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文檔簡介
洪海明珠稅務(wù)師事務(wù)所九年的風(fēng)風(fēng)雨雨談做稅務(wù)師事務(wù)所所長的幾點體會目 錄談做稅務(wù)師事務(wù)所所長的幾點體會1一、洪海明珠稅務(wù)師事務(wù)所走過的九年1(一)艱難的創(chuàng)業(yè)歷程11、起步“難”。12、求賢“難”。13、研發(fā)“難”。14、避險“難”。1(二)痛苦的轉(zhuǎn)型階段1(三)成功的定型發(fā)展1(四)務(wù)實的升級目標1(五)勤奮的開拓進取1(六)九年的教訓(xùn)、后果、經(jīng)驗1二、稅務(wù)師事務(wù)所的戰(zhàn)略選擇和運營機制建設(shè)1(一)洪海明珠的市場戰(zhàn)略選擇1(二)持續(xù)的技術(shù)研發(fā)投入提高事務(wù)所的核心競爭力1(三)主攻龍頭產(chǎn)品和高端產(chǎn)品推動事務(wù)所多層次營銷1(四)根據(jù)發(fā)展的需要不斷創(chuàng)新完善事務(wù)所運行機制11.積極營造使人才省心、放心、開心的發(fā)展環(huán)境12.以人才為中心,完善分立形運營機制13.簡化行政職能機構(gòu),強化業(yè)務(wù)運行機構(gòu)14.以服務(wù)項目為中心,對項目組動態(tài)管理15.用人和分配原則鼓勵學(xué)習(xí)、重業(yè)績考核、按效益分配16.用人制度建立勞務(wù)合作關(guān)系、實行彈性工作制和項目招標制、實行績效勞務(wù)報酬17.加強外部協(xié)作整合內(nèi)部資源18.在主動適應(yīng)市場同時,注重創(chuàng)造市場。1三、以誠信執(zhí)業(yè)、團隊精神和共贏平臺為核心,創(chuàng)造企業(yè)文化1(一)誠信執(zhí)業(yè),重視理性的利益選擇1(二)弘揚團隊精神,整合事務(wù)所資源1(三)構(gòu)建共贏平臺,維護合作各方的權(quán)益1(四)創(chuàng)新經(jīng)營理念,樹立科學(xué)發(fā)展觀11.經(jīng)營理念的基本要求12.案說經(jīng)營理念:要善于用法律的武器保護自己1(1)背景介紹1(2)案例描述1(3)案件結(jié)果1(4)爭議探討13.案說經(jīng)營理念:證明交易合法性比人熟更有效1(1)案例背景1(2)案件過程1(3)爭議探討1(4)案例反思1四、“做大做強”難在哪里1(一)從行業(yè)角度看,依附性強獨立性差1(二)從政府職能角度看,轉(zhuǎn)型還沒有到位1(三)從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略要素看,客觀環(huán)境還不成熟122談做稅務(wù)師事務(wù)所所長的幾點體會主講:郭洪榮各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同仁:大家好!我真心感謝四川省稅協(xié)給我這次機會,與四川的各位同行交流一下事務(wù)所管理的心德體會。一、洪海明珠稅務(wù)師事務(wù)所走過的九年北京洪海明珠稅務(wù)師事務(wù)有限公司,2000年10月籌辦設(shè)立,2001年1月正式營業(yè)。在2001年至2009年的9個年頭里,公司經(jīng)過了2001年和2002年的生存階段,2003年和2004年的轉(zhuǎn)型階段,2005和2006年的定型階段,2007年至2008年的升級階段。2009年開始,公司進入了開拓階段。(一)艱難的創(chuàng)業(yè)歷程我站在創(chuàng)始人的角度來看,感受的核心是一個字難。怎樣一個“難”法呢?可以從四個方面來說明。1、起步“難”。2000年10月,領(lǐng)取營業(yè)執(zhí)照,辦理稅務(wù)登記后,我就忙于招兵買馬,拓展市場,制定業(yè)務(wù)規(guī)范,搞培訓(xùn)、做宣傳、拉業(yè)務(wù)。工夫不負有心人,果然開門紅,2001年1月受理審計業(yè)務(wù)20多家,合同收費金額20多萬元。痛苦得是,我忘記了辦理執(zhí)業(yè)資格證書,北京市地稅局在確定事務(wù)所審計資格時,我公司榜上無名,1月中旬發(fā)布的有資格從事審核業(yè)務(wù)的事務(wù)所名單當(dāng)中,沒有我公司。稅務(wù)師事務(wù)所一年一度的黃金階段,是一至三月份的審核工作階段。但由于我們沒有取得審核資格,已簽的合同要作廢,已做完的審核報告稅務(wù)局不受理,這個黃金階段對我公司來說,即將成為泡影。公司初創(chuàng),人員又少,能替我分憂的人就更少,遇到的這個難題,對我來說,真是迎頭一擊,從內(nèi)心有了一種感受,就像人們形容的,房漏又遇連陰雨,船遲偏趕碰頭風(fēng)??上驳氖牵?jīng)過我積極補辦手續(xù),在有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的支持和幫助下,2月下旬發(fā)布的審計資格名單當(dāng)中,終于出現(xiàn)了我公司。雖然損失了一些業(yè)務(wù),但我們在涉稅審計市場中有了一席之地,2001年取得涉稅審計收入57萬元。2、求賢“難”。我公司注冊于郊區(qū)大興縣,開業(yè)之初,規(guī)模又小,辦公條件簡陋。盡管我對公司的發(fā)展心中有底,但局外人他們并不知情,在他們的印象中,我公司只是個農(nóng)村小事務(wù)所。再加上本人又是在農(nóng)村長大,學(xué)歷也只是個成人大專,又沒有在大機關(guān)、大企業(yè)工作的閱歷,按傳統(tǒng)的思維來看,我這樣一個沒背景的人,作為一個稅務(wù)師事務(wù)所的創(chuàng)始人,把一個事務(wù)所做起來很難,甚至不可能。面對這個現(xiàn)狀,有執(zhí)業(yè)水平的人,一般都不愿意來我公司工作。使我真正體會到了,什么是求賢若渴,什么叫一將難求。我真不明白,要求到那些同舟共濟的人,為什么這樣難?2001年至2002年,我公司聘人時,盡管一些前來應(yīng)聘的專業(yè)人士提出的條件非常高,工資3000-5000元,要配車,要高提成,要彈性工作制。但為了公司的發(fā)展,為了吸引人才,這些條件我都答應(yīng)了。到現(xiàn)在看,盡管被一些低素質(zhì)的人,浪費了一些資金,耽誤了很多事,但是隨著時間的推移,事態(tài)的清晰,我當(dāng)時作的妥協(xié)是正確的。這樣做有利于留住人才,造就技術(shù)型和市場型的人力資本,為公司的迅速發(fā)展注入活力和動力。3、研發(fā)“難”。我公司成立比較晚,搞咨詢服務(wù)產(chǎn)品研發(fā)一開始就遇到了三大難題,一是沒有技術(shù)人才,研發(fā)能力嚴重不足;二是目標市場不明確,產(chǎn)品開發(fā)方向難以確定;三是缺少產(chǎn)品研發(fā)的工藝規(guī)范,與相之配套的運行機制還沒有形成。這三個難題實際就是,新辦公司缺乏核心競爭力的集中表現(xiàn),簡單地說,就是技術(shù)、市場和規(guī)范等三大要素,還沒能有效地組合在一起。我公司有些業(yè)務(wù)出現(xiàn)失誤,一個根本原因,就是缺乏核心競爭力。我們沒有能力事先創(chuàng)造一個相關(guān)業(yè)務(wù)的服務(wù)模型,建立相應(yīng)業(yè)務(wù)的工具箱,沒有制造出相應(yīng)的咨詢服務(wù)產(chǎn)品,市場機會來了,我們就沒有能力做出迅速反映,打了一些被動仗。為了改變這個局面,我公司付出了巨大的代價。為培養(yǎng)研發(fā)人才,到2003年3月底,僅人工成本一項投資就達400多萬元。到2003年底經(jīng)過三年的努力,邊招人,邊培訓(xùn),邊工作,在進進出出的110多人當(dāng)中,篩選出法規(guī)數(shù)據(jù)庫、代理服務(wù)和咨詢籌劃等人才,實現(xiàn)了公司業(yè)務(wù)隊伍定型的目標。公司形成了稅務(wù)審核、納稅評價、稅務(wù)咨詢和稅收籌劃等項目的業(yè)務(wù)流程,創(chuàng)建了有公司特色的一套咨詢服務(wù)行為規(guī)范。這套行為規(guī)范與公司的技術(shù)研發(fā)和市場拓展相結(jié)合,構(gòu)成了公司的核心競爭力。4、避險“難”。由于我公司人員發(fā)展較快,2003年初專職人員接近80人,多數(shù)為新人。從人員構(gòu)成上,年輕人多,從國營企業(yè)和機關(guān)來的人多。這樣的人員結(jié)構(gòu),發(fā)展到一定階段之后,很多問題就暴露出來了,有些人拉幫結(jié)派,惡性崗位競爭,甚至于個別人的做法已到了讓人無法容忍的地步;有些人把窩里斗的惡習(xí)帶到了公司來,爭地位,鬧待遇,搞陷害;還有人過分地重經(jīng)濟利益,而不注意控制業(yè)務(wù)風(fēng)險。這幾個問題本打算在四月份加以解決,但由于突如其來的“非典”,使公司陷入了前所未有的困境。由于停產(chǎn),人們不能忙于工作,再加上心理上的恐懼感過大,公司有些人喪失理智,做了很多不該做的事情。有的人不服防范“非典”的管理,對有關(guān)管理措施無理取鬧、惡性違反;還有的人策劃聚眾鬧事、打架斗毆,制造不穩(wěn)定局面,企圖渾水摸魚、排斥異己,發(fā)泄私憤,影響公司的正常工作秩序。這期間不能開展生產(chǎn)經(jīng)營,政府一方面強令不得放假,不得裁人,不得停發(fā)工資;另一方面,政府對我們小公司采取歧視性政策,不發(fā)放貸款,不給予資金支持。市場不來錢,政府不給錢,內(nèi)憂外患如泰山壓頂,對于我們這樣的新辦小公司來說,壓力是可想而知的。(二)痛苦的轉(zhuǎn)型階段我公司從2001年開業(yè)到2003年3月這兩年多的時間里,走的是一條“做大做強”的道路。2002年開始到2003年3月,我公司走的是做大做強的道路,投入了幾百萬資金,人員最多的時候近120人,辦公場地6000余平方米,辦公用車17部,這樣的投入確實給我公司帶來了一些規(guī)模效益。銷售額迅速增長連續(xù)兩年年銷售額超過千萬元,但由于過快的擴張所帶來的文化理念撞擊和制度缺位等潛在風(fēng)險,在公司正常運營時被大好的市場形勢掩蓋了。2003年3、4月份,“非典”降臨。短短幾個月的時間,讓公司上上下下都深深地體會到了“做大做強”的艱難。我們當(dāng)時實際是個大而弱的公司,這個體會對我公司來說是個刻骨銘心的教訓(xùn),幾百萬投資付諸東流,公司轉(zhuǎn)型還要繼續(xù)投入。現(xiàn)在回憶起來,我們真切感受到了決策容易轉(zhuǎn)型難。巨大的轉(zhuǎn)型成本比前期投入不知道要多多少倍,最大的損失不是金錢,而是耗費了公司發(fā)展的時間,降低了公司發(fā)展的速度,失掉了很多市場機會。自2004年開始,我們選擇了“做小做精”的戰(zhàn)略目標,核心是:確定市場目標和項目管理框架,對人員實行動態(tài)管理?!白龃笞鰪姟碑?dāng)然是眾多事務(wù)所夢寐以求的一個戰(zhàn)略目標,但在現(xiàn)實情況下這個目標對少數(shù)事務(wù)所是可能的,對多數(shù)事務(wù)所來說如果將“做大做強”作為近期戰(zhàn)略目標是不切實際的空想。幾年的實踐告訴我們,小未必弱,大未必強。一個事務(wù)所的發(fā)展,關(guān)鍵要看能否適應(yīng)市場環(huán)境,能否實現(xiàn)經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)能力和經(jīng)營目標之間的動態(tài)平衡。2004年,由于處在轉(zhuǎn)型階段,減少了審計業(yè)務(wù)和經(jīng)營細化轉(zhuǎn)移部分業(yè)務(wù),稅務(wù)師事務(wù)所在2004年僅實現(xiàn)收入600萬元,其中審計收入僅110萬元,比2003年減少了400萬元。雖然稅務(wù)師事務(wù)所收入暫時減少了,但新創(chuàng)辦的其他咨詢公司的收入也超過了400萬元,各成員機構(gòu)合計的總經(jīng)營收入仍然超過了1000萬元。這一年,稅務(wù)師事務(wù)所雖然收入沒有大幅增長,但市場的覆蓋面擴大了,稅務(wù)司法鑒定、產(chǎn)權(quán)交易咨詢和納稅管理決策咨詢等高端業(yè)務(wù)增加了。正是這些新業(yè)務(wù)帶動了洪海明珠機構(gòu)的總體發(fā)展。轉(zhuǎn)型成功了,不僅練好了內(nèi)功,還取得了行業(yè)的認可。北京洪海明珠稅務(wù)師事務(wù)有限公司在2003至2005年三個年度被行業(yè)協(xié)會連續(xù)評為北京市先進稅務(wù)師事務(wù)所。(三)成功的定型發(fā)展2005年開始,一抓產(chǎn)品定型,二抓技術(shù)定型,三抓營銷定型,四抓隊伍定型。1、產(chǎn)品定型,創(chuàng)造行業(yè)品牌。以稅收犯罪司法鑒證、納稅申報事項鑒證、納稅審批備案事項鑒證、納稅爭議事項鑒證和其他涉稅鑒證為主打產(chǎn)品,打造具有洪海明珠特色的涉稅鑒證的行業(yè)品牌;以改組改制產(chǎn)權(quán)交易的納稅策劃、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)納稅策劃為核心產(chǎn)品,打造具有洪海明珠特色的納稅服務(wù)的行業(yè)品牌。2、技術(shù)定型,開發(fā)行業(yè)技術(shù)。開發(fā)鑒證業(yè)務(wù)的技術(shù)規(guī)范,實現(xiàn)鑒證技術(shù)定型;創(chuàng)制納稅策劃的服務(wù)模型,實現(xiàn)服務(wù)技術(shù)定型;引進網(wǎng)絡(luò)技術(shù)搭建電子商務(wù)平臺,實現(xiàn)營銷技術(shù)定型。3、營銷定型,走精品營銷道路。停辦,風(fēng)險高、投入大、用人多的代理業(yè)務(wù);轉(zhuǎn)移,執(zhí)業(yè)資格限定較松或沒有限定的服務(wù)型業(yè)務(wù);流失,可做可不做、我們能做別人也能做、競爭性較強但技術(shù)含量低的經(jīng)驗型業(yè)務(wù)。經(jīng)營范圍縮小后,集中力量搞公司的優(yōu)勢項目,努力創(chuàng)造精品項目,抓重點用戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù),把公司辦成涉稅咨詢服務(wù)的精品店。4、隊伍定型,創(chuàng)新用人制度。作為一個智能產(chǎn)品的經(jīng)營企業(yè),核心是人才問題。這個問題在“二、稅務(wù)師事務(wù)所的戰(zhàn)略選擇和運營機制建設(shè)”中作介紹。(四)務(wù)實的升級目標2007年開始,公司要在品牌、隊伍、市場、技術(shù)、產(chǎn)品和經(jīng)營等六個方面實現(xiàn)升級,要讓公司的產(chǎn)品成為全國行業(yè)的品牌,要讓公司的技術(shù)升級為全國行業(yè)規(guī)范的樣板。這里介紹一下品牌和隊伍的問題。市場、技術(shù)、產(chǎn)品和經(jīng)營等四個問題,在“二、稅務(wù)師事務(wù)所的戰(zhàn)略選擇和運營機制建設(shè)”中,給大家做介紹。1.品牌。洪海明珠稅務(wù)所在北京地區(qū)是屬于小而強、小而精的品牌事務(wù)所,鑒證業(yè)務(wù)、司法鑒證、改制策劃、納稅決策咨詢等四項業(yè)務(wù)已成為我們的品牌項目,稅收法規(guī)、納稅實務(wù)、鑒證實務(wù)等系列叢書已成為我們的品牌信息產(chǎn)品,稅法數(shù)據(jù)庫已成為業(yè)內(nèi)一流水平的品牌信息平臺。2.隊伍。到2009年11月底,公司坐班人員整32人,平均年齡不到30歲。其中10人是2008年的新人,兩人是2009年的新人,其余20人在公司的工齡都超過3年。20名老員工,具備了數(shù)據(jù)信息加工處理、常規(guī)業(yè)務(wù)咨詢、涉稅鑒證業(yè)務(wù)等綜合承辦能力。(五)勤奮的開拓進取2009年度實現(xiàn)銷售收入超過1000萬元,目前已成定局。真正讓我高興的不僅是收入恢復(fù)到2002年和2003年的水平,關(guān)鍵是在做強方面公司邁出了可喜的一步。一是,公司人才結(jié)構(gòu)的層次關(guān)系清晰,形成了高中低分層帶動助級推進的隊伍培訓(xùn)機制,為公司未來的隊伍建設(shè)奠定了升級基礎(chǔ)。一個有專業(yè)學(xué)歷的新員工,在公司工作三年就能夠成為鑒證和咨詢的一把好手。二是,一批不足30歲的年輕人已成為公司數(shù)據(jù)庫開發(fā)、鑒證軟件開發(fā)、專業(yè)書籍編寫、鑒證業(yè)務(wù)和信息咨詢業(yè)務(wù)承辦的主要力量??深A(yù)見的10年內(nèi),公司不存在后繼無人的問題。公司的未來就在于人力資本,在于有一批團結(jié)奮進的,富有犧牲精神的年輕人。三是,共享經(jīng)營成果的分配理念已成為公司的共識,已經(jīng)深入到新老員工的心理。這樣一個良性的企業(yè)文化,是公司未來發(fā)展的思想基礎(chǔ),也是公司運營的靈魂。把2009年定義為開拓年,主要是考慮三個問題:首先,制定和修訂注稅執(zhí)業(yè)規(guī)范的起草過程中,洪海明珠承辦了大量的工作,課題組成員長年節(jié)假日加班已成慣例。盡管很辛苦,大家不僅沒有煩惱,反而感覺到一種成功的快樂。其次,鑒證軟件的開發(fā),洪海明珠付出了智慧和心血,開發(fā)組成員不僅加班,還經(jīng)常加點,但他們真是奉獻著,且快樂著。第三,執(zhí)業(yè)規(guī)范和鑒證軟件的開發(fā)項目,帶動了公司技術(shù)水平的升級,承辦業(yè)務(wù)的質(zhì)量、效率、回報等都是以年度所不能同日而語的。這時候可以說,洪海明珠在做強的方面已經(jīng)取得了可喜的成果。(六)九年的教訓(xùn)、后果、經(jīng)驗1九年的教訓(xùn):一是心態(tài)不平和,過份看重功成名就,總想掙點什么,急于求成做事不理智造成決策偏差。二是不按商業(yè)原則選擇合作伙伴,過份看重哥們情義,在小圈子中選熟人進入高管,高層選人用人失誤引發(fā)公司動蕩。三是經(jīng)營戰(zhàn)略選擇盲目決策,創(chuàng)業(yè)之初根基未穩(wěn)就走上了做大做強的道路,造成管理失控,使得公司弱不禁風(fēng)。2失誤的后果:一是公司生存面臨嚴重困難,被迫高息舉債。2003年下半年至2004年上半年以12%的年息借債1200萬元,到2009年11月底仍有100萬元的高息借款尚未還清,六年僅利息支出近700萬元。二是新增轉(zhuǎn)型成本,幾百萬投資付諸東流,公司轉(zhuǎn)型還要繼續(xù)投入,真切感受到了決策容易轉(zhuǎn)型難。三是高層動蕩造成人心不穩(wěn),2002年引進的五個大學(xué)生和兩個研究生到2004年全部離開,較有實力的顧問有的也選擇了離開。3成功的經(jīng)驗:一是真誠合作,一個人不能因為受到傷害而失去真誠。如果自己在合作時注入了虛假成分,即使對方拿出全部真誠來合作,由于自己注水該項合作的真誠度也不可能是百分百。比如對待員工,盡管我們公司九年當(dāng)中資金一直很困難,但我們每月的工資都按時發(fā)放,從未發(fā)生托欠。二是以技術(shù)開發(fā)為重點增強核心競爭力,持續(xù)多年的數(shù)據(jù)庫開發(fā)投入構(gòu)建了穩(wěn)固的信息平臺。創(chuàng)造產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、標準等多層次的市場優(yōu)勢。三是重視人力資本,分配向市場傾斜,讓全體員工及合作各方共享經(jīng)營成果;四是追求營銷成效,講究營銷藝術(shù),決不做賣小勺送大碗的傻事。五是珍惜身體健康,公司的隊伍必須是健康的,要舍得花錢買健康。不能夠讓公司的員工,年輕時用健康掙錢,中年時用錢買健康,到老年時一無所有。如果是這樣是公司管理層的失敗,也是對社會的犯罪。二、稅務(wù)師事務(wù)所的戰(zhàn)略選擇和運營機制建設(shè)(一)洪海明珠的市場戰(zhàn)略選擇在起步晚的情況下,我們敢于打破常規(guī),從選擇市場目標入手,集中力量攻克優(yōu)勢項目。在選擇市場目標時,不盲目跟著市場熱點跑,不去搶他人的殘羹剩飯,而是用發(fā)展的眼光,前瞻性地研究未來市場的需求。北京地區(qū)2001年市場競爭的熱點,是北京市地稅局特準開展的企業(yè)所得稅匯算清繳審核等涉稅鑒證業(yè)務(wù)。熱點業(yè)務(wù)競爭很殘酷,涉稅服務(wù)業(yè)務(wù)雖然市場空間很大,但競爭卻很平和。于是,我們根據(jù)事務(wù)所業(yè)務(wù)水平和人員執(zhí)業(yè)能力,把事務(wù)所的市場戰(zhàn)略確定為:適度承攬涉稅鑒證業(yè)務(wù),集中優(yōu)勢承辦涉稅服務(wù)業(yè)務(wù)。實踐證明,這個戰(zhàn)略選擇,對于我所是適用的、有效的,可以避免因過度承攬、不能保證質(zhì)量而傷害用戶的利益,并給事務(wù)所造成風(fēng)險。 涉稅服務(wù)業(yè)務(wù)收入占收入總額的比例,20012002年達到70%以上,2003年保持在50%以上。2004年至2009年,鑒證和常年稅務(wù)顧問收入基本保持在300萬的水平,納稅決策和疑難案件的收入始終沒有低于400萬元的水平,有的年份達到700萬元。(二)持續(xù)的技術(shù)研發(fā)投入提高事務(wù)所的核心競爭力現(xiàn)代稅務(wù)咨詢服務(wù)的特征是運用信息技術(shù)和因特網(wǎng)等高科技手段。由于我所成立比較晚,搞咨詢服務(wù)產(chǎn)品研發(fā)一開始就遇到了三大難題:一是沒有技術(shù)人才,研發(fā)能力嚴重不足;二是目標市場不明確,產(chǎn)品開發(fā)方向難以選擇;三是缺少產(chǎn)品研發(fā)的工藝規(guī)范,與之相配套的運行機制還沒有形成。這三個難題的實質(zhì)就是新辦事務(wù)所缺乏核心競爭力的集中表現(xiàn),簡單地說,就是技術(shù)、市場和規(guī)范等三大要素還沒能有效地組合在一起。我們有些業(yè)務(wù)出現(xiàn)失誤,一個根本原因就是缺乏核心競爭力。為了改變這個局面,我們付出了巨大的代價。為培養(yǎng)研發(fā)人才,僅人工成本一項投資就達400多萬元。在這個過程當(dāng)中,我們也認識到了技術(shù)研發(fā)與市場接軌的五個關(guān)鍵點:一是,全面搜集、疏理文件信息,將文件資料信息化;二是,分類、整理、編集文件,將零散信息知識化;三是,用比較分析的方法,從確認、計量、業(yè)務(wù)處理和報告等四個環(huán)節(jié),比較財務(wù)會計與稅務(wù)會計的差異,全面掌握有關(guān)投資收益的納稅調(diào)整事項,將所掌握的知識產(chǎn)品化;四是,根據(jù)納稅申報的需要,創(chuàng)制申報審核業(yè)務(wù)流程,將已開發(fā)的產(chǎn)品“市場”化;五是,根據(jù)市場的發(fā)展,將成熟的業(yè)務(wù)流程標準化,將標準化的業(yè)務(wù)流程推向社會,形成一個征納雙方認可的業(yè)務(wù)規(guī)范。經(jīng)過2001至2003年的三年努力,我們邊招人,邊培訓(xùn),邊工作,在進進出出的110多人當(dāng)中,篩選出法規(guī)數(shù)據(jù)庫、代理服務(wù)和咨詢籌劃等專門人才,實現(xiàn)了事務(wù)所業(yè)務(wù)隊伍定型的目標。同時,針對代理界信息加工、服務(wù)明顯不足,高科技服務(wù)手段沒有得到有效使用的社會通病,我們特別注重信息數(shù)據(jù)庫的開發(fā)投資,為公司的持續(xù)、高速發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。到2004年底事務(wù)所形成了稅務(wù)審核、納稅評價、稅務(wù)咨詢和稅收籌劃等項目的業(yè)務(wù)流程,創(chuàng)建了有洪海明珠特色的一套咨詢服務(wù)行為規(guī)范。這套行為規(guī)范與我所的技術(shù)研發(fā)和市場拓展相結(jié)合,構(gòu)成了我所的核心競爭力。2005年開始,我們著手對會計稅法差異的基礎(chǔ)理論研究,并同時將納稅申報和涉稅鑒證的應(yīng)用技術(shù)開發(fā)作為公司的主功方向。2006年以來,我們積極參與行業(yè)的鑒證準則及指南的制定工作,并有針對性的開展專項技術(shù)研究,初步構(gòu)建了涉稅鑒證軟技術(shù)的框架體系。2007年完成了技術(shù)系統(tǒng)的升級,升級過程當(dāng)中,將事務(wù)所逐年積累的零散的有關(guān)鑒證程序和方法的軟技術(shù)系統(tǒng)升級,創(chuàng)制行業(yè)鑒證技術(shù)的實驗田。2008年5月開始,我們作為需求開發(fā)商,與江蘇無錫奇星軟件公司合作。到2009年11月底,完成了企業(yè)所得稅匯算清繳鑒證軟件、土地增值稅鑒證軟件、資產(chǎn)損失鑒證軟件的開發(fā)和測試工作。(三)主攻龍頭產(chǎn)品和高端產(chǎn)品推動事務(wù)所多層次營銷公司初建時,當(dāng)時的市場業(yè)務(wù)主要為勞務(wù)型稅務(wù)代理、稅務(wù)審核專業(yè)代理、專項審批審定事項代理、常年稅務(wù)顧問等等;而潛在的咨詢籌劃深層次業(yè)務(wù)缺少開發(fā),在市場營業(yè)額中比例較小,信息加工、信息服務(wù)明顯不足,高科技服務(wù)手段沒有得到有效的使用。我們始終堅持與稅收籌劃和納稅決策咨詢作為主功產(chǎn)品,帶動涉稅鑒證和涉稅服務(wù)的擴展,探索出一條現(xiàn)代稅務(wù)咨詢之路和高起點發(fā)展道路。為了做好稅收籌劃業(yè)務(wù),我們首先注重解決好認識問題。稅收籌劃的目標,包括維權(quán)、避險、實效三方面的內(nèi)容,從質(zhì)上講,是維護征納雙方的權(quán)益,是個法權(quán)問題;從量上講,是應(yīng)征盡征、應(yīng)納盡納,是依法計稅、依法征稅、依法納稅,避免征納雙方錯征、錯納所帶來的風(fēng)險;從效益上講,是要樹立依法、誠信征稅納稅的社會形象,降低社會成本和企業(yè)成本。一個行業(yè)的發(fā)展需要產(chǎn)業(yè)鏈的支持,僅停留在高端產(chǎn)品的競爭是不夠的,必須走立體營銷的道路。大家知道市場競爭的層次,按由低到高的排序是:產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、標準。標準的競爭,是行業(yè)最高端的競爭。全國已有少量事務(wù)所進入了這個層次,單獨或聯(lián)合成立行業(yè)準則或指南的課題組,投入了大量的人力物力參與行業(yè)標準的建設(shè)。一個事務(wù)所僅僅停留在產(chǎn)品或服務(wù)層次的最低端競爭,是可以生存的,也是可以選擇的經(jīng)營方向。但是作為一個行業(yè)整體來看,絕不能全部將低端市場作為經(jīng)營戰(zhàn)略選擇,應(yīng)當(dāng)多層并舉,形成立體發(fā)展的戰(zhàn)略態(tài)勢。注稅市場需求表明,應(yīng)有一批在一個市場層次上發(fā)展的精細經(jīng)營的,具有相對優(yōu)勢的事務(wù)所,為納稅人提供服務(wù)。但是,作為一個行業(yè)卻需要每個市場層次都有一批相對優(yōu)勢的事務(wù)所,更需要一批在各層次都有優(yōu)勢的事務(wù)所。我們大家應(yīng)該看到,如不積極開發(fā)研究行業(yè)準則,要想形成立體發(fā)展的戰(zhàn)略態(tài)勢,要想形成單層次和多層次的相對優(yōu)勢,只能是紙上談兵。(四)根據(jù)發(fā)展的需要不斷創(chuàng)新完善事務(wù)所運行機制事務(wù)所要發(fā)展壯大,就必須為人才創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)部的“小氣候”,堅持以人為本,完善經(jīng)營管理機制,優(yōu)化公司發(fā)展環(huán)境。 1.積極營造使人才省心、放心、開心的發(fā)展環(huán)境讓人才省心原則。保證有關(guān)人員與本事務(wù)所合作,比他們自己創(chuàng)辦事務(wù)所能節(jié)省更多的精力,以便盡快投入到市場運作之中。讓人才放心原則。做到有關(guān)人員與本事務(wù)所合作,能夠減少風(fēng)險,消除后顧之憂,從市場資源效益方面得到更多的回報。讓人才開心原則。不分本地外地,不分城市鄉(xiāng)村,不論資排輩,不搞證書優(yōu)先,不搞等級特權(quán),讓合作者感受到人際和睦、內(nèi)耗小、工作氛圍好。我們既注重為人才創(chuàng)造一個施展才能的廣闊舞臺,還重視人文關(guān)懷,使職工產(chǎn)生親和力。2.以人才為中心,完善分立形運營機制要讓人才扎根,成為“常青樹”,企業(yè)就應(yīng)最大限度地推行“分立”運營機制:一是“經(jīng)營分立”,開發(fā)哪塊市場,受理哪項業(yè)務(wù),均由各項目組自主決定,事務(wù)所對內(nèi)控以外的項目不干預(yù);二是“財務(wù)分立”,實行財務(wù)“多支筆”審批制度,按項目核算制度,各項目單獨核算、單獨分配;三是“產(chǎn)權(quán)分立”,業(yè)務(wù)收入提成分配后,由事務(wù)所財務(wù)直接劃轉(zhuǎn)項目組專用賬戶,各項目組用所得提成購建的各項資產(chǎn)和提成結(jié)余歸各項目組所用,事務(wù)所不得無償調(diào)撥和占用;四是 “項目分立”,承攬業(yè)務(wù)的有關(guān)項目組和人員對所承攬的業(yè)務(wù),按照“誰有優(yōu)勢誰優(yōu)先”的原則自主選擇承辦人,可以選擇本事務(wù)所來承辦,也可以選擇其他事務(wù)所承辦。3.簡化行政職能機構(gòu),強化業(yè)務(wù)運行機構(gòu)洪海明珠在2001、2002年的兩年中,比較重視部門垂直管理,視圖搭建一個管理矩陣,管理矩陣的最高層總部、第二層營業(yè)部和分公司、第三層項目組。這個管理模式剛有雛形,就暴露出官僚體制的弊端。于是我們下決心,簡化行政職能機構(gòu),強化業(yè)務(wù)運行機構(gòu)。洪海明珠這次精簡機構(gòu)的技術(shù)特點是,運用管理學(xué)的虛擬性和模糊性原理,將部門虛擬化、崗位界限模糊化。選擇虛擬企業(yè)的組織形式運作,事務(wù)所雖有設(shè)計、生產(chǎn)、財務(wù)、供銷等功能,但不一定是具備相應(yīng)功能的組織。這種組織形式僅保留了最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)管理功能組織,其他功能組織則以各種方式全部虛擬化。管理技術(shù)設(shè)計的重點是資源整合、能力聚變,創(chuàng)造出超過事務(wù)所自身力量的競爭優(yōu)勢。崗位責(zé)任之間的淡化是模糊性的體現(xiàn),如技術(shù)創(chuàng)新是某個人或某些部門的專利,負責(zé)開發(fā)的部門及員工是創(chuàng)新的主力,但不能忽視其他員工的重要作用。崗位模糊化的最大優(yōu)點在于能夠避免部門間相互“踢球”或“扯皮”現(xiàn)象。崗位界限過于清晰,人們會重視崗位風(fēng)險而忽視崗位職能,主辦部門與相關(guān)部門協(xié)作有困難。出了問題第一反應(yīng)是怎么推卸責(zé)任,其次才想起怎么解決問題。如果與本崗位責(zé)任不大,很多人習(xí)慣性認為與自己無關(guān),也不去想怎么解決問題。4.以服務(wù)項目為中心,對項目組動態(tài)管理洪海明珠精簡機構(gòu),從撤消分區(qū)營業(yè)部、停辦分公司、取消職能部門入手,搭建新型組織結(jié)構(gòu),以服務(wù)項目為中心成立項目組;事務(wù)所將承攬的服務(wù)項目分為信息加工、代理和咨詢等三類,進行內(nèi)部招標、動態(tài)編組。事務(wù)所日常不設(shè)項目負責(zé)人、項目助理等固定崗位,而是針對各個服務(wù)項目的技術(shù)要求進行選聘。該項目完成后,相應(yīng)的項目負責(zé)人和項目助理崗位自動取消,有關(guān)人員又作為項目招標候選人。事務(wù)所常設(shè)機構(gòu)只有一個管理部,由總經(jīng)理、總審負責(zé)人、財務(wù)負責(zé)人和人事負責(zé)人組成,作為事務(wù)所的運營平臺。管理部以外的其他工作人員都作為服務(wù)項目招標候選人。事務(wù)所下設(shè)的信息、代理和咨詢?nèi)齻€業(yè)務(wù)部,作為項目管理機構(gòu),對管理部負責(zé),只管項目不管人,不聘用固定的工作人員。對于招標候選人的日常管理,一抓業(yè)務(wù)培訓(xùn),二抓工作能力鑒定。某個項目組成立后,按照工作能力和公司業(yè)績,將入選人員分為項目主審和項目助理兩個級別,項目提成采用分級差別比例。在項目組結(jié)構(gòu)的形式下,減少了縱向的職能管理,強化了橫向的項目管理,以業(yè)務(wù)流程管理為主線,弱化行政職能管理,把管理的重點放在開發(fā)產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量、風(fēng)險控制和營銷策略等四個方面。5.用人和分配原則鼓勵學(xué)習(xí)、重業(yè)績考核、按效益分配作為一個智能產(chǎn)品的經(jīng)營企業(yè),核心是人才問題?!皩⒉辉诙嘣谟趶?,兵不在多在于精”。洪海明珠主要從兩方面來實現(xiàn)這個目標:一方面是鼓勵在崗人員學(xué)習(xí),在學(xué)歷和職稱的學(xué)習(xí)深造上,給予費用和時間上的支持;另一方面是重業(yè)績考核,輕學(xué)歷、職稱考核。洪海明珠的用人原則,就是“引進能干的,鼓勵實干的”。對業(yè)務(wù)崗位的工作人員,事務(wù)所要求他們應(yīng)該具有代理、咨詢和信息產(chǎn)品開發(fā)等三類業(yè)務(wù)的承辦能力。打造精干的隊伍,練好內(nèi)功,這也是洪海明珠今后幾年的發(fā)展方向。在分配制度上,不是看一個人能干不能干,而是看一個人干好沒干好,簡單地說,就是不看能力,看業(yè)績。實行等級工資制度,能力因素多一些,而業(yè)績因素會少一些;實行績效工資,體現(xiàn)了干多少事、拿多少錢的原則,而不是僅憑個人業(yè)務(wù)水平高低來確定報酬的多少。這是一個鼓勵實干的原則。在管理上,我始終強調(diào)一個理念,用那些不用管的人。因為我不善于管理,也不喜歡管人。我從小到大都不喜歡別人管,總喜歡做自己喜歡的事情。有句名言:“已所不欲,勿施于人”。既然我不愿意被人管,我相信別人同樣也不希望被別人管。在與人合作上我強調(diào)三個字選、用、分,選好人、用好人、分好錢。6.用人制度建立勞務(wù)合作關(guān)系、實行彈性工作制和項目招標制、實行績效勞務(wù)報酬我們在用人制度上進行了比較大的調(diào)整。用人制度的核心是調(diào)動員工的主觀能動性,“變要我干為我要干”。我們的主要做法:(1)取消勞動雇傭關(guān)系,建立勞務(wù)合作關(guān)系。工作人員以提供勞務(wù)資源為主,事務(wù)所以提供市場、資產(chǎn)和環(huán)境等資源為主。事務(wù)所與工作人員依據(jù)合同法簽訂項目合作協(xié)議,建立勞務(wù)合作關(guān)系。(2)實行彈性工作制和項目招標制。各業(yè)務(wù)崗位工作人員,無論是長期合作,還是臨時合作,都以合同方式選擇“彈性工作制”或“坐班工作制”。事務(wù)所對各業(yè)務(wù)崗位工作人員,實行項目招標制,統(tǒng)一業(yè)務(wù)管理,統(tǒng)一分配制度。(3)取消業(yè)務(wù)人員計時工資,實行績效勞務(wù)報酬。事務(wù)所除對管理崗位的人員執(zhí)行計時工資外,對其他各業(yè)務(wù)崗位工作人員實行項目合作制按績效進行分配,按項目收入依據(jù)約定比例提取勞務(wù)收益??梢哉f,我公司推出的新用工制度和分配制度,在同行業(yè)中是比較少見的。推行之前,很多人擔(dān)心會影響隊伍的穩(wěn)定,造成人才流失。經(jīng)過兩年的實踐,人心穩(wěn)定,業(yè)務(wù)骨干也沒有流失;個人收入水平提高,工作積極性、主動性明顯增強。7.加強外部協(xié)作整合內(nèi)部資源我公司在2001至2003年,重點是利用內(nèi)部資源開發(fā)產(chǎn)品完善業(yè)務(wù)管理流程;2004年開始利用外部資源擴大企業(yè)經(jīng)營,開展跨地區(qū)合作和地區(qū)間的同行業(yè)合作。選擇新的經(jīng)營戰(zhàn)略,一是因為我公司發(fā)展到了這個階段,有了自己的產(chǎn)品和技術(shù),有能力對外開展協(xié)作;二是客觀上有協(xié)作的市場,稅務(wù)師行業(yè)自2000年允許民營資本準入以后,全國增加許多事務(wù)所,普遍規(guī)模小、技術(shù)力量不夠、信息化水平低,他們需要外部提供支持,減少他們在這方面人力物力的投入。整合資源協(xié)作發(fā)展,這不僅是個稅務(wù)師行業(yè)的問題,也是當(dāng)前我國各行業(yè)共同面對的課題。從管理理論上講是個結(jié)構(gòu)效率問題,中國的產(chǎn)業(yè)最大問題是散亂差弱,這是導(dǎo)致中國的產(chǎn)業(yè)都在低水、市場沒有秩序情況下展開惡性競爭,最后爭的結(jié)果是行業(yè)性虧損和產(chǎn)業(yè)失效。要解決這個問題,首要的是整合資源,在整合的基礎(chǔ)上再來討論產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品升級換代問題。要解決協(xié)作的問題,我們自身必須要有一個開放的寬容的心態(tài),要徹底拋棄“山大王”和“幫主”意識,不要把新加盟的人員視為投靠,視為入伙,不尊重他們的人格;一旦他們根據(jù)市場的規(guī)則離開公司,自己創(chuàng)辦公司或到別的公司工作,就將他們視為背叛,視為異己,以敵視的心態(tài)來看待對方。對與自己合作的事務(wù)所,合作期間稱兄道弟,合作終止反目為仇,這類行為都是不可取的。我公司在開展對外協(xié)作時,注意做好三項工作:一是從我公司離開加盟別的公司的人,只要不違反勞動法和反不正當(dāng)競爭法,在辦手續(xù)上盡快辦,他們在新單位工作當(dāng)中遇到的技術(shù)問題,公司盡力幫助解決;二是對于從我公司離開新創(chuàng)辦事務(wù)所的人,在籌辦階段提供執(zhí)業(yè)人員和資料的支持,開業(yè)后,多方面開展互利互惠的合作;三是對同行業(yè)的事務(wù)所特別是外省市的事務(wù)所,加強溝通免費贈閱資料,在有償?shù)淖稍儏f(xié)辦和代理建站數(shù)據(jù)庫維護等方面給予優(yōu)惠。廣泛協(xié)作的作用是明顯的,它為我公司利用電子商務(wù)的提供遠程服務(wù)創(chuàng)造了條件,它使我公司的信息技術(shù)走向市場,帶來了代建站和數(shù)據(jù)庫維護等信息產(chǎn)品外包業(yè)務(wù),它使我公司的涉稅鑒定技術(shù)有了更多的機會服務(wù)于社會,使我們司法鑒定技術(shù)產(chǎn)品化市場化。8.在主動適應(yīng)市場同時,注重創(chuàng)造市場。市場機會對每個企業(yè)是均等的,為什么過程和結(jié)果卻不均等,有的企業(yè)只是在被動的接受市場機會的挑戰(zhàn),而我公司在抓住市場機會迎接挑戰(zhàn)的同時,不忘開拓、創(chuàng)造和培育市場。我們在這里舉個“賣勺送碗”的例子來說明這個道理。很多企業(yè)在代理審計時,按標準收費,但對同時涉及咨詢籌劃業(yè)務(wù)免費服務(wù),以高層次、高智能的免費服務(wù),維護低層次勞務(wù)型的收費服務(wù)市場,我們把這種現(xiàn)象稱之為“賣一把勺子,送一個大飯碗(或送個金飯碗)”。我公司對待這類業(yè)務(wù)則采取了相反的做法,即“送把勺子,賣個碗”,更多的是既“賣勺子”,又“賣碗”。長期以來,在稅務(wù)咨詢服務(wù)市場上,常聽到這樣一種說法,稅務(wù)師事務(wù)所沒有法定業(yè)務(wù),不便于拓展市場。其實,很多人忽視這樣一種現(xiàn)象,即:有法定業(yè)務(wù)范圍,也不一定有法定的市場回報。以企業(yè)所得稅代理審核業(yè)務(wù)為例,這是一個很多事務(wù)所都能承辦的低層次業(yè)務(wù),價格競爭激烈,五萬元的業(yè)務(wù),五千元就有人承辦,造成市場含金量縮水,影響企業(yè)利潤。處理好“勺子”和“碗”的關(guān)系,避免了市場含金量的惡性縮水,這只是在滿足需求上做文章,從營銷方式上選擇的是應(yīng)對式營銷。營銷文化上是凱恩斯主義試圖從刺激需求方面入手,拉動經(jīng)濟的宏觀市場理念,在企業(yè)經(jīng)營中的一種反映。美國近幾年的經(jīng)濟高速增長,是在放棄了需求派理論,趕走了凱恩斯主義,推行供給派理論的結(jié)果。一個國家啟動市場,不能只考慮如何刺激需求,還要優(yōu)化供給;那么,作為我們稅務(wù)師中介服務(wù)市場要發(fā)展,也不要以為有了法定業(yè)務(wù),市場就會興旺起來,應(yīng)選擇應(yīng)對式營銷與引導(dǎo)式營銷并舉的策略。要以政府?dāng)U大法定業(yè)務(wù)范圍,刺激需求的政策為契機,提高服務(wù)質(zhì)量,推出新的服務(wù)項目,擴大我們的服務(wù)領(lǐng)域,增強稅務(wù)師咨詢機構(gòu)對市場的供給能力。三、以誠信執(zhí)業(yè)、團隊精神和共贏平臺為核心,創(chuàng)造企業(yè)文化(一)誠信執(zhí)業(yè),重視理性的利益選擇一是要信守合同。我們堅持誠信執(zhí)業(yè),不搞商業(yè)欺詐。守合同、講信用,這是以合同為主的誠信。二是不仗勢欺人。由于信息渠道、人際關(guān)系、工作經(jīng)驗等多方面原因,稅務(wù)師經(jīng)常比對方處于優(yōu)勢地位,我們強調(diào)誠信的理念,以誠相待,不仗勢欺人,真實地把情況告訴處于劣勢的對方,為對方出主意,想辦法。三是重視用戶利益。我們在業(yè)務(wù)承攬上,信守“麥肯錫”的經(jīng)營原則,“不承攬沒有能力承辦的業(yè)務(wù)”,本著對用戶負責(zé)、重視用戶利益的精神,處理所承攬的各項業(yè)務(wù)。(二)弘揚團隊精神,整合事務(wù)所資源團隊理念,換句話說,也就是協(xié)作理念。作為一個事務(wù)所,不僅要有制度上的協(xié)作,也要有理念上的協(xié)作。第一,建立有利于形成團隊理念的組織結(jié)構(gòu)。事務(wù)所的決策主體不是個人,應(yīng)是團體;事務(wù)所的價值觀不是個人理念,應(yīng)為團隊理念。在事務(wù)所制度的設(shè)計和執(zhí)行過程中,體現(xiàn)團隊理念,制度的核心向市場傾斜,向人才傾斜,讓公司充滿活力和持續(xù)發(fā)展的動力。第二,為市場強人創(chuàng)造良好的協(xié)作環(huán)境。強調(diào)團隊理念的一個核心問題,就是注重人的發(fā)展,充分發(fā)揮強人的作用,用人所長,要讓一個人在發(fā)揮強項作用時不遭人嫉妒、陷害,形成一個寬松環(huán)境下的強強組合。第三,用團隊理念客觀評價個人在單位的地位和作用。企業(yè)需要“商界領(lǐng)袖”,但“商界領(lǐng)袖”也需要有各方面的配合。能干“大事”的人需要一些能干“小事”的人配合。我們在員工隊伍的組建方面較好地堅持了這個理念,先招干“小事”的,后招干“大事”的,重點招干“小事”的,尋找干“大事”的。經(jīng)過三年的努力,事務(wù)所終于建成了今天這樣一支有戰(zhàn)斗力、有生氣、迅速壯大的執(zhí)業(yè)隊伍。(三)構(gòu)建共贏平臺,維護合作各方的權(quán)益平臺理念強調(diào)的是要創(chuàng)造一個讓每個成員的能力得到充分發(fā)揮、回報得到充分實現(xiàn)的舞臺。為此我們堅持共贏理念,努力建造共贏平臺。要讓每個參與事務(wù)所合作的成員,共享事務(wù)所的經(jīng)營成果,并從內(nèi)心感受到事務(wù)所是他發(fā)展的平臺、是他未來的希望。在現(xiàn)實當(dāng)中,事務(wù)所不能單方面強調(diào)貨幣資本的利益,而損傷實物資本和人力資本的利益;也不能單方面強調(diào)股東的利益,而忽視了員工的利益,特別是在分配制度上要充分考慮各方面的利益。共贏是衡量制度好壞的標準。有些企業(yè)造成人才流失、骨干離去、直至破產(chǎn)的原因就在于在制度建設(shè)上沒有滿足共贏的要求。我們堅持共贏的理念,較好地避免了這種現(xiàn)象。我們在為每個成員實現(xiàn)利益的同時,也需要每個成員用心去關(guān)愛事務(wù)所,從自身利益上考慮事務(wù)所的發(fā)展、變革和壯大。在聘人用人方面,事務(wù)所也應(yīng)充分考慮相關(guān)人員的關(guān)愛意識。對那些只顧個人得失、不考慮事務(wù)所利益的人,選聘時發(fā)現(xiàn)的,決不錄用;已錄用的,堅決除名。(四)創(chuàng)新經(jīng)營理念,樹立科學(xué)發(fā)展觀1.經(jīng)營理念的基本要求事實證明,有些經(jīng)營理念功效宏大而持久,可以維持數(shù)十年不動搖。在實踐中,經(jīng)營理念的實施既是最重要的,也是難度最大的。經(jīng)營理念即是系統(tǒng)的、根本的管理思想。管理活動都要有一個根本的原則,一切的管理都需圍繞一個根本的核心思想進行。這個核心思想就是我們這里所說的經(jīng)營理念。 所謂經(jīng)營理念,就是管理者追求企業(yè)績效的根據(jù),是顧客、競爭者以及職工價值觀與正確經(jīng)營行為的確認,然后在此基礎(chǔ)上形成企業(yè)基本設(shè)想與科技優(yōu)勢、發(fā)展方向、共同信念和企業(yè)追求的經(jīng)營目標。經(jīng)營理念的基本要求:(1)企業(yè)對大環(huán)境的基本認識要正確,絕不能與現(xiàn)實脫節(jié)。脫離實際的理念是沒有生命力的。 (2)要讓全體員工理解經(jīng)營理念。經(jīng)營理念創(chuàng)建初期,企業(yè)員工們比較重視,也很容易理解。等到事業(yè)發(fā)展了,員工們把經(jīng)營理念視為理所當(dāng)然,而逐漸淡忘,組織松懈、停止思考。雖然經(jīng)營理念本質(zhì)上就是訓(xùn)練,但要切記經(jīng)營理念不能取代訓(xùn)練。 (3)經(jīng)營理念必須經(jīng)常在接受檢驗中修改豐富。經(jīng)營理念不是永久不變的。 事物是發(fā)展變化和運動的,企業(yè)經(jīng)營理念一定要隨著外部和內(nèi)部環(huán)境的變化而變化。 作為一個企業(yè),為了生存和發(fā)展,只要不違反法律,可以運用市場競爭手段和非市場競爭手段獲取市場資源。本公司由于自身原因,運用非市場競爭手段的能力較差,而只有通過市場競爭手段求得生存發(fā)展,我們沒有捷徑可走,必須打破常規(guī),解放思想,注重思維創(chuàng)新,樹立新的市場理念。比如,公司提出的市場資源整合原則;“一分錢也是增長點”的市場合作評價標準;最大限度讓利于合作者的分配理念;企業(yè)制度緩建,企業(yè)文化先行的建章建制理念;輕網(wǎng)站信息概念炒作,重信息數(shù)據(jù)庫內(nèi)容開發(fā)理念等等。對這些理念,當(dāng)初很多人都提出了不同意見,認為不合常理,實踐證明這些理念是正確的,為企業(yè)發(fā)展起到了促進作用。下面我講兩個案例,來說明一下經(jīng)營理念的重要性。2.案說經(jīng)營理念:要善于用法律的武器保護自己本案例可以反映多個主題,我在這里定的標題“要善于用法律的武器保護自己”,主要是考慮注冊稅務(wù)師遇到納稅爭議事項時,要學(xué)會按法律程序辦事,而不能僅僅限于托人跑關(guān)系。我這樣選題,想得出這樣一個結(jié)論:法律是武器,如果自己沒有武器,尋找再多的沒有武器的援軍,也打不了勝仗。這個案例的核心內(nèi)容,從技術(shù)層面講,是在說明財務(wù)會計報告的利潤總額,與納稅申報的應(yīng)納稅所得額兩者之間的關(guān)系。把這個關(guān)系分析透,可以得出一個結(jié)論:多分紅也可以少交稅,或者說高利潤也可以低稅收。(1)背景介紹關(guān)于以前年度應(yīng)計未計扣除項目的稅務(wù)處理問題有兩個文件,一個是財政部、國家稅務(wù)總局關(guān)于企業(yè)所得稅幾個具體問題的通知(財稅字199679號)文件,講得是怎么處理,沒有講如何確認。原文是:“企業(yè)納稅年度內(nèi)應(yīng)計未計扣除項目,包括各類應(yīng)計未計費用、應(yīng)提未提折舊等,不得移轉(zhuǎn)以后年度補扣?!绷硪粋€是國家稅務(wù)總局關(guān)于企業(yè)所得稅若干業(yè)務(wù)問題的通知(國稅發(fā)1997191號)文件,講得是確認的標準,對以前年度應(yīng)計未計扣除項目做出了明確的定義。原文是:“財政部、國家稅務(wù)總局關(guān)于企業(yè)所得稅幾個具體問題的通知(財稅字199679號)規(guī)定的企業(yè)納稅年度內(nèi)應(yīng)計未計扣除項目,包括各類應(yīng)計未計費用、應(yīng)提未提折舊等,不得移轉(zhuǎn)以后年度補扣,是指年度終了,納稅人在規(guī)定的申報期申報后,發(fā)現(xiàn)的應(yīng)計未計、應(yīng)提未提的稅前扣除項目?!痹趯嶋H工作當(dāng)中,有些稅務(wù)干部對于企業(yè)某個年度12月31日前沒有入賬的成本費用,都確認為應(yīng)計未計扣除項目不允許稅前扣除。如果企業(yè)該年度扣除了,在以后稽查當(dāng)中被發(fā)現(xiàn),就認定為未按規(guī)定申報或虛列成本費用,處理的方法是補稅、加收滯納金、并處以罰款。我分析了諸多案例,發(fā)現(xiàn)這類錯案的卻常常被企業(yè)認可,原因是企業(yè)只被告知79號文件,而企業(yè)沒有得到關(guān)于191號文件的告知信息。這個狀況既可能是經(jīng)辦人也不知道191號文件,也有可能經(jīng)辦人是濫用自由裁量權(quán),有意不告知,而達到懲誡企業(yè)或完成收入指標的目的。(2)案例描述2003年我們遇到這么一個“懲誡”事項。年初,我們對某房地產(chǎn)企業(yè)進行所得稅審核,當(dāng)時企業(yè)已根據(jù)會計師事務(wù)所審核過的年終報表,確認了當(dāng)年利潤1300多萬元。我們在所得稅審核時,發(fā)現(xiàn)企業(yè)誤將一期開發(fā)成本計入二期開發(fā)成本,造成2003年一期工程清算時少結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本800多萬元,存在重大會計差錯,影響了當(dāng)年利潤。由于我們是匯算清繳前的審計,對于未按規(guī)定確認收入和扣除項目的錯誤,應(yīng)按稅法規(guī)定進行納稅調(diào)整。企業(yè)接受了我們的建議,確認當(dāng)年應(yīng)納稅所得為500多萬元。(3)案件結(jié)果在以后的定期稅務(wù)稽查復(fù)審當(dāng)中,有關(guān)人員對調(diào)減后的應(yīng)納稅所得與會計利潤不一致問題提出質(zhì)疑,認為我公司的調(diào)整行為是錯誤的,違反稅前扣除的規(guī)定,要求企業(yè)補稅,并要對我公司進行處罰。 當(dāng)時我們根據(jù)有關(guān)文件進行了申辯,說明我們在企業(yè)所得稅匯算清繳期間,對該公司應(yīng)計未計成本、費用作出了調(diào)整是符合文件規(guī)定的。盡管最后上級稅務(wù)機關(guān)認為我們的意見是正確的,當(dāng)時為什么同一個問題會出現(xiàn)完全相反的兩種意見,增加不必要的企業(yè)協(xié)調(diào)成本、審計成本和征收成本,很重要的原因是在納稅調(diào)整環(huán)節(jié)缺少一個規(guī)范的辦法。(4)爭議探討為什么同一個問題會出現(xiàn)違法與合法兩個不同的結(jié)論呢?在系統(tǒng)掌握相關(guān)問題的稅法規(guī)定前提下,關(guān)鍵是對以下三個問題把握得是否準確:一是時點不同。會計報表終結(jié)時點是財務(wù)報告報出日,而申報表的時點是2月15日、3月31日、4月30日或稅務(wù)機關(guān)批準的匯算清繳終結(jié)日。二是分紅與報稅的依據(jù)不同。計算依據(jù),分紅依據(jù)的是會計報表利潤,而納稅依據(jù)的是企業(yè)所得稅申報表。法規(guī)依據(jù),分紅依據(jù)的是會計制度,納稅依據(jù)的是稅法。三是權(quán)限不同。分紅的審批權(quán)在上級主管機關(guān)或股東會,而納稅的批準權(quán)限在稅務(wù)機關(guān)。3.案說經(jīng)營理念:證明交易合法性比人熟更有效本案例可以反映多個主題,我在這里定的標題“證明交易合法性比人熟更有效”,是要說明法律武器的重要,這是與上篇文章目的相同的地方;不同的地方是表達方式,本篇文章是隱含地講,沒有直接講法律武器問題,而是講證明交易合法性問題。從技術(shù)層面講,是怎樣恰當(dāng)?shù)貏澐纸灰纂A段,充分運用稅收優(yōu)惠政策。這篇文章是在講在復(fù)雜交易面前怎樣有利的交易定性,想得出一個結(jié)論:進行納稅決策,需要細致的觀察,創(chuàng)造性的思考,慧眼識器找到解決問題的有效方法。(1)案例背景某餐飲公司成立于2002年1月,營業(yè)地址為北京市某區(qū)。公司成立以來,我公司按會計制度設(shè)立了總賬、明細賬、現(xiàn)金日記賬、銀行存款日記賬等賬簿,并按規(guī)定,每月及時申報了個人所得稅、營業(yè)稅及其附加稅種。由于北京市2003年的非典,該年度4月1日至9月30日餐飲業(yè)免征營業(yè)稅。該企業(yè)2002年10月份以前使用手工票期間,按開票金額繳納了營業(yè)稅;11月份至2003年9月底停業(yè)期間使用定額發(fā)票,每月根據(jù)營業(yè)收入繳納營業(yè)稅。(2)案件過程在2004年初,稅務(wù)局約談時,經(jīng)辦人員認為該企業(yè)使用定額發(fā)票期間,按發(fā)票計算的營業(yè)稅大于企業(yè)繳納的營業(yè)稅,要求企業(yè)說明情況。該企業(yè)約談后,并沒有認真總結(jié)分析經(jīng)營情況,對比找出差別原因,而是請人協(xié)調(diào)關(guān)系,讓稅務(wù)經(jīng)辦人高抬貴手。該稅務(wù)局的經(jīng)辦人也沒有從合法性上去把握,而是憑借手中的自由裁量權(quán)進行處理,上報的約談處理意見書中,簡單描述企業(yè)經(jīng)營情況,回避購票、用票事實,結(jié)論是未發(fā)現(xiàn)企業(yè)有不正常納稅行為,想依此渡過人情關(guān)。但在管理所復(fù)審階段,根據(jù)電腦提供的信息,發(fā)現(xiàn)了該企業(yè)上述問題,要求企業(yè)補稅10余萬元。這時候企業(yè)、中間人、原約談人都處于非常被動的局面。(3)爭議探討該企業(yè)負責(zé)人走投無路的情況下,向我公司進行咨詢。經(jīng)我公司賬務(wù)檢查和企業(yè)經(jīng)營情況調(diào)查后發(fā)現(xiàn),該企業(yè)用票、收入、納稅存在著時間上的不同步。一是購票與用票時間不同步,本月購以后用,每月均勻購票,留存月后再用。這形成了購票所載營業(yè)額在以后月份實現(xiàn);二是免稅期用票與購票不同步,企業(yè)在免稅期內(nèi)的用票,除當(dāng)期用票外,還有以前月份購的票;三是免稅期后停業(yè)期間至2004年5月,繼續(xù)用結(jié)存票,催收非典期間的欠款,并沖減企業(yè)應(yīng)收賬款。這形成了免稅收入在免稅期后實現(xiàn)的問題。根據(jù)上述實際情況,我們提出五條咨詢意見,陳述理由,說明情況,重新計算稅額,并被復(fù)審人員予以認可。2002年至今,應(yīng)繳納營業(yè)稅60,904.10元,已繳營業(yè)稅58,045.25元,應(yīng)補繳稅款2,858.85元。(4)案例反思這個案例說明,納稅人如果充分利用稅收優(yōu)惠條款,就可享受節(jié)稅效益。“用好、用足”稅收優(yōu)惠政策本身,就是稅收籌劃的過程。但選擇稅收優(yōu)惠作為稅收籌劃突破口時,應(yīng)注意兩個問題:一是納稅人不能曲解稅收優(yōu)惠條款,濫用稅收優(yōu)惠,以欺騙手段騙取稅收優(yōu)惠;二是納稅人應(yīng)充分了解稅收優(yōu)惠條款,并按法定程序進行申請,避免因程序不當(dāng)而失去應(yīng)有的權(quán)益。四、“做大做強”難在哪里首先說,提出從“做大做強”轉(zhuǎn)向“做小做精”,我不是“急流勇退”。如果硬說是“退”的話,這也是一種為了更好、更快的“進”而暫且采取的“退而求其精”的策略;對公司而言,這是經(jīng)營戰(zhàn)略的一個轉(zhuǎn)變,從鋪攤子“做大未必強”到握拳頭“做小必須精”的轉(zhuǎn)變。 “做大做強”,是眾多稅務(wù)師事務(wù)所夢寐以求的戰(zhàn)略目標,也是我所推崇發(fā)展理
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