白酒貼牌模式捷徑還是陷阱

白酒貼牌模式：捷徑還是陷阱？ 2012年09月05日 10:33 來源：銷售與市場(chǎng)2012年4上期 作者：?jiǎn)踢\(yùn)昌 張翮翔 字號(hào)打印 糾錯(cuò) 分享 推薦 瀏覽量 102內(nèi)容摘要：關(guān)鍵詞：作者簡(jiǎn)介：白酒的貼牌模式對(duì)廠商和貼牌商而言有利益也有風(fēng)險(xiǎn)，白酒企業(yè)該怎樣認(rèn)識(shí)貼牌模式？又該如何回避貼牌模式帶來的負(fù)面影響，構(gòu)建合理的品牌戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)？?jī)蓚€(gè)貼牌案例引發(fā)的思考此前，廣東省工商部門檢出五糧液旗下一款名為“自園春(特釀)”的產(chǎn)品酒精度等指標(biāo)不合格。14年前的貼牌產(chǎn)品仍在出售，并被查出質(zhì)量問題，旗下子品牌管理混亂、五糧液控制力缺失問題再次凸顯。此前，五糧液在白酒界首創(chuàng)OEM貼牌擴(kuò)張、買斷經(jīng)營(yíng)的方式，在高、中、低端各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)形成了眾多子品牌。在高峰期的2002年，市場(chǎng)上曾有上百種不同檔次標(biāo)稱“五糧液股份”生產(chǎn)的不同品牌產(chǎn)品，并為五糧液帶來了豐厚的利潤(rùn)。但是，這些數(shù)量眾多的“超生”子品牌稀釋了五糧液的高端品牌價(jià)值，拖累了五糧液的高端形象。五糧液也意識(shí)到了這一問題，并在10年前開始瘦身，提出“1+9+8”的品牌戰(zhàn)略，即發(fā)展1個(gè)世界性品牌、9個(gè)全國(guó)性品牌和8個(gè)區(qū)域性品牌，并在2002年后削減了38個(gè)市場(chǎng)表現(xiàn)差的子品牌。近期，五糧液有關(guān)負(fù)責(zé)人表示，原有的品牌戰(zhàn)略要調(diào)整：全國(guó)品牌不一定是9個(gè)，區(qū)域品牌也不一定是8個(gè)，會(huì)減少。然而，五糧液一方面在收縮貼牌產(chǎn)品，另一方面仍有新的貼牌產(chǎn)品出現(xiàn)。與茅臺(tái)的品牌戰(zhàn)略相比，五糧液現(xiàn)在的整體品牌發(fā)展策略仍顯模糊。另外，早在2006年，由瀘州老窖牽頭，以瀘州600余家酒類生產(chǎn)企業(yè)為基礎(chǔ)，采取市場(chǎng)化運(yùn)作，實(shí)行OEM貼牌式生產(chǎn)，吸引全國(guó)各大酒類生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入集中發(fā)展區(qū)共同發(fā)展。有專家認(rèn)為，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來看，國(guó)內(nèi)除少數(shù)大型名酒企業(yè)外，多數(shù)中小白酒企業(yè)都將走OEM貼牌式生產(chǎn)之路。OEM對(duì)于品牌商而言，可以節(jié)省上千萬(wàn)的建廠資金和在釀酒科技研究、生產(chǎn)人才培養(yǎng)方面的巨額支出；對(duì)于生產(chǎn)商，既能為自己的產(chǎn)品找到相對(duì)穩(wěn)定的銷售渠道，又可以從品牌商那里學(xué)習(xí)市場(chǎng)營(yíng)銷和品牌運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)。通過上面兩個(gè)案例，我們看到了白酒貼牌模式利與弊兩個(gè)方面的現(xiàn)象。白酒貼牌模式盡管在很大程度上被認(rèn)為是對(duì)主品牌價(jià)值的透支、稀釋和銷量上的分流，但事實(shí)上，這種模式在將近二十年的質(zhì)疑聲中，一直在持續(xù)不斷地推動(dòng)著市場(chǎng)整體業(yè)績(jī)的跨越式增長(zhǎng)。為什么會(huì)出現(xiàn)這種局面呢？我們可以從三個(gè)方面思考：首先，強(qiáng)勢(shì)名酒品牌的價(jià)值潛能仍需要通過多點(diǎn)布局形成規(guī)模滲透，打通多種形式的銷售通道進(jìn)行培植和釋放。若強(qiáng)勢(shì)白酒品牌的價(jià)值潛能只聚焦于核心主品牌上進(jìn)行單點(diǎn)突破，而不是靠品牌集群的力量去共同推動(dòng)，銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的規(guī)模必將受到很大限制。可以說，眾多白酒主品牌的品牌價(jià)值成長(zhǎng)，在很大程度上是在貼牌模式下成長(zhǎng)起來的品牌族群共同的力量支撐起來的。筆者曾經(jīng)參與了西鳳華山論劍酒項(xiàng)目的前期策劃，對(duì)西鳳酒崛起的模式有過一些研究和思考。筆者以為，貼牌模式是推動(dòng)西鳳早期業(yè)績(jī)成長(zhǎng)的主要引擎。隨著西鳳6年、15年成為強(qiáng)勢(shì)貼牌產(chǎn)品，繼而成為西鳳品牌的核心戰(zhàn)略產(chǎn)品，激活了西鳳主品牌的品牌勢(shì)能，從而進(jìn)一步帶動(dòng)了諸如西鳳華山論劍、紅西鳳等品牌族群的集體發(fā)展。今天百億西鳳戰(zhàn)略藍(lán)圖的底氣其實(shí)就是源自于貼牌模式的成功運(yùn)作，通過多個(gè)貼牌產(chǎn)品的布局形成規(guī)模滲透的力量，共同推動(dòng)西鳳品牌價(jià)值的成長(zhǎng)和潛能的釋放。其次，廠家在品牌戰(zhàn)略的發(fā)展規(guī)劃上，不斷地進(jìn)行總結(jié)、修正，規(guī)范貼牌模式的成長(zhǎng)路徑和方法，盡量減少品牌間傷害，重新制定新的游戲規(guī)則。貼牌模式下的品牌體系在廠家整體品牌規(guī)劃下，正在逐步形成一個(gè)合理有效的品牌梯隊(duì)。貼牌品牌必須要做好主品牌的陪襯角色，不能對(duì)主品牌形象、渠道、價(jià)格體系等產(chǎn)生負(fù)面沖擊，廠家應(yīng)盡量把風(fēng)險(xiǎn)控制在能夠掌控的范圍之內(nèi)。應(yīng)該說，五糧液是貼牌模式下成長(zhǎng)起來的最大受益者，也是引起爭(zhēng)論最多的核心焦點(diǎn)。盡管五糧液出現(xiàn)了上面案例所描述的品牌亂象，但五糧液近些年也意識(shí)到貼牌模式的負(fù)面效應(yīng)造成的品牌管理上的混亂，開始在子品牌開發(fā)戰(zhàn)略上作出調(diào)整，主要側(cè)重在廠商聯(lián)盟一體化和以品牌集群戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)為核心的資源整合兩種模式上。一方面，提高貼牌商進(jìn)入品牌開發(fā)的壁壘，通過制定一個(gè)合理的品牌開發(fā)規(guī)則優(yōu)化品牌結(jié)構(gòu)。從目標(biāo)銷量、資金、網(wǎng)絡(luò)匹配程度、資源配置狀況、品牌運(yùn)營(yíng)商的商業(yè)模式創(chuàng)新等幾個(gè)重點(diǎn)指標(biāo)上進(jìn)行考核評(píng)估，淘汰掉理念落后、資金實(shí)力弱和存在渾水摸魚、打擦邊球心理的貼牌商。另一方面，重點(diǎn)扶持像華澤集團(tuán)、銀基集團(tuán)、粵強(qiáng)酒業(yè)集團(tuán)、金榜題名集團(tuán)等這樣的超級(jí)品牌運(yùn)營(yíng)商，與其形成戰(zhàn)略聯(lián)盟一體化。對(duì)在貼牌模式下成長(zhǎng)起來的品牌，廠家根據(jù)企業(yè)品牌戰(zhàn)略要求、貼牌產(chǎn)品市場(chǎng)運(yùn)作情況和銷量貢獻(xiàn)程度，在合作的期限上有一個(gè)把控的時(shí)間限度。還有就是，貼牌模式下的品牌與主品牌五糧液的渠道、價(jià)格等方面一定要做好區(qū)隔，不能相互沖突，形成一個(gè)有效互補(bǔ)的品牌架構(gòu)，貼牌產(chǎn)品的主要任務(wù)就是占領(lǐng)主品牌五糧液不能顧及到的細(xì)分市場(chǎng)和目標(biāo)消費(fèi)群體，為五糧液的品牌集群構(gòu)建一個(gè)健康有效的防御壁壘。最后，企業(yè)、經(jīng)銷商、資本和市場(chǎng)布局以及產(chǎn)品細(xì)分的戰(zhàn)略需求決定了貼牌模式長(zhǎng)期存在的價(jià)值和意義。重新審視白酒貼牌模式白酒貼牌模式正從粗放型經(jīng)營(yíng)管理階段向品牌價(jià)值創(chuàng)新和商業(yè)模式升級(jí)并行驅(qū)動(dòng)發(fā)展階段邁進(jìn)，廠家和貼牌商的角色定位將隨之發(fā)生根本轉(zhuǎn)變。從上面三個(gè)方面的思考我們可以看出，白酒貼牌模式經(jīng)過近二十年的發(fā)展，從性質(zhì)上已然發(fā)生了根本性變化。白酒貼牌模式發(fā)展的第一個(gè)階段，是粗放型經(jīng)營(yíng)管理階段。也就是單純以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的結(jié)果模式，以關(guān)系資源為主導(dǎo)的產(chǎn)品和渠道的分化衍生模式，以及業(yè)外資本的跨界經(jīng)營(yíng)模式。在這個(gè)階段，從廠商雙方的角度來看，更多的是獲取到品牌和產(chǎn)品資源的占位，以利益驅(qū)動(dòng)和銷售業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)為關(guān)鍵核心，短期行為比較嚴(yán)重，沒有真正從品牌價(jià)值成長(zhǎng)的角度去思考企業(yè)和品牌更長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來。白酒貼牌模式發(fā)展的第二個(gè)階段，可以講是白酒貼牌模式的品牌戰(zhàn)略營(yíng)銷時(shí)代，是品牌價(jià)值創(chuàng)新和商業(yè)模式升級(jí)并行驅(qū)動(dòng)發(fā)展的階段。在這個(gè)階段，廠家和貼牌商的角色定位都發(fā)生了很大變化：一是貼牌模式下的產(chǎn)品成功晉階于廠家的戰(zhàn)略性品牌范疇，成為戰(zhàn)略性的核心產(chǎn)品，由廠商共同打造品牌。比如，華致酒行的年份五糧液和以此品牌為核心的華致連鎖酒行。二是針對(duì)消費(fèi)需求環(huán)境的變化，廠家要及時(shí)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以滿足、占領(lǐng)越來越細(xì)分的目標(biāo)市場(chǎng)，以品牌集群戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)發(fā)展已成為必要的選擇。廠家開始與超級(jí)品牌運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行資源整合，升級(jí)和創(chuàng)新商業(yè)模式，真正成為助推品牌價(jià)值成長(zhǎng)的品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟體。比如，西鳳計(jì)劃在2012年成立一個(gè)新公司，進(jìn)行戰(zhàn)略資源整合，由西鳳廠家和貼牌商共同持股，把部分貼牌產(chǎn)品納入到新公司的經(jīng)營(yíng)體系中。由此筆者認(rèn)為，現(xiàn)階段白酒貼牌的操作模式主要有五種類型：第一種是以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的結(jié)果模式，第二種是以關(guān)系資源為主導(dǎo)的產(chǎn)品和渠道的分化衍生模式，第三種是業(yè)外資本跨界經(jīng)營(yíng)模式，第四種是廠商品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟一體化模式，第五種是以品牌集群戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)為核心的資源整合模式。參與各方的利益和風(fēng)險(xiǎn)不管是哪一個(gè)階段、哪一種類型的貼牌操作模式，在既定的游戲規(guī)則下，廠商雙方都存在各自的利益和風(fēng)險(xiǎn)。廠方的利益在于：第一，貼牌模式會(huì)成為廠家業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和利潤(rùn)贏收的主要策略之一，是企業(yè)規(guī)模性增長(zhǎng)的核心動(dòng)力和主要捷徑。第二，貼牌模式能夠整合貼牌商的資本力量、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)資源和貼牌商所在市場(chǎng)的關(guān)系資源，通過貼牌商的管理平臺(tái)和銷售隊(duì)伍彌補(bǔ)廠家能力不及、精力不夠等短板。第三，通過貼牌模式的發(fā)展，可以擴(kuò)大廠家的產(chǎn)能，實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張，鎖定更多有實(shí)力、有規(guī)模、有理念的核心經(jīng)銷商一起把企業(yè)和市場(chǎng)的盤子做穩(wěn)、做大。第四，通過貼牌產(chǎn)品的市場(chǎng)運(yùn)作，可以發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上的機(jī)會(huì)點(diǎn)，規(guī)避市場(chǎng)上存在的問題，進(jìn)而可以看到廠家自身品牌戰(zhàn)略發(fā)展方向的優(yōu)劣勢(shì)，探索和完善更有價(jià)值的解決方案。第五，如果廠家品牌戰(zhàn)略清晰，品牌格局規(guī)劃合理，渠道價(jià)格管理規(guī)范，這種模式會(huì)對(duì)核心主品牌的價(jià)值成長(zhǎng)起到正面的強(qiáng)化作用。廠方的風(fēng)險(xiǎn)在于：第一，如果貼牌模式的規(guī)則出現(xiàn)漏洞或者某個(gè)環(huán)節(jié)控制不好、管理跟不上，很容易給品牌的發(fā)展造成隱患。在透支和稀釋主品牌價(jià)值的同時(shí)，造成品牌管理體系的混亂、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上的不合理，會(huì)進(jìn)一步弱化主品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和能力。第二，如果貼牌產(chǎn)品和主品牌的價(jià)格政策體系沒有明顯區(qū)隔，或者與目標(biāo)市場(chǎng)和消費(fèi)群體的主流接受價(jià)格帶背離太遠(yuǎn)，很容易使貼牌產(chǎn)品成為問題產(chǎn)品，問題產(chǎn)品會(huì)直接沖擊到主品牌渠道體系的穩(wěn)定和品牌價(jià)值成長(zhǎng)。第三，如果貼牌商市場(chǎng)運(yùn)作不力，廠家支持政策達(dá)不到其要求，會(huì)產(chǎn)生破壞市場(chǎng)、砸價(jià)、竄貨的行為，沖擊和擾亂市場(chǎng)正常運(yùn)行秩序。第四，如果廠家缺少?gòu)?qiáng)勢(shì)的核心品牌，只通過貼牌模式發(fā)展副品牌策略，一旦管控不力，對(duì)品牌價(jià)值的提升會(huì)存在很大的長(zhǎng)期隱患。貼牌商的利益在于：第一，成功實(shí)現(xiàn)了從單一經(jīng)銷商的身份到品牌運(yùn)營(yíng)主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略角色轉(zhuǎn)換，使經(jīng)銷商企業(yè)品牌的價(jià)值得以倍增式成長(zhǎng)。第二，在廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟一體化模式和以品牌集群戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)為核心的資源整合模式下，貼牌商與廠家在某種程度上都會(huì)體現(xiàn)出行業(yè)價(jià)值的聚合力量。貼牌商不僅僅只是一個(gè)品牌運(yùn)營(yíng)商的角色，同時(shí)也承擔(dān)了廠家在品牌戰(zhàn)略推廣、市場(chǎng)布局規(guī)劃、市場(chǎng)管控等多方面的職能，最終形成雙贏局面。第三，通過貼牌模式，經(jīng)銷商可以構(gòu)建一個(gè)有影響力和話語(yǔ)控制權(quán)的營(yíng)銷價(jià)值鏈，可以更有效地控制下游分銷體系，控制終端網(wǎng)絡(luò)，左右上游的關(guān)鍵資源。更重要的是，在這種模式下，貼牌商可以在更廣闊的市場(chǎng)疆界建立起自己最關(guān)鍵的核心資源：網(wǎng)絡(luò)資源、管理資源和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)資源。貼牌商的風(fēng)險(xiǎn)在于：第一，貼牌模式下的產(chǎn)品與廠家主品牌在品牌力、渠道、價(jià)格政策方面相比，沒有主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，只有很少的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，為貼牌產(chǎn)品的市場(chǎng)招商和市場(chǎng)的細(xì)化運(yùn)作帶來一定難度。第二，廠家的政策不穩(wěn)定，廠家設(shè)置的渠道壁壘、品牌使用的限制措施等諸多因素，是貼牌產(chǎn)品普遍存在的隱憂，是不可把控的主要風(fēng)險(xiǎn)來源。第三，貼牌商的產(chǎn)品贏利能力不足，品牌號(hào)召力不像主品牌那么強(qiáng)勢(shì)，來自同品牌間的眾多廠家自有品牌和貼牌產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)沖擊以及其他品牌競(jìng)品的擠壓，很容易讓貼牌商陷入經(jīng)營(yíng)陷阱。對(duì)品牌和市場(chǎng)的不利影響由于貼牌模式對(duì)廠商雙方都存在利益和風(fēng)險(xiǎn)，如果不能在廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟一體化模式和以品牌集群戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)為核心的資源整合模式下達(dá)成一致的戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略行動(dòng)，貼牌模式的力量就會(huì)反作用于主品牌，出現(xiàn)以利益驅(qū)動(dòng)為主的短期運(yùn)作行為，這樣就會(huì)對(duì)主品牌的價(jià)值成長(zhǎng)、形象塑造和市場(chǎng)管理帶來不利影響。如不能在廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟一體化模式和以品牌集群戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)為核心的資源整合模式下達(dá)成一致的愿景和行動(dòng)，貼牌模式就會(huì)對(duì)品牌和市場(chǎng)帶來不利影響。受品牌戰(zhàn)略、銷售業(yè)績(jī)?cè)诿總€(gè)階段預(yù)期的成長(zhǎng)規(guī)模，以及白酒企業(yè)核心管理決策者的心態(tài)問題等諸多因素影響，白酒企業(yè)對(duì)貼牌模式兩個(gè)發(fā)展階段和五種操作模式都會(huì)產(chǎn)生不同的解讀和運(yùn)用或按秩序出牌，或打破秩序去混合運(yùn)用。不管用什么方式，結(jié)局只有一個(gè)：讓企業(yè)獲得規(guī)模性成長(zhǎng)。但其帶來的影響絕對(duì)會(huì)不一樣。除上文提到的一些負(fù)面影響之外，貼牌模式對(duì)品牌價(jià)值成長(zhǎng)的影響還體現(xiàn)在：廠家貼牌產(chǎn)品的開發(fā)數(shù)量規(guī)模過多，沒有一個(gè)正確清晰的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有規(guī)劃一個(gè)合理的渠道價(jià)格區(qū)隔體系，在不同的價(jià)格帶出現(xiàn)了數(shù)量眾多的貼牌產(chǎn)品，會(huì)導(dǎo)致資源內(nèi)耗，造成品牌價(jià)值貶損，人為地設(shè)置了品牌價(jià)值成長(zhǎng)的障礙。貼牌模式對(duì)品牌形象塑造上的影響還體現(xiàn)在：貼牌產(chǎn)品規(guī)模過大，與主品牌搶奪品牌、渠道資源，直接侵蝕到了主品牌的形象。比如西鳳酒，由于副品牌戰(zhàn)略長(zhǎng)期占主導(dǎo)地位，在后期市場(chǎng)管控過程中，不能很好地處理主品牌和副品牌之間的隸屬關(guān)系，受到多個(gè)強(qiáng)勢(shì)貼牌產(chǎn)品的沖擊，導(dǎo)致西鳳主品牌的形象地位一度處于弱勢(shì)。此外，貼牌模式對(duì)市場(chǎng)管理的影響還體現(xiàn)在：貼牌產(chǎn)品直接沖擊主品牌市場(chǎng)，導(dǎo)致渠道秩序混亂，價(jià)格體系的基礎(chǔ)受到動(dòng)搖。構(gòu)建合理的品牌戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)下面我們以陜西西鳳酒集團(tuán)的品牌管控模式為例，看一下西鳳酒在建立和調(diào)整合理的品牌戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)時(shí)的作法：貼牌模式會(huì)在某種程度上推動(dòng)主品牌的價(jià)值成長(zhǎng)，確實(shí)是這樣，西鳳酒的裂變式增長(zhǎng)是建立在初期的“淡化主品牌、強(qiáng)化副品牌”的品牌戰(zhàn)略格局上的。這和五糧液、郎酒的貼牌模式走的是一條完全不同的路徑，五糧液、郎酒的貼牌模式是以主品牌的價(jià)值驅(qū)動(dòng)力量為主導(dǎo)，而西鳳酒的貼牌模式則是以發(fā)展強(qiáng)勢(shì)副品牌來帶動(dòng)主品牌的市場(chǎng)發(fā)展和價(jià)值成長(zhǎng)。西鳳酒以這種品牌管控模式作為廠家重要的成長(zhǎng)方式，因?yàn)楣芸厣系穆┒?，造成了廠家品牌根基不穩(wěn)的隱患。西鳳酒通過多點(diǎn)滲透形成了規(guī)模效應(yīng)，以西鳳6年、15年、西鳳華山論劍等為核心的強(qiáng)勢(shì)副品牌開始占據(jù)主導(dǎo)地位。這時(shí)西鳳酒集團(tuán)發(fā)現(xiàn)，西鳳主品牌找不到一個(gè)成熟的核心價(jià)值品牌和核心主導(dǎo)產(chǎn)品與副品牌并行驅(qū)動(dòng)發(fā)展。西鳳酒集團(tuán)的決策者絕對(duì)不希望看到“挾天子以令諸侯”的局面。西鳳酒的決策者開始思考：在這樣的品牌格局下，要想實(shí)現(xiàn)百億西鳳的戰(zhàn)略藍(lán)圖阻礙重重。西鳳酒2012年的品牌戰(zhàn)略變革勢(shì)在必行：第一個(gè)變革是推行廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟一體化模式，以品牌集群戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)為核心進(jìn)行資源整合。就是廠家與強(qiáng)勢(shì)貼牌商共同出資構(gòu)建全新的股份制品牌營(yíng)銷公司，把強(qiáng)勢(shì)的貼牌產(chǎn)品資源整合到新的品牌營(yíng)銷公司，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。第二個(gè)變革是對(duì)西鳳的“1369”產(chǎn)品戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，提出了把“鳳香經(jīng)典”作為戰(zhàn)略核心主導(dǎo)產(chǎn)品，擔(dān)當(dāng)“1”的角色，聚焦資源進(jìn)行重點(diǎn)打造。同時(shí)，確立了除鳳香經(jīng)典以外的其他戰(zhàn)略主導(dǎo)