紅星美凱龍的swot分析

4.1 優(yōu)勢(shì)4.1.1 規(guī)?；?guī)模化是連鎖企業(yè)發(fā)展的重要舉措。一般來(lái)說(shuō)，連鎖企業(yè)所處的行業(yè)，例如零售等，都具備資源空間有限性。一家企業(yè)優(yōu)先占據(jù)了競(jìng)爭(zhēng)空間后，其后跟隨的企業(yè)就不得不考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的先入者優(yōu)勢(shì)以及市場(chǎng)容量問(wèn)題。例如同一個(gè)小區(qū)內(nèi)，一家大型超市開(kāi)業(yè)后，其他大型超市的進(jìn)駐就會(huì)變得十分被動(dòng)。這種優(yōu)先占有資源的吸引力，會(huì)促動(dòng)具備連鎖化可能的企業(yè)不斷擴(kuò)張，最后實(shí)現(xiàn)規(guī)?；＜t星美凱龍自1986年創(chuàng)建以來(lái)，從一個(gè)小家具企業(yè)，到目前的擁有66家大型家居商場(chǎng)，期間通過(guò)各種方式，克服了各種困難，成功地實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；?008年以來(lái)的金融危機(jī)不僅未能阻礙紅星的進(jìn)一步發(fā)展，反而成為了紅星實(shí)施規(guī)?；钠鯔C(jī)。紅星在金融危機(jī)期間的蓬勃發(fā)展，為整個(gè)家居行業(yè)提振了信心，穩(wěn)定了市場(chǎng)。規(guī)模化同時(shí)為紅星帶來(lái)了良好的規(guī)模效應(yīng)，為紅星獲取了成本優(yōu)勢(shì)，提升了紅星的資源整合，并在多個(gè)市場(chǎng)搶占了競(jìng)爭(zhēng)空間2。4.1.2 有形服務(wù)與無(wú)形服務(wù)相結(jié)合由于紅星美凱龍目前主要扮演的是平臺(tái)的角色，有別于國(guó)美和百安居的連鎖超市模式，由品牌廠商自己進(jìn)行銷(xiāo)售，這對(duì)于營(yíng)收規(guī)模一般偏小的品牌廠商來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是比較有吸引力的。廠商入駐之后，紅星美凱龍會(huì)幫助他們找設(shè)計(jì)師，幫助設(shè)計(jì)展位、展廳。通過(guò)這樣的協(xié)同合作，提升了品牌廠商與紅星美凱龍之間的黏度，通過(guò)與品牌廠商之間簽訂協(xié)議、利益捆綁從而形成攻守聯(lián)盟。4.1.3 明確的客戶定位紅星美凱龍的定位是借鑒歐美國(guó)“購(gòu)物商場(chǎng)”（Shopping Mall） 的模式搭建一個(gè)商場(chǎng)平臺(tái)，引入工廠、地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)做“現(xiàn)場(chǎng)直銷(xiāo)”，家居都是國(guó)內(nèi)外一線產(chǎn)品，多以中檔為主。紅星美凱龍為入駐的品牌商提供“統(tǒng)一的營(yíng)銷(xiāo)、統(tǒng)一的售后服務(wù)、統(tǒng)一培訓(xùn)”南通職業(yè)大學(xué)畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 紅星美凱龍SWOT 分析及其連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展對(duì)策3等服務(wù)，并通過(guò)租金來(lái)盈利。這種孵化器模式的成型，使得紅星美凱龍與家居品牌商之間關(guān)系發(fā)生了變化，區(qū)別于“供銷(xiāo)”關(guān)系的廠商合作模型。4.1.4 多收入流模式紅星美凱龍采用“純租賃”的形式，囊括了店鋪?zhàn)赓U、促銷(xiāo)金、營(yíng)銷(xiāo)、公共物業(yè)管理等費(fèi)用，同時(shí)擁有自有產(chǎn)權(quán)自建物業(yè)、自主施工設(shè)計(jì)招商開(kāi)業(yè)，這一“車(chē)間化作業(yè)模式”使得房地產(chǎn)物業(yè)不斷升值。紅星美凱龍以零售為始，以資本運(yùn)作為終，放大了經(jīng)營(yíng)實(shí)體的財(cái)富。紅星美凱龍的現(xiàn)金流來(lái)源主要分成三部分：（1）綜合服務(wù)收入，以房租和物業(yè)收入為主；（2）投資收入，但并非是投資入駐企業(yè)收入為主；（3）其他收入3。4.1.5 動(dòng)態(tài)能力強(qiáng)動(dòng)態(tài)能力主要取決于企業(yè)內(nèi)部制度和團(tuán)隊(duì)是否健全。制度好壞是從有無(wú)入駐條件、畢業(yè)條件和服務(wù)流程來(lái)判斷。團(tuán)隊(duì)健全從團(tuán)隊(duì)人員是否充足和學(xué)習(xí)能力兩個(gè)方面判斷。紅星美凱龍創(chuàng)建的品牌連鎖大賣(mài)場(chǎng)，不只是一個(gè)簡(jiǎn)單的商業(yè)流通物業(yè)，更多的是傳播一種文化，引領(lǐng)社會(huì)大眾高品質(zhì)的生活理念和生活方式。紅星美凱龍大力創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，積極開(kāi)展自我超越、心智模式、共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考的五項(xiàng)修煉。4.1.6 后向價(jià)值鏈延伸紅星美凱龍抓住了產(chǎn)品銷(xiāo)售這個(gè)利潤(rùn)回報(bào)環(huán)節(jié)，同時(shí)將客戶服務(wù)融入到銷(xiāo)售環(huán)節(jié)中去。紅星美凱龍了解到消費(fèi)者的購(gòu)物心理，商場(chǎng)的品位、檔次，包括情景化布展、體驗(yàn)式購(gòu)物的環(huán)境是未來(lái)發(fā)展的必然趨勢(shì)。家居體驗(yàn)館的出現(xiàn)能使終端銷(xiāo)售模式更加豐富多彩，它并不影響傳統(tǒng)的終端銷(xiāo)售，而是企業(yè)的一個(gè)更豐富的銷(xiāo)售渠道和更深入的銷(xiāo)售模式。4.1.7 借央視平臺(tái)，樹(shù)領(lǐng)導(dǎo)品牌形象紅星美凱龍的品牌定位于“為萬(wàn)千家庭服務(wù)，傳播居家文化與居家藝術(shù)”，甚至創(chuàng)造居家藝術(shù)，提升居家品位。較高的品牌定位需要借助高品位、高質(zhì)量的強(qiáng)勢(shì)媒體平臺(tái)來(lái)傳播，只有企業(yè)與媒體的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，才能在企業(yè)創(chuàng)品牌的路上凸顯效果與效率。從國(guó)內(nèi)現(xiàn)有的媒體資源來(lái)看，電視仍然是影響消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的主要傳播媒體，而在眾多電視媒體中，中央電視臺(tái)由于其特殊的身份地位，是國(guó)內(nèi)最具權(quán)威性和影響力的媒體。紅星美凱龍2008 年開(kāi)始與央視合作，在最黃金的招標(biāo)廣告時(shí)間投放由大小S 代言的家居生活廣告，以“高空轟炸”方式，迅速將紅星美凱龍的品牌名稱傳遞到全國(guó)的千家萬(wàn)戶，南通職業(yè)大學(xué)畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 紅星美凱龍SWOT 分析及其連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展對(duì)策4在全國(guó)消費(fèi)者中間樹(shù)立了全國(guó)知名家居連鎖品牌的企業(yè)形象，根本上轉(zhuǎn)變了企業(yè)原有的區(qū)域品牌形象4。4.1.8 優(yōu)質(zhì)低價(jià)商品中國(guó)市場(chǎng)是一個(gè)價(jià)格敏感度很高的市場(chǎng)， 低價(jià)的商品對(duì)消費(fèi)者永遠(yuǎn)有吸引力,這就是為什么中國(guó)的企業(yè)會(huì)掀起一輪又一輪價(jià)格大戰(zhàn)的主要原因。比起同行業(yè)的國(guó)際品牌，紅星美凱龍比同類(lèi)商品的價(jià)格要略低一些。而且紅星美凱龍?jiān)谠S多城市承諾: 同類(lèi)品牌、同一型號(hào)、規(guī)格、等級(jí)產(chǎn)品保證全市最低價(jià)，并承諾高出部分雙倍返還。紅星美凱龍通過(guò)較低的土地價(jià)格和減少中間環(huán)節(jié)等措施解決了成本問(wèn)題，進(jìn)而降低了產(chǎn)品的價(jià)格。4.1.9 優(yōu)良的售后服務(wù)比拼售后服務(wù)質(zhì)量以獲得超額利潤(rùn)已經(jīng)成為企業(yè)間互相爭(zhēng)切的又一塊“大蛋糕”。世界著名品牌無(wú)不具有優(yōu)良的售后服務(wù)， 國(guó)內(nèi)最著名品牌海爾的脫穎而出,被許多營(yíng)銷(xiāo)人士公認(rèn)為是優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)的成功。紅星美凱龍“在各商場(chǎng)成立了服務(wù)中心,配備了專人專車(chē),開(kāi)設(shè)了800全國(guó)免費(fèi)售后服務(wù)熱線，并推出了服務(wù)金卡和電話回訪質(zhì)量跟蹤，終身免費(fèi)服務(wù)、定期上門(mén)維護(hù)保養(yǎng)、提供技術(shù)咨詢等制度， 給消費(fèi)者以超值的服務(wù)”(紅星美凱龍廣告語(yǔ)) 等做法，是紅星美凱龍領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)之一。_4.2 劣勢(shì)4.2.1 人力資源瓶頸連鎖企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，有如細(xì)胞分裂一樣，一個(gè)變兩個(gè)，兩個(gè)變四個(gè)。新的實(shí)體越來(lái)越多，對(duì)人才的需求度就會(huì)越來(lái)越高。一方面，企業(yè)培養(yǎng)人才需要時(shí)間，另一方面，各個(gè)新的實(shí)體亟待用人。這時(shí)候，“檢到籃子里就是菜”的現(xiàn)象層出不窮，員工不得不在經(jīng)歷短期培訓(xùn)之后就要面對(duì)各類(lèi)重要崗位。輪崗、換崗、培訓(xùn)、實(shí)踐等各類(lèi)培養(yǎng)手段都不得不為規(guī)模讓步。人力資源瓶頸隨著規(guī)模的擴(kuò)大會(huì)不斷積累，并表現(xiàn)為人才緊缺、用人不當(dāng)?shù)痊F(xiàn)象。由于急迫的用人需求，企業(yè)招幕員工與崗位實(shí)際需求往往存在差距，因此未來(lái)又會(huì)出現(xiàn)人才的高流失。4.2.2 盲目擴(kuò)張，作繭自縛風(fēng)借火勢(shì)，這兩年樓市火爆給紅星美凱龍創(chuàng)造了擴(kuò)張良機(jī)。2009 年紅星美凱龍新開(kāi)店面20 家，2010 年至今新開(kāi)店面16 家，目前紅星美凱龍總店面約達(dá)66 家。這種瘋狂的擴(kuò)張速度，在給紅星美凱龍創(chuàng)造輝煌的同時(shí)，也埋下了重重隱患。紅星美凱龍面臨著南通職業(yè)大學(xué)畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 紅星美凱龍SWOT 分析及其連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展對(duì)策5這樣的一種店面生意清冷的尷尬局面：一方面是門(mén)店數(shù)量急劇膨脹，規(guī)模越來(lái)越龐大，開(kāi)支越來(lái)越龐大；一方面是銷(xiāo)售業(yè)績(jī)難以上升甚至迅速下滑，收入越來(lái)越少。這種發(fā)展態(tài)勢(shì)雖然只是露出一個(gè)苗頭，但結(jié)果卻是致命的：長(zhǎng)此以往，紅星美凱龍將入不敷出，導(dǎo)致資金鏈緊張，從而使企業(yè)運(yùn)作陷入困境之中。4.2.3 商業(yè)市場(chǎng)供應(yīng)量過(guò)大，過(guò)于飽和由于對(duì)開(kāi)辦家居建材市場(chǎng)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和有效調(diào)控，缺乏客觀、準(zhǔn)確的投資信息和科學(xué)論證，致使本地和外地乃至國(guó)外的投資商在未能充分了解當(dāng)?shù)赝顿Y環(huán)境和項(xiàng)目發(fā)展前景的情況下，憑借強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，盲目地興建市場(chǎng)，使家居建材市場(chǎng)的數(shù)量和規(guī)模都呈現(xiàn)出比較明顯的“泡沫”特征，處于“過(guò)飽和”狀態(tài)。4.2.4 決策權(quán)力過(guò)分集中長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)國(guó)有企業(yè)各種形式的改革都未能解決決策權(quán)力過(guò)分集中問(wèn)題，私有化似乎是解決問(wèn)題的根本方法，但是從一開(kāi)始就是私營(yíng)性質(zhì)的“民營(yíng)企業(yè)”，權(quán)力過(guò)分集中問(wèn)題卻更加嚴(yán)重。眾所周知，在民營(yíng)企業(yè)中完全由“老板”決定公司的大小事務(wù)，自然更包括決策權(quán)了。企業(yè)權(quán)力過(guò)分集中帶來(lái)的直接后果是: 決策缺乏民主因而失誤較多；對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力較差; 員工缺乏主人翁精神，自然工作的積極性和主動(dòng)性不高；容易產(chǎn)生企業(yè)所有者親屬的貪污腐敗現(xiàn)象，等等，遺憾的是，紅星美凱龍?jiān)谶@一問(wèn)題上也未能避免中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的“綜合病癥”5。4.3 機(jī)遇分析紅星在經(jīng)濟(jì)全球化影響下的機(jī)遇，首先不得不說(shuō)隨著經(jīng)濟(jì)的逐漸復(fù)蘇，我國(guó)樓市在低迷期過(guò)后，成交量將重新放大，家居行業(yè)將借著這股東風(fēng)，度過(guò)“蕭條期”，最終發(fā)展成為朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)；同時(shí)，隨著我國(guó)家居連鎖零售業(yè)的上市，紅星將規(guī)范