戰(zhàn)略采購(gòu)、降低成本與談判技巧.ppt

1,戰(zhàn)略采購(gòu)、降低成本與談判技巧,講師：翟光明2010年8月17-18日,2,第一部分戰(zhàn)略采購(gòu)與采購(gòu)功能定位,3,一、目前生產(chǎn)企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)面臨的十大挑戰(zhàn),全球金融危機(jī)，企業(yè)產(chǎn)品銷售不暢、市場(chǎng)和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)空前激烈，部分外向型企業(yè)面臨生存危機(jī)。部分供應(yīng)商壟斷，服務(wù)水平不高，供應(yīng)商管理難度大。技術(shù)更新快，庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)大，控制難度高。進(jìn)口長(zhǎng)周期、國(guó)產(chǎn)化質(zhì)量不理想。市場(chǎng)需求多變與營(yíng)銷預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，PMC業(yè)務(wù)操作難度大。多品種小批量生產(chǎn)，生產(chǎn)柔性與成本之矛盾突出。降低采購(gòu)和物流成本已成為企業(yè)獲得第三利潤(rùn)的源泉。流程不夠合理和操作不夠規(guī)范、跨部門(mén)協(xié)調(diào)和溝通不夠，信息傳遞慢。采購(gòu)、質(zhì)保、工程溝通不充分，物料質(zhì)量問(wèn)題不能得到迅速處理，影響生產(chǎn)。沒(méi)有成熟或有理論基礎(chǔ)的物流相關(guān)算法，缺乏有效統(tǒng)一的物流評(píng)估體系。,4,二、全球金融危機(jī)給企業(yè)采購(gòu)帶來(lái)難得的機(jī)遇,1、全球金融危機(jī)，導(dǎo)致能源和原材料價(jià)格大幅下降，從賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)化。2、擴(kuò)大銷售，加快資金周轉(zhuǎn)是上游供應(yīng)商面臨的首要問(wèn)題。3、原材料和能源價(jià)格下降，使供應(yīng)商產(chǎn)品成本明顯降低，物料降價(jià)成為必然趨勢(shì)。4、打破壟斷，獲得長(zhǎng)期優(yōu)質(zhì)資源。5、整合供應(yīng)商資源、改變供貨模式和游戲規(guī)測(cè)。6、強(qiáng)化供應(yīng)商管理，提高供應(yīng)商服務(wù)水平。7、解決供應(yīng)商長(zhǎng)期存在而得不到解決的問(wèn)題,5,三、降低采購(gòu)成本對(duì)企業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)的杠桿效應(yīng),假設(shè)某公司每銷售$100元，材料成本占$50元，而利潤(rùn)是$10元。采購(gòu)成本節(jié)省2%，可以增加銷售額10%一樣，能達(dá)到增加利潤(rùn)10%目的。,直接材料$55其他費(fèi)用$44利潤(rùn)$11銷售額$110,$,降低采購(gòu)成本對(duì)利潤(rùn)之貢獻(xiàn),直接材料$49其他費(fèi)用$40利潤(rùn)$11銷售額$100,直接材料$50其他費(fèi)用$40利潤(rùn)$10銷售額$100,降低成本2%,成本,6,四、必須從戰(zhàn)略上處理采購(gòu)跨部門(mén)協(xié)作,1、傳統(tǒng)采購(gòu)管理觀念的4大誤區(qū),第一大誤區(qū)：采購(gòu)部門(mén)是花錢(qián)的部門(mén)第二大誤區(qū)：采購(gòu)部門(mén)每年要按一定比例降低采購(gòu)價(jià)格第三大誤區(qū)：采購(gòu)部門(mén)是執(zhí)行部門(mén)第四大誤區(qū)：對(duì)待供應(yīng)商的態(tài)度是：把干毛巾水?dāng)D出來(lái),現(xiàn)代采購(gòu)管理觀念的4大創(chuàng)新,第一大創(chuàng)新：采購(gòu)是增加利潤(rùn)的途徑第二大誤區(qū)：采購(gòu)部門(mén)每年要按一定比例降低采購(gòu)成本第三大誤區(qū)：采購(gòu)部門(mén)是參與決策部門(mén)第四大誤區(qū)：對(duì)待供應(yīng)商的態(tài)度是：整合供應(yīng)商資源，實(shí)現(xiàn)雙贏,7,銷售,采購(gòu),項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃,設(shè)計(jì),跨部門(mén)關(guān)系管理,要搞好一個(gè)部門(mén)工作單靠自身力量是不夠的,采購(gòu)、銷售、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等部門(mén)之間的良好協(xié)作是提高運(yùn)作效率和對(duì)客戶需求反應(yīng)的關(guān)鍵,質(zhì)量,項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃,項(xiàng)目實(shí)施,質(zhì)量控制,同步采購(gòu),供應(yīng)商早期介入,同步開(kāi)發(fā)與供貨,客戶,生產(chǎn),客戶關(guān)系管理CRM,2、供應(yīng)商管理與跨部門(mén)協(xié)作,8,制造企業(yè)采購(gòu)典型的跨部門(mén)協(xié)作不良的問(wèn)題,9,（1）跨部門(mén)協(xié)作不良的原因,部門(mén)之間考慮自身利益缺少溝通信息主動(dòng)性業(yè)務(wù)程序不完善人際關(guān)系影響業(yè)務(wù)操作的規(guī)范性部門(mén)之間未建立為內(nèi)部客戶服務(wù)與過(guò)程評(píng)審監(jiān)督體制管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不夠完善，信息溝通不暢、反應(yīng)慢。,任何部門(mén)要有所作為離不開(kāi)跨部門(mén)協(xié)作和支持！,10,需求申請(qǐng)、計(jì)劃審批與庫(kù)存控制協(xié)調(diào)不夠。緊急要料多、需求申請(qǐng)人對(duì)需求變化規(guī)律把握不準(zhǔn)，計(jì)劃控制人對(duì)庫(kù)存控制力度不夠。產(chǎn)品編碼不規(guī)范，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)描述不明確。采購(gòu)與質(zhì)保、工程技術(shù)部門(mén)溝通不暢，技術(shù)更改與新品開(kāi)發(fā)，采購(gòu)處于被動(dòng)地位供應(yīng)商管理和監(jiān)控力度不夠，供應(yīng)商供貨不夠及時(shí)、質(zhì)量有時(shí)不穩(wěn)定供應(yīng)商考核有制度但執(zhí)行力不夠。采購(gòu)部門(mén)不能主動(dòng)事先向倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)提供到貨時(shí)間、驗(yàn)收要求和索賠標(biāo)準(zhǔn)等信息。,（2）跨部門(mén)協(xié)作不良帶來(lái)的問(wèn)題,11,采購(gòu)部門(mén)工作重心定位不當(dāng)采購(gòu)工作很忙，采購(gòu)部的人手總是不夠采購(gòu)人員對(duì)于采購(gòu)需求習(xí)慣于被動(dòng)接受，缺少主動(dòng)參與“采購(gòu)人員千辛萬(wàn)苦的努力，不如技術(shù)人員動(dòng)一動(dòng)筆，降低成本談何容易?！庇忠芟掠唵危忠芪锪吓c生產(chǎn)協(xié)調(diào)，就是無(wú)力管供應(yīng)商采購(gòu)人員充當(dāng)滅火隊(duì)員，無(wú)力強(qiáng)化供應(yīng)商管理和提升談判能力采購(gòu)工作缺乏科學(xué)的績(jī)效考核,（1）采購(gòu)部門(mén)定位不當(dāng)采購(gòu)充當(dāng)滅火隊(duì),四、全球金融危機(jī)環(huán)境下戰(zhàn)略采購(gòu)必須解決的三大問(wèn)題,1機(jī)構(gòu)設(shè)置與采購(gòu)功能定位,12,（2）采購(gòu)功能與職責(zé)演進(jìn)過(guò)程,供應(yīng)管理,采購(gòu)管理,資源管理,戰(zhàn)略意義,商務(wù)與物流功能分離,80年代,90年代,21世紀(jì),供應(yīng)商開(kāi)發(fā)采購(gòu)與訂單業(yè)務(wù)物料計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)管理,供應(yīng)開(kāi)發(fā)資源組織采購(gòu)與訂單業(yè)務(wù),供應(yīng)商開(kāi)發(fā)與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商過(guò)程控制資源組織,13,（3）傳統(tǒng)采購(gòu)與物流組織機(jī)構(gòu)框架利弊分析,1）商、物合一的采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)框架,副經(jīng)理,供應(yīng)部經(jīng)理,市場(chǎng)部經(jīng)理,制造部經(jīng)理,質(zhì)保部經(jīng)理,物料供應(yīng)計(jì)劃,物料倉(cāng)儲(chǔ)管理,生產(chǎn)計(jì)劃,制造車(chē)間,外購(gòu),外協(xié),成品倉(cāng)庫(kù),采購(gòu),利弊：有利確保供應(yīng)不利庫(kù)存控制不利供應(yīng)管理不利與生產(chǎn)協(xié)調(diào),14,2）商、物流分離的采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)框架,副總經(jīng)理,采購(gòu)部經(jīng)理,生產(chǎn)與物料控制部經(jīng)理PMC,市場(chǎng)部經(jīng)理,生產(chǎn)部經(jīng)理,質(zhì)保部經(jīng)理,生產(chǎn)計(jì)劃,物料供應(yīng)計(jì)劃,生產(chǎn)車(chē)間,生產(chǎn)車(chē)間,生產(chǎn)車(chē)間,成品倉(cāng)庫(kù),計(jì)劃,資源管理,物流,利弊：有利供應(yīng)商開(kāi)發(fā)有利生產(chǎn)與物流協(xié)調(diào)不利與采購(gòu)規(guī)范和供應(yīng)商開(kāi)發(fā)與管理,物料倉(cāng)庫(kù),訂單業(yè)務(wù),跟催業(yè)務(wù),進(jìn)貨,關(guān)務(wù),供應(yīng)商開(kāi)發(fā),供應(yīng)商管理與評(píng)估,運(yùn)輸與配送,15,副總經(jīng)理,供應(yīng)商開(kāi)發(fā)部經(jīng)理,生產(chǎn)與物料控制部經(jīng)理PMC,市場(chǎng)部經(jīng)理,生產(chǎn)部經(jīng)理,質(zhì)保部經(jīng)理,生產(chǎn)計(jì)劃,物料供應(yīng)計(jì)劃,質(zhì)量組,技術(shù)組,生產(chǎn)車(chē)間,生產(chǎn)車(chē)間,生產(chǎn)車(chē)間,計(jì)劃,資源管理,3）商務(wù)型的采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)框架,訂單業(yè)務(wù),跟催業(yè)務(wù),進(jìn)貨,利弊：有利供應(yīng)商開(kāi)發(fā)有利供應(yīng)商持續(xù)改善和過(guò)程控制有利采購(gòu)規(guī)范和風(fēng)險(xiǎn)控制,成品倉(cāng)庫(kù),物流,物料倉(cāng)庫(kù),關(guān)務(wù),運(yùn)輸與配送,16,采購(gòu)部應(yīng)將主要精力放在同供應(yīng)商談判,簽訂框架協(xié)議上，對(duì)供應(yīng)商供貨質(zhì)量和服務(wù)水平的監(jiān)控通過(guò)實(shí)施詳細(xì)的采購(gòu)框架協(xié)議來(lái)保障（包括供貨問(wèn)題具體處理辦法、責(zé)任追究與處罰等），具體講，就是將采購(gòu)框架協(xié)議（同供應(yīng)商簽定的游戲規(guī)則）移交給物流中心執(zhí)行。計(jì)劃部門(mén)的訂單員根據(jù)物料計(jì)劃下訂單，并催貨（新產(chǎn)品除外）。計(jì)劃、質(zhì)量、技術(shù)等部門(mén)依據(jù)框架協(xié)議同供應(yīng)商橫向聯(lián)系，提高處理問(wèn)題的效率。整合供應(yīng)商供應(yīng)物流資源，推行VMI，降低供應(yīng)鏈中的成本將質(zhì)量檢驗(yàn)前推,（4）采購(gòu)與物流分離的構(gòu)架下的物流運(yùn)作,17,上海大眾汽車(chē)物流程序,銷售部,生產(chǎn)計(jì)劃與控制科1）生產(chǎn)計(jì)劃2）零件明細(xì)表,配套計(jì)劃科根據(jù)1）2）5）6）制定4）配套計(jì)劃,物料倉(cāng)庫(kù)根據(jù)4）5）的交貨單位、時(shí)間和數(shù)量對(duì)物料進(jìn)行審核。,待檢,國(guó)內(nèi)配套廠,分類儲(chǔ)存,采購(gòu)部5）框架協(xié)議,根據(jù)1）2）及車(chē)間領(lǐng)料單送貨,不合格隔離,不合格,合格,生產(chǎn)車(chē)間根據(jù)1）2），限額供料或送工位工廢料經(jīng)質(zhì)保部確認(rèn)，報(bào)廢隔離，辦理補(bǔ)領(lǐng)手續(xù)。,訂單,財(cái)務(wù)科核算成本辦理付款,銀行,不符合,符合,廢品、廢料,質(zhì)保部、財(cái)務(wù)科處理索賠,1）2）,7）,5）,1）2）,4）5）,送貨,6）,7,MRP,5）,18,：,對(duì)內(nèi)需求協(xié)調(diào)功能,前期參與客戶需求分析推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)參與價(jià)值工程分析，不斷降低采購(gòu)成本規(guī)范請(qǐng)購(gòu)、采購(gòu)、供應(yīng)、驗(yàn)收業(yè)務(wù)運(yùn)作,（1）采購(gòu)（Purchasing)的定義,2、強(qiáng)化內(nèi)部跨部門(mén)協(xié)作，采購(gòu)前期參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程，降低采購(gòu)成本從設(shè)計(jì)開(kāi)始。,Sourcing（供應(yīng)商開(kāi)發(fā)）,必須解決兩大問(wèn)題,19,供應(yīng)商開(kāi)發(fā)、評(píng)估與過(guò)程管理新品引進(jìn)與招商詢價(jià)、議價(jià)與簽約資源市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、預(yù)測(cè)與采購(gòu)決策全球聯(lián)合采購(gòu)、委托代理采購(gòu)、招標(biāo)采購(gòu)運(yùn)作提升采購(gòu)談判能力供應(yīng)鏈建設(shè)和優(yōu)化。,對(duì)外商務(wù)功能,20,Buyer購(gòu)買(mǎi),制定采購(gòu)計(jì)劃搞好庫(kù)存分析與控制根據(jù)銷售需求下定單與催貨銜接到貨事宜處理退換貨業(yè)務(wù)搞好采購(gòu)核銷業(yè)務(wù),21,定義戰(zhàn)略采購(gòu)是一個(gè)降低外購(gòu)原材料、產(chǎn)品和服務(wù)的總體成本，同時(shí)保證滿足最終用戶對(duì)于質(zhì)量、服務(wù)和技術(shù)要求的嚴(yán)密而系統(tǒng)的程序,減少成本,需求管理,利用購(gòu)買(mǎi)力,產(chǎn)品/服務(wù)規(guī)格合理化,合作程序改進(jìn),外購(gòu),減少品種數(shù)實(shí)現(xiàn)零件標(biāo)準(zhǔn)化,比較供應(yīng)商成本構(gòu)成跟蹤供應(yīng)商成本構(gòu)成的變動(dòng)尋找成本更低的供應(yīng)商,實(shí)行集中采購(gòu)減少供應(yīng)商數(shù)目,定義標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格簡(jiǎn)化特殊要求按可制造性和服務(wù)性的來(lái)設(shè)計(jì),實(shí)施物料需求與供應(yīng)信息共享機(jī)制檢驗(yàn)與物流外包,強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，實(shí)施生產(chǎn)業(yè)務(wù)外購(gòu),3、供應(yīng)商開(kāi)發(fā)需要建立戰(zhàn)略采購(gòu)思維,22,供應(yīng)商開(kāi)發(fā)與管理的認(rèn)知,采購(gòu)功能(Purchasing)物料需求(MaterialRequisition)供應(yīng)廠商(Vendors)價(jià)格第一(Price)官僚架構(gòu)(Bureaucracy)敵對(duì)關(guān)系(AdversarialRelationship)壓迫降價(jià)(PressureTactics),貨源搜尋(Sourcing)顧客需求(CustomerRequirements)外部資源(ExternalResources)利潤(rùn)第一(BottomLineContribution)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(CompetitiveAdvantage)策略聯(lián)盟(StrategicAlliance)聯(lián)合成本管理(JointCostManagement),傳統(tǒng),未來(lái),23,第二部分戰(zhàn)略采購(gòu)分析,24,一、需求分析,1、同質(zhì)性需求與非同質(zhì)性需求分析,（1）同質(zhì)性需求特點(diǎn)：同質(zhì)性需求具有需求功能通用性和重復(fù)性使用的特點(diǎn)，如原材料、能源、通用產(chǎn)品及外購(gòu)件等。策略：采用統(tǒng)一采購(gòu)方式，建立一定庫(kù)存。（2）非同質(zhì)性需求特點(diǎn)：非同質(zhì)性需求具有專用性和非通用性的特點(diǎn)，如定制的外協(xié)件等策略：推進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化，減少零件品種數(shù)，采用JIT采購(gòu)方式。,25,1）統(tǒng)一采購(gòu)與分散采購(gòu)的利弊分析,2）如何正確理解統(tǒng)一采購(gòu)的深刻內(nèi)涵統(tǒng)一采購(gòu)=集中談判、集中進(jìn)貨、集中結(jié)算統(tǒng)一采購(gòu)=集中采購(gòu)?fù)环N物資統(tǒng)一采購(gòu)=集中采購(gòu)?fù)患夜?yīng)商的物資統(tǒng)一采購(gòu)=同供應(yīng)商統(tǒng)一建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,利,弊,？,？,2、如何整合資源，建立統(tǒng)一采購(gòu)平臺(tái),26,3、如何提供供應(yīng)商供貨與服務(wù)的集成度,CKD（零部件）,SKD（模塊化）,SV（采購(gòu)?fù)獍?27,今年4月18日，環(huán)渤海、長(zhǎng)三角、珠三角和主要干線開(kāi)行了“和諧號(hào)”國(guó)產(chǎn)化動(dòng)車(chē)組。據(jù)鐵道部相關(guān)人士介紹，中國(guó)完全掌握了動(dòng)車(chē)組9大關(guān)鍵技術(shù)及10項(xiàng)主要配套技術(shù)。時(shí)速200公里動(dòng)車(chē)組的國(guó)產(chǎn)化程度已達(dá)到70%以上。取得這些成果，得益于“戰(zhàn)略買(mǎi)家”策略，僅第一次動(dòng)車(chē)組招標(biāo)談判就為中國(guó)節(jié)省了90億元采購(gòu)成本。其間，由于西門(mén)子公司過(guò)于自信而失去奪標(biāo)機(jī)會(huì)，總裁辭職，在中國(guó)談判團(tuán)隊(duì)撤職，第二天股票大跌?！皯?zhàn)略買(mǎi)家”壓低引進(jìn)價(jià)格據(jù)介紹，中國(guó)方面在談判時(shí)采用“戰(zhàn)略買(mǎi)家”策略，即，先把國(guó)內(nèi)幾十家列車(chē)生產(chǎn)企業(yè)召集在一起，講明引進(jìn)動(dòng)車(chē)組技術(shù)事關(guān)國(guó)家和民族利益，明確只由四方股份和長(zhǎng)客股份兩家與國(guó)外廠商談判，其他企業(yè)一概不準(zhǔn)與外方接觸。在“我們最大的籌碼中國(guó)鐵路獨(dú)一無(wú)二的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)”的吸引下，國(guó)外廠商不得不降價(jià)?！拔覀冏畲蟮幕I碼是中國(guó)鐵路獨(dú)一無(wú)二的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)?！辫F道部副總工程師張曙光說(shuō)，“十一五期間，中國(guó)鐵路將建設(shè)時(shí)速200公里及以上客運(yùn)專線和城際軌道交通7000公里。而日本近幾年在建高鐵只有300多公里，世界上高鐵營(yíng)業(yè)里程總共也只有6763公里，發(fā)達(dá)國(guó)家鐵路市場(chǎng)已接近飽和。國(guó)外高速列車(chē)巨頭不得不同意轉(zhuǎn)讓技術(shù)?！?中國(guó)動(dòng)車(chē)組技術(shù)引進(jìn)談判揭秘:首次招標(biāo)節(jié)省90億,案例,28,案例,1、是否掌握了核心技術(shù)？中國(guó)是否掌握了高速列車(chē)的“核心技術(shù)”？在這個(gè)領(lǐng)域，哪些技術(shù)算是核心技術(shù)？鐵道部副總工程師張曙光說(shuō)，有9項(xiàng)核心技術(shù)，可以概括為五大方面：列車(chē)總成、高速轉(zhuǎn)向架、車(chē)體、牽引傳動(dòng)控制、制動(dòng)系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)控制。這是廣泛征求意見(jiàn)后得出的結(jié)論?！昂椭C號(hào)”動(dòng)車(chē)組的核心技術(shù)來(lái)自阿爾斯通、西門(mén)子、川崎重工、龐巴迪等國(guó)外企業(yè)，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的技術(shù)掌握情況如何？張曙光說(shuō)，經(jīng)過(guò)近3年的消化吸收，我國(guó)已完全掌握了動(dòng)車(chē)組9大關(guān)鍵技術(shù)及10項(xiàng)主要配套技術(shù)。時(shí)速200公里動(dòng)車(chē)組的國(guó)產(chǎn)化程度已達(dá)到70%以上。這個(gè)級(jí)別的動(dòng)車(chē)組一共采購(gòu)了160列，其中整車(chē)進(jìn)口只有6列，散件進(jìn)口國(guó)內(nèi)總裝12列，其他142列全部由掌握了國(guó)外技術(shù)的國(guó)內(nèi)企業(yè)制造。,問(wèn)題,29,2、如何獲得核心技術(shù)？中方整體戰(zhàn)略控制談判主動(dòng)高速列車(chē)憑什么能夠拿到國(guó)外的關(guān)鍵技術(shù)？鐵道部副部長(zhǎng)王志國(guó)分析，理論上說(shuō)，巨大的中國(guó)市場(chǎng)對(duì)任何一個(gè)技術(shù)擁有者都有著難以抗拒的吸引力，但如果這個(gè)市場(chǎng)被分割成小塊，不同利益主體分頭出擊，就會(huì)大大降低各自分量，很容易被對(duì)手各個(gè)擊破。鑒于此，鐵道部充分運(yùn)用了“戰(zhàn)略買(mǎi)家”的策略。主持整個(gè)談判的張曙光形容這是“用一道大墻把國(guó)內(nèi)所有資源嚴(yán)密地圍了起來(lái)，只給外方留一個(gè)小門(mén)”。這樣，中方在談判桌上以二家公司對(duì)四家公司，始終牢牢掌握著主動(dòng)權(quán)。,30,過(guò)于自信西門(mén)子出局中方購(gòu)買(mǎi)策略讓傲慢西門(mén)子二次競(jìng)標(biāo)時(shí)被迫降價(jià)據(jù)介紹，2004年，德國(guó)西門(mén)子公司參加了第一次動(dòng)車(chē)組招標(biāo)，非常自信地認(rèn)為中國(guó)一定會(huì)選擇它，因此開(kāi)出了天價(jià)：每列原型車(chē)價(jià)格3.5億人民幣，技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)3.9億歐元。直到最后一天晚上，西門(mén)子仍不肯讓步。中方談判代表說(shuō)，如果技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)不降到1.5億歐元以下，原型車(chē)單車(chē)價(jià)格不降到2.5億人民幣以下，這次你們肯定出局。西門(mén)子的首席談判代表很傲慢地反問(wèn)：“可能嗎？”那時(shí)已是子夜。第二天一開(kāi)標(biāo)：阿爾斯通、川崎、龐巴迪獲得與中國(guó)企業(yè)合作的機(jī)遇，而西門(mén)子出局。隨即，西門(mén)子股票狂跌，總裁引咎辭職，其中國(guó)談判團(tuán)隊(duì)集體撤職。第二年，西門(mén)子又來(lái)競(jìng)標(biāo)，不僅原型車(chē)每列價(jià)格降到2.5億元人民幣，還以8000萬(wàn)歐元的低價(jià)轉(zhuǎn)讓了關(guān)鍵技術(shù)。“僅這一個(gè)項(xiàng)目，總共60列車(chē)，算下來(lái)以后，我們節(jié)省了大約90億人民幣的采購(gòu)成本。”張曙光說(shuō)，“集中力量辦大事”的策略，使我國(guó)實(shí)現(xiàn)了動(dòng)車(chē)組的低成本技術(shù)引進(jìn)，整車(chē)采購(gòu)價(jià)格比西班牙低14%，比韓國(guó)低20%，比我國(guó)臺(tái)灣地區(qū)低40%。,個(gè)案,31,1、制造企業(yè)推行限額設(shè)計(jì)的必要性降低采購(gòu)成本必須從設(shè)計(jì)開(kāi)始2、采購(gòu)如何參與產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）分析案例分析：廣本汽車(chē)與大眾汽車(chē)在設(shè)計(jì)理念上的差異給降低成本帶來(lái)的啟示3、如何推進(jìn)零件標(biāo)準(zhǔn)化降低采購(gòu)成本與減少呆料的重要途徑案例分析：上海開(kāi)利空調(diào)采購(gòu)前期參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功案例,32,新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)流程,采購(gòu)部門(mén)功能,供應(yīng)商初選/索取樣品,1、材料、備件與器材規(guī)格說(shuō)明或要求2、采購(gòu)預(yù)算,供應(yīng)商考察、評(píng)估和優(yōu)化,優(yōu)點(diǎn),概念形成階段,項(xiàng)目界定階段,制定計(jì)劃階段,初步研究階段,項(xiàng)目實(shí)施階段,項(xiàng)目完成階段,采購(gòu)部門(mén)可以盡早了解新品開(kāi)發(fā)對(duì)物料需求，并相應(yīng)地做反應(yīng)，這樣可以大大縮短新品上市時(shí)間（time-to-market)。技術(shù)部門(mén)可以利用采購(gòu)經(jīng)理相關(guān)領(lǐng)域的行業(yè)知識(shí)和對(duì)資源可得程度的了解，有利于新品開(kāi)發(fā)的可行性和經(jīng)濟(jì)性有利于分供方的優(yōu)化減少原有串行工作中部門(mén)間反復(fù)的協(xié)調(diào)技術(shù)與采購(gòu)相互間可以互相監(jiān)督,二、采購(gòu)前期參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，降低采購(gòu)成本從設(shè)計(jì)開(kāi)始,33,1、限額設(shè)計(jì)與采購(gòu)的互動(dòng),規(guī)格的訂定零件的互換性零件的標(biāo)準(zhǔn)化與簡(jiǎn)化價(jià)值分析零件的替代性零件的獨(dú)特性,1.對(duì)品質(zhì)、安全性與性能采取較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊髽?biāo)準(zhǔn)2.使用理想的材料3.對(duì)成本的關(guān)心有限4.對(duì)材料是否需要時(shí)可以取得這回事關(guān)心有限5.對(duì)參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差采取近乎完美的看法6.對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)抱持概念抽象的眼光7.選擇所需的材料8.關(guān)心產(chǎn)品的整體設(shè)計(jì),1.對(duì)品質(zhì)、安全性與性能采取最低可以接受的要求標(biāo)準(zhǔn)2.使用適當(dāng)?shù)牟牧?.尋求最低的總成本4.最關(guān)心材料是否需要時(shí)可以取得5.對(duì)參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差采取較實(shí)際與經(jīng)濟(jì)性的看法6.對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)抱持一般性的眼光7.對(duì)材料的成本斤斤計(jì)較8.關(guān)心及時(shí)供貨與供貨商關(guān)系,Purchasing采購(gòu),Design研發(fā),關(guān)注點(diǎn),關(guān)注點(diǎn),34,從“價(jià)值”的角度來(lái)看待采購(gòu)作業(yè)，則首先要關(guān)注的基本問(wèn)題：,有沒(méi)有需要采購(gòu)這個(gè)項(xiàng)目?（要滿足的是什么）采購(gòu)此項(xiàng)目可能預(yù)期得到什么價(jià)值或效益？需要的數(shù)量是多少?（太多或不足都不好）所需要的品質(zhì)是什么?（太好或太差都不是）需要的時(shí)機(jī)?（太早或太晚都不對(duì)）有沒(méi)有替代方案?有沒(méi)有另一個(gè)供應(yīng)來(lái)源?是否可換另一個(gè)材料）采購(gòu)過(guò)程所發(fā)生的作業(yè)是否具有價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)?,2、產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）,35,1)、價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）概念,價(jià)值分析與價(jià)值工程的概念,VA(ValueAnalysis）價(jià)值分析F（功能）V（價(jià)值）=C（成本）VE(ValueEngineering）價(jià)值工程以分析產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)能為主切實(shí)達(dá)成產(chǎn)品或服務(wù)所需求的機(jī)能與最低總成本的組合的話動(dòng)。為了提升產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值，同時(shí)達(dá)到降低成本。,36,2)執(zhí)行與采購(gòu)成本相關(guān)VA/VE的檢查項(xiàng)目,項(xiàng)目的功能是否可以剔除是否有不必要的功能？若該項(xiàng)目是非標(biāo)準(zhǔn)品，是否可以使用標(biāo)準(zhǔn)品取代？該項(xiàng)目的使用，是否超出所需的功能？若該項(xiàng)目是標(biāo)準(zhǔn)品，是否完全適用或不適用？重量是否可以減輕？該項(xiàng)目是否可以使用庫(kù)存中的相似品替代？,37,制定的公差要求是否超出實(shí)際需要的？是否有不必要的表面處理精度？可否能將項(xiàng)目定位在“商業(yè)品質(zhì)”水平？能否以更便宜的方式自制？若目前為自制，是否可以外購(gòu)？包裝與作業(yè)成本能否降低？是否要求供應(yīng)商提供降低成本的建議？,2)、執(zhí)行與采購(gòu)成本相關(guān)VA/VE的檢查項(xiàng)目,38,三、如何正確處理采購(gòu)價(jià)格與質(zhì)量的矛盾,1、TS16949質(zhì)量體系有關(guān)物料三種質(zhì)量等級(jí)的含義,2、導(dǎo)致質(zhì)量分歧的五大原因產(chǎn)品技術(shù)描述不明確技術(shù)更改溝通不及時(shí)或不規(guī)范雙方對(duì)技術(shù)要求理解差異檢測(cè)方法和手段差異技術(shù)保密障礙,39,3、避免質(zhì)量分歧的五大方法,提供詳細(xì)技術(shù)要求和質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，做到可操作性和可衡量性指定品牌（不得指定渠道）封樣，且明確誤差范圍提供檢驗(yàn)工裝統(tǒng)一檢測(cè)手段和方法,40,4、解決質(zhì)量分歧的六大途徑,讓設(shè)計(jì)部門(mén)認(rèn)可讓客戶認(rèn)可挑選或返工讓步接收緊急放行替代,41,A級(jí)年度貨幣量最高的庫(kù)存。品種只占庫(kù)存總數(shù)的15，庫(kù)存成本卻占到總數(shù)的7080。B級(jí)是年度貨幣量中等的庫(kù)存，品種占全部庫(kù)存的30，占總價(jià)值的1525。C級(jí)只占全部年度貨幣量的5%，但庫(kù)存品種卻占庫(kù)存總數(shù)的55。,ABC分析法是將手頭的庫(kù)存按年度貨幣占用量分為A、B、C三類。,3、產(chǎn)品ABC分類法（80/20原則）在控制采購(gòu)成本中的應(yīng)用,42,建立在ABC分類基礎(chǔ)上的采購(gòu)策略：,對(duì)A類存貨的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系對(duì)A類存貨的現(xiàn)場(chǎng)控制應(yīng)更嚴(yán)格，實(shí)施動(dòng)態(tài)盤(pán)點(diǎn)。對(duì)A類存貨實(shí)施JIT采購(gòu)。預(yù)測(cè)A類存貨應(yīng)比預(yù)測(cè)其他級(jí)存貨更為仔細(xì)精心。對(duì)C類存貨適當(dāng)加大進(jìn)貨批量，減少進(jìn)貨次數(shù)。對(duì)B類存貨給予一般控制,43,4、如何推進(jìn)零件標(biāo)準(zhǔn)化，降低采購(gòu)成本,1）零件標(biāo)準(zhǔn)化與降低成本整合需求，形成批量通用性，降低庫(kù)存BOM簡(jiǎn)化，操作效率提高物流操作效率提高,44,A、情況介紹一家從事鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)的大型企業(yè)中，很多車(chē)間都需要對(duì)鋼材切割和焊接。所用的壓力閥共有五個(gè)型號(hào)，每個(gè)型號(hào)都有其特殊性，但都用于高壓瓶。這些壓力閥定期更換，消耗量很大。每年的消耗數(shù)量及總額列于下表：,2）零件的標(biāo)準(zhǔn)化(練習(xí)),45,B、采購(gòu)管理每年訂貨7次(1、2、5號(hào)閥門(mén)每年一次，3、4號(hào)每年兩次)，1、5號(hào)閥門(mén)因其量太小，從經(jīng)銷商處購(gòu)買(mǎi)，價(jià)格偏貴2、3、4號(hào)閥門(mén)是同一供應(yīng)商，因數(shù)量有限，每批要求多加500元（已攤?cè)雴蝺r(jià)）C、庫(kù)存管理平均庫(kù)存1號(hào)閥門(mén)：100/2*305=152502號(hào)閥門(mén)：220/2*240=264003號(hào)閥門(mén)：500/4*239=298754號(hào)閥門(mén)：850/4*238=505755號(hào)閥門(mén)：80/2*315=12600庫(kù)存物質(zhì)總額：134700庫(kù)存管理費(fèi)用18%：24246538個(gè)閥門(mén)，占用5個(gè)區(qū)域，5張卡片。,46,D、標(biāo)準(zhǔn)化由采購(gòu)部門(mén)提議，經(jīng)和技術(shù)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)商量，該企業(yè)決定統(tǒng)一采用標(biāo)準(zhǔn)化閥門(mén)。最后確定方案是對(duì)4號(hào)閥門(mén)稍加改動(dòng)，適合所有用途，設(shè)計(jì)部門(mén)定義了新的功能要求。采購(gòu)部門(mén)通過(guò)和生產(chǎn)廠家協(xié)商，將信息反饋給技術(shù)部門(mén)，最后由技術(shù)部門(mén)作出了新的圖紙。生產(chǎn)廠家和其他供應(yīng)商談判，降低了原材料價(jià)格（隨著數(shù)量增加），并和采購(gòu)人員達(dá)成每件220元（到貨價(jià)，包括包裝、運(yùn)輸）的價(jià)格。請(qǐng)回答問(wèn)題：1）這次標(biāo)準(zhǔn)化帶來(lái)了哪些好處？2）采購(gòu)費(fèi)用降低了多少？3）庫(kù)存費(fèi)用降低了多少（假設(shè)庫(kù)存不變）？,47,采購(gòu)次數(shù)不變采購(gòu)成本：220X1750=385000節(jié)約采購(gòu)成本：443309-385000=58209庫(kù)存數(shù)量不變庫(kù)存資金占用：538X220=118360庫(kù)存資金占用節(jié)約：134700-118360=16340庫(kù)存費(fèi)用節(jié)約：18%：(24246-16340)X18%,答案：,48,制定的公差要求是否超出實(shí)際需要的？是否有不必要的表面處理精度？可否能將項(xiàng)目定位在“商業(yè)品質(zhì)”水平？能否以更便宜的方式自制？若目前為自制，是否可以外購(gòu)？包裝與作業(yè)成本能否降低？是否要求供應(yīng)商提供降低成本的建議？,2)、執(zhí)行與采購(gòu)成本相關(guān)VA/VE的檢查項(xiàng)目,49,（1）如何在詢價(jià)中使采購(gòu)人員從外行變內(nèi)行。采購(gòu)人員不可避免遇到從未采購(gòu)過(guò)的項(xiàng)目采購(gòu)人員不可能完全掌握市場(chǎng)供求信息（時(shí)間、人力限制）采購(gòu)人員不可能完全懂得掌握所有專業(yè)技術(shù)知識(shí)科學(xué)技術(shù)發(fā)展要求采購(gòu)人員不斷從外行轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)行,五、詢價(jià)、比價(jià)與供應(yīng)商成本構(gòu)成分析,1、詢價(jià)技巧,50,銷售產(chǎn)品永遠(yuǎn)成為供應(yīng)商向客戶提供產(chǎn)品信息的動(dòng)力采購(gòu)人員要把握市場(chǎng)信息必須學(xué)會(huì)設(shè)法利用供應(yīng)商資源發(fā)揮供應(yīng)商集成社會(huì)信息和物資資源的作用,（2）如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過(guò)詢價(jià)收集采購(gòu)所需信息。,51,（3）詢價(jià)前準(zhǔn)備十一項(xiàng)細(xì)節(jié)要求,基準(zhǔn)明確一致回收期限一致廣泛發(fā)掘詢價(jià)對(duì)象品質(zhì)狀況充分掌握供方市場(chǎng)資料收集廣征替代品公平規(guī)格驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)頻率及穩(wěn)定性供應(yīng)責(zé)任其他,52,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況供貨商生產(chǎn)技術(shù)與產(chǎn)品質(zhì)量供貨商的產(chǎn)量與成本采購(gòu)企業(yè)在市場(chǎng)上的勢(shì)力供貨商地位供貨商的產(chǎn)品策略供貨地點(diǎn)供貨時(shí)間付款期限產(chǎn)品生命周期,價(jià)格變化影響因素,2、比價(jià)與供應(yīng)商價(jià)格成本分析,對(duì)策與方法,成本構(gòu)成分析量、本、利分析批量折扣分析定量比價(jià)分析,53,采購(gòu)價(jià),量,單位直接成本,利潤(rùn),單價(jià),單位直接成本,所分?jǐn)倖挝婚g接成本,材,人工,材,人工,單價(jià),單位用量,單價(jià),單位用量,100%固定成本,半固定半變動(dòng)成本,吸收率,變動(dòng)吸收率,54,銷售量,時(shí)間,（1）產(chǎn)品市場(chǎng)壽命周期與對(duì)供應(yīng)商政策,銷售曲線,利潤(rùn)曲線,成本曲線,投入期,成長(zhǎng)期,成熟期,衰退期,55,投入期,成長(zhǎng)期,成熟期,衰退期,前期投入大技術(shù)不成熟合格率低成本高、無(wú)利可圖,對(duì)供應(yīng)商政策,特點(diǎn),銷售增長(zhǎng)率10%銷售量、利潤(rùn)迅速增加技術(shù)趨于成熟競(jìng)爭(zhēng)者紛紛介入,市場(chǎng)飽和制造成本最低銷售增長(zhǎng)幅度明顯減弱服務(wù)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈,銷售量萎縮經(jīng)營(yíng)成本增加利潤(rùn)迅速下降,提供技術(shù)支持和指導(dǎo)給予一定價(jià)格保護(hù)要求承諾價(jià)格成本下降計(jì)劃,供應(yīng)商降價(jià)供應(yīng)商參與技術(shù)創(chuàng)新和更改,繼續(xù)技術(shù)創(chuàng)新和更改強(qiáng)化售后服務(wù)降低成本業(yè)務(wù)外包,降價(jià)轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移淘汰產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,產(chǎn)品市場(chǎng)壽命周期與對(duì)供應(yīng)商政策,56,（2）化整為零與化零為整分析法,化整為零法,1、大型項(xiàng)目詢價(jià)比價(jià)分析2、招標(biāo)采購(gòu)比價(jià)分析,化零為整法,1、零星物資采購(gòu)詢價(jià)比價(jià)分析2、采購(gòu)?fù)獍c供應(yīng)商集成詢價(jià)比價(jià)分析,57,設(shè)：P單價(jià)、Q產(chǎn)量、F固定成本、V可變成本、M利潤(rùn)、PQ銷售收入,F+V+MPQ,銷售收入,固定成本,變動(dòng)成本,利潤(rùn),PQ=F+V+M,=,+,+,（3）供應(yīng)商供貨成本構(gòu)成推算的方法,1）供應(yīng)商供貨盈虧平衡點(diǎn)推算的方法,58,量、本、利分析練習(xí),某汽車(chē)零件生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)汽車(chē)零件30萬(wàn)只，固定成本20萬(wàn)元，單位變動(dòng)成本為0.5元，利潤(rùn)率為10%。討論：1、該企業(yè)銷售30萬(wàn)只，保本價(jià)格為多少？2、該企業(yè)銷售30萬(wàn)只，利潤(rùn)率為10%，價(jià)格為多少？3、如果銷售量下降為20萬(wàn)只，利潤(rùn)率為10%，價(jià)格為多少？,59,2）同一供應(yīng)商成本構(gòu)成指數(shù)的變動(dòng)與價(jià)格調(diào)整,供應(yīng)商A向用戶B訂購(gòu)密封件，該件的價(jià)格構(gòu)成如下：去年成本構(gòu)成：今年物料及人工成本指數(shù)變化如下：人工30%人工+4%鋼材15%鋼材+2%不銹鋼10%不銹鋼+20%油脂5%油脂-5%橡膠25%橡膠-5%固定消耗10%固定消耗0利潤(rùn)5%利潤(rùn)0,在成本價(jià)格指數(shù)F0發(fā)生了F0時(shí)，現(xiàn)成本價(jià)格指數(shù)為F=F0（1+F0）,案例：,60,3）不同供應(yīng)商成本與競(jìng)爭(zhēng)能力分析,不同供應(yīng)商成本價(jià)格構(gòu)成可以反映不同的競(jìng)爭(zhēng)潛力。,案例：,某公司計(jì)劃在未來(lái)5年內(nèi)產(chǎn)品銷售量增加10倍，市場(chǎng)占有率達(dá)到40%?，F(xiàn)有A和B兩家原料供應(yīng)商，企業(yè)規(guī)模、質(zhì)量水平等基本相似。A供應(yīng)商報(bào)價(jià)為1000元/只，B供應(yīng)商報(bào)價(jià)為1050元/只。A和B供應(yīng)商的零部件成本構(gòu)成入下：,討論：1.假如你采購(gòu)員，愿意選擇哪家供應(yīng)商？2.選擇供應(yīng)商除質(zhì)量外，還要考慮哪些因素。,61,4）多家供應(yīng)商成本、質(zhì)量與交貨定量評(píng)審與價(jià)格修正,某采購(gòu)員負(fù)責(zé)購(gòu)買(mǎi)50臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)減速器，他咨詢了五家可能的供應(yīng)商，下面是咨詢的情況。,62,咨詢反饋（評(píng)分）,63,咨詢反饋（修正報(bào)價(jià)）,64,報(bào)價(jià)條件,通過(guò)過(guò)濾可以看到報(bào)價(jià)的背后是什么,可以量化的報(bào)價(jià)條件,對(duì)非量化的因素調(diào)查,對(duì)非量化因素程度評(píng)價(jià),設(shè)置非量化因素權(quán)重,達(dá)到質(zhì)量、服務(wù)和交貨期要求需付出的總成本費(fèi)用,報(bào)價(jià)匯信息總表,咨詢反饋（評(píng)分）,咨詢反饋,65,3、采購(gòu)成本控制的12個(gè)工具與策略,供應(yīng)商報(bào)價(jià)表詢價(jià)比價(jià)表淡旺季供應(yīng)商成本變動(dòng)表原材料結(jié)構(gòu)ABC分析表,5.每月采購(gòu)量統(tǒng)計(jì)表6.貨源變化統(tǒng)計(jì)圖表表7.成品成本變動(dòng)表8.供應(yīng)商降低成本業(yè)績(jī)表,8.退貨、換貨統(tǒng)計(jì)表9.市價(jià)、行情價(jià)、同業(yè)價(jià)等比較表10.采購(gòu)價(jià)格變動(dòng)表11.供應(yīng)商成本成本分析表,66,迫使對(duì)方降價(jià)的良好九個(gè)時(shí)機(jī),新廠商/料源開(kāi)發(fā)成功時(shí),有代用品開(kāi)發(fā)成功時(shí),采購(gòu)量增加時(shí),行情變化價(jià)格看跌時(shí),匯率變動(dòng)有利于廠商時(shí),廠商有超量庫(kù)存或存貨時(shí),規(guī)格要求變更,采用價(jià)廉材質(zhì)時(shí),新機(jī)種引進(jìn),增加交易機(jī)會(huì)時(shí),4、迫使供應(yīng)商降價(jià)的八大時(shí)機(jī),67,第三部分強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商與弱勢(shì)供應(yīng)商的整合技巧,68,在近60年間，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，不斷地出現(xiàn)新的內(nèi)容。從傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理發(fā)展到現(xiàn)代供應(yīng)商管理，企業(yè)在供應(yīng)商管理方面有了很大的創(chuàng)新。在對(duì)物流管理越來(lái)越重視的今天，優(yōu)秀的企業(yè)將供應(yīng)商管理提高到戰(zhàn)略的高度，并且在實(shí)踐中不斷地尋求更好的方法。,大量、分散的供應(yīng)商。幾乎沒(méi)有建立特定關(guān)系。認(rèn)為供應(yīng)商之間是充分競(jìng)爭(zhēng)的，可互相替代。沒(méi)有正式的供應(yīng)商行為評(píng)估。以價(jià)格和質(zhì)量為主要的選擇標(biāo)準(zhǔn)，但還是更突出價(jià)格因。,1）傳統(tǒng)外協(xié)管理行為通常包括：,1、傳統(tǒng)的外協(xié)管理與現(xiàn)代供應(yīng)商管理理念,一、如何同供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系,69,偏愛(ài)數(shù)量有限的關(guān)鍵供應(yīng)商。有供應(yīng)商評(píng)估系統(tǒng)和雙向大量溝通。突出供應(yīng)質(zhì)量。巡視現(xiàn)場(chǎng)。調(diào)查供應(yīng)商。與供應(yīng)商有限地合作。,2）新興供應(yīng)商管理行為通常包括：,70,嚴(yán)格的供應(yīng)商認(rèn)證制定長(zhǎng)期的合作框架協(xié)議透明的成本價(jià)格構(gòu)成和實(shí)際的利益共同責(zé)任和雙贏戰(zhàn)略合作排除合作中的各種不增值的因素利益共享與利益保障共同支持與早期介入資源整合與信息共享,3）先進(jìn)的供應(yīng)商管理行為通常包括：,71,1、供應(yīng)鏈管理改變了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方式，從單個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈集群的競(jìng)爭(zhēng)。2、形成具有戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的競(jìng)爭(zhēng)共同體/利益共同體/質(zhì)量共同體/信息共同體，達(dá)到全局動(dòng)態(tài)最優(yōu)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)總體增值。3、將供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中有關(guān)資源要素有機(jī)地集成并優(yōu)化運(yùn)作，對(duì)物流、信息流、資金流、決策流進(jìn)行有效的控制和協(xié)調(diào)。,1）供應(yīng)鏈理念,2、供應(yīng)商與供應(yīng)鏈管理,72,供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N企業(yè)聯(lián)盟，其成員企業(yè)具有獨(dú)立法人地位，不依靠行政手段干預(yù)，而是按照市場(chǎng)規(guī)律，通過(guò)維系共同利益來(lái)產(chǎn)生凝聚力。這就需要有一個(gè)核心企業(yè)來(lái)吸引眾多企業(yè)加盟。較大的生產(chǎn)規(guī)模和行業(yè)影響力較強(qiáng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品導(dǎo)向能力較高的信息處理水平較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力快速的響應(yīng)能力,供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N企業(yè)聯(lián)盟,73,2）一般買(mǎi)賣(mài)關(guān)系與戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的區(qū)別,不同類型供應(yīng)商合作關(guān)系的特點(diǎn),74,企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,PLM,CRM,SCM,顧客,供應(yīng)商,公眾,政府,OEM,渠道,環(huán)境,法律,3）供應(yīng)商關(guān)系分析供應(yīng)鏈五角分析模型,75,SCM系統(tǒng),Benchmarking：自身在行業(yè)中處于什么位置？控制能力分析：對(duì)供應(yīng)鏈的控制能力如何？影響能力分析：對(duì)供應(yīng)鏈甚至行業(yè)的影響力如何？,“供應(yīng)鏈五角分析模型”,1、供應(yīng)鏈地位分析,76,SCM系統(tǒng),2、供應(yīng)鏈價(jià)值分析,1、供應(yīng)鏈地位分析,供應(yīng)鏈路徑選擇：供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的那種路徑更加增值？,“供應(yīng)鏈五角分析模型”,77,SCM系統(tǒng),3、供應(yīng)鏈伙伴分析,2、供應(yīng)鏈價(jià)值分析,1、供應(yīng)鏈地位分析,供應(yīng)商/經(jīng)銷商伙伴評(píng)審：交易歷史？行業(yè)排名？互惠協(xié)議？潛在培養(yǎng)？長(zhǎng)期評(píng)審機(jī)制,“供應(yīng)鏈五角分析模型”,78,合作預(yù)測(cè)與補(bǔ)給(AggregateForecastingandReplenishment，簡(jiǎn)稱AFR)共同管理庫(kù)存(JointlyManagedInlentory，簡(jiǎn)稱JMI)供應(yīng)商管理庫(kù)存(Vendor-ManagedInventory，簡(jiǎn)稱VMI)合作計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)給(CollaborativePlanning，F(xiàn)orecastingandReplenishment，簡(jiǎn)稱CPFR),4、供應(yīng)鏈合作方式分析,“供應(yīng)鏈五角分析模型”,SCM系統(tǒng),3、供應(yīng)鏈伙伴分析,2、供應(yīng)鏈價(jià)值分析,1、供應(yīng)鏈地位分析,79,供應(yīng)鏈管理計(jì)劃：需求計(jì)劃，庫(kù)存計(jì)劃，補(bǔ)貨計(jì)劃供應(yīng)鏈管理運(yùn)作：運(yùn)輸管理，倉(cāng)庫(kù)管理供應(yīng)鏈管理協(xié)作：履行協(xié)作，計(jì)劃協(xié)作，銷售與生產(chǎn)協(xié)作,5、供應(yīng)鏈運(yùn)作分析,“供應(yīng)鏈五角分析模型”,4、供應(yīng)鏈合作方式分析,SCM系統(tǒng),3、供應(yīng)鏈伙伴分析,2、供應(yīng)鏈價(jià)值分析,1、供應(yīng)鏈地位分析,80,1、如何應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商導(dǎo)致供應(yīng)商強(qiáng)勢(shì)的原因分析技術(shù)壟斷賣(mài)方市場(chǎng)客戶指定集團(tuán)公司內(nèi)部采購(gòu)采購(gòu)渠道單一買(mǎi)方量太少，產(chǎn)品不通用產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)、投入大,二、應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)和伙伴供應(yīng)商的策略,81,技術(shù)壟斷開(kāi)發(fā)新資源賣(mài)方市場(chǎng)同一采購(gòu)（統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽、聯(lián)合采購(gòu)）客戶指定利用客戶資源，優(yōu)化渠道集團(tuán)公司內(nèi)部采購(gòu)招標(biāo)采購(gòu)采購(gòu)渠道單一前向一提化，產(chǎn)品替代買(mǎi)方量太少，產(chǎn)品不通用推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)、投入大委托代理采購(gòu)案例分析：廣本汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)自產(chǎn)傳動(dòng)軸打破供應(yīng)商壟斷的成功案例分析。,2、應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的策略,82,2、如何整合弱勢(shì)供應(yīng)商資源（1）弱勢(shì)供應(yīng)商從小到大的發(fā)展特點(diǎn)分析合作初期，供應(yīng)商技術(shù)水平低、規(guī)模小，獨(dú)家供貨，珍惜合作機(jī)會(huì)。合作中期，技術(shù)成熟、規(guī)模擴(kuò)大，向多家客戶供貨，產(chǎn)能有限，獲得利益不同，合作態(tài)度有所改變。合作后期，從客戶中不斷學(xué)到先進(jìn)技術(shù)、規(guī)模不斷擴(kuò)大，會(huì)對(duì)客戶關(guān)系進(jìn)行重新定位（2）如何整合弱勢(shì)供應(yīng)商資源，規(guī)避合作風(fēng)險(xiǎn)。控制核心技術(shù)抓住有利時(shí)機(jī)，簽訂長(zhǎng)期協(xié)定，用合同方式規(guī)范對(duì)方行為和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)充分利用供應(yīng)商資源兩家以上供貨案例分析：在原材料漲價(jià)的情況下，柳州汽車(chē)迫使供應(yīng)商持續(xù)供貨的奧秘。,83,3、如何同伙伴供應(yīng)商進(jìn)行長(zhǎng)期合作（1）伙伴供應(yīng)商的特征,84,（2）如何利用伙伴供應(yīng)商集成能力，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。案例分析：東風(fēng)日產(chǎn)汽車(chē)實(shí)行供應(yīng)商模塊化供貨，提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的成功案例。,三、供應(yīng)鏈管理的基本目標(biāo)如何減少供應(yīng)鏈中的不增值因素，降低采購(gòu)與物流成本。如何提高供應(yīng)商集成能力，減少供應(yīng)商數(shù)量。如何強(qiáng)化供應(yīng)商過(guò)程控制，提高供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨準(zhǔn)確率和持續(xù)改善。如何提高物料免檢率和實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”。如何同供應(yīng)商一起解決質(zhì)量、成本與交貨期等問(wèn)題，提升供應(yīng)商的快速響應(yīng)能力。如何使供應(yīng)商單一供貨向前期參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和提供技術(shù)支持轉(zhuǎn)化,85,四、整合供應(yīng)商，實(shí)行雙贏十大策略,1）如何由注重供應(yīng)商事后考核轉(zhuǎn)化為過(guò)程控制和持續(xù)改進(jìn),考核供應(yīng)商目的不是為懲罰對(duì)方，而是為提高對(duì)方考核供應(yīng)商必須以數(shù)據(jù)和事實(shí)說(shuō)話考核供應(yīng)商必須讓對(duì)方找到問(wèn)題和持續(xù)改進(jìn)考核供應(yīng)商必須讓對(duì)方受到威懾，增加責(zé)任感,86,2）如何從采購(gòu)管理向供應(yīng)商過(guò)程管理轉(zhuǎn)變,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查分析原因幫助提高,87,3）如何整合供應(yīng)商資源，降低非價(jià)格因素成本,降低采購(gòu)成本是目標(biāo)而不僅是降低采購(gòu)價(jià)格降低非價(jià)格因素成本是實(shí)行雙贏的途徑降低非價(jià)格因素成本是整合供應(yīng)商資源的核心,價(jià)格不是衡量采購(gòu)業(yè)績(jī)的唯一因素,采購(gòu)成本,=,價(jià)格,+,非價(jià)格因素成本,-,88,4）如何由單純供貨向雙贏供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化利用技術(shù)、品牌業(yè)務(wù)外包與虛擬經(jīng)營(yíng)5）如何由注重自身成本向降低供應(yīng)鏈成本轉(zhuǎn)變減低運(yùn)輸成本降低庫(kù)存成本降低檢驗(yàn)成本降低包裝成本6）如何減少供應(yīng)鏈中的不增值因素，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈無(wú)縫隙對(duì)接改變訂訂貨方式改變供貨方式改變包裝方法改變檢驗(yàn)方法,89,7）主裝企業(yè)如何整合供應(yīng)商物流資源，降低供應(yīng)商物流成本減少供貨批量提供流通加工實(shí)現(xiàn)物流外包8）如何正確認(rèn)識(shí)雙贏含義，利用談判籌謀品牌效應(yīng)技術(shù)支持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展前進(jìn)9）如何從為庫(kù)存采購(gòu)到為訂單采購(gòu)轉(zhuǎn)變,10）如何由看報(bào)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)榭垂?yīng)商價(jià)格構(gòu)成和降價(jià)潛力,90,以前,以后,供應(yīng)商管理只是一個(gè)口號(hào)沒(méi)有清晰的戰(zhàn)略供應(yīng)商數(shù)量多，關(guān)系松散不相關(guān)的活動(dòng)不滿意的結(jié)果,供應(yīng)商關(guān)系管理是：系統(tǒng)的、全面的、目標(biāo)導(dǎo)向的,理解,執(zhí)行,結(jié)果,供應(yīng)商相對(duì)集中緊密合作、共同責(zé)任有效管理各項(xiàng)相關(guān)活動(dòng),滿意而可衡量的結(jié)果,一般的行業(yè)水平,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源,五、如何整合供應(yīng)商,91,1、需求整合2、系統(tǒng)供貨3、代理采購(gòu)4、長(zhǎng)期框架協(xié)議,（一）供應(yīng)商數(shù)量整合,92,（1）物料的包裝向標(biāo)準(zhǔn)工位器具轉(zhuǎn)化節(jié)約包裝材料和減少相關(guān)的勞動(dòng)。減少包裝和卸裝造成的物料損失。標(biāo)準(zhǔn)定量的工位器具便于物料交接和驗(yàn)收的點(diǎn)數(shù)。代替貨架便于充分利用倉(cāng)庫(kù)空間。適合生產(chǎn)節(jié)拍和零件特點(diǎn)的工位器具，有利于實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中人、物、場(chǎng)所的最佳結(jié)合。標(biāo)準(zhǔn)定量的工位器是實(shí)現(xiàn)MRP的重要條件之一。,包裝摸數(shù)化、標(biāo)準(zhǔn)化,93,能保證產(chǎn)品質(zhì)量。便于計(jì)數(shù)。要便于搬運(yùn)、裝卸或工序間的移動(dòng)。盡量設(shè)計(jì)可折疊或可拆卸的器具。降低器具本身重量。盡量使工位器具標(biāo)準(zhǔn)化。器具的體積，應(yīng)盡量與運(yùn)輸工具、托盤(pán)、貨架及作業(yè)工位空間相匹配。適合生產(chǎn)節(jié)拍和零件特點(diǎn)。,（2）上海大眾汽車(chē)對(duì)供應(yīng)商工位器具的基本要求,94,六、物料跟催與缺貨風(fēng)險(xiǎn)控制,2、采購(gòu)訂貨方式,訂單訂貨VMI計(jì)劃訂貨ERP系統(tǒng)需求拉動(dòng)MILK-RUN方式LCL拼箱業(yè)務(wù),搜集信息詢價(jià)比價(jià)，議價(jià)評(píng)估要樣決定請(qǐng)購(gòu)訂購(gòu)協(xié)調(diào)，溝通催交驗(yàn)收付款。,1、采購(gòu)的一般流程,95,緊急訂單供貨商脫期超出預(yù)算的損耗產(chǎn)品設(shè)計(jì)臨時(shí)改變庫(kù)存記錄不正確資金流轉(zhuǎn)問(wèn)題人為疏忽特發(fā)事件,3、物料短缺八大原因,96,了解物料現(xiàn)在及將來(lái)的供應(yīng)情況了解現(xiàn)在及將來(lái)的需求情況庫(kù)存記錄必須正確和及時(shí)根據(jù)物料情況安排生產(chǎn),經(jīng)常檢討調(diào)整定期審查每個(gè)物料的供求情況,采取適當(dāng)行動(dòng)與其他部門(mén)緊密聯(lián)系,盡早察覺(jué)變動(dòng)培訓(xùn)員工,4、物料短缺七種預(yù)防對(duì)策,97,對(duì)規(guī)范圖樣和采購(gòu)文件的要求。選擇合格的供應(yīng)商。品質(zhì)保證協(xié)議驗(yàn)證方法協(xié)議解決爭(zhēng)端協(xié)議進(jìn)貨驗(yàn)證控制采購(gòu)記錄。,5、確保供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨的七個(gè)關(guān)鍵：,98,6、如何預(yù)防供應(yīng)商延期交貨,1）在下單后，定期打電話去廠商詢問(wèn)生產(chǎn)進(jìn)度；2）找時(shí)間去訪問(wèn)供應(yīng)商，了解生產(chǎn)進(jìn)度的狀況；（就是所謂的進(jìn)度控制）3）了解過(guò)程中，如有發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商說(shuō)跟做的方式有很大的出入時(shí)，盡快向?qū)Ψ降呢?fù)責(zé)人及高層管理員報(bào)告，及投訴；4）要不斷地在電話中提醒廠商的交期責(zé)任，要讓對(duì)方保證產(chǎn)品生產(chǎn)決不為人為因素而造成交貨期的不準(zhǔn)時(shí)；5）隨時(shí)準(zhǔn)備好后備的供應(yīng)商,99,7、供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交期管理十種方法,計(jì)劃審核法,生產(chǎn)會(huì)議逼迫法,實(shí)績(jī)管理法,盯人逼迫法,分批采購(gòu)法,量購(gòu)批入法,責(zé)任賠償法,進(jìn)度表監(jiān)控法,預(yù)警法:35日管理,出貨提示法,異狀報(bào)告法,100,第四部分采購(gòu)談判面臨需要解決的問(wèn)題,101,反復(fù)磋商以求達(dá)成一致的過(guò)程妥協(xié)的過(guò)程如何理解談判籌碼,一什么是談判，如何理解談判籌碼,談判的三個(gè)層面,競(jìng)爭(zhēng)層面雙方各自尋求己方利益合作層面各方都嘗試尋找一些共同點(diǎn)去建立關(guān)系及發(fā)展相互可以接受的方案創(chuàng)意層面各方尋求排除障礙去挖掘潛在的共同利益，打破僵局，達(dá)成圓滿協(xié)議。,102,創(chuàng)意層面,競(jìng)爭(zhēng)層面,合作層面,不同類型談判或談判不同階段，定位應(yīng)有所不同。,談判的性質(zhì)與談判三個(gè)層面的關(guān)系,103,2.采購(gòu)員往往居于被動(dòng)接受利地位,1.不如對(duì)手了解談判的標(biāo)的,4.防守多進(jìn)攻少,5.原則性強(qiáng)，自主性弱,6.較注重價(jià)格因素,二采購(gòu)談判為何常處于被動(dòng)地位,3.跨部門(mén)協(xié)作不良，各自為陣,104,三、如何應(yīng)對(duì)采購(gòu)談判空間面臨的內(nèi)部因素制約1、如何獲得有利授權(quán)采購(gòu)談判成功的關(guān)鍵如何評(píng)價(jià)談判成果如何降低授權(quán)者的期望值如何讓授權(quán)者了解談判的過(guò)程2、采購(gòu)人員如何與授權(quán)者達(dá)成共識(shí)談判目標(biāo)是降低采購(gòu)成本及未來(lái)隱性成本而不只是降低價(jià)格3、談判中采購(gòu)部門(mén)與使用部門(mén)角色的正確定位如何解決采購(gòu)部門(mén)不精通技術(shù)，談判效率低的問(wèn)題如何處理質(zhì)量、技術(shù)與價(jià)格的權(quán)衡問(wèn)題如何杜絕使用部門(mén)舞弊行為產(chǎn)生,105,四、如何拓展采購(gòu)談判的思路1、如何理解同供應(yīng)商談判的籌碼不只是金錢(qián)，而是能給對(duì)方帶來(lái)的利益2、如何理解談判中雙贏價(jià)格談判的博弈永遠(yuǎn)帶不來(lái)雙贏3、如何將蛋糕做大整合采購(gòu)渠道，建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,106,采購(gòu)部門(mén)核心業(yè)務(wù)科學(xué)定位搞好內(nèi)部跨部門(mén)協(xié)作掌握談判籌碼精心準(zhǔn)備建設(shè)跨學(xué)科專業(yè)團(tuán)隊(duì)心理素質(zhì)與專業(yè)素質(zhì)注重談判戰(zhàn)略與策略不斷總結(jié)和積累談判經(jīng)驗(yàn),五、如何提升采購(gòu)人員的談判能力,107,“紅與藍(lán)”的博弈,游戲：,得分表,108,游戲原則,最佳,滿意,不滿意,109,第五部分采購(gòu)談判十大策略,110,1.把信息來(lái)源2.非正式溝通渠道的運(yùn)用3.了解你的對(duì)手,1）了解供應(yīng)商組織情況2）了解對(duì)方需要3）了解談判者情況4）了解對(duì)方談判期限5）考查對(duì)手的權(quán)跟,一、獲取談判對(duì)手情報(bào)策略,111,知已,112,對(duì)方報(bào)價(jià),對(duì)方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手報(bào)價(jià),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的評(píng)價(jià),期限,授權(quán),失敗的影響,供應(yīng)商評(píng)估結(jié)果,客戶評(píng)價(jià),知彼,113,永遠(yuǎn)不要同沒(méi)有權(quán)利的人談判,導(dǎo)致談判期限無(wú)法掌控處于談判被動(dòng)被迫讓步,114,保持氣氛獲得有效談判信息達(dá)成協(xié)議,談判過(guò)程,計(jì)劃,協(xié)議,內(nèi)部談判,準(zhǔn)備,計(jì)劃,取得授權(quán),需求,談判總結(jié),談判結(jié)果的內(nèi)部匯報(bào),執(zhí)行協(xié)議,外部談判,二、內(nèi)部授權(quán)策略,115,三、價(jià)格妥協(xié)與實(shí)行成本轉(zhuǎn)移策略,供應(yīng)商更關(guān)注價(jià)格采購(gòu)方更關(guān)注采購(gòu)價(jià)格、物流成本、產(chǎn)品服務(wù),談判目標(biāo)：轉(zhuǎn)移非價(jià)格因素成本,116,就像足球隊(duì)需要守門(mén)員一樣，談判小組需要一些“典型”角色來(lái)使談判順利結(jié)束。這些角色包括談判首席代表、白臉、紅臉、強(qiáng)硬派、清道夫。配合每一個(gè)談判特定的場(chǎng)合還需要配備其他角色。理想的談判小組應(yīng)該有35人，而且所有關(guān)鍵角色都要有。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)人擔(dān)當(dāng)一個(gè)角色，但常常是一個(gè)談判者身兼幾個(gè)相互補(bǔ)充的角色，這些角色能夠反映談判者自身的性格特點(diǎn),四、角色策略,117,五、地點(diǎn)策略,1、主場(chǎng)客場(chǎng),2、談判環(huán)境,3、談判桌與位置設(shè)置,118,六、時(shí)間策劃,80%的妥協(xié)與讓步是在最后20%時(shí)間作出,保密你作出決定的最后期限,嘗試了解對(duì)手的期限,等待與忍耐有時(shí)是必需的-無(wú)論對(duì)手的表現(xiàn)如何,盡量把最后期限彈性化,119,七、讓步策略,1）讓步的四個(gè)步驟確定談判的整體利益確定讓步的方式選擇讓步的時(shí)機(jī)預(yù)計(jì)讓步的結(jié)果,讓步的預(yù)期值=不讓步的交易值-讓步而受的損失受的損失的可能性,讓步的預(yù)期值的計(jì)算公式：,不讓步的預(yù)期值=不讓步的交易值不讓步達(dá)成交易的可能性-