門,并不是財務(wù)部門自己一家的職責,需要酒店的各個部門的通力配合才能夠保證全面預算的順利執(zhí)行,否則任何一個環(huán)節(jié)和部門的瑕疵都會導致整個預算管理的失敗,影響到酒店的生存和發(fā)展。,十、以預算管理為導向的管理控制體系的構(gòu)建,4、現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展將酒店視為一具整體，在戰(zhàn)略目標的指導下從事酒店內(nèi)部管理控制的綜合協(xié)調(diào)，強調(diào)企業(yè)計劃、組織、控制等職能一人體化，因而，在預算的前期控制中，酒店前廳部、客房部、餐飲部和財務(wù)部等部門應通合作，下部門、深入基層了解經(jīng)營情況，核定成本流程制定合理的成本校準，在各個部門應灌輸成本費用節(jié)約的理念，將辦公費、電話費、業(yè)務(wù)招待等費用極易上升的費用，以部門或個人為單位，實施定額管理，為預算實施差異分析和責任考評奠定基礎(chǔ)。5、以控制為導向的管理控制作用，應實施預算考評與業(yè)績評價相結(jié)合的考評制度，同時，為防止預算在管理控制功效發(fā)揮上的負面作用，防止出現(xiàn)預算剛性考評來的消極影響，酒店應建立預算在管理控制考評的申訴管理辦法，以便發(fā)現(xiàn)可能存在的問題并時解決。在評價指標的選擇上，應將關(guān)鍵業(yè)績的評價指標緊扣戰(zhàn)略導向，以評價結(jié)果來檢討戰(zhàn)略的執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的獎懲，通過有獎懲罰推戰(zhàn)略執(zhí)行行為的提升，從而使預算管理成為一個戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)。,十、以預算管理為導向的管理控制體系的構(gòu)建,酒店核心競爭力的差異更多地表現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行能力上，在以預算管理為導向的酒店管理控制體系中，通過預算管理對企業(yè)管理控制系統(tǒng)整合，可以使酒店管理控制系統(tǒng)更加完善，更有利于管理者對酒店價值最大化角度出發(fā)來進行控制決策。,十一、酒店預算管理中存在的問題,主要有以下幾個方面:（1）預算管理的組織結(jié)構(gòu)不合理,大部分的酒店未設(shè)置專門的全面預算管理機構(gòu)。根據(jù)公司法的相關(guān)規(guī)定,制訂公司的年度財務(wù)預算方案是公司董事會的職權(quán),審議批準公司的年度財務(wù)預算方案是股東大會的職權(quán)。而具有關(guān)統(tǒng)計資料表明,在我國由總經(jīng)理做出最終決定的酒店企業(yè)占43.3%,由董事會做出最終決定的企業(yè)占30%,由專門的預算機構(gòu)做出最終決定的企業(yè)明顯少于前兩者,只占16.7%,僅有11.7%的企業(yè)有財務(wù)部門對預算指標做出最終決定。而且在過程中其他部門的參與很少,極大的限制了預算的合理性,也為預算的具體執(zhí)行埋下了隱患。同時由于國內(nèi)的飯店管理活動中,普遍存在著重視前臺業(yè)務(wù)部門,而輕后臺輔助部門的意識,財務(wù)部門在酒店中的地位較低。雖然在飯店的各項經(jīng)濟活動中,財務(wù)部門也都被邀請參與,但財務(wù)部經(jīng)理沒有表決權(quán)。在作重大決策時不能起到主導作用,也難有機會否決管理層所作出的經(jīng)不起財務(wù)分析的決策,對企業(yè)經(jīng)營的制約性較差,管理全過程的監(jiān)督機制也是形式多于實質(zhì)。,十一、酒店預算管理中存在的問題,預算編制方法落后,隨意性大。在實際的經(jīng)營管理中,許多酒店每年的預算與實際差異很大。這固然與酒店行業(yè)經(jīng)營波動性較大有關(guān),但我們不能忽視的是其主要原因是預算編制的方法落后,缺乏支持預算的行動計劃和科學的預測,隨意性大。飯店預算編制方法主要有4種:增量預算法、零基預算法、彈性預算法和滾動預算法。而我國飯店業(yè)通常采用傳統(tǒng)的年度固增量預算法,這種方法以歷史數(shù)據(jù)為基數(shù),按預算期內(nèi)一定的增長率或節(jié)約率來編制預算,簡便易行,省時省力,但缺乏科學性和先進性,受到既成事實的影響,使預算中的不合理因素長期存在,也不能適應酒店業(yè)易受環(huán)境影響,經(jīng)營波動較大的業(yè)務(wù)特點。,十一、酒店預算管理中存在的問題,（3）預算編制的基礎(chǔ)薄弱,即資料占有不充分,資料分析力度不夠。成功的預算編制要求充分的占有資料并對資料進行深入的分析,財務(wù)管理的日常性報表遠遠不能滿足預算編制的要求。以銷售預算的編制為例,除基本的財務(wù)報表以外,還要求掌握酒店銷售的歷史資料、旅游市場發(fā)展趨勢和變化規(guī)律,市場占有率情況及發(fā)展趨勢,影響銷售價格的因素,國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢,同行業(yè)競爭情況,同行業(yè)廣告促銷策略等。而國內(nèi)飯店則主要依靠于酒店內(nèi)部的財務(wù)資料,對于資料的收集未能給與充分的認識。在資料分析過程中,國內(nèi)酒店集團往往孤立地研究飯店經(jīng)濟活動,二忽視對飯店生存、發(fā)展的全面考察;在指標體系的設(shè)置上,缺乏綜合性的指標,往往過于重視對利潤目標等少數(shù)指標的分析,分析內(nèi)容不能滿足需要;以事后分析為主,忽視事前分析、事中分析,無法為企業(yè)的決策提供有價值的輔助。,十一、酒店預算管理中存在的問題,（4）預算管理方式單一,缺乏綜合性。全面預算是一個全方位的預算管理模式,包括經(jīng)營預算、資本預算和財務(wù)預算,是一個完整的預算體系。而目前在中國的酒店行業(yè)當中,絕大部分飯店以目標利潤為重點進行預算編制。這種以目標利潤為預算管理方式,通過固定目標利潤來確定酒店的預算平衡點,直觀地反映出飯店以目標利潤為基點、實現(xiàn)目標利潤以及擴大銷售與降低成本費用獲取超目標利潤的過程,對飯店尋求實現(xiàn)或超額實現(xiàn)目標利潤的途徑具有較強的指導作用,但由于其基本上不涉及酒店實質(zhì)性的會計信息（如資產(chǎn)、負債、權(quán)益）和戰(zhàn)略規(guī)劃,總體而言它還是一種比較粗放的預算管理,尚不能稱為全面預算管理。同時目前在我國及對岸當中,內(nèi)部管理機制尚不十分健全,根據(jù)相關(guān)的調(diào)查結(jié)果表明,百分之八十以上的的酒店企業(yè)在利潤目標的制定過程上級意見都占有主導地位,在這種管理機制下,以目標利潤為導向的預算管理有可能促使飯店管理者為完成預算而人為調(diào)節(jié)利潤,做數(shù)字游戲,該提的費用不提或少提、該攤銷的遞延資產(chǎn)沒有如實攤銷、費用或成本不實、已經(jīng)發(fā)生的屬于當期費用不列入或少列,忽視資金使用效率和資產(chǎn)質(zhì)量,形成虛盈實虧,以滿足當前的利益,影響飯店的長遠發(fā)展等,從而使全面預算管理流于形式。,十一、酒店預算管理中存在的問題,（5）預算管理缺乏事中的控制,僅滿足于預算編制。國內(nèi)飯店預算結(jié)果往往是幾個月甚至一年前制定的年度固定預算。酒店業(yè)作為旅游業(yè)的組成部分,是一個極容易受外部環(huán)境影響的行業(yè),形勢稍有變化,都會使經(jīng)營產(chǎn)生極大的波動。幾個月前的預算目標顯然不會適用于對飯店經(jīng)營管理的控制,更不能作為衡量業(yè)績的標準。對比實行全面預算管理較為成功的外資酒店,其預算結(jié)果往往精確到每個季度,甚至每個月份,預算目標與經(jīng)營情況相適應,才是具有實際意義的業(yè)績衡量標準。如果出現(xiàn)特殊情況或偏差,可以及時反饋到管理層,預算管理能有效地對飯店經(jīng)營進行控制。由此可見國內(nèi)酒店預算管理對飯店經(jīng)營活動的事中控制的功能是非常薄弱的。,十一、酒店預算管理中存在的問題,（6）預算管理的事后控制薄弱,不能成為有效的績效考量標準。對比預算管理對飯店經(jīng)營的事后控制作用。國外酒店預算期一結(jié)束,就將實際經(jīng)營業(yè)績與原始預算情況作進行比較,通過差異分析,作出業(yè)績評價,并將其作為酒店控制日常經(jīng)濟活動的依據(jù),也是評定各部門、各個職工工作成績好壞的重要指標,并且從中吸取經(jīng)驗教訓,修訂下期預算報告。國內(nèi)飯店在預算期結(jié)束后也會做差異分析和業(yè)績評價,但由于預算目標的不準確性,不能以預算為標準作出業(yè)績評價,獎懲的尺度不好掌握,對于下期預算的修訂,也不能找出規(guī)律,加以改善。沒有以預算為基礎(chǔ)的考核,使預算流于形式,失去對酒店經(jīng)營管理的控制力。,十一、酒店預算管理中存在的問題,（7）缺乏全面預算管理必要的人員和設(shè)備。國內(nèi)飯店的預算管理人員往往是以熟悉財務(wù)知識的人員為主,其缺乏酒店經(jīng)營的相關(guān)知識,不能夠從酒店的經(jīng)營特征出發(fā)進行預算的編制,從而對對預算編制質(zhì)量產(chǎn)生直接影響。同時預算管理中需要大量使用計算機軟件系統(tǒng)。但目前酒店計算機的使用還停留在數(shù)據(jù)存儲的初級階段,同時也缺乏與酒店相適應的系統(tǒng)模式。,