《薪酬設(shè)計(jì)與管理》PPT課件

人力資源管理,薪酬設(shè)計(jì)與管理,之,有7個(gè)人組成的小團(tuán)體，其中每個(gè)人都是平凡而且平等，都有點(diǎn)自私自利。他們想通過(guò)制定制度來(lái)解決每天的吃飯問(wèn)題要分食一鍋粥，但是沒(méi)有稱(chēng)量用具。大家試驗(yàn)了不同的方法。方法1：指定一人負(fù)責(zé)方法2：輪流分方法3：信得過(guò)的人方法4：成立機(jī)構(gòu)方法5：輪流但最后得粥,結(jié)論：合理科學(xué)的薪酬取決于科學(xué)合理的制度。,粥應(yīng)該如何分？,第一節(jié)薪酬制度設(shè)計(jì)第二節(jié)福利第三節(jié)人工成本,內(nèi)容概要,第一節(jié)薪酬制度設(shè)計(jì),薪酬（Compensation）：是員工作為雇傭關(guān)系中的一方，通過(guò)勞動(dòng)而獲得的各種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。,薪酬,報(bào)酬,津貼,工資,獎(jiǎng)金,薪酬,內(nèi)在薪酬,外在薪酬,偏愛(ài)的辦公室裝潢,直接薪酬,間接薪酬,非貨幣薪酬,動(dòng)聽(tīng)的頭銜,寬裕的午餐時(shí)間,特定的停車(chē)位置,業(yè)務(wù)用名片,喜歡的工作,活動(dòng)的多元化,較有興趣的工作,個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì),較大責(zé)任,較大的工作自由度,參與決策,貨幣薪酬,直接薪酬（工資）,間接薪酬（福利和服務(wù)）,基本薪酬,基礎(chǔ)工資,工齡工資,職務(wù)工資,獎(jiǎng)勵(lì)薪酬,效益獎(jiǎng),績(jī)效薪酬,生產(chǎn)獎(jiǎng),超額獎(jiǎng),節(jié)約獎(jiǎng),傷病補(bǔ)助,養(yǎng)老保險(xiǎn),社會(huì)保險(xiǎn),帶薪假期,生活設(shè)施,咨詢(xún)服務(wù),醫(yī)療保險(xiǎn),文化旅游,教育訓(xùn)練,住房補(bǔ)貼,交通補(bǔ)貼,通訊補(bǔ)貼,可變薪酬,個(gè)人績(jī)效工資,團(tuán)隊(duì)績(jī)效工資,經(jīng)濟(jì)性福利,股票期權(quán),員工服務(wù),工間休息,年假,病假,工傷保險(xiǎn),薪酬調(diào)查,實(shí)施調(diào)整,工資結(jié)構(gòu),P218,P218,策略原則,（工作分析）崗位評(píng)價(jià),工資等級(jí),P243,一、薪酬制度的設(shè)計(jì)程序,理解,步驟,工資制度,工資結(jié)構(gòu),P308,P322,P327,水平,結(jié)構(gòu),方式,P340,P337,方案設(shè)計(jì),薪酬制度設(shè)計(jì)原則,P325,企業(yè)外部因素：1、國(guó)家的法律法規(guī)2、生活費(fèi)用與物價(jià)水平3、勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求情況4、地區(qū)和行業(yè)間的工資水平5、工會(huì)的力量,二、薪酬設(shè)計(jì)的影響因素與薪酬調(diào)查,勞動(dòng)合同法最低工作標(biāo)準(zhǔn)（680-560-520）,各地工資“購(gòu)買(mǎi)力”比較,2008年一季度重慶市職工平均工資增長(zhǎng)18.6%,重慶勞動(dòng)力供求狀況,影響因素,香港大學(xué)職工會(huì)、香港中文大學(xué)員工總會(huì)、香港公開(kāi)大學(xué)職員協(xié)會(huì)、香港城市大學(xué)教職員協(xié)會(huì)、香港浸會(huì)大學(xué)教職員工會(huì)、香港教育學(xué)院教學(xué)人員協(xié)會(huì)聯(lián)合，要求薪酬水平與公務(wù)員看齊,香港教育,企業(yè)內(nèi)部因素：1、組織層面（1）發(fā)展階段（2）企業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（3）企業(yè)實(shí)際的支付能力（4）企業(yè)的薪酬策略（分配方式、分配結(jié)構(gòu)）,初期高穩(wěn)定模式高基薪發(fā)展高彈性模式高獎(jiǎng)金成熟折中模式彈性、高基薪衰退高穩(wěn)定模式高基薪,2、崗位（工作）層面（1）工作本身的差別（2）工作的時(shí)間性（3）工作環(huán)境（危險(xiǎn)性、舒適性）（4）職務(wù)的高低,薪酬調(diào)查,目的水平、結(jié)構(gòu)、調(diào)整內(nèi)容外部因素、內(nèi)部因素范圍影響因素（地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)、崗位、時(shí)間）方式信息系統(tǒng)、中介公司、問(wèn)卷調(diào)查、熟人檔案制度資料、問(wèn)卷調(diào)查、訪談數(shù)據(jù)處理,員工滿(mǎn)意度調(diào)查,企業(yè)文化：匹配度、支持度、感染力,薪酬：水平、結(jié)構(gòu)、公平性、激勵(lì)性,人際關(guān)系：融洽性、方法,績(jī)效考評(píng)：完善度、公平性、合理性,其他管理制度,員工參與：參與程度、參與范圍、參與效果,員工培訓(xùn)：內(nèi)容、時(shí)間、方式、機(jī)會(huì)、效果,員工晉升：渠道、頻率、公平性,感知認(rèn)同,三、薪酬與策略,對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)內(nèi)具有公正性對(duì)員工具有激勵(lì)性對(duì)成本具有控制性,基本原則：,通用的薪酬準(zhǔn)則：不把報(bào)酬和職位綁在一起；讓員工們更清楚地理解薪酬制度；大張旗鼓地宣傳；不能想給什么就給什么；不要凡事都予以獎(jiǎng)賞。,策略：,薪酬制度怎樣支持組織的戰(zhàn)略？薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬調(diào)整依據(jù)薪酬制度是以職定酬，還是以人（能/績(jī)）定酬？崗位、績(jī)效、技能、組合工資制薪酬制度重在外部公平，還是內(nèi)部公平？外在競(jìng)爭(zhēng)力、內(nèi)在凝聚力薪酬制度由誰(shuí)設(shè)計(jì)，員工參與程度如何？制度、談判,四、職務(wù)評(píng)價(jià)（崗位價(jià)值評(píng)估）,薪酬制度設(shè)計(jì)的關(guān)鍵步驟即是職務(wù)評(píng)價(jià)。通過(guò)客觀、準(zhǔn)確的分析，確定組織中各崗位對(duì)組織的相對(duì)價(jià)值，作為其薪酬的基點(diǎn)。職務(wù)評(píng)價(jià)的結(jié)果通常表現(xiàn)為各崗位對(duì)應(yīng)的具體金額。但該金額并不一定是職務(wù)占有者的最后工資額，而是該崗位對(duì)企業(yè)相對(duì)價(jià)值的順序、等級(jí)的象征或代表。,（一）職務(wù)評(píng)價(jià)的策略思考,1.對(duì)象是崗位而非員工；2、對(duì)工作目標(biāo)、要求與預(yù)期成果要有總體把握；3、確定工作比較標(biāo)準(zhǔn)；4、決定由誰(shuí)來(lái)進(jìn)行工作評(píng)估；員工是否參與評(píng)估工作？結(jié)果是否應(yīng)該公開(kāi)？,（二）職務(wù)評(píng)價(jià)的方法,解決：如何比較、判斷出各職務(wù)對(duì)組織的相對(duì)價(jià)值大?。?、等級(jí)評(píng)定法（定級(jí)法）2、套級(jí)法3、因素比較法4、點(diǎn)數(shù)法（評(píng)分法）不同方法，成本大小、操作難易程度、客觀程度等有所不同，需視組織具體情況選用。,等級(jí)評(píng)定法（定級(jí)法）,1、簡(jiǎn)單定級(jí)法以工作分析所得的職務(wù)描述為基礎(chǔ)，主觀判斷各職務(wù)的重要程度并排序，從而給出對(duì)應(yīng)的薪酬。2、配對(duì)比較定級(jí)法將各個(gè)職務(wù)兩兩逐一比較，按各職務(wù)對(duì)組織的相對(duì)價(jià)值或重要性排序以確定職務(wù)高低。,：簡(jiǎn)單、易行、快捷：主觀、籠統(tǒng),將組織內(nèi)的職務(wù)劃分為若干類(lèi)型管理人員、一般行政人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員、銷(xiāo)售人員為每類(lèi)職務(wù)制定一套供參照用的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)多少依職務(wù)重要性、復(fù)雜性而定為每一等級(jí)配上相應(yīng)的職務(wù)描述將各待定級(jí)的職務(wù)與之比照，從而確定該職務(wù)的相應(yīng)級(jí)別。,套級(jí)法,？對(duì)每類(lèi)中各等級(jí)的具體差距大小不能明確？較難對(duì)不同類(lèi)職務(wù)的重要性進(jìn)行比較,確定付酬因素付酬因素：與職務(wù)有關(guān)，可作為職務(wù)價(jià)值比較的因素技能、智力、體力、責(zé)任、工作環(huán)境確定標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)具有代表性和標(biāo)桿作用為標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)確定各付酬因素的相對(duì)程度按付酬因素分配薪酬，形成薪酬結(jié)構(gòu)表將其他待定職務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)進(jìn)行各付酬因素的逐一比較,因素比較法,：相對(duì)客觀、合理：復(fù)雜、費(fèi)時(shí)費(fèi)力,確定付酬因素，細(xì)分為二級(jí)因素，并給出等級(jí)描述給每一因素附權(quán)重，代表其相對(duì)價(jià)值給每一因素的每一等級(jí)附上相應(yīng)點(diǎn)數(shù)崗位價(jià)值評(píng)價(jià)要素與定義確定點(diǎn)數(shù)與薪酬的轉(zhuǎn)換標(biāo)準(zhǔn),點(diǎn)數(shù)法,（一）整體結(jié)構(gòu)員工的薪酬組成項(xiàng)目及所占比例。,五、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),崗位工資制績(jī)效工資制技能工資制組合工資制,內(nèi)部結(jié)構(gòu)是各部分薪酬內(nèi)部不同等級(jí)之間的差距。,（二）內(nèi)部結(jié)構(gòu),六、薪酬等級(jí),連續(xù)等級(jí)寬幅薪酬,薪酬分配“兩個(gè)系列”,所謂“兩個(gè)系列”，又叫雙軌制，是指管理系列和業(yè)務(wù)技術(shù)系列。管理系列是指公司管理崗位，上至董事長(zhǎng)，下至車(chē)間管理員；業(yè)務(wù)技術(shù)系列分為五個(gè)級(jí)別，即一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)、四級(jí)和五級(jí)工作員，上至公司副職，下到一般管理人員。優(yōu)點(diǎn)：對(duì)人才而言是一個(gè)成長(zhǎng)的階梯，擴(kuò)大人才成長(zhǎng)的空間，可以改變公司在用人方面的“禁錮”，拓展人才培養(yǎng)的渠道，有利于人才健康、有序的成長(zhǎng)。從制度上避免了用人方面論資排輩現(xiàn)象的發(fā)生，真正實(shí)現(xiàn)“收入能多能少，崗位能上能下”的管理機(jī)制。通過(guò)兩個(gè)系列之間的互相調(diào)整，可以加強(qiáng)對(duì)所有管理人員和技術(shù)人員的激勵(lì)、促進(jìn)作用，為公司培養(yǎng)符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要的“復(fù)合型”人才。,七、薪酬的調(diào)整,（一）工齡調(diào)整（二）生活指數(shù)調(diào)整（三）效益調(diào)整（四）獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整,企業(yè)層面的可變薪酬,1、利潤(rùn)分享制度,當(dāng)企業(yè)的利潤(rùn)超過(guò)某個(gè)預(yù)定水平時(shí)，將部分利潤(rùn)與全體員工分享。,2、股權(quán)激勵(lì)制度限制性股票虛擬股票股票期權(quán)員工持股計(jì)劃,聯(lián)想集團(tuán)的“分紅權(quán)”計(jì)劃,1994年，聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志說(shuō)服了中科院的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了一個(gè)現(xiàn)在看起來(lái)極為巧妙的制度安排，他們的巧妙之處就在于運(yùn)用了“分紅權(quán)”的概念。聯(lián)想1999年的這次員工持股計(jì)劃是對(duì)1994年聯(lián)想分紅權(quán)的實(shí)現(xiàn)和完善。這次的“分紅權(quán)計(jì)劃”是分掉聯(lián)想集團(tuán)35的股份。按照已經(jīng)定案的計(jì)劃，第一部分是創(chuàng)業(yè)員工（一共15人）將獲得其中的35，這些人主要是1984年、1985年創(chuàng)業(yè)時(shí)的骨干；第二部分是核心員工，約160人，分得20%，主要是1988年以前的老員工；第三部分是骨干員工，就是一直到現(xiàn)在的聯(lián)想員工，占45。年輕人在這次分配股份中只得到了很少的部分，聯(lián)想最高決策層6人中，有3人屬于第一種人，有1人屬于第二種人，而楊元慶和郭為這兩位少帥屬于第三種人。,楊元慶坦言說(shuō)，我們不是以前創(chuàng)業(yè)的，但我們有未來(lái)，有將來(lái)的機(jī)會(huì)，現(xiàn)在和將來(lái)聯(lián)想財(cái)富的創(chuàng)造，屬于我們，我們將在未來(lái)幾年的分配中獲得自己的股份。在認(rèn)股權(quán)方案中，自1998年9月始以后的10年中，聯(lián)想6位董事可以以每股1.112港元的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)聯(lián)想集團(tuán)的流通股，也就是說(shuō)，公司回購(gòu)流通股再賣(mài)給他們，而員工們則會(huì)在聯(lián)想的擴(kuò)股計(jì)劃中享受20%的折扣。聯(lián)想的員工持股計(jì)劃既解決了困擾已久的產(chǎn)權(quán)問(wèn)題，又把企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)的利益更加緊密地結(jié)合了起來(lái)，在逐漸建立和完善其激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。聯(lián)想的員工持股計(jì)劃不僅在中關(guān)村，而且在更多的企業(yè)中引起了不小的反應(yīng)。企業(yè)界認(rèn)識(shí)到，員工持股制度作為完善公司治理結(jié)構(gòu)、增強(qiáng)員工勞動(dòng)積極性和企業(yè)凝聚力的一種有效手段，逐漸走進(jìn)了中國(guó)企業(yè)的改革中。,華中航運(yùn)集團(tuán)有限公司的崗位職務(wù)浮動(dòng)工資制,一、歸并簡(jiǎn)化工作對(duì)原有的140余個(gè)工種，按照兩個(gè)“簡(jiǎn)化”的原則及思路進(jìn)行了歸并簡(jiǎn)化，即區(qū)別企業(yè)內(nèi)各個(gè)工作崗位的技術(shù)復(fù)雜程度、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境優(yōu)劣、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)大小等因素，將各個(gè)行業(yè)的工種崗位歸并簡(jiǎn)化為不超過(guò)8個(gè)崗次；同時(shí)按照簡(jiǎn)便操作、強(qiáng)化激勵(lì)、同工同酬的原則，只設(shè)立了一個(gè)工資單元，以達(dá)到簡(jiǎn)化崗位職務(wù)工資標(biāo)準(zhǔn)、拉開(kāi)工資分配差距的目的。具體辦法是：1.區(qū)分不同行業(yè)在企業(yè)中所處的主次地位，分類(lèi)確定其工種崗位的崗次設(shè)置，相應(yīng)拉開(kāi)不同行業(yè)的工資差距。如按船舶運(yùn)輸、港口裝卸、工業(yè)制造、多種經(jīng)營(yíng)、后勤服務(wù)順序分類(lèi)。,2.區(qū)分同行中同名稱(chēng)工種在其行業(yè)中所發(fā)揮作用的大小及承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的不同，設(shè)置不同的崗次及工資標(biāo)準(zhǔn)。如按運(yùn)輸船、工程船、港作船、輔助交通供應(yīng)船、躉船的分類(lèi)和分組設(shè)置不同的工資標(biāo)準(zhǔn)。3.區(qū)分不同行業(yè)中同名稱(chēng)工種勞動(dòng)要素的區(qū)別，確定不同的崗次和工資標(biāo)準(zhǔn)。如工業(yè)行業(yè)的車(chē)、鉗、刨、焊工與后勤服務(wù)行業(yè)中的同類(lèi)工種的差別。4.歸并簡(jiǎn)化崗次設(shè)置，以利拉開(kāi)工資檔次。通過(guò)崗位測(cè)評(píng)，公司各類(lèi)員工的崗次設(shè)置均不超過(guò)八崗，少的只有兩個(gè)崗次。如此，有效地拉開(kāi)了崗次級(jí)差，一般達(dá)到50元。5.歸并簡(jiǎn)化工資標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行一個(gè)工資單元。這樣，即有效地克服了原等級(jí)工資制的種種弊端，也簡(jiǎn)化了工資管理。實(shí)施中，員工的原標(biāo)準(zhǔn)工資、浮升工資、浮標(biāo)工資，以及15種津補(bǔ)貼均合并為檔案工資管理。此外，為了照應(yīng)員工積累勞動(dòng)的貢獻(xiàn)和技能高低，在普通船員和陸上工人、職員中實(shí)行一崗三檔三薪。,二、建立工資增減機(jī)制，使工資在浮動(dòng)中運(yùn)作,l.實(shí)行“雙掛鉤”浮動(dòng)。即集團(tuán)公司與直屬單位實(shí)行“工效掛鉤”浮動(dòng)，各單位在完成集團(tuán)公司下達(dá)的考核指標(biāo)任務(wù)后，才能實(shí)行工效工資，否則下浮。直屬各單位則將員工崗位職務(wù)工資的30%與生產(chǎn)任務(wù)掛鉤浮動(dòng)，完成定額任務(wù)，工資全發(fā)，否則下浮。當(dāng)然，為了鼓勵(lì)各單位和員工超額完成生產(chǎn)任務(wù)，也作出了工資上浮，核發(fā)效益工資的規(guī)定。2.實(shí)行崗位浮動(dòng)。即崗上人員實(shí)行崗位工資，待崗人員實(shí)行待崗生活費(fèi)，各類(lèi)下崗人員實(shí)行不同的下崗工資，試崗人員實(shí)行試崗工資。3.實(shí)行崗位異動(dòng)，職務(wù)升降，工資浮動(dòng)。由于崗位職務(wù)工資實(shí)行一崗一薪，因此，員工工種崗位發(fā)生變動(dòng)或職務(wù)升降時(shí)，則隨時(shí)進(jìn)行工資異動(dòng)，做到崗變薪變，在什么崗位拿什么工資。4.崗位職務(wù)工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整，不再采用升級(jí)的方式，而是隨企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和物價(jià)指數(shù)作相應(yīng)調(diào)整。,績(jī)效工資,績(jī)效工資是隨員工績(jī)效高低變化而上下浮動(dòng)的工資，一般與員工績(jī)效考核結(jié)果相聯(lián)系。,崗位應(yīng)發(fā)績(jī)效工資=本崗位績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)額本人績(jī)效考核等級(jí)系數(shù)該部門(mén)績(jī)效考核等級(jí)系數(shù)公司月完成產(chǎn)值或利潤(rùn)的百分比。,傭金制,單純傭金制收入=產(chǎn)品單價(jià)提成比例銷(xiāo)售件數(shù)混合傭金制收入=底薪+產(chǎn)品單價(jià)提成比例銷(xiāo)售件數(shù)超額傭金制收入=產(chǎn)品單價(jià)提成比例（銷(xiāo)售件數(shù)-定額數(shù)）,產(chǎn)品不同，提層比例不同,銷(xiāo)售數(shù)量不同，提層比例不同,中國(guó)聯(lián)通CDMA順德市場(chǎng)銷(xiāo)售提成方案,員工福利是指組織內(nèi)所有的間接薪酬，包括帶薪休假、員工保險(xiǎn)、員工服務(wù)及經(jīng)濟(jì)性福利等。,福利是保健因素還是激勵(lì)因素？,第二節(jié)福利,一、福利的內(nèi)容,（一）經(jīng)濟(jì)性福利指以金錢(qián)或?qū)嵨餅樾问降膯T工福利。,（二）帶薪休息時(shí)間,法定節(jié)假日探親假年休假婚假病假產(chǎn)假,（三）員工保險(xiǎn),養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn),（四）員工服務(wù),1、文化旅游性福利（參觀、旅游）2、生活性福利（交通車(chē)、餐飲）3、咨詢(xún)性服務(wù)（法律咨詢(xún)、心理健康咨詢(xún)）4、保護(hù)性服務(wù)（平等就業(yè)權(quán)、隱私權(quán)保護(hù)）5、工作環(huán)境保障（民主化管理）,EAP,二、福利制度設(shè)計(jì),福利制度的設(shè)計(jì)應(yīng)綜合考慮外部環(huán)境、組織策略和員工需要三個(gè)層面的因素。,外部,組織,員工,1、外部因素,勞動(dòng)力市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)全國(guó)/地區(qū)福利平均水平、福利項(xiàng)目、員工范圍、成本行業(yè)福利平均水平、福利項(xiàng)目、員工范圍、成本政府法規(guī)勞動(dòng)保險(xiǎn)、法定假期、反歧視條例工會(huì)咨詢(xún)與工會(huì)進(jìn)行洽商，以決定福利范圍和內(nèi)容,2、組織策略,組織發(fā)展階段及其戰(zhàn)略目標(biāo)組織文化的側(cè)重點(diǎn),福利成本,分?jǐn)偙壤?福利項(xiàng)目,福利范圍,3、員工需要,員工年齡、學(xué)歷、收入、性別等不同，對(duì)福利的需要也不同。青年員工傾向于帶薪休假，中老年員工傾向于員工保險(xiǎn)低收入員工重直接薪酬多于福利高學(xué)歷員工偏向于發(fā)展性福利,三、福利制度的實(shí)施,宣傳與溝通向員工清楚說(shuō)明所享有的福利；建立雙向溝通，收集員工意見(jiàn)；積極幫助員工使其充分利用福利。,成本控制一方面要減低福利成本，保持產(chǎn)品價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面要提高員工福利，吸引留住優(yōu)秀的人才。,第三節(jié)人工成本,基本公式：勞動(dòng)分配率=人工費(fèi)用/增加值（純收入）人工費(fèi)用比率=人工費(fèi)用/銷(xiāo)售收入=增加值/銷(xiāo)售額人工費(fèi)用/增加值=附加價(jià)值率勞動(dòng)分配率,人工成本,銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售毛利潤(rùn),附加價(jià)值、凈產(chǎn)值,1、勞動(dòng)分配率基準(zhǔn)法,例1：公司目標(biāo)凈產(chǎn)值率為40%，目標(biāo)勞動(dòng)分配率為45%，目標(biāo)人工成本為2600萬(wàn)，其目標(biāo)銷(xiāo)售額應(yīng)是多少？（1）人工費(fèi)用比率=40%45%=0.18（2）銷(xiāo)售收入=人工費(fèi)用/人工費(fèi)