談做稅務(wù)師事務(wù)所所長的幾點體會.doc

洪海明珠稅務(wù)師事務(wù)所九年的風(fēng)風(fēng)雨雨談做稅務(wù)師事務(wù)所所長的幾點體會目 錄談做稅務(wù)師事務(wù)所所長的幾點體會1一、洪海明珠稅務(wù)師事務(wù)所走過的九年1（一）艱難的創(chuàng)業(yè)歷程11、起步“難”。12、求賢“難”。13、研發(fā)“難”。14、避險“難”。1（二）痛苦的轉(zhuǎn)型階段1（三）成功的定型發(fā)展1（四）務(wù)實的升級目標1（五）勤奮的開拓進取1（六）九年的教訓(xùn)、后果、經(jīng)驗1二、稅務(wù)師事務(wù)所的戰(zhàn)略選擇和運營機制建設(shè)1（一）洪海明珠的市場戰(zhàn)略選擇1（二）持續(xù)的技術(shù)研發(fā)投入提高事務(wù)所的核心競爭力1（三）主攻龍頭產(chǎn)品和高端產(chǎn)品推動事務(wù)所多層次營銷1（四）根據(jù)發(fā)展的需要不斷創(chuàng)新完善事務(wù)所運行機制11.積極營造使人才省心、放心、開心的發(fā)展環(huán)境12.以人才為中心，完善分立形運營機制13.簡化行政職能機構(gòu)，強化業(yè)務(wù)運行機構(gòu)14.以服務(wù)項目為中心，對項目組動態(tài)管理15.用人和分配原則鼓勵學(xué)習(xí)、重業(yè)績考核、按效益分配16.用人制度建立勞務(wù)合作關(guān)系、實行彈性工作制和項目招標制、實行績效勞務(wù)報酬17.加強外部協(xié)作整合內(nèi)部資源18.在主動適應(yīng)市場同時，注重創(chuàng)造市場。1三、以誠信執(zhí)業(yè)、團隊精神和共贏平臺為核心，創(chuàng)造企業(yè)文化1（一）誠信執(zhí)業(yè)，重視理性的利益選擇1（二）弘揚團隊精神，整合事務(wù)所資源1（三）構(gòu)建共贏平臺，維護合作各方的權(quán)益1（四）創(chuàng)新經(jīng)營理念，樹立科學(xué)發(fā)展觀11.經(jīng)營理念的基本要求12.案說經(jīng)營理念：要善于用法律的武器保護自己1（1）背景介紹1（2）案例描述1（3）案件結(jié)果1（4）爭議探討13.案說經(jīng)營理念：證明交易合法性比人熟更有效1（1）案例背景1（2）案件過程1（3）爭議探討1（4）案例反思1四、“做大做強”難在哪里1（一）從行業(yè)角度看，依附性強獨立性差1（二）從政府職能角度看，轉(zhuǎn)型還沒有到位1（三）從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略要素看，客觀環(huán)境還不成熟122談做稅務(wù)師事務(wù)所所長的幾點體會主講：郭洪榮各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同仁：大家好！我真心感謝四川省稅協(xié)給我這次機會，與四川的各位同行交流一下事務(wù)所管理的心德體會。一、洪海明珠稅務(wù)師事務(wù)所走過的九年北京洪海明珠稅務(wù)師事務(wù)有限公司，2000年10月籌辦設(shè)立，2001年1月正式營業(yè)。在2001年至2009年的9個年頭里，公司經(jīng)過了2001年和2002年的生存階段，2003年和2004年的轉(zhuǎn)型階段，2005和2006年的定型階段，2007年至2008年的升級階段。2009年開始，公司進入了開拓階段。（一）艱難的創(chuàng)業(yè)歷程我站在創(chuàng)始人的角度來看，感受的核心是一個字難。怎樣一個“難”法呢？可以從四個方面來說明。1、起步“難”。2000年10月，領(lǐng)取營業(yè)執(zhí)照，辦理稅務(wù)登記后，我就忙于招兵買馬，拓展市場，制定業(yè)務(wù)規(guī)范，搞培訓(xùn)、做宣傳、拉業(yè)務(wù)。工夫不負有心人，果然開門紅，2001年1月受理審計業(yè)務(wù)20多家，合同收費金額20多萬元。痛苦得是，我忘記了辦理執(zhí)業(yè)資格證書，北京市地稅局在確定事務(wù)所審計資格時，我公司榜上無名，1月中旬發(fā)布的有資格從事審核業(yè)務(wù)的事務(wù)所名單當(dāng)中，沒有我公司。稅務(wù)師事務(wù)所一年一度的黃金階段，是一至三月份的審核工作階段。但由于我們沒有取得審核資格，已簽的合同要作廢，已做完的審核報告稅務(wù)局不受理，這個黃金階段對我公司來說，即將成為泡影。公司初創(chuàng)，人員又少，能替我分憂的人就更少，遇到的這個難題，對我來說，真是迎頭一擊，從內(nèi)心有了一種感受，就像人們形容的，房漏又遇連陰雨，船遲偏趕碰頭風(fēng)?？上驳氖牵?jīng)過我積極補辦手續(xù)，在有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的支持和幫助下，2月下旬發(fā)布的審計資格名單當(dāng)中，終于出現(xiàn)了我公司。雖然損失了一些業(yè)務(wù)，但我們在涉稅審計市場中有了一席之地，2001年取得涉稅審計收入57萬元。2、求賢“難”。我公司注冊于郊區(qū)大興縣，開業(yè)之初，規(guī)模又小，辦公條件簡陋。盡管我對公司的發(fā)展心中有底，但局外人他們并不知情，在他們的印象中，我公司只是個農(nóng)村小事務(wù)所。再加上本人又是在農(nóng)村長大，學(xué)歷也只是個成人大專，又沒有在大機關(guān)、大企業(yè)工作的閱歷，按傳統(tǒng)的思維來看，我這樣一個沒背景的人，作為一個稅務(wù)師事務(wù)所的創(chuàng)始人，把一個事務(wù)所做起來很難，甚至不可能。面對這個現(xiàn)狀，有執(zhí)業(yè)水平的人，一般都不愿意來我公司工作。使我真正體會到了，什么是求賢若渴，什么叫一將難求。我真不明白，要求到那些同舟共濟的人，為什么這樣難？2001年至2002年，我公司聘人時，盡管一些前來應(yīng)聘的專業(yè)人士提出的條件非常高，工資3000-5000元，要配車，要高提成，要彈性工作制。但為了公司的發(fā)展，為了吸引人才，這些條件我都答應(yīng)了。到現(xiàn)在看，盡管被一些低素質(zhì)的人，浪費了一些資金，耽誤了很多事，但是隨著時間的推移，事態(tài)的清晰，我當(dāng)時作的妥協(xié)是正確的。這樣做有利于留住人才，造就技術(shù)型和市場型的人力資本，為公司的迅速發(fā)展注入活力和動力。3、研發(fā)“難”。我公司成立比較晚，搞咨詢服務(wù)產(chǎn)品研發(fā)一開始就遇到了三大難題，一是沒有技術(shù)人才，研發(fā)能力嚴重不足；二是目標市場不明確，產(chǎn)品開發(fā)方向難以確定；三是缺少產(chǎn)品研發(fā)的工藝規(guī)范，與相之配套的運行機制還沒有形成。這三個難題實際就是，新辦公司缺乏核心競爭力的集中表現(xiàn)，簡單地說，就是技術(shù)、市場和規(guī)范等三大要素，還沒能有效地組合在一起。我公司有些業(yè)務(wù)出現(xiàn)失誤，一個根本原因，就是缺乏核心競爭力。我們沒有能力事先創(chuàng)造一個相關(guān)業(yè)務(wù)的服務(wù)模型，建立相應(yīng)業(yè)務(wù)的工具箱，沒有制造出相應(yīng)的咨詢服務(wù)產(chǎn)品，市場機會來了，我們就沒有能力做出迅速反映，打了一些被動仗。為了改變這個局面，我公司付出了巨大的代價。為培養(yǎng)研發(fā)人才，到2003年3月底，僅人工成本一項投資就達400多萬元。到2003年底經(jīng)過三年的努力，邊招人，邊培訓(xùn)，邊工作，在進進出出的110多人當(dāng)中，篩選出法規(guī)數(shù)據(jù)庫、代理服務(wù)和咨詢籌劃等人才，實現(xiàn)了公司業(yè)務(wù)隊伍定型的目標。公司形成了稅務(wù)審核、納稅評價、稅務(wù)咨詢和稅收籌劃等項目的業(yè)務(wù)流程，創(chuàng)建了有公司特色的一套咨詢服務(wù)行為規(guī)范。這套行為規(guī)范與公司的技術(shù)研發(fā)和市場拓展相結(jié)合，構(gòu)成了公司的核心競爭力。4、避險“難”。由于我公司人員發(fā)展較快，2003年初專職人員接近80人，多數(shù)為新人。從人員構(gòu)成上，年輕人多，從國營企業(yè)和機關(guān)來的人多。這樣的人員結(jié)構(gòu)，發(fā)展到一定階段之后，很多問題就暴露出來了，有些人拉幫結(jié)派，惡性崗位競爭，甚至于個別人的做法已到了讓人無法容忍的地步；有些人把窩里斗的惡習(xí)帶到了公司來，爭地位，鬧待遇，搞陷害；還有人過分地重經(jīng)濟利益，而不注意控制業(yè)務(wù)風(fēng)險。這幾個問題本打算在四月份加以解決，但由于突如其來的“非典”，使公司陷入了前所未有的困境。由于停產(chǎn)，人們不能忙于工作，再加上心理上的恐懼感過大，公司有些人喪失理智，做了很多不該做的事情。有的人不服防范“非典”的管理，對有關(guān)管理措施無理取鬧、惡性違反；還有的人策劃聚眾鬧事、打架斗毆，制造不穩(wěn)定局面，企圖渾水摸魚、排斥異己，發(fā)泄私憤，影響公司的正常工作秩序。這期間不能開展生產(chǎn)經(jīng)營，政府一方面強令不得放假，不得裁人，不得停發(fā)工資；另一方面，政府對我們小公司采取歧視性政策，不發(fā)放貸款，不給予資金支持。市場不來錢，政府不給錢，內(nèi)憂外患如泰山壓頂，對于我們這樣的新辦小公司來說，壓力是可想而知的。（二）痛苦的轉(zhuǎn)型階段我公司從2001年開業(yè)到2003年3月這兩年多的時間里，走的是一條“做大做強”的道路。2002年開始到2003年3月，我公司走的是做大做強的道路，投入了幾百萬資金，人員最多的時候近120人，辦公場地6000余平方米，辦公用車17部，這樣的投入確實給我公司帶來了一些規(guī)模效益。銷售額迅速增長連續(xù)兩年年銷售額超過千萬元，但由于過快的擴張所帶來的文化理念撞擊和制度缺位等潛在風(fēng)險，在公司正常運營時被大好的市場形勢掩蓋了。2003年3、4月份，“非典”降臨。短短幾個月的時間，讓公司上上下下都深深地體會到了“做大做強”的艱難。我們當(dāng)時實際是個大而弱的公司，這個體會對我公司來說是個刻骨銘心的教訓(xùn)，幾百萬投資付諸東流，公司轉(zhuǎn)型還要繼續(xù)投入。現(xiàn)在回憶起來，我們真切感受到了決策容易轉(zhuǎn)型難。巨大的轉(zhuǎn)型成本比前期投入不知道要多多少倍，最大的損失不是金錢，而是耗費了公司發(fā)展的時間，降低了公司發(fā)展的速度，失掉了很多市場機會。自2004年開始，我們選擇了“做小做精”的戰(zhàn)略目標，核心是：確定市場目標和項目管理框架，對人員實行動態(tài)管理?！白龃笞鰪姟碑?dāng)然是眾多事務(wù)所夢寐以求的一個戰(zhàn)略目標，但在現(xiàn)實情況下這個目標對少數(shù)事務(wù)所是可能的，對多數(shù)事務(wù)所來說如果將“做大做強”作為近期戰(zhàn)略目標是不切實際的空想。幾年的實踐告訴我們，小未必弱，大未必強。一個事務(wù)所的發(fā)展，關(guān)鍵要看能否適應(yīng)市場環(huán)境，能否實現(xiàn)經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)能力和經(jīng)營目標之間的動態(tài)平衡。2004年，由于處在轉(zhuǎn)型階段，減少了審計業(yè)務(wù)和經(jīng)營細化轉(zhuǎn)移部分業(yè)務(wù)，稅務(wù)師事務(wù)所在2004年僅實現(xiàn)收入600萬元，其中審計收入僅110萬元，比2003年減少了400萬元。雖然稅務(wù)師事務(wù)所收入暫時減少了，但新創(chuàng)辦的其他咨詢公司的收入也超過了400萬元，各成員機構(gòu)合計的總經(jīng)營收入仍然超過了1000萬元。這一年，稅務(wù)師事務(wù)所雖然收入沒有大幅增長，但市場的覆蓋面擴大了，稅務(wù)司法鑒定、產(chǎn)權(quán)交易咨詢和納稅管理決策咨詢等高端業(yè)務(wù)增加了。正是這些新業(yè)務(wù)帶動了洪海明珠機構(gòu)的總體發(fā)展。轉(zhuǎn)型成功了，不僅練好了內(nèi)功，還取得了行業(yè)的認可。北京洪海明珠稅務(wù)師事務(wù)有限公司在2003至2005年三個年度被行業(yè)協(xié)會連續(xù)評為北京市先進稅務(wù)師事務(wù)所。（三）成功的定型發(fā)展2005年開始，一抓產(chǎn)品定型，二抓技術(shù)定型，三抓營銷定型，四抓隊伍定型。1、產(chǎn)品定型，創(chuàng)造行業(yè)品牌。以稅收犯罪司法鑒證、納稅申報事項鑒證、納稅審批備案事項鑒證、納稅爭議事項鑒證和其他涉稅鑒證為主打產(chǎn)品，打造具有洪海明珠特色的涉稅鑒證的行業(yè)品牌；以改組改制產(chǎn)權(quán)交易的納稅策劃、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)納稅策劃為核心產(chǎn)品，打造具有洪海明珠特色的納稅服務(wù)的行業(yè)品牌。2、技術(shù)定型，開發(fā)行業(yè)技術(shù)。開發(fā)鑒證業(yè)務(wù)的技術(shù)規(guī)范，實現(xiàn)鑒證技術(shù)定型；創(chuàng)制納稅策劃的服務(wù)模型，實現(xiàn)服務(wù)技術(shù)定型；引進網(wǎng)絡(luò)技術(shù)搭建電子商務(wù)平臺，實現(xiàn)營銷技術(shù)定型。3、營銷定型，走精品營銷道路。停辦，風(fēng)險高、投入大、用人多的代理業(yè)務(wù)；轉(zhuǎn)移，執(zhí)業(yè)資格限定較松或沒有限定的服務(wù)型業(yè)務(wù)；流失，可做可不做、我們能做別人也能做、競爭性較強但技術(shù)含量低的經(jīng)驗型業(yè)務(wù)。經(jīng)營范圍縮小后，集中力量搞公司的優(yōu)勢項目，努力創(chuàng)造精品項目，抓重點用戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，把公司辦成涉稅咨詢服務(wù)的精品店。4、隊伍定型，創(chuàng)新用人制度。作為一個智能產(chǎn)品的經(jīng)營企業(yè)，核心是人才問題。這個問題在“二、稅務(wù)師事務(wù)所的戰(zhàn)略選擇和運營機制建設(shè)”中作介紹。（四）務(wù)實的升級目標2007年開始，公司要在品牌、隊伍、市場、技術(shù)、產(chǎn)品和經(jīng)營等六個方面實現(xiàn)升級，要讓公司的產(chǎn)品成為全國行業(yè)的品牌，要讓公司的技術(shù)升級為全國行業(yè)規(guī)范的樣板。這里介紹一下品牌和隊伍的問題。市場、技術(shù)、產(chǎn)品和經(jīng)營等四個問題，在“二、稅務(wù)師事務(wù)所的戰(zhàn)略選擇和運營機制建設(shè)”中，給大家做介紹。1.品牌。洪海明珠稅務(wù)所在北京地區(qū)是屬于小而強、小而精的品牌事務(wù)所，鑒證業(yè)務(wù)、司法鑒證、改制策劃、納稅決策咨詢等四項業(yè)務(wù)已成為我們的品牌項目，稅收法規(guī)、納稅實務(wù)、鑒證實務(wù)等系列叢書已成為我們的品牌信息產(chǎn)品，稅法數(shù)據(jù)庫已成為業(yè)內(nèi)一流水平的品牌信息平臺。2.隊伍。到2009年11月底，公司坐班人員整32人，平均年齡不到30歲。其中10人是2008年的新人，兩人是2009年的新人，其余20人在公司的工齡都超過3年。20名老員工，具備了數(shù)據(jù)信息加工處理、常規(guī)業(yè)務(wù)咨詢、涉稅鑒證業(yè)務(wù)等綜合承辦能力。（五）勤奮的開拓進取2009年度實現(xiàn)銷售收入超過1000萬元，目前已成定局。真正讓我高興的不僅是收入恢復(fù)到2002年和2003年的水平，關(guān)鍵是在做強方面公司邁出了可喜的一步。一是，公司人才結(jié)構(gòu)的層次關(guān)系清晰，形成了高中低分層帶動助級推進的隊伍培訓(xùn)機制，為公司未來的隊伍建設(shè)奠定了升級基礎(chǔ)。一個有專業(yè)學(xué)歷的新員工，在公司工作三年就能夠成為鑒證和咨詢的一把好手。二是，一批不足30歲的年輕人已成為公司數(shù)據(jù)庫開發(fā)、鑒證軟件開發(fā)、專業(yè)書籍編寫、鑒證業(yè)務(wù)和信息咨詢業(yè)務(wù)承辦的主要力量?？深A(yù)見的10年內(nèi)，公司不存在后繼無人的問題。公司的未來就在于人力資本，在于有一批團結(jié)奮進的，富有犧牲精神的年輕人。三是，共享經(jīng)營成果的分配理念已成為公司的共識，已經(jīng)深入到新老員工的心理。這樣一個良性的企業(yè)文化，是公司未來發(fā)展的思想基礎(chǔ)，也是公司運營的靈魂。把2009年定義為開拓年，主要是考慮三個問題:首先，制定和修訂注稅執(zhí)業(yè)規(guī)范的起草過程中，洪海明珠承辦了大量的工作，課題組成員長年節(jié)假日加班已成慣例。盡管很辛苦，大家不僅沒有煩惱，反而感覺到一種成功的快樂。其次，鑒證軟件的開發(fā)，洪海明珠付出了智慧和心血，開發(fā)組成員不僅加班，還經(jīng)常加點，但他們真是奉獻著，且快樂著。第三，執(zhí)業(yè)規(guī)范和鑒證軟件的開發(fā)項目，帶動了公司技術(shù)水平的升級，承辦業(yè)務(wù)的質(zhì)量、效率、回報等都是以年度所不能同日而語的。這時候可以說，洪海明珠在做強的方面已經(jīng)取得了可喜的成果。（六）九年的教訓(xùn)、后果、經(jīng)驗1九年的教訓(xùn)：一是心態(tài)不平和，過份看重功成名就，總想掙點什么，急于求成做事不理智造成決策偏差。二是不按商業(yè)原則選擇合作伙伴，過份看重哥們情義，在小圈子中選熟人進入高管，高層選人用人失誤引發(fā)公司動蕩。三是經(jīng)營戰(zhàn)略選擇盲目決策，創(chuàng)業(yè)之初根基未穩(wěn)就走上了做大做強的道路，造成管理失控，使得公司弱不禁風(fēng)。2失誤的后果：一是公司生存面臨嚴重困難，被迫高息舉債。2003年下半年至2004年上半年以12%的年息借債1200萬元，到2009年11月底仍有100萬元的高息借款尚未還清，六年僅利息支出近700萬元。二是新增轉(zhuǎn)型成本，幾百萬投資付諸東流，公司轉(zhuǎn)型還要繼續(xù)投入，真切感受到了決策容易轉(zhuǎn)型難。三是高層動蕩造成人心不穩(wěn)，2002年引進的五個大學(xué)生和兩個研究生到2004年全部離開，較有實力的顧問有的也選擇了離開。3成功的經(jīng)驗：一是真誠合作，一個人不能因為受到傷害而失去真誠。如果自己在合作時注入了虛假成分，即使對方拿出全部真誠來合作，由于自己注水該項合作的真誠度也不可能是百分百。比如對待員工，盡管我們公司九年當(dāng)中資金一直很困難，但我們每月的工資都按時發(fā)放，從未發(fā)生托欠。二是以技術(shù)開發(fā)為重點增強核心競爭力，持續(xù)多年的數(shù)據(jù)庫開發(fā)投入構(gòu)建了穩(wěn)固的信息平臺。創(chuàng)造產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、標準等多層次的市場優(yōu)勢。三是重視人力資本，分配向市場傾斜，讓全體員工及合作各方共享經(jīng)營成果；四是追求營銷成效，講究營銷藝術(shù)，決不做賣小勺送大碗的傻事。五是珍惜身體健康，公司的隊伍必須是健康的，要舍得花錢買健康。不能夠讓公司的員工，年輕時用健康掙錢，中年時用錢買健康，到老年時一無所有。如果是這樣是公司管理層的失敗，也是對社會的犯罪。二、稅務(wù)師事務(wù)所的戰(zhàn)略選擇和運營機制建設(shè)（一）洪海明珠的市場戰(zhàn)略選擇在起步晚的情況下，我們敢于打破常規(guī)，從選擇市場目標入手，集中力量攻克優(yōu)勢項目。在選擇市場目標時，不盲目跟著市場熱點跑，不去搶他人的殘羹剩飯，而是用發(fā)展的眼光，前瞻性地研究未來市場的需求。北京地區(qū)2001年市場競爭的熱點，是北京市地稅局特準開展的企業(yè)所得稅匯算清繳審核等涉稅鑒證業(yè)務(wù)。熱點業(yè)務(wù)競爭很殘酷，涉稅服務(wù)業(yè)務(wù)雖然市場空間很大，但競爭卻很平和。于是，我們根據(jù)事務(wù)所業(yè)務(wù)水平和人員執(zhí)業(yè)能力，把事務(wù)所的市場戰(zhàn)略確定為：適度承攬涉稅鑒證業(yè)務(wù)，集中優(yōu)勢承辦涉稅服務(wù)業(yè)務(wù)。實踐證明，這個戰(zhàn)略選擇，對于我所是適用的、有效的，可以避免因過度承攬、不能保證質(zhì)量而傷害用戶的利益，并給事務(wù)所造成風(fēng)險。 涉稅服務(wù)業(yè)務(wù)收入占收入總額的比例，20012002年達到70%以上，2003年保持在50%以上。2004年至2009年，鑒證和常年稅務(wù)顧問收入基本保持在300萬的水平，納稅決策和疑難案件的收入始終沒有低于400萬元的水平，有的年份達到700萬元。（二）持續(xù)的技術(shù)研發(fā)投入提高事務(wù)所的核心競爭力現(xiàn)代稅務(wù)咨詢服務(wù)的特征是運用信息技術(shù)和因特網(wǎng)等高科技手段。由于我所成立比較晚，搞咨詢服務(wù)產(chǎn)品研發(fā)一開始就遇到了三大難題：一是沒有技術(shù)人才，研發(fā)能力嚴重不足；二是目標市場不明確，產(chǎn)品開發(fā)方向難以選擇；三是缺少產(chǎn)品研發(fā)的工藝規(guī)范，與之相配套的運行機制還沒有形成。這三個難題的實質(zhì)就是新辦事務(wù)所缺乏核心競爭力的集中表現(xiàn)，簡單地說，就是技術(shù)、市場和規(guī)范等三大要素還沒能有效地組合在一起。我們有些業(yè)務(wù)出現(xiàn)失誤，一個根本原因就是缺乏核心競爭力。為了改變這個局面，我們付出了巨大的代價。為培養(yǎng)研發(fā)人才，僅人工成本一項投資就達400多萬元。在這個過程當(dāng)中，我們也認識到了技術(shù)研發(fā)與市場接軌的五個關(guān)鍵點：一是，全面搜集、疏理文件信息，將文件資料信息化；二是，分類、整理、編集文件，將零散信息知識化；三是，用比較分析的方法，從確認、計量、業(yè)務(wù)處理和報告等四個環(huán)節(jié)，比較財務(wù)會計與稅務(wù)會計的差異，全面掌握有關(guān)投資收益的納稅調(diào)整事項，將所掌握的知識產(chǎn)品化；四是，根據(jù)納稅申報的需要，創(chuàng)制申報審核業(yè)務(wù)流程，將已開發(fā)的產(chǎn)品“市場”化；五是，根據(jù)市場的發(fā)展，將成熟的業(yè)務(wù)流程標準化，將標準化的業(yè)務(wù)流程推向社會，形成一個征納雙方認可的業(yè)務(wù)規(guī)范。經(jīng)過2001至2003年的三年努力，我們邊招人，邊培訓(xùn)，邊工作，在進進出出的110多人當(dāng)中，篩選出法規(guī)數(shù)據(jù)庫、代理服務(wù)和咨詢籌劃等專門人才，實現(xiàn)了事務(wù)所業(yè)務(wù)隊伍定型的目標。同時，針對代理界信息加工、服務(wù)明顯不足，高科技服務(wù)手段沒有得到有效使用的社會通病，我們特別注重信息數(shù)據(jù)庫的開發(fā)投資，為公司的持續(xù)、高速發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。到2004年底事務(wù)所形成了稅務(wù)審核、納稅評價、稅務(wù)咨詢和稅收籌劃等項目的業(yè)務(wù)流程，創(chuàng)建了有洪海明珠特色的一套咨詢服務(wù)行為規(guī)范。這套行為規(guī)范與我所的技術(shù)研發(fā)和市場拓展相結(jié)合，構(gòu)成了我所的核心競爭力。2005年開始，我們著手對會計稅法差異的基礎(chǔ)理論研究，并同時將納稅申報和涉稅鑒證的應(yīng)用技術(shù)開發(fā)作為公司的主功方向。2006年以來，我們積極參與行業(yè)的鑒證準則及指南的制定工作，并有針對性的開展專項技術(shù)研究，初步構(gòu)建了涉稅鑒證軟技術(shù)的框架體系。2007年完成了技術(shù)系統(tǒng)的升級，升級過程當(dāng)中，將事務(wù)所逐年積累的零散的有關(guān)鑒證程序和方法的軟技術(shù)系統(tǒng)升級，創(chuàng)制行業(yè)鑒證技術(shù)的實驗田。2008年5月開始，我們作為需求開發(fā)商，與江蘇無錫奇星軟件公司合作。到2009年11月底，完成了企業(yè)所得稅匯算清繳鑒證軟件、土地增值稅鑒證軟件、資產(chǎn)損失鑒證軟件的開發(fā)和測試工作。（三）主攻龍頭產(chǎn)品和高端產(chǎn)品推動事務(wù)所多層次營銷公司初建時，當(dāng)時的市場業(yè)務(wù)主要為勞務(wù)型稅務(wù)代理、稅務(wù)審核專業(yè)代理、專項審批審定事項代理、常年稅務(wù)顧問等等；而潛在的咨詢籌劃深層次業(yè)務(wù)缺少開發(fā)，在市場營業(yè)額中比例較小，信息加工、信息服務(wù)明顯不足，高科技服務(wù)手段沒有得到有效的使用。我們始終堅持與稅收籌劃和納稅決策咨詢作為主功產(chǎn)品，帶動涉稅鑒證和涉稅服務(wù)的擴展，探索出一條現(xiàn)代稅務(wù)咨詢之路和高起點發(fā)展道路。為了做好稅收籌劃業(yè)務(wù)，我們首先注重解決好認識問題。稅收籌劃的目標，包括維權(quán)、避險、實效三方面的內(nèi)容，從質(zhì)上講，是維護征納雙方的權(quán)益，是個法權(quán)問題；從量上講，是應(yīng)征盡征、應(yīng)納盡納，是依法計稅、依法征稅、依法納稅，避免征納雙方錯征、錯納所帶來的風(fēng)險；從效益上講，是要樹立依法、誠信征稅納稅的社會形象，降低社會成本和企業(yè)成本。一個行業(yè)的發(fā)展需要產(chǎn)業(yè)鏈的支持，僅停留在高端產(chǎn)品的競爭是不夠的，必須走立體營銷的道路。大家知道市場競爭的層次，按由低到高的排序是：產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、標準。標準的競爭，是行業(yè)最高端的競爭。全國已有少量事務(wù)所進入了這個層次，單獨或聯(lián)合成立行業(yè)準則或指南的課題組，投入了大量的人力物力參與行業(yè)標準的建設(shè)。一個事務(wù)所僅僅停留在產(chǎn)品或服務(wù)層次的最低端競爭，是可以生存的，也是可以選擇的經(jīng)營方向。但是作為一個行業(yè)整體來看，絕不能全部將低端市場作為經(jīng)營戰(zhàn)略選擇，應(yīng)當(dāng)多層并舉，形成立體發(fā)展的戰(zhàn)略態(tài)勢。注稅市場需求表明，應(yīng)有一批在一個市場層次上發(fā)展的精細經(jīng)營的，具有相對優(yōu)勢的事務(wù)所，為納稅人提供服務(wù)。但是，作為一個行業(yè)卻需要每個市場層次都有一批相對優(yōu)勢的事務(wù)所，更需要一批在各層次都有優(yōu)勢的事務(wù)所。我們大家應(yīng)該看到，如不積極開發(fā)研究行業(yè)準則，要想形成立體發(fā)展的戰(zhàn)略態(tài)勢，要想形成單層次和多層次的相對優(yōu)勢，只能是紙上談兵。（四）根據(jù)發(fā)展的需要不斷創(chuàng)新完善事務(wù)所運行機制事務(wù)所要發(fā)展壯大，就必須為人才創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)部的“小氣候”，堅持以人為本，完善經(jīng)營管理機制，優(yōu)化公司發(fā)展環(huán)境。 1.積極營造使人才省心、放心、開心的發(fā)展環(huán)境讓人才省心原則。保證有關(guān)人員與本事務(wù)所合作，比他們自己創(chuàng)辦事務(wù)所能節(jié)省更多的精力，以便盡快投入到市場運作之中。讓人才放心原則。做到有關(guān)人員與本事務(wù)所合作，能夠減少風(fēng)險，消除后顧之憂，從市場資源效益方面得到更多的回報。讓人才開心原則。不分本地外地，不分城市鄉(xiāng)村,不論資排輩，不搞證書優(yōu)先，不搞等級特權(quán),讓合作者感受到人際和睦、內(nèi)耗小、工作氛圍好。我們既注重為人才創(chuàng)造一個施展才能的廣闊舞臺，還重視人文關(guān)懷，使職工產(chǎn)生親和力。2.以人才為中心，完善分立形運營機制要讓人才扎根，成為“常青樹”，企業(yè)就應(yīng)最大限度地推行“分立”運營機制：一是“經(jīng)營分立”，開發(fā)哪塊市場，受理哪項業(yè)務(wù)，均由各項目組自主決定，事務(wù)所對內(nèi)控以外的項目不干預(yù)；二是“財務(wù)分立”，實行財務(wù)“多支筆”審批制度，按項目核算制度，各項目單獨核算、單獨分配；三是“產(chǎn)權(quán)分立”，業(yè)務(wù)收入提成分配后，由事務(wù)所財務(wù)直接劃轉(zhuǎn)項目組專用賬戶，各項目組用所得提成購建的各項資產(chǎn)和提成結(jié)余歸各項目組所用，事務(wù)所不得無償調(diào)撥和占用；四是 “項目分立”,承攬業(yè)務(wù)的有關(guān)項目組和人員對所承攬的業(yè)務(wù)，按照“誰有優(yōu)勢誰優(yōu)先”的原則自主選擇承辦人，可以選擇本事務(wù)所來承辦，也可以選擇其他事務(wù)所承辦。3.簡化行政職能機構(gòu)，強化業(yè)務(wù)運行機構(gòu)洪海明珠在2001、2002年的兩年中，比較重視部門垂直管理，視圖搭建一個管理矩陣，管理矩陣的最高層總部、第二層營業(yè)部和分公司、第三層項目組。這個管理模式剛有雛形，就暴露出官僚體制的弊端。于是我們下決心，簡化行政職能機構(gòu)，強化業(yè)務(wù)運行機構(gòu)。洪海明珠這次精簡機構(gòu)的技術(shù)特點是，運用管理學(xué)的虛擬性和模糊性原理，將部門虛擬化、崗位界限模糊化。選擇虛擬企業(yè)的組織形式運作，事務(wù)所雖有設(shè)計、生產(chǎn)、財務(wù)、供銷等功能，但不一定是具備相應(yīng)功能的組織。這種組織形式僅保留了最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)管理功能組織，其他功能組織則以各種方式全部虛擬化。管理技術(shù)設(shè)計的重點是資源整合、能力聚變，創(chuàng)造出超過事務(wù)所自身力量的競爭優(yōu)勢。崗位責(zé)任之間的淡化是模糊性的體現(xiàn)，如技術(shù)創(chuàng)新是某個人或某些部門的專利，負責(zé)開發(fā)的部門及員工是創(chuàng)新的主力，但不能忽視其他員工的重要作用。崗位模糊化的最大優(yōu)點在于能夠避免部門間相互“踢球”或“扯皮”現(xiàn)象。崗位界限過于清晰，人們會重視崗位風(fēng)險而忽視崗位職能，主辦部門與相關(guān)部門協(xié)作有困難。出了問題第一反應(yīng)是怎么推卸責(zé)任，其次才想起怎么解決問題。如果與本崗位責(zé)任不大，很多人習(xí)慣性認為與自己無關(guān)，也不去想怎么解決問題。4.以服務(wù)項目為中心，對項目組動態(tài)管理洪海明珠精簡機構(gòu)，從撤消分區(qū)營業(yè)部、停辦分公司、取消職能部門入手，搭建新型組織結(jié)構(gòu)，以服務(wù)項目為中心成立項目組；事務(wù)所將承攬的服務(wù)項目分為信息加工、代理和咨詢等三類，進行內(nèi)部招標、動態(tài)編組。事務(wù)所日常不設(shè)項目負責(zé)人、項目助理等固定崗位，而是針對各個服務(wù)項目的技術(shù)要求進行選聘。該項目完成后，相應(yīng)的項目負責(zé)人和項目助理崗位自動取消，有關(guān)人員又作為項目招標候選人。事務(wù)所常設(shè)機構(gòu)只有一個管理部，由總經(jīng)理、總審負責(zé)人、財務(wù)負責(zé)人和人事負責(zé)人組成，作為事務(wù)所的運營平臺。管理部以外的其他工作人員都作為服務(wù)項目招標候選人。事務(wù)所下設(shè)的信息、代理和咨詢?nèi)齻€業(yè)務(wù)部，作為項目管理機構(gòu)，對管理部負責(zé)，只管項目不管人，不聘用固定的工作人員。對于招標候選人的日常管理，一抓業(yè)務(wù)培訓(xùn)，二抓工作能力鑒定。某個項目組成立后，按照工作能力和公司業(yè)績，將入選人員分為項目主審和項目助理兩個級別，項目提成采用分級差別比例。在項目組結(jié)構(gòu)的形式下，減少了縱向的職能管理，強化了橫向的項目管理，以業(yè)務(wù)流程管理為主線，弱化行政職能管理，把管理的重點放在開發(fā)產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量、風(fēng)險控制和營銷策略等四個方面。5.用人和分配原則鼓勵學(xué)習(xí)、重業(yè)績考核、按效益分配作為一個智能產(chǎn)品的經(jīng)營企業(yè)，核心是人才問題?！皩⒉辉诙嘣谟趶?，兵不在多在于精”。洪海明珠主要從兩方面來實現(xiàn)這個目標：一方面是鼓勵在崗人員學(xué)習(xí)，在學(xué)歷和職稱的學(xué)習(xí)深造上，給予費用和時間上的支持；另一方面是重業(yè)績考核，輕學(xué)歷、職稱考核。洪海明珠的用人原則，就是“引進能干的，鼓勵實干的”。對業(yè)務(wù)崗位的工作人員，事務(wù)所要求他們應(yīng)該具有代理、咨詢和信息產(chǎn)品開發(fā)等三類業(yè)務(wù)的承辦能力。打造精干的隊伍，練好內(nèi)功，這也是洪海明珠今后幾年的發(fā)展方向。在分配制度上，不是看一個人能干不能干，而是看一個人干好沒干好，簡單地說，就是不看能力，看業(yè)績。實行等級工資制度，能力因素多一些，而業(yè)績因素會少一些；實行績效工資，體現(xiàn)了干多少事、拿多少錢的原則，而不是僅憑個人業(yè)務(wù)水平高低來確定報酬的多少。這是一個鼓勵實干的原則。在管理上，我始終強調(diào)一個理念，用那些不用管的人。因為我不善于管理，也不喜歡管人。我從小到大都不喜歡別人管，總喜歡做自己喜歡的事情。有句名言：“已所不欲，勿施于人”。既然我不愿意被人管，我相信別人同樣也不希望被別人管。在與人合作上我強調(diào)三個字選、用、分，選好人、用好人、分好錢。6.用人制度建立勞務(wù)合作關(guān)系、實行彈性工作制和項目招標制、實行績效勞務(wù)報酬我們在用人制度上進行了比較大的調(diào)整。用人制度的核心是調(diào)動員工的主觀能動性，“變要我干為我要干”。我們的主要做法：（1）取消勞動雇傭關(guān)系，建立勞務(wù)合作關(guān)系。工作人員以提供勞務(wù)資源為主，事務(wù)所以提供市場、資產(chǎn)和環(huán)境等資源為主。事務(wù)所與工作人員依據(jù)合同法簽訂項目合作協(xié)議，建立勞務(wù)合作關(guān)系。（2）實行彈性工作制和項目招標制。各業(yè)務(wù)崗位工作人員，無論是長期合作，還是臨時合作，都以合同方式選擇“彈性工作制”或“坐班工作制”。事務(wù)所對各業(yè)務(wù)崗位工作人員，實行項目招標制，統(tǒng)一業(yè)務(wù)管理，統(tǒng)一分配制度。（3）取消業(yè)務(wù)人員計時工資，實行績效勞務(wù)報酬。事務(wù)所除對管理崗位的人員執(zhí)行計時工資外，對其他各業(yè)務(wù)崗位工作人員實行項目合作制按績效進行分配，按項目收入依據(jù)約定比例提取勞務(wù)收益?？梢哉f，我公司推出的新用工制度和分配制度，在同行業(yè)中是比較少見的。推行之前，很多人擔(dān)心會影響隊伍的穩(wěn)定，造成人才流失。經(jīng)過兩年的實踐，人心穩(wěn)定，業(yè)務(wù)骨干也沒有流失；個人收入水平提高，工作積極性、主動性明顯增強。7.加強外部協(xié)作整合內(nèi)部資源我公司在2001至2003年，重點是利用內(nèi)部資源開發(fā)產(chǎn)品完善業(yè)務(wù)管理流程；2004年開始利用外部資源擴大企業(yè)經(jīng)營，開展跨地區(qū)合作和地區(qū)間的同行業(yè)合作。選擇新的經(jīng)營戰(zhàn)略，一是因為我公司發(fā)展到了這個階段，有了自己的產(chǎn)品和技術(shù)，有能力對外開展協(xié)作；二是客觀上有協(xié)作的市場，稅務(wù)師行業(yè)自2000年允許民營資本準入以后，全國增加許多事務(wù)所，普遍規(guī)模小、技術(shù)力量不夠、信息化水平低，他們需要外部提供支持，減少他們在這方面人力物力的投入。整合資源協(xié)作發(fā)展，這不僅是個稅務(wù)師行業(yè)的問題，也是當(dāng)前我國各行業(yè)共同面對的課題。從管理理論上講是個結(jié)構(gòu)效率問題，中國的產(chǎn)業(yè)最大問題是散亂差弱，這是導(dǎo)致中國的產(chǎn)業(yè)都在低水、市場沒有秩序情況下展開惡性競爭，最后爭的結(jié)果是行業(yè)性虧損和產(chǎn)業(yè)失效。要解決這個問題，首要的是整合資源，在整合的基礎(chǔ)上再來討論產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品升級換代問題。要解決協(xié)作的問題，我們自身必須要有一個開放的寬容的心態(tài)，要徹底拋棄“山大王”和“幫主”意識，不要把新加盟的人員視為投靠，視為入伙，不尊重他們的人格；一旦他們根據(jù)市場的規(guī)則離開公司，自己創(chuàng)辦公司或到別的公司工作，就將他們視為背叛，視為異己，以敵視的心態(tài)來看待對方。對與自己合作的事務(wù)所，合作期間稱兄道弟，合作終止反目為仇，這類行為都是不可取的。我公司在開展對外協(xié)作時，注意做好三項工作：一是從我公司離開加盟別的公司的人，只要不違反勞動法和反不正當(dāng)競爭法，在辦手續(xù)上盡快辦，他們在新單位工作當(dāng)中遇到的技術(shù)問題，公司盡力幫助解決；二是對于從我公司離開新創(chuàng)辦事務(wù)所的人，在籌辦階段提供執(zhí)業(yè)人員和資料的支持，開業(yè)后，多方面開展互利互惠的合作；三是對同行業(yè)的事務(wù)所特別是外省市的事務(wù)所，加強溝通免費贈閱資料，在有償?shù)淖稍儏f(xié)辦和代理建站數(shù)據(jù)庫維護等方面給予優(yōu)惠。廣泛協(xié)作的作用是明顯的，它為我公司利用電子商務(wù)的提供遠程服務(wù)創(chuàng)造了條件，它使我公司的信息技術(shù)走向市場，帶來了代建站和數(shù)據(jù)庫維護等信息產(chǎn)品外包業(yè)務(wù)，它使我公司的涉稅鑒定技術(shù)有了更多的機會服務(wù)于社會，使我們司法鑒定技術(shù)產(chǎn)品化市場化。8.在主動適應(yīng)市場同時，注重創(chuàng)造市場。市場機會對每個企業(yè)是均等的，為什么過程和結(jié)果卻不均等，有的企業(yè)只是在被動的接受市場機會的挑戰(zhàn)，而我公司在抓住市場機會迎接挑戰(zhàn)的同時，不忘開拓、創(chuàng)造和培育市場。我們在這里舉個“賣勺送碗”的例子來說明這個道理。很多企業(yè)在代理審計時，按標準收費，但對同時涉及咨詢籌劃業(yè)務(wù)免費服務(wù)，以高層次、高智能的免費服務(wù)，維護低層次勞務(wù)型的收費服務(wù)市場，我們把這種現(xiàn)象稱之為“賣一把勺子，送一個大飯碗（或送個金飯碗）”。我公司對待這類業(yè)務(wù)則采取了相反的做法，即“送把勺子，賣個碗”，更多的是既“賣勺子”，又“賣碗”。長期以來，在稅務(wù)咨詢服務(wù)市場上，常聽到這樣一種說法，稅務(wù)師事務(wù)所沒有法定業(yè)務(wù)，不便于拓展市場。其實，很多人忽視這樣一種現(xiàn)象，即：有法定業(yè)務(wù)范圍，也不一定有法定的市場回報。以企業(yè)所得稅代理審核業(yè)務(wù)為例，這是一個很多事務(wù)所都能承辦的低層次業(yè)務(wù)，價格競爭激烈，五萬元的業(yè)務(wù)，五千元就有人承辦，造成市場含金量縮水，影響企業(yè)利潤。處理好“勺子”和“碗”的關(guān)系，避免了市場含金量的惡性縮水，這只是在滿足需求上做文章，從營銷方式上選擇的是應(yīng)對式營銷。營銷文化上是凱恩斯主義試圖從刺激需求方面入手，拉動經(jīng)濟的宏觀市場理念，在企業(yè)經(jīng)營中的一種反映。美國近幾年的經(jīng)濟高速增長，是在放棄了需求派理論，趕走了凱恩斯主義，推行供給派理論的結(jié)果。一個國家啟動市場，不能只考慮如何刺激需求，還要優(yōu)化供給；那么，作為我們稅務(wù)師中介服務(wù)市場要發(fā)展，也不要以為有了法定業(yè)務(wù)，市場就會興旺起來，應(yīng)選擇應(yīng)對式營銷與引導(dǎo)式營銷并舉的策略。要以政府?dāng)U大法定業(yè)務(wù)范圍，刺激需求的政策為契機，提高服務(wù)質(zhì)量，推出新的服務(wù)項目，擴大我們的服務(wù)領(lǐng)域，增強稅務(wù)師咨詢機構(gòu)對市場的供給能力。三、以誠信執(zhí)業(yè)、團隊精神和共贏平臺為核心，創(chuàng)造企業(yè)文化（一）誠信執(zhí)業(yè)，重視理性的利益選擇一是要信守合同。我們堅持誠信執(zhí)業(yè)，不搞商業(yè)欺詐。守合同、講信用，這是以合同為主的誠信。二是不仗勢欺人。由于信息渠道、人際關(guān)系、工作經(jīng)驗等多方面原因，稅務(wù)師經(jīng)常比對方處于優(yōu)勢地位，我們強調(diào)誠信的理念，以誠相待，不仗勢欺人，真實地把情況告訴處于劣勢的對方，為對方出主意，想辦法。三是重視用戶利益。我們在業(yè)務(wù)承攬上，信守“麥肯錫”的經(jīng)營原則，“不承攬沒有能力承辦的業(yè)務(wù)”，本著對用戶負責(zé)、重視用戶利益的精神，處理所承攬的各項業(yè)務(wù)。（二）弘揚團隊精神，整合事務(wù)所資源團隊理念，換句話說，也就是協(xié)作理念。作為一個事務(wù)所，不僅要有制度上的協(xié)作，也要有理念上的協(xié)作。第一，建立有利于形成團隊理念的組織結(jié)構(gòu)。事務(wù)所的決策主體不是個人，應(yīng)是團體；事務(wù)所的價值觀不是個人理念，應(yīng)為團隊理念。在事務(wù)所制度的設(shè)計和執(zhí)行過程中，體現(xiàn)團隊理念，制度的核心向市場傾斜，向人才傾斜，讓公司充滿活力和持續(xù)發(fā)展的動力。第二，為市場強人創(chuàng)造良好的協(xié)作環(huán)境。強調(diào)團隊理念的一個核心問題，就是注重人的發(fā)展，充分發(fā)揮強人的作用，用人所長，要讓一個人在發(fā)揮強項作用時不遭人嫉妒、陷害，形成一個寬松環(huán)境下的強強組合。第三，用團隊理念客觀評價個人在單位的地位和作用。企業(yè)需要“商界領(lǐng)袖”，但“商界領(lǐng)袖”也需要有各方面的配合。能干“大事”的人需要一些能干“小事”的人配合。我們在員工隊伍的組建方面較好地堅持了這個理念，先招干“小事”的，后招干“大事”的，重點招干“小事”的，尋找干“大事”的。經(jīng)過三年的努力，事務(wù)所終于建成了今天這樣一支有戰(zhàn)斗力、有生氣、迅速壯大的執(zhí)業(yè)隊伍。（三）構(gòu)建共贏平臺，維護合作各方的權(quán)益平臺理念強調(diào)的是要創(chuàng)造一個讓每個成員的能力得到充分發(fā)揮、回報得到充分實現(xiàn)的舞臺。為此我們堅持共贏理念，努力建造共贏平臺。要讓每個參與事務(wù)所合作的成員，共享事務(wù)所的經(jīng)營成果，并從內(nèi)心感受到事務(wù)所是他發(fā)展的平臺、是他未來的希望。在現(xiàn)實當(dāng)中，事務(wù)所不能單方面強調(diào)貨幣資本的利益，而損傷實物資本和人力資本的利益；也不能單方面強調(diào)股東的利益，而忽視了員工的利益，特別是在分配制度上要充分考慮各方面的利益。共贏是衡量制度好壞的標準。有些企業(yè)造成人才流失、骨干離去、直至破產(chǎn)的原因就在于在制度建設(shè)上沒有滿足共贏的要求。我們堅持共贏的理念，較好地避免了這種現(xiàn)象。我們在為每個成員實現(xiàn)利益的同時，也需要每個成員用心去關(guān)愛事務(wù)所，從自身利益上考慮事務(wù)所的發(fā)展、變革和壯大。在聘人用人方面，事務(wù)所也應(yīng)充分考慮相關(guān)人員的關(guān)愛意識。對那些只顧個人得失、不考慮事務(wù)所利益的人，選聘時發(fā)現(xiàn)的，決不錄用；已錄用的，堅決除名。（四）創(chuàng)新經(jīng)營理念，樹立科學(xué)發(fā)展觀1.經(jīng)營理念的基本要求事實證明，有些經(jīng)營理念功效宏大而持久，可以維持數(shù)十年不動搖。在實踐中，經(jīng)營理念的實施既是最重要的，也是難度最大的。經(jīng)營理念即是系統(tǒng)的、根本的管理思想。管理活動都要有一個根本的原則,一切的管理都需圍繞一個根本的核心思想進行。這個核心思想就是我們這里所說的經(jīng)營理念。 所謂經(jīng)營理念，就是管理者追求企業(yè)績效的根據(jù)，是顧客、競爭者以及職工價值觀與正確經(jīng)營行為的確認，然后在此基礎(chǔ)上形成企業(yè)基本設(shè)想與科技優(yōu)勢、發(fā)展方向、共同信念和企業(yè)追求的經(jīng)營目標。經(jīng)營理念的基本要求：（1）企業(yè)對大環(huán)境的基本認識要正確，絕不能與現(xiàn)實脫節(jié)。脫離實際的理念是沒有生命力的。 （2）要讓全體員工理解經(jīng)營理念。經(jīng)營理念創(chuàng)建初期，企業(yè)員工們比較重視，也很容易理解。等到事業(yè)發(fā)展了，員工們把經(jīng)營理念視為理所當(dāng)然，而逐漸淡忘，組織松懈、停止思考。雖然經(jīng)營理念本質(zhì)上就是訓(xùn)練，但要切記經(jīng)營理念不能取代訓(xùn)練。 （3）經(jīng)營理念必須經(jīng)常在接受檢驗中修改豐富。經(jīng)營理念不是永久不變的。 事物是發(fā)展變化和運動的，企業(yè)經(jīng)營理念一定要隨著外部和內(nèi)部環(huán)境的變化而變化。 作為一個企業(yè)，為了生存和發(fā)展，只要不違反法律，可以運用市場競爭手段和非市場競爭手段獲取市場資源。本公司由于自身原因，運用非市場競爭手段的能力較差，而只有通過市場競爭手段求得生存發(fā)展，我們沒有捷徑可走，必須打破常規(guī)，解放思想，注重思維創(chuàng)新，樹立新的市場理念。比如，公司提出的市場資源整合原則；“一分錢也是增長點”的市場合作評價標準；最大限度讓利于合作者的分配理念；企業(yè)制度緩建，企業(yè)文化先行的建章建制理念；輕網(wǎng)站信息概念炒作，重信息數(shù)據(jù)庫內(nèi)容開發(fā)理念等等。對這些理念，當(dāng)初很多人都提出了不同意見，認為不合常理，實踐證明這些理念是正確的，為企業(yè)發(fā)展起到了促進作用。下面我講兩個案例，來說明一下經(jīng)營理念的重要性。2.案說經(jīng)營理念：要善于用法律的武器保護自己本案例可以反映多個主題，我在這里定的標題“要善于用法律的武器保護自己”，主要是考慮注冊稅務(wù)師遇到納稅爭議事項時，要學(xué)會按法律程序辦事，而不能僅僅限于托人跑關(guān)系。我這樣選題，想得出這樣一個結(jié)論：法律是武器，如果自己沒有武器，尋找再多的沒有武器的援軍，也打不了勝仗。這個案例的核心內(nèi)容，從技術(shù)層面講，是在說明財務(wù)會計報告的利潤總額，與納稅申報的應(yīng)納稅所得額兩者之間的關(guān)系。把這個關(guān)系分析透，可以得出一個結(jié)論：多分紅也可以少交稅，或者說高利潤也可以低稅收。（1）背景介紹關(guān)于以前年度應(yīng)計未計扣除項目的稅務(wù)處理問題有兩個文件，一個是財政部、國家稅務(wù)總局關(guān)于企業(yè)所得稅幾個具體問題的通知（財稅字199679號）文件，講得是怎么處理，沒有講如何確認。原文是：“企業(yè)納稅年度內(nèi)應(yīng)計未計扣除項目，包括各類應(yīng)計未計費用、應(yīng)提未提折舊等，不得移轉(zhuǎn)以后年度補扣?！绷硪粋€是國家稅務(wù)總局關(guān)于企業(yè)所得稅若干業(yè)務(wù)問題的通知（國稅發(fā)1997191號）文件，講得是確認的標準，對以前年度應(yīng)計未計扣除項目做出了明確的定義。原文是：“財政部、國家稅務(wù)總局關(guān)于企業(yè)所得稅幾個具體問題的通知（財稅字199679號）規(guī)定的企業(yè)納稅年度內(nèi)應(yīng)計未計扣除項目，包括各類應(yīng)計未計費用、應(yīng)提未提折舊等，不得移轉(zhuǎn)以后年度補扣，是指年度終了，納稅人在規(guī)定的申報期申報后，發(fā)現(xiàn)的應(yīng)計未計、應(yīng)提未提的稅前扣除項目?！痹趯嶋H工作當(dāng)中，有些稅務(wù)干部對于企業(yè)某個年度12月31日前沒有入賬的成本費用，都確認為應(yīng)計未計扣除項目不允許稅前扣除。如果企業(yè)該年度扣除了，在以后稽查當(dāng)中被發(fā)現(xiàn)，就認定為未按規(guī)定申報或虛列成本費用，處理的方法是補稅、加收滯納金、并處以罰款。我分析了諸多案例，發(fā)現(xiàn)這類錯案的卻常常被企業(yè)認可，原因是企業(yè)只被告知79號文件，而企業(yè)沒有得到關(guān)于191號文件的告知信息。這個狀況既可能是經(jīng)辦人也不知道191號文件，也有可能經(jīng)辦人是濫用自由裁量權(quán)，有意不告知，而達到懲誡企業(yè)或完成收入指標的目的。（2）案例描述2003年我們遇到這么一個“懲誡”事項。年初，我們對某房地產(chǎn)企業(yè)進行所得稅審核，當(dāng)時企業(yè)已根據(jù)會計師事務(wù)所審核過的年終報表，確認了當(dāng)年利潤1300多萬元。我們在所得稅審核時，發(fā)現(xiàn)企業(yè)誤將一期開發(fā)成本計入二期開發(fā)成本，造成2003年一期工程清算時少結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本800多萬元，存在重大會計差錯，影響了當(dāng)年利潤。由于我們是匯算清繳前的審計，對于未按規(guī)定確認收入和扣除項目的錯誤，應(yīng)按稅法規(guī)定進行納稅調(diào)整。企業(yè)接受了我們的建議，確認當(dāng)年應(yīng)納稅所得為500多萬元。（3）案件結(jié)果在以后的定期稅務(wù)稽查復(fù)審當(dāng)中，有關(guān)人員對調(diào)減后的應(yīng)納稅所得與會計利潤不一致問題提出質(zhì)疑，認為我公司的調(diào)整行為是錯誤的，違反稅前扣除的規(guī)定，要求企業(yè)補稅，并要對我公司進行處罰。 當(dāng)時我們根據(jù)有關(guān)文件進行了申辯，說明我們在企業(yè)所得稅匯算清繳期間，對該公司應(yīng)計未計成本、費用作出了調(diào)整是符合文件規(guī)定的。盡管最后上級稅務(wù)機關(guān)認為我們的意見是正確的，當(dāng)時為什么同一個問題會出現(xiàn)完全相反的兩種意見，增加不必要的企業(yè)協(xié)調(diào)成本、審計成本和征收成本，很重要的原因是在納稅調(diào)整環(huán)節(jié)缺少一個規(guī)范的辦法。（4）爭議探討為什么同一個問題會出現(xiàn)違法與合法兩個不同的結(jié)論呢？在系統(tǒng)掌握相關(guān)問題的稅法規(guī)定前提下，關(guān)鍵是對以下三個問題把握得是否準確：一是時點不同。會計報表終結(jié)時點是財務(wù)報告報出日，而申報表的時點是2月15日、3月31日、4月30日或稅務(wù)機關(guān)批準的匯算清繳終結(jié)日。二是分紅與報稅的依據(jù)不同。計算依據(jù)，分紅依據(jù)的是會計報表利潤，而納稅依據(jù)的是企業(yè)所得稅申報表。法規(guī)依據(jù)，分紅依據(jù)的是會計制度，納稅依據(jù)的是稅法。三是權(quán)限不同。分紅的審批權(quán)在上級主管機關(guān)或股東會，而納稅的批準權(quán)限在稅務(wù)機關(guān)。3.案說經(jīng)營理念：證明交易合法性比人熟更有效本案例可以反映多個主題，我在這里定的標題“證明交易合法性比人熟更有效”，是要說明法律武器的重要，這是與上篇文章目的相同的地方；不同的地方是表達方式，本篇文章是隱含地講，沒有直接講法律武器問題，而是講證明交易合法性問題。從技術(shù)層面講，是怎樣恰當(dāng)?shù)貏澐纸灰纂A段，充分運用稅收優(yōu)惠政策。這篇文章是在講在復(fù)雜交易面前怎樣有利的交易定性，想得出一個結(jié)論：進行納稅決策，需要細致的觀察，創(chuàng)造性的思考，慧眼識器找到解決問題的有效方法。（1）案例背景某餐飲公司成立于2002年1月，營業(yè)地址為北京市某區(qū)。公司成立以來，我公司按會計制度設(shè)立了總賬、明細賬、現(xiàn)金日記賬、銀行存款日記賬等賬簿，并按規(guī)定，每月及時申報了個人所得稅、營業(yè)稅及其附加稅種。由于北京市2003年的非典，該年度4月1日至9月30日餐飲業(yè)免征營業(yè)稅。該企業(yè)2002年10月份以前使用手工票期間，按開票金額繳納了營業(yè)稅；11月份至2003年9月底停業(yè)期間使用定額發(fā)票，每月根據(jù)營業(yè)收入繳納營業(yè)稅。（2）案件過程在2004年初，稅務(wù)局約談時，經(jīng)辦人員認為該企業(yè)使用定額發(fā)票期間，按發(fā)票計算的營業(yè)稅大于企業(yè)繳納的營業(yè)稅，要求企業(yè)說明情況。該企業(yè)約談后，并沒有認真總結(jié)分析經(jīng)營情況，對比找出差別原因，而是請人協(xié)調(diào)關(guān)系，讓稅務(wù)經(jīng)辦人高抬貴手。該稅務(wù)局的經(jīng)辦人也沒有從合法性上去把握，而是憑借手中的自由裁量權(quán)進行處理，上報的約談處理意見書中，簡單描述企業(yè)經(jīng)營情況，回避購票、用票事實，結(jié)論是未發(fā)現(xiàn)企業(yè)有不正常納稅行為，想依此渡過人情關(guān)。但在管理所復(fù)審階段，根據(jù)電腦提供的信息，發(fā)現(xiàn)了該企業(yè)上述問題，要求企業(yè)補稅10余萬元。這時候企業(yè)、中間人、原約談人都處于非常被動的局面。（3）爭議探討該企業(yè)負責(zé)人走投無路的情況下，向我公司進行咨詢。經(jīng)我公司賬務(wù)檢查和企業(yè)經(jīng)營情況調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)用票、收入、納稅存在著時間上的不同步。一是購票與用票時間不同步，本月購以后用，每月均勻購票，留存月后再用。這形成了購票所載營業(yè)額在以后月份實現(xiàn)；二是免稅期用票與購票不同步，企業(yè)在免稅期內(nèi)的用票，除當(dāng)期用票外，還有以前月份購的票；三是免稅期后停業(yè)期間至2004年5月，繼續(xù)用結(jié)存票，催收非典期間的欠款，并沖減企業(yè)應(yīng)收賬款。這形成了免稅收入在免稅期后實現(xiàn)的問題。根據(jù)上述實際情況，我們提出五條咨詢意見，陳述理由，說明情況，重新計算稅額，并被復(fù)審人員予以認可。2002年至今，應(yīng)繳納營業(yè)稅60,904.10元，已繳營業(yè)稅58,045.25元，應(yīng)補繳稅款2,858.85元。（4）案例反思這個案例說明，納稅人如果充分利用稅收優(yōu)惠條款，就可享受節(jié)稅效益。“用好、用足”稅收優(yōu)惠政策本身，就是稅收籌劃的過程。但選擇稅收優(yōu)惠作為稅收籌劃突破口時，應(yīng)注意兩個問題：一是納稅人不能曲解稅收優(yōu)惠條款，濫用稅收優(yōu)惠，以欺騙手段騙取稅收優(yōu)惠；二是納稅人應(yīng)充分了解稅收優(yōu)惠條款，并按法定程序進行申請，避免因程序不當(dāng)而失去應(yīng)有的權(quán)益。四、“做大做強”難在哪里首先說，提出從“做大做強”轉(zhuǎn)向“做小做精”，我不是“急流勇退”。如果硬說是“退”的話，這也是一種為了更好、更快的“進”而暫且采取的“退而求其精”的策略；對公司而言，這是經(jīng)營戰(zhàn)略的一個轉(zhuǎn)變，從鋪攤子“做大未必強”到握拳頭“做小必須精”的轉(zhuǎn)變。 “做大做強”，是眾多稅務(wù)師事務(wù)所夢寐以求的戰(zhàn)略目標，也是我所推崇發(fā)展理