愛爾印染廠薪酬和考核激勵體系方案ppt課件

愛爾印染廠薪酬和考核激勵體系方案,1,2,公司現(xiàn)有薪酬體系的主要問題,公司現(xiàn)有薪酬體系不系統(tǒng)，缺乏內(nèi)在激勵機(jī)制，同級崗位不同能力的崗位人之間的差距未在薪酬體系中體現(xiàn)，未體現(xiàn)能者多得的薪酬導(dǎo)向，不利于人才的職業(yè)發(fā)展固定與浮動工資的比例設(shè)置各級員工差別不大，與部門職責(zé)的關(guān)聯(lián)度小，沒有根據(jù)崗位的特點(diǎn)設(shè)置不同的比例生產(chǎn)相關(guān)系統(tǒng)無論崗位類別都采用計(jì)件制和公司其他一般人員工資與銷售掛鉤的設(shè)計(jì)不盡合理，而且給工資結(jié)算造成了很大的工作負(fù)擔(dān)薪酬系統(tǒng)變動較為頻繁，不確定因素較大，一方面不利于工資體系的嚴(yán)肅性并增加了體系維護(hù)成本，另一方面影響了企業(yè)對員工的信譽(yù)度,主要問題列舉,針對以上問題，在崗位評估的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有薪酬體系進(jìn)行改進(jìn)，建立一個可持續(xù)的、能夠支持公司未來發(fā)展的合理的薪酬體系,2,3,公司薪酬體系設(shè)計(jì)思路總結(jié),對不同類型的員工采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)。變動薪酬部分考慮綜合運(yùn)用多種獎勵模式，實(shí)現(xiàn)對員工的有效激勵。對不同類型的員工，固定工資和浮動工資的比例不一樣?？偟脑瓌t是：管理級別越高，其固定工資的比例應(yīng)該越低。但是，對一些特別類型的崗位如銷售人員、計(jì)件工人除外，因?yàn)檫@些崗位的工作成績一般與工作量直接掛鉤。中層管理人員（部門經(jīng)理助理）以上建議取消工齡工資。目前的工齡工資為1年20元。作為保留員工、增加員工對企業(yè)忠誠度的手段，工齡工資對低級別的員工更加適用。對一些特別類型的崗位（如銷售員、工人），特殊單項(xiàng)獎罰（主要針對回款、質(zhì)量等因素）仍然保留。對于其他崗位，對工作業(yè)績表現(xiàn)的獎罰主要在崗位績效工資里體現(xiàn)。建議增設(shè)單項(xiàng)年度特殊貢獻(xiàn)獎的個人獎勵，用以表彰工作杰出的員工。公司現(xiàn)有的津貼福利較為完善，員工滿意度較高，因此不作改變。考勤、公司紀(jì)律遵守等通用處罰對公司每個員工適用，建議按現(xiàn)有規(guī)定執(zhí)行。,3,4,薪酬結(jié)構(gòu)劃分工人,薪酬結(jié)構(gòu),崗位基本工資,計(jì)件工資,津貼和福利,崗位基本工資和計(jì)件工資總額根據(jù)崗位價值評估決定崗位基本工資為800元根據(jù)崗位評估分?jǐn)?shù)對工人崗位進(jìn)行分級，根據(jù)分級的崗位進(jìn)行確定崗位薪酬適用人員：生產(chǎn)一線計(jì)件工人,薪酬結(jié)構(gòu),崗位基本工資,崗位績效工資,津貼和福利,崗位基本工資和崗位績效工資總額根據(jù)崗位價值評估決定根據(jù)崗位評估分?jǐn)?shù)對工人崗位進(jìn)行分級根據(jù)分級的崗位進(jìn)行確定崗位薪酬崗位基本工資：崗位績效工資5：5適用人員：機(jī)修工、電工等工作量不適宜用計(jì)件衡量的非計(jì)件工人,工齡工資,特殊獎罰,工齡工資,特殊獎罰,4,計(jì)件工資制的優(yōu)點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)：激勵性強(qiáng)，很好地體現(xiàn)多勞多得原則；促進(jìn)員工提高個人的技術(shù)水平、勞動熟練程度及個人勞動效率。有助于控制企業(yè)固定人工成本支出：企業(yè)支付給員工的獎勵性薪酬不被自動累積到員工基本薪酬中去，如果想重復(fù)性地獲得同樣的獎勵，就必須像原來一樣努力；降低監(jiān)督成本：不需要為了維持某種合理的生產(chǎn)水平而對員工進(jìn)行過多的直接監(jiān)督，員工會受到一種內(nèi)在的激勵自己去控制工作速度；操作簡單，容易溝通：一般而言，員工績效產(chǎn)出容易衡量，而不是以主觀的績效評價結(jié)果為基礎(chǔ)。,5,計(jì)件工資制的缺點(diǎn),缺點(diǎn)：適用范圍具有一定的局限性，只適用于傳統(tǒng)制造業(yè)的生產(chǎn)類崗位，對管理類和知識類崗位不適用（績效難準(zhǔn)確客觀衡量），鼓勵個人績效，對于團(tuán)隊(duì)績效比個人工作方式更有利的企業(yè)而言，個人績效激勵計(jì)劃不利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)助精神、形成團(tuán)隊(duì)工作方式；設(shè)計(jì)和維持可被員工接受的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)困難：尤其是產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)的變動很可能會造成員工對企業(yè)的不信任感，即使這樣的變動有充分的理由，在這種情況下不利于企業(yè)生產(chǎn)效率的進(jìn)一步提升；此外，由于擔(dān)心新技術(shù)可能會導(dǎo)致產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)的改變（提高），因此，員工也不愿意提出采用新的生產(chǎn)方法的建議，甚至?xí)a(chǎn)生抵制新技術(shù)應(yīng)用的傾向；同樣道理，一些有經(jīng)驗(yàn)的老員工為了保持自己的相對生產(chǎn)率優(yōu)勢，也不愿意對新員工的在職培訓(xùn)提供必要的幫助；不利于整體管理水平的提升：該模式，往往導(dǎo)致員工只做有利于他們獲得報酬的事情，而對于其他事情則傾向于不管不問，最主要的體現(xiàn)是，員工對產(chǎn)出數(shù)量最大化的關(guān)注可能會與企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量以及客戶服務(wù)水平的關(guān)注形成沖突（大多數(shù)情況下薪酬核定標(biāo)準(zhǔn)以產(chǎn)出數(shù)量為基礎(chǔ)，產(chǎn)出質(zhì)量只作為限定性要求，員工只會追求達(dá)到質(zhì)量要求這一最低水平，而不會主動去提高產(chǎn)品質(zhì)量）；此外，還可能會導(dǎo)致員工不注意設(shè)備的保養(yǎng)和維護(hù)、濫用設(shè)備，或者浪費(fèi)生產(chǎn)資源來達(dá)成績效。不利于培養(yǎng)員工掌握多種技能：該激勵模式與要求員工掌握多種不同的技能以及積極解決問題的目標(biāo)不一致，如果學(xué)習(xí)新技術(shù)必然犧牲效率和產(chǎn)品以及由此決定的短期收入；,雖然，計(jì)件工資制具有很大的潛在優(yōu)勢，但鑒于它對企業(yè)形成一支技能全面、靈活主動、能夠解決問題的適應(yīng)現(xiàn)代競爭要的勞動力隊(duì)伍所起到的障礙作用大于促進(jìn)作用，在制造性企業(yè)中其應(yīng)用有逐步消弱的趨勢。,6,計(jì)件工資制的形式（1）,按個人績效工資占收入比例劃分：全額計(jì)件制：完全按產(chǎn)出核定工資，無或其它工資成分比例很低；適用于生產(chǎn)任務(wù)比較飽滿，且均衡的組織綜合計(jì)件制：除績效工資（產(chǎn)出計(jì)件）外部，工資成分中包括相當(dāng)比重的固定部分（滿足基本生活需要）；適用生產(chǎn)任務(wù)不飽滿，其波動較大，員工對個人績效高低控制力有限的組織,按產(chǎn)出計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)劃分：產(chǎn)出數(shù)量計(jì)件制：產(chǎn)出品種少，計(jì)數(shù)容易產(chǎn)出工時計(jì)件制：產(chǎn)出品種多，批量小，按件數(shù)計(jì)價困難；產(chǎn)品復(fù)雜度高、加工周期長，跨計(jì)量周期按數(shù)量核定時容易導(dǎo)致產(chǎn)出波動大,按工作物等級劃分：相同等級單價計(jì)件制：所有產(chǎn)出產(chǎn)品或工時按統(tǒng)一單價核定，不考慮產(chǎn)出產(chǎn)品或工作的技術(shù)復(fù)雜程度、勞動繁重程度、責(zé)任大小和設(shè)備狀況等條件；適用于大批量、條件相近的簡單生產(chǎn)組織差異等級單價計(jì)件制：根據(jù)產(chǎn)出工作物等級制定不同的產(chǎn)出單價，核定收入；適用于復(fù)雜產(chǎn)品、產(chǎn)出條件差異大、品種多、批量小的復(fù)雜生產(chǎn)組織,7,計(jì)件工資制的形式（2）,按實(shí)行計(jì)件的勞動定額范圍劃分：全額無限計(jì)件制：工人全部工資都隨完成和超額完成勞動定額的多少，按統(tǒng)一的計(jì)件單價來計(jì)發(fā)，不受限制；一般來說，生產(chǎn)短線產(chǎn)品（包括零部件），生產(chǎn)的連續(xù)性、協(xié)作性要求不是那么嚴(yán)格，能夠制定個人產(chǎn)量定額或工時定額，勞動成果可以單獨(dú)統(tǒng)計(jì)，并且可以由一個人有效地完成的工作，都宜于實(shí)行這種形式超額無限計(jì)件制：工人完成定額的，發(fā)給本人標(biāo)準(zhǔn)工資；未完成定額的，按照本人的等級工資標(biāo)準(zhǔn)和完成的比例計(jì)發(fā)工資；超過定額的，其超額部分按規(guī)定的計(jì)件單價發(fā)給超額工資，不受限制；一般來說，具備實(shí)行全額無限計(jì)件工資條件，但老工人較多的車間、工種，為了兼顧新、老工人的利益，宜于采用這種形式超額有限計(jì)件制：對實(shí)行計(jì)件工資的工人規(guī)定了超額計(jì)件工資不得超過本人標(biāo)準(zhǔn)工資的一定百分比或絕對金額的限制，實(shí)行這一計(jì)件形式，是為了保證企業(yè)維持均衡生產(chǎn)，同時，也便于平衡計(jì)件工人與非計(jì)件工人的工資關(guān)系，防止由于企業(yè)管理水平低，定額不夠先進(jìn)合理，而出現(xiàn)超額工資過高的偏向。但在一定程度上，會影響工人積極性的充分發(fā)揮累進(jìn)計(jì)件工資制：工人生產(chǎn)的合格品產(chǎn)量在勞動定額規(guī)定的基數(shù)以內(nèi)，按不變的計(jì)件單價計(jì)發(fā)工資；超過這個基數(shù)的部分，則按在原計(jì)件單價基礎(chǔ)上遞增的單價分別計(jì)發(fā)計(jì)件工資。實(shí)行累進(jìn)計(jì)件工資，會使單位產(chǎn)量的直接人工成本上升，造成工資基金增加過多，經(jīng)濟(jì)效益有可能達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)。因此，實(shí)行累進(jìn)計(jì)件工資必須實(shí)行有技術(shù)根據(jù)的先進(jìn)合理的勞動定額，計(jì)件單價的遞增比例必須事先要有精確測算，以保證實(shí)現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。此外，只有在某種產(chǎn)品急需突擊增加產(chǎn)量時，才適宜在關(guān)鍵的工種采用這種形式。,8,計(jì)件工資制的形式（3）,按實(shí)行計(jì)件制的對象劃分：直接計(jì)件制：針對直接生產(chǎn)操作人員個人間接計(jì)件制：工人的工資不是直接由本人的產(chǎn)量或作業(yè)量確定，而是由他所服務(wù)的工人的勞動成果來確定。它適用于那些同實(shí)行計(jì)件工資制的一線工人勞動有密切關(guān)聯(lián)系的不直接生產(chǎn)產(chǎn)品的輔助工人。在直接生產(chǎn)工人實(shí)行計(jì)件工資制的情況下，為了加強(qiáng)輔助工人和直接生產(chǎn)工人的協(xié)作配合，改善供應(yīng)服務(wù)工作，為直接生產(chǎn)工人完成和超額完成生產(chǎn)任務(wù)提供良好的條件。集體計(jì)件工資制：以一個集體（車間、班組）為計(jì)件單位，工人的工資是根據(jù)班組集體完成的合格產(chǎn)品數(shù)量或工作量來計(jì)算，然后按照每個工人貢獻(xiàn)大小進(jìn)行分配。集體計(jì)件，一般是在那些機(jī)器設(shè)備和工藝要求班組工人同時共同努力才能完成任務(wù)，而不能單獨(dú)計(jì)算個人產(chǎn)量和質(zhì)量的工作中實(shí)行。包括三種情況：第一種是班組內(nèi)沒有嚴(yán)格的分工，不可能規(guī)定每個人的勞動定額，也很難計(jì)算每個人的產(chǎn)量，只能按班組規(guī)定產(chǎn)量定額計(jì)算完成的產(chǎn)量。第二種是班組內(nèi)雖有分工，而且能夠確定各自的崗位職責(zé)，但是不能規(guī)定和計(jì)算個人產(chǎn)量。第三種是可以規(guī)定每個人的產(chǎn)量定額或時間定額，也可以計(jì)算每個人的產(chǎn)量，但是生產(chǎn)本身的特點(diǎn)不是要求某一個人增加產(chǎn)量，而是要求班組內(nèi)每一個成員，都要嚴(yán)格按照規(guī)定的進(jìn)度進(jìn)行同步工作，按節(jié)拍生產(chǎn)。,9,但同時，因?yàn)閷?shí)施計(jì)件制模式的基礎(chǔ)管理體系條件不充分和實(shí)施范圍上的一刀切，目前工廠全額計(jì)件工資模式在實(shí)施過程中也出現(xiàn)了一系列問題,定額管理基礎(chǔ)薄弱,年度計(jì)劃高估，部分月份任務(wù)量不飽滿，不均衡,部分車間不適合用完成任務(wù)的量的大小衡量業(yè)績,可通過工作量大小衡量業(yè)績，但計(jì)件制實(shí)施條件滿足不充分,不滿足實(shí)施計(jì)件制的基本假設(shè)前提，屬于導(dǎo)向錯誤,運(yùn)用人頭數(shù)倒推車間年度工資總額，車間薪酬管理與控制難度大,輔修車間員工缺乏公平感，難以吸引、保留優(yōu)秀員工,平衡調(diào)整收入差距，在一定程度上打擊高績效車間的積極性,部分月份任務(wù)量較低，不可控因素導(dǎo)致員工收入滿足基本生活水平困難，缺乏安全感、穩(wěn)定感,計(jì)件制模式本身缺點(diǎn)而帶來的一系列潛在問題，如多能工培養(yǎng)、返工率高、浪費(fèi)問題、缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作、大幅度的生產(chǎn)優(yōu)化等,實(shí)施條件不充分在工資總額管控和一次分配層面引發(fā)的問題,考慮歷史的人為設(shè)定的車間人均年度目標(biāo)工資,車間年末人數(shù),企管處設(shè)定車間年度工資總額的控制目標(biāo),企管處每月根據(jù)年初設(shè)定的計(jì)件單價（單機(jī)、單件）、產(chǎn)值計(jì)提標(biāo)準(zhǔn)和任務(wù)完成情況及綜合考核成績核定車間薪酬總額及人均收入,第三或四季度企管處、考評組調(diào)整各車間業(yè)績目標(biāo)、單價，適當(dāng)平衡收入差距和控制目標(biāo),工廠及車間年度生產(chǎn)計(jì)劃,車間想方設(shè)法在年末增加編制，甚至吸收老弱病殘來增加總額和提高內(nèi)部激勵的靈活性,缺乏科學(xué)的價值判定依據(jù)，導(dǎo)致輔修車間員工的不公平感，優(yōu)秀員工流失，沒人愿意到輔修車間,在一定程度上，打擊高業(yè)績車間的積極性，導(dǎo)致新的大鍋飯現(xiàn)象,雖然各車間通過設(shè)定工資賬戶、給予額度不等的固定工資，但在任務(wù)量較低時員工實(shí)得收入在維持基本生活方面仍有困難，缺乏安全感、穩(wěn)定感,年度計(jì)劃高估，或生產(chǎn)任務(wù)量過低,工廠員工整體平均工資低,在二次、三次分配過程中及模式本身引發(fā)的問題,計(jì)件制,定額不準(zhǔn)確、不合理,工作物產(chǎn)出定級設(shè)定不合理或沒有設(shè)定,工時單價不合理,內(nèi)部分配潛在的不公平,二次分配制度差異,新員工轉(zhuǎn)正后直接參與分配，造成人多粥少,老員工不愿意帶新員工,新員工成長慢，收入提高慢,改進(jìn)工藝，定額降低,收入降低或不增加收入,改進(jìn)質(zhì)量，花費(fèi)工時,維護(hù)保養(yǎng)設(shè)備、工裝，花費(fèi)工時,潛在的材料浪費(fèi)，或?qū)速M(fèi)視而不見,關(guān)注個人利益，漠視集體利益,不關(guān)心、抵制或維持最低限度,成為進(jìn)一步提升管理水平的潛在阻力,生產(chǎn)操作工人的薪酬模式,并以此為基礎(chǔ)制定差異化的薪酬激勵模式,計(jì)件制實(shí)施條件的充分程度,低,高,固定收入部分比例,浮動收入部分,薪酬與激勵方式,薪酬與激勵方式,高穩(wěn)定性，低激勵性固定收入比例高，考核比例低浮動部分以績效獎金形式體現(xiàn)，與KPI考核結(jié)果掛鉤,低穩(wěn)定性，高激勵性固定收入比例低，考核比例高浮動部分以計(jì)件工資形式體現(xiàn)，主要與任務(wù)量的完成情況掛鉤,從問卷調(diào)查和訪談結(jié)果看，絕大多數(shù)調(diào)查對象希望給予車間生產(chǎn)員工一定比例的固定收入,根據(jù)工廠實(shí)際情況，對于車間員工給予適當(dāng)?shù)墓潭ㄊ杖氩糠?，您的態(tài)度是：_,如果既要為車間員工提供一定的生活保障（固定部分收入，以體現(xiàn)崗位、技能差異），又要體現(xiàn)多勞多得、拉開收入（績效收入）差距，您認(rèn)為固定部分占總收入的多大比例最為合適：_,從系統(tǒng)內(nèi)兄弟工廠看，A工廠生產(chǎn)員工采用超額計(jì)件工資制，其薪酬體系兼顧了收入穩(wěn)定性和足夠的激勵性,超額計(jì)件工資,崗位技能工資標(biāo)準(zhǔn),月度工時定額或產(chǎn)量定額線,崗位技能工資,計(jì)件工資,工資標(biāo)準(zhǔn),未完成定額,完成定額,A工廠超額無限計(jì)件制,崗位能力工資（50%-60%）+超額計(jì)件工資（30%-40%）+年功工資+特殊津貼,完成定額任務(wù)時的薪酬結(jié)構(gòu)：,計(jì)件工資+年功工資+特殊津貼,未完成定額任務(wù)時的薪酬結(jié)構(gòu)：,說明：該模式兼顧了新老工人的利益；A工廠生產(chǎn)任務(wù)非常飽滿，計(jì)劃的準(zhǔn)確性高，未完成定額的情況極少發(fā)生；在崗工人的收入遠(yuǎn)高于當(dāng)?shù)厮?，且每年?0%左右的工人崗位工資晉升機(jī)會；工廠每年工資總額增長10%左右。,（1800-2300元/月）,選擇何種計(jì)件制模式？實(shí)行計(jì)件制的車間采用相同的模式，還是選擇不同的模式？,全額無限計(jì)件制：工人全部工資都隨完成和超額完成勞動定額的多少，按統(tǒng)一的計(jì)件單價來計(jì)發(fā)，不受限制；一般來說，生產(chǎn)短線產(chǎn)品（包括零部件），生產(chǎn)的連續(xù)性、協(xié)作性要求不是那么嚴(yán)格，能夠制定個人產(chǎn)量定額或工時定額，勞動成果可以單獨(dú)統(tǒng)計(jì)，并且可以由一個人有效地完成的工作，都宜于實(shí)行這種形式,超額無限計(jì)件制：工人完成定額的，發(fā)給本人標(biāo)準(zhǔn)工資；未完成定額的，按照本人的等級工資標(biāo)準(zhǔn)和完成的比例計(jì)發(fā)工資；超過定額的，其超額部分按規(guī)定的計(jì)件單價發(fā)給超額工資，不受限制；一般來說，具備實(shí)行全額無限計(jì)件工資條件，但老工人較多的車間、工種，為了兼顧新、老工人的利益，宜于采用這種形式,超額有限計(jì)件制：對實(shí)行計(jì)件工資的工人規(guī)定了超額計(jì)件工資不得超過本人標(biāo)準(zhǔn)工資的一定百分比或絕對金額的限制，實(shí)行這一計(jì)件形式，是為了保證企業(yè)維持均衡生產(chǎn)，同時，也便于平衡計(jì)件工人與非計(jì)件工人的工資關(guān)系，防止由于企業(yè)管理水平低，定額不夠先進(jìn)合理，而出現(xiàn)超額工資過高的偏向。但在一定程度上，會影響工人積極性的充分發(fā)揮,累進(jìn)計(jì)件工資制：工人生產(chǎn)的合格品產(chǎn)量在勞動定額規(guī)定的基數(shù)以內(nèi)，按不變的計(jì)件單價計(jì)發(fā)工資；超過這個基數(shù)的部分，則按在原計(jì)件單價基礎(chǔ)上遞增的單價分別計(jì)發(fā)計(jì)件工資。實(shí)行累進(jìn)計(jì)件工資必須實(shí)行有技術(shù)根據(jù)的先進(jìn)合理的勞動定額，計(jì)件單價的遞增比例必須事先要有精確測算，以保證實(shí)現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。此外，只有在某種產(chǎn)品急需突擊增加產(chǎn)量時，才適宜在關(guān)鍵的工種采用這種形式,累退計(jì)件工資制：與累進(jìn)計(jì)件制的計(jì)算方式剛好相反，對于超出定額部分按照遞減的價格給付報酬，比如，超出定額10%以內(nèi)的，可能只給予原單價的80%，超出定額10%以上的，可能給的單位產(chǎn)品報酬更低，甚至只有50%，依此類推。這種計(jì)件制工資制度主要適用于定額標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算困難、管理水平較低，為防止超額過多而采取的一種限制性措施。,計(jì)件制車間工資總額與績效工資核算辦法,18,計(jì)件制車間專業(yè)類與技術(shù)類員工,可能涉及的崗位：技術(shù)員、質(zhì)管員、二級工時定額員、資料管理員、綜合統(tǒng)計(jì)管理員、調(diào)度員、開發(fā)銷售員等,操作工人計(jì)件工資總額,車間各類員工崗位工資,專業(yè)類、技術(shù)類員工績效工資總額,工齡工資、津貼等其它部分,固定部分,二次分配的部分（浮動工資）,按崗位績效工資制制員工績效工資分配方案執(zhí)行，由車間組織績效考核，不再簡單地與本車間計(jì)件操作工人平均收入掛鉤（間接計(jì)件制），而是與個人及車間KPI績效掛鉤；此部分總額單獨(dú)核算,建議采用本方案，可以較好地解決不同單位的同崗員工收入差距過大問題（非績效和能力差距）,計(jì)件制操作工,最高值,中位值,最低值,下四分位,上四分位,經(jīng)驗(yàn)豐富,有機(jī)會可考慮提拔,有經(jīng)驗(yàn)，業(yè)績優(yōu)異,能力達(dá)到崗位要求,有潛力，需要更多開發(fā),新任職者,薪酬政策線，代表各職級薪酬內(nèi)部公平和外部競爭水平,職級1,職級2,職級3,職級,薪酬,薪酬架構(gòu)設(shè)計(jì)示意,崗位工資,計(jì)件工資,40%,60%,薪酬結(jié)構(gòu),計(jì)件制操作工崗位工資設(shè)定及其晉升路徑,計(jì)件操作工人崗位工資（各職級內(nèi)薪檔水平X固定比例部分）,職級A,隨勝任度和績效實(shí)現(xiàn)本職級內(nèi)崗位工資晉升；隨勝任度和績效提升晉升到更高的職級，即通過職級晉升實(shí)現(xiàn)崗位工資晉升；隨工廠整體調(diào)薪實(shí)現(xiàn)工資晉升（崗位工資水平）,為確保公平性同一車間的操作員工設(shè)定相同的固定和崗位工資比例,多能工崗位工資的確定：工廠允許員工在熟練掌握本職崗位的基礎(chǔ)上，學(xué)習(xí)掌握其它相近或相鄰專業(yè)崗位操作技能，當(dāng)員工獲得高職級崗位認(rèn)證和人力資源處調(diào)崗審查許可后，方可享受高職級的崗位工資水平（就高就近套級套檔）；卻因工廠需要，非員工個人原因（如不勝任等），調(diào)入低職級崗位時（人資處審查許可），員工個人崗位工資維持不變；為合理配置人力資源，員工完成其它兼職職種產(chǎn)品或作業(yè)時，績效工資收入按該職種的計(jì)件單價系數(shù)核定。,績效考核體系方案,22,公司現(xiàn)有考核體系的主要問題,公司現(xiàn)有考核制度和相關(guān)規(guī)定較多，但比較零散，沒有形成一個科學(xué)簡明的體系,有些崗位考核設(shè)置規(guī)定過細(xì)使得考核成本較高，反而無法操作，導(dǎo)致對這些崗位的考核流于形式，沒有真正實(shí)施,有些崗位考核指標(biāo)設(shè)置不合理，缺乏關(guān)鍵定量指標(biāo)和崗位針對性,公司現(xiàn)有考核體系,考核結(jié)果沒有反饋過程，不利于員工和主管協(xié)同提高整體組織的工作績效,23,公司績效考核體系設(shè)計(jì)思路,建立以關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）為主、平衡計(jì)分卡法（用于總經(jīng)理，評價整體公司經(jīng)營成績）和工作目標(biāo)評價法（用于無法獲得KPI或考核成本過高的一般員工）相結(jié)合的業(yè)績績效考核體系，輔以能力和態(tài)度考核，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)管理對于不同管理級別的員工，采用不同的考核方法和考核頻率，以合理地評價員工的工作表現(xiàn)，減少考核成本為了減輕財(cái)務(wù)部門的工作負(fù)擔(dān)，降低考核成本，考核結(jié)果的運(yùn)用建議每季度計(jì)算一次對于需要每個月結(jié)算工資的部分崗位，建議按照不同的管理級別設(shè)計(jì)預(yù)發(fā)比例，每個月預(yù)發(fā)放一定數(shù)額的崗位績效工資，其余部分每季度末根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行發(fā)放。具體預(yù)發(fā)比例建議為：中層管理以上人員預(yù)發(fā)30，其余人員預(yù)發(fā)50為了降低考核成本、簡化考核程序，在現(xiàn)階段建議在公司實(shí)行單向直線考核，考核者為被考核者的直接上級（態(tài)度考核適當(dāng)擴(kuò)大考核范圍）,24,績效考核結(jié)果運(yùn)用思路,業(yè)績考核,對工作成果的肯定,績效工資/獎金,晉升,提供更大的空間,能力考核,對能力的肯定,調(diào)薪,晉升,調(diào)動,提供更大的空間,調(diào)整到適合能力發(fā)揮的崗位,培訓(xùn),發(fā)現(xiàn)能力的欠缺,態(tài)度考核,對工作態(tài)度的肯定,調(diào)薪,績效工資/獎金,對積極態(tài)度的肯定,對工作業(yè)績的肯定,調(diào)薪,調(diào)動,調(diào)整到適合的崗位,25,對不同類型崗位采取不同的考核方法,26,對不同類型崗位采取不同的考評方法（續(xù)）,27,28,工作目標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)建議,28,29,建議將對工人的特殊獎罰分為質(zhì)量、消耗、設(shè)備保養(yǎng)、現(xiàn)場管理四大類，以體現(xiàn)對工作關(guān)鍵點(diǎn)的考核與控制,操作要點(diǎn)：特殊獎罰分質(zhì)量、消耗、設(shè)備保養(yǎng)、現(xiàn)場管理四個維度考核對象為生產(chǎn)一線工人（計(jì)件工人）及機(jī)修工、氣房工等二線工人（非計(jì)件工人）考核者分廠生產(chǎn)管理人員如廠長、主管分廠質(zhì)量管理員分廠分管設(shè)備人員檢測中心檢測員財(cái)務(wù)部生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)核算員考核頻率：每月一次,質(zhì)量考核質(zhì)量獎質(zhì)量事故,設(shè)備保養(yǎng)日常保養(yǎng)日常檢修機(jī)器故障停機(jī)次數(shù),消耗考核原輔材料消耗額,現(xiàn)場管理現(xiàn)場是否符合“5S”管理要求,工人,29,30,績效考核結(jié)果的其他運(yùn)用舉例特殊貢獻(xiàn)獎的評比、員工薪酬職級調(diào)整、崗位調(diào)整和員工培訓(xùn),特殊貢獻(xiàn)獎（先進(jìn)工作者獎）根據(jù)員工全年的考核成績評比而定員工薪酬職級調(diào)整員工薪酬的年度調(diào)整由人力資源部根據(jù)績效考核成績表現(xiàn)給出意見對于連續(xù)2年綜合績效考核排在前10的員工，其薪酬職級自動上升1級對于連續(xù)2年綜合績效考核排在后10的員工，其薪酬職級自動下降1級對于技術(shù)、銷售人員可以制定較詳細(xì)的晉級規(guī)定完善其職業(yè)通道員工晉升、工作調(diào)動和員工培訓(xùn)制定員工晉升方案的主要依據(jù)來自于績效考核結(jié)果，對考核成績一貫優(yōu)秀的員工,應(yīng)該作為公司培