十大戰(zhàn)略學派.ppt

1,主要的戰(zhàn)略研究流派,計劃學派,設計學派,定位學派,企業(yè)家學派,認識學派,學習學派,權力學派,文化學派,環(huán)境學派,結構學派,2,1、設計學派,設計學派對戰(zhàn)略的認識戰(zhàn)略管理（制定）是一個有控制、有意識的思想過程；戰(zhàn)略管理是企業(yè)最高領導人的責任；戰(zhàn)略具有獨特性。,3,外部評價環(huán)境機會與威脅關鍵成功要素,內部評估企業(yè)優(yōu)勢與劣勢突出競爭能力,社會責任,戰(zhàn)略方案,管理價值觀,戰(zhàn)略評估和選擇,戰(zhàn)略實施,設計學派的戰(zhàn)略設計過程模型,4,2、計劃學派計劃學派對戰(zhàn)略的認識戰(zhàn)略制定過程是有控制的、自覺的和正規(guī)的過程；組織最高領導人對整個戰(zhàn)略過程負責；戰(zhàn)略管理過程是一個完整的程序，需要從目標、預算、日程和操作等方面層層分解，以便得到實施。,5,3、定位學派定位學派對戰(zhàn)略的認識戰(zhàn)略是確定企業(yè)在市場上的位置；戰(zhàn)略過程是以分析和計算為基礎的分析和選擇過程；戰(zhàn)略分析人員的重要性；確定企業(yè)所屬一般戰(zhàn)略組及特定戰(zhàn)略。,6,6、學習學派學習學派對戰(zhàn)略的認識戰(zhàn)略是一個學習的過程；領導者個人和領導團隊都需要學習；存在是學習的內容；領導者的作用是組織戰(zhàn)略學習過程。,7,戰(zhàn)略研究歷程1960年代戰(zhàn)略規(guī)劃（一切都在意料之中，一切都在控制之下）安索夫錢德勒經驗曲線成長-份額矩陣三四率,8,1970年代環(huán)境適應理論（在迅速變化的世界中，你真不該有戰(zhàn)略）1973石油危機日本崛起全面質量管理敏捷制造1980年代產業(yè)組織理論通用戰(zhàn)略波特五力模型成本領先差異化由外而內1990年代資源基礎論核心能力說哈默爾核心競爭力由內而外組織再造二十一世紀大規(guī)模定制時基競爭歸核化虛擬組織競合（戰(zhàn)略聯盟）學習型組織,9,中國戰(zhàn)略思想孫子兵法三十六計隆中對失敗案例巨人秦池愛多三株亞細亞德隆成功案例海爾聯想TCL國美,10,博弈理論,博弈論（GameTheory）：研究博弈參與者在利益沖突條件下進行決策的理論。,11,博弈論（gametheory)是由美國數學家馮諾依曼(Von.Neumann)和經濟學家摩根斯坦(Morgenstern)于1944年創(chuàng)立的帶有方法論性質的學科，它被廣泛應用于經濟學、人工智能、生物學、火箭工程技術、軍事及政治科學等。1994年，三位博弈論專家即數學家納什(Nash，他的故事被好萊塢拍成電影美麗心靈，該影片獲得了2002年奧斯卡金像獎的四項大獎)、經濟學家海薩尼（Harsanyi）和澤爾滕（Selten）因在博弈論及其在經濟學中的應用研究上所作出巨大貢獻而獲得諾貝爾經濟學獎。,12,博弈論,合作博弈與非合作博弈合作博弈：參與者之間可以達成一個可信的聯盟，大家選擇一個聯合戰(zhàn)略。非合作博弈：參與者之間不能達成可信的聯盟，各自根據自身效用最大化來行動。,13,博弈論,非合作博弈分類,信息,時間,14,個人理性與集體理性的沖突,“囚徒困境”表明個人理性與集體理性的沖突。這樣的例子很多：寡頭競爭，軍備競賽，公共產品的供給，等等；許多的制度就是為解決“囚徒困境”而存在的；,15,公共產品與稅收制度,比較私人產品與公共產品的不同：使用上排他性；私人產品是志愿購買的，但公共產品可能需要強制購買；稅收制度就是保證公共產品的生產，解決公共產品生產上的“囚徒困境”,16,納什均衡：舉例,廣告博弈納什均衡：（做廣告，做廣告）,企業(yè)1,企業(yè)2,納什均衡,納什均衡是指某一局中人在其他局中人的策略給定時選擇最好策略而形成的均衡。,18,智豬博弈的應用,1、股份公司中大股東和小股東監(jiān)督經理的博弈納什均衡是大股東擔當收集信息、監(jiān)督經理的責任，而小股東則搭大股東的便車。2、股票市場上大戶、小戶炒股票對小戶而言，“跟大戶”是最優(yōu)選擇，而大戶口、必須自己收集信息，進行分析。,19,智豬博弈的應用,3、市場中大企業(yè)與小企業(yè)之間的關系進行研究開發(fā)，為新產品做廣告，對大企業(yè)是值得的，對小企業(yè)則得不償失。小企業(yè)把精力放在模仿上，或等待大企業(yè)用許多廣告打開市場后出售廉價產品。4、公共產品的提供。5、改革,20,新發(fā)動機,新型車身,新發(fā)動機,新型車身,廠商2,1=20,2=,1=,2=,2=,2=,1=,2=25,55,60,如果兩家廠商分別采取不同的專長戰(zhàn)略，利潤就會更高。廠商1的戰(zhàn)略取決于廠商2的戰(zhàn)略；廠商2的戰(zhàn)略取決于廠商1的戰(zhàn)略。每家廠商都會力爭首先宣布有新發(fā)動機的車型！,廠商1,存在兩個納什均衡的博弈：,20,25,60,55,此時不存在占優(yōu)戰(zhàn)略,左下格和右上格為納什均衡,現實是哪個均衡呢？無法確定，取決于哪家廠商先行動,21,重復博弈中的囚徒,重復博弈就是一次又一次地采取行動和得到收益的博弈重復博弈允許懲罰或報復，這是在一次博弈中不存在的博弈的次數越多，共謀（合作）的可能性越大,22,戰(zhàn)略管理思路框架,23,0引題：戰(zhàn)略管理體系構建,24,環(huán)境-戰(zhàn)略互動框架,25,戰(zhàn)略管理是以不變應變的藝術,26,制定、實施和評價使組織能夠達到其目標的，跨功能決策的藝術和科學（FredR.David,1996),認清現狀：符合實際、相互協同采取行動：上下同欲、積極投入確認結果：動態(tài)調整、靈活適用,1戰(zhàn)略管理過程,27,1戰(zhàn)略管理過程,28,29,愿景使命價值觀,建立世界級通信產品研發(fā)和生產基地，致力于向中國移動通信運營商和消費者提供富有競爭力的產品和網絡解決方案，并成為中國移動通信運營商優(yōu)選業(yè)務合作伙伴,提升在中國提供移動通信產品和網絡解決方案領航地位,務實創(chuàng)新團隊合作以人為本追求卓越,2使命與目標,30,企業(yè)使命表述,31,環(huán)境分析：內部環(huán)境分析要素,組織意圖使命目標,32,行業(yè)內企業(yè),產業(yè)環(huán)境分析：波特模型,33,產業(yè)環(huán)境分析發(fā)展：六力模型,34,4業(yè)務展開途徑選擇,業(yè)務范圍,業(yè)務組合,35,合并或收購,并購、自創(chuàng)、聯盟？,業(yè)務展開途徑選擇,36,特色：以特別的活動和能力，創(chuàng)造獨特的有價值的地位。通過做與對手不同的事或以不同于對手的方式完成類似的事，以獨特性贏得顧客。提供特殊產品或服務(Variety)滿足特殊顧客的需要(Needs)以特殊途徑滿足顧客(Access),5競爭優(yōu)勢培育,競爭優(yōu)勢定位：創(chuàng)造特色,37,有所為有所不為：管理者及企業(yè)的資源、能力、時間、信息的有限性，途徑依賴性，必須權衡得失，結合特色作出選擇,特色創(chuàng)造途徑一：取舍,魚和熊掌不可得兼：使競爭對手欲學不能，有所得必有所失，（如形象和商譽、活動、內部管理與協調等的不相容）,38,整合：在實現取舍比較困難時，可以采取使各個沒有明顯優(yōu)勢的局部有機組合來創(chuàng)造整體戰(zhàn)略優(yōu)勢,特色創(chuàng)造途徑二：整合,業(yè)務發(fā)展、內部管理活動有機整合技術、制度、組織、管理創(chuàng)新系統集成市場網絡協同和資源協同效應,39,核心能力：組織洞察力和一線執(zhí)行能力。組織的洞察力是使公司發(fā)現或探尋到能創(chuàng)造一流優(yōu)勢的事實或模式；一線執(zhí)行能力指能創(chuàng)造并提出業(yè)界最好的產品或服務。獨特的技能和知識；知識積累和企業(yè)成長的途徑依賴性難以用語言或文字表達的知識技能；核心能力要從戰(zhàn)略眼光來構筑；核心能力可以是某一特定的知識技能，也可以是知識和技能的組合。,6競爭優(yōu)勢持續(xù)：核心競爭力,僵化之敵，有變則通,沃爾瑪、人人樂、西爾斯、凱馬特、家樂福麥當勞的廣告戴爾的直銷施樂的辦公自動化戰(zhàn)略日本綜合電子公司的衰落美國汽車三劍客的衰落IBM的沉浮,41,追求獨特，機會主義,摩托羅拉的無線電話格蘭仕的代工李維斯的帆布強生的邦迪,42,有所為,阿爾卡特的謝瑞克諾基亞的造紙波音的軍轉民希望集團和民生銀行（1000個人飼料、100個人地產、10個人金融）,43,有所不為,菲利普莫里斯和七喜IBM與WINTEL、SAP亞馬遜的電子、廚具、汽車國美、沃爾瑪的前向和燦坤的后向,44,45,46,47,核心競爭力,偷不去買不來拆不開帶不走溜不掉有形資源技術,品牌,人脈（人力資源、政府）,48,品牌經濟,Brand：烙印百威與不知名啤酒啤酒制造商的鑒別維京的單一品牌策略與寶潔的多品牌策略,49,政府作用力,第一花旗銀行財團：波音、3M、施樂摩根財團:GE、IBM、美國電報電話洛克菲勒財團：泛美、聯合、環(huán)球、東方、美國航空杜邦財團：杜邦公司、GM,50,無形資源,戴爾直銷沃爾瑪天天平價英特爾摩爾定律微軟規(guī)模復制索尼小型化煉丹（有形資源）與修道（無形資源）,51,企業(yè)文化的類型,一、家庭式二、艾菲爾鐵塔式三、導彈式四、孵化器式企業(yè)管理沖突一、溝通方式和語言二、宗教三、商業(yè)習俗四、行為方式創(chuàng)始人的文化IBM,現代集團,長虹,海南航空,安然,52,53,戰(zhàn)略分析,行業(yè)及競爭分析從戰(zhàn)略的角度評審公司的宏觀環(huán)境或商業(yè)生態(tài)系統的重要相關層面。公司內部形勢分析如何評價微觀環(huán)境中公司影響戰(zhàn)略的各個因素。,54,五種競爭力量模型,SubstituteProducts(offirmsinotherindustries),RivalryAmongCompetingSellers,PotentialNewEntrants,SuppliersofKeyInputs,Buyers,55,同行業(yè)的競爭激烈程度,行業(yè)中企業(yè)的數目與規(guī)模市場需求的增長轉換成本退出該行業(yè)的障礙產品差異化程度外來競爭對手的戰(zhàn)略意圖,56,潛在進入者,規(guī)模經濟不能獲得技術和專業(yè)訣竅學習和經驗曲線效應品牌偏好與客戶忠誠資源要求與規(guī)模無關的成本劣勢分銷渠道關稅及國際貿易方面的限制,57,預想的報復,一種對入侵者勇于報復的歷史現有企業(yè)具有相當充實的資源條件進行反擊現有企業(yè)在該行業(yè)使用大量非流動資金的資產行業(yè)發(fā)展緩慢,58,替代品,是否可以獲得價格上有吸引力的替代品在質量、性能和其他一些重要屬性方面的滿意程度購買者轉向替代品的難度,59,供應商,產品的標準化程度供應商所提供產品在其下游行業(yè)產品成本的比重供應商的數目供應商前向一體化的程度轉換成本供應商對其下游企業(yè)的信息了解程度,60,購買者,若購買者轉向競爭品牌或替代品的成本相對較低若購買者的數量較小若購買者對賣方廠商的產品、價格和成本了如指掌購買者后向一體化的威脅,61,五種競爭力量的戰(zhàn)略意義,公司的戰(zhàn)略越能夠為五種競爭力量提供防衛(wèi)，越能夠以有利于公司自己的方式改變競爭壓力，就越能夠幫助建立持久的競爭優(yōu)勢，公司的競爭戰(zhàn)略也就會越來越有效。,62,政治因素,方針、政策法律、法規(guī)長遠戰(zhàn)略規(guī)劃政府運用的經濟杠桿,63,經濟因素,國民經濟發(fā)展速度固定資產投資規(guī)模財政收支和財政赤字貨幣供給量信貸規(guī)模和利率通貨膨脹國際貿易和國際收支,國家外匯儲備就業(yè)（失業(yè)）率工資水平物價水平生活水平,64,社會文化因素,人口出生率人口自然增長率人口結構（年齡、性別、勞動力、教育程度、地域、民族結構）,人口質量價值觀念消費傾向風俗習慣,65,技術因素,國家的研究開發(fā)企業(yè)的研究開發(fā)專利技術新產品,新技術新材料新設備引進國外技術,66,潛在進入者威脅,技術先進性,政治變化,經濟增長,社會變化趨勢,競爭程度,購買者威脅,替代品威脅,供應者威脅,67,主要內容,競爭戰(zhàn)略選擇與競爭優(yōu)勢成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略最優(yōu)成本提供者戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略（成本領先與差異化）不同行業(yè)的戰(zhàn)略選擇,68,MarketTarget,TypeofAdvantageSought,成本領先戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略,集中成本領先戰(zhàn)略,集中差異化戰(zhàn)略,最優(yōu)成本提供者戰(zhàn)略,LowerCost,Differentiation,BroadRangeofBuyers,NarrowBuyerSegmentorNiche,競爭戰(zhàn)略的類型,69,成本領先戰(zhàn)略,業(yè)務的經營運作方式具有高度的成本有效性，獲取相對于競爭對手持久的成本優(yōu)勢利用低成本優(yōu)勢定出比競爭對手低的產品或服務的價格，大量吸引對成本很敏感的購買者，進而提高總利潤；不削價，滿足于現在的市場份額，利用低成本優(yōu)勢提高單位利潤率，從而提高公司的總利潤和總的投資回報率。,目標,70,開發(fā)成本優(yōu)勢的途徑,比競爭對手更有效地開展內部價值鏈活動，更好地管理推動價值鏈活動成本的各個因素。,途徑1,改造公司的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。,途徑2,71,途徑1:控制成本驅動因素,規(guī)模經濟或不經濟學習曲線效應關鍵資源投入的成本與公司中或行業(yè)價值鏈中其他活動的聯系在公司內部同其他組織單元或業(yè)務單元分享機會垂直一體化相對于外部尋源所具有的利益與首先行動者的優(yōu)勢或劣勢相關的時機因素生產能力利用率戰(zhàn)略選擇和經營運作決策,72,途徑2:改造價值鏈的結構,簡化產品設計削減產品或服務的附加，只提供基本的無附加的產品設計轉向更簡單的資本密集度低，或者更簡便、更靈活的技術過程尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料或零配件使用“直接到達最終用戶”的營銷和銷售策略，從而削減批發(fā)商和零售商那里通常很高的成本費用和利潤將各種設施重新布置在更靠近供應商和消費商的地方，以減少入廠和出廠成本利用電子通信技術減少筆頭工作,73,成本領先戰(zhàn)略的適用條件,賣方競爭廠商之間的價格競爭非常激烈行業(yè)的產品基本上是標準化的產品或是一種商品化的產品獲得對購買者有價值的差別化的途徑不多絕大多數購買者使用產品的方式都是一樣的,74,成本領先戰(zhàn)略的陷阱,由于過渡削價，而利潤率非但沒有提高反而降低了不重視采取措施獲取那種能夠保持專有的成本優(yōu)勢或那種能夠讓競爭對手跟著自己走的成本優(yōu)勢太集中于成本的降低,75,差異化戰(zhàn)略,差別化的核心是取得某種獨特性，對購買者有價值差別化不是營銷和廣告部門策劃出來的，也不僅僅限于將質量和服務眉毛胡子一把抓。,目標,76,差異化的途徑,提供能夠降低購買者使用公司產品的總成本的產品屬性和用戶特色,途徑1,提供那種能夠提高購買者從產品中得到的性能,途徑2,提供那種能夠從非經濟或者無形性的角度提高購買者的滿意度,途徑3,在能力的基礎上展開競爭,途徑4,77,差異化戰(zhàn)略的適用條件,可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產品和競爭對手的產品之間的差異，而且購買者認為這些差異有價值；對產品的需求和使用多種多樣采用類似差別化途徑的競爭對手很少技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新地產品特色,78,差異化戰(zhàn)略的陷阱,差異化的基礎在購買者看來并不能夠降低他們的成本或提高他們的利益過渡差異化，從而使得產品的價格相對競爭對手來說太高，或者超出了購買者的需求向購買者索要太高的價格附加忽視向購買者暗示或宣傳差異化的價值沒有理解或者確認出購買者認為有價值的東西是什么,79,最優(yōu)成本提供者戰(zhàn)略,為顧客所支付的價格提供更多的價值。,目標,公司所追尋的最為強大的競爭策略是竭盡全力成為一家成本不斷降低、同時產品質量愈來愈高的廠商，其目的是在于成為行業(yè)中絕對的最低成本生產商，同時成為總體產品最好的生產商。,80,集中戰(zhàn)略,注意力集中于整個市場的一個狹窄部分。,目標,81,集中戰(zhàn)略的吸引力,目標小市場足夠大，可以盈利小市場具有很好的市場潛力小市場不是主要競爭廠商成功的關鍵采取重點集中戰(zhàn)略的公司擁有有效服務目標小市場的資源和能力采取集中戰(zhàn)略的公司憑借其建立起來的顧客商譽和公司服務來高防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者,82,集中戰(zhàn)略的適用條件,定位于多細分市場的競爭廠商很難滿足目標小市場的專業(yè)化或特殊需求沒有其他的競爭廠商在相同的目標市場上進行專業(yè)化經營一家公司沒有足夠的資源和能力進入整個市場中更多的細分市場整個行業(yè)有很多小市場和細分市場,83,集中戰(zhàn)略的風險,競爭對手可能會尋找可與集中廠商匹敵的有效途徑來服務于目標小市場小市場上購買者的偏好和需求可能會轉向大眾購買者所喜好的屬性細分市場非常有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細分市場的利潤,84,新興行業(yè)的結構環(huán)境特點,技術不確定性；戰(zhàn)略不確定性；高初始成本但成本急劇下降；萌芽企業(yè)和拋出；先期購買者；補貼。,85,限制行業(yè)發(fā)展的問題,缺乏獲得原材料和零部件的能力；缺乏基礎；缺乏產品或技術標準；發(fā)覺過時的可能性；顧客困惑；不穩(wěn)定的產品質量；在金融界的形象和可信性；有關政府的批準；高成本。,86,早期或晚期市場,經營利益對一個特殊購買者經營利益有多大利益明顯程度購買者按新產品提供的范圍發(fā)展需要的迫切程度這種經營利益是否能夠改善購買者的競爭地位迫使購買者進行變化的壓力強弱程度購買者對價格或支出的敏感性如何成本利益對一個購買者成本利益的程度利益的明顯程度從降低成本中是否可能獲得持續(xù)的競爭利益迫使變化的競爭壓力程度有希望購買顧客的經營戰(zhàn)略的成本導向程度如何,87,早期或晚期市場,產生重要利益所要求的技術狀態(tài)；產品失敗的代價介紹或轉換成本支持服務逐漸過時的代價不對稱的政府法規(guī)或勞動力障礙變更的資源對技術變更的感覺對于決策者的個人風險,88,新興行業(yè)的戰(zhàn)略選擇,在新興的行業(yè)中取得競爭的勝利要求大膽的企業(yè)家精神、開拓精神和愿意承擔風險，對購買者想要買什么有一種直覺式的感覺，以及一種機會主義式的戰(zhàn)略制定方式。,89,戰(zhàn)略選擇,促進行業(yè)結構形成正確對待行業(yè)發(fā)展的外差因素適當的進入時機下列情況可考慮早期進入企業(yè)的形象和名望對顧客至關重要學習曲線顧客忠誠通過早期投資于原材料供應、批發(fā)渠道等可帶來純粹的成本利益下列情況下早期進入很危險企業(yè)建立錯誤的技能開辟市場代價高昂早期與小的新的企業(yè)的競爭代價高昂技術變化將使早期投資陳舊，并使晚期進入的企業(yè)獲得新產品,90,成熟行業(yè)的環(huán)境特點,購買者需求增長速度的降低會使爭奪市場份額的競爭更加激烈購買者變得更加精明復雜，常常使得重復購買成了很艱難的事情競爭常常會提高對價格和服務的重視程度公司在增加生產能力時會面臨“溢出”問題獲得產品革新和新的產品最終應用的難度增加國際競爭加劇行業(yè)盈利暫時或永久地下降日益加劇地競爭導致以前地競爭廠商之間紛紛進行兼并和購并，將實力最弱的公司驅逐出去,91,成熟行業(yè)的戰(zhàn)略選擇,“修剪”產品線更加重視流程革新加強對成本降低的重視增加對現有客戶的銷售以便宜的價格購買競爭廠商進行國際擴張建立新的或更加靈活的能力,92,潛在戰(zhàn)略陷阱,尋求支配超集中化對新產品的過度反應,93,國家化戰(zhàn)略的類型,發(fā)放許可證采取跨國競爭戰(zhàn)略采取全球化競爭戰(zhàn)略,94,多國戰(zhàn)略與全球戰(zhàn)略,戰(zhàn)略地區(qū)幾個目標國家和貿易地區(qū)絕大多數國家業(yè)務戰(zhàn)略特殊戰(zhàn)略以適應每個東道國的具體形勢在全球范圍內推行相同的基本戰(zhàn)略產品線戰(zhàn)略進行調整以適應當地的需求在全球范圍內的屬性、模型、款式和種類幾乎一樣,95,多國戰(zhàn)略與全球戰(zhàn)略,生產戰(zhàn)略生產工廠分散于很多的東道國生產工廠的布置是以競爭優(yōu)勢為基礎原材料和零配件的供應源優(yōu)先采用東道國的供應位于全球任何地方的有吸引力的供應市場營銷和分銷針對每個東道國的慣例和文化進行調整更多的全球調整公司組織組建子公司來管理在每個東道國的經營運作所有重大的決策都在全球的總部內進行嚴密的協調,一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢和應采取怎樣的國際化戰(zhàn)略，不僅取決于自身的資源和能力及東道國的經濟環(huán)境和政治條件，而且與其母國整個國家的經濟發(fā)展水平及由此決定的競爭結構有密切的關系。,戰(zhàn)略管理原則,97,企業(yè)總體戰(zhàn)略,主要內容穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略密集型發(fā)展戰(zhàn)略一體戰(zhàn)略化多元化戰(zhàn)略購并與重組,98,第一節(jié)企業(yè)總體戰(zhàn)略概述及加強型戰(zhàn)略,企業(yè)總體戰(zhàn)略是通過企業(yè)的內外部環(huán)境分析，根據企業(yè)宗旨和戰(zhàn)略目標，依據企業(yè)在行業(yè)內所處的地位和水平，確定其在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內的資源分配方向及業(yè)務領域發(fā)展戰(zhàn)略。,99,第三節(jié)一體化戰(zhàn)略,一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產品、技術、市場上的優(yōu)勢，向經營領域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略主要有三種類型：后向一體化戰(zhàn)略；前向一體化，兩者統稱為縱向一體化；水平一體化。,100,一、縱向一體化戰(zhàn)略,縱向一體化就是將企業(yè)的活動范圍在同行業(yè)中向后擴展到供應源或者向前擴展到最終產品的最終用戶。,供應商,企業(yè),下游企業(yè),101,（一）后向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和適用性,后向一體化戰(zhàn)略是將企業(yè)的價值鏈進一步反向延伸，擴大經營規(guī)模。企業(yè)采取后向一體化戰(zhàn)略主要基于以下考慮：1.可以降低產品成本。當企業(yè)自己生產所需的原材料或零部件后，能夠較外購降低成本時，后向一體化才是應該考慮的。只有在以下情況時，后向一體化才能降低成本：（1）當企業(yè)所需的量很大，足以獲得供應商所擁有的規(guī)模經濟；而且在保證質量的前提下可以趕上或超過供應商的生產效率；（2）供應商擁有相當可觀的利潤。（3）企業(yè)所在行業(yè)迅速發(fā)展，供應商數量少而需方競爭者數量多，供應商討價還價能力非常強。,102,2.可以產生以差別化為基礎的競爭優(yōu)勢。下列情況可以產生以差別化為基礎的競爭優(yōu)勢：（1）將供應品自己生產后，能提高產品和服務的質量，改善公司對客戶服務的能力，或者能夠從其他的方面提高企業(yè)最終產品的性能。（2）能夠更好地掌握對戰(zhàn)略起著關鍵作用的技術，建立或加強公司的核心競爭力。（3）能夠增加那些能夠提高客戶價值的特色。3.可以排除依靠供應商提供關鍵零配件或支持服務所帶來的不確定性；可以降低公司面對那些不失一切機會抬價的供應商時所面臨的脆弱。4.提高進入障礙,103,（二）前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和適用性,前向一體化將企業(yè)的價值鏈進一步向前延伸，企業(yè)向產品的深加工或向流通領域發(fā)展。1.前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）降低產品成本。（2）提高產品的差別化能力。（3）增加生產經營的穩(wěn)定性。（4）提高進入障礙。,104,2、前向一體化戰(zhàn)略的適用性,（1）企業(yè)現在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)銷售需要。（2）可利用的高質量的銷售商數量有限，采取前向一體化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。（3）企業(yè)所處的行業(yè)正在明顯快速增長或預計將快速增長。（4）企業(yè)具備進行前面經營領域的資金和人力資源。（5）企業(yè)需要保持生產的穩(wěn)定性。（6）現在利用的經銷商或以企業(yè)產品為原料的企業(yè)利潤豐厚。,105,（三）縱向一體化戰(zhàn)略存在的問題,1、縱向一體化會提高公司在本產業(yè)的投資，增大風險。2、縱向一體化會迫使公司依賴自己的內部活動而不是外部供應源，而隨著時間的推移，這樣做有可能變得比外部尋源要昂貴，同時降低公司滿足顧客產品種類方面需求的靈活性。3、縱向一體化有一個保持在價值鏈的各階段生產能力的平衡問題4、一體化戰(zhàn)略的實施需要擁有完全不同的技能和業(yè)務能力5、后向一體化進入零配件的生產可能會使公司降低生產的靈活性，延長對設計和模型進行變化的時間，延長公司將新產品推向市場的時間。同時經營方向的調整也很困難。6.需要較多的資金。,106,（四）解束和外部尋源戰(zhàn)略,解體指的是從價值鏈體系的某些階段中撤離出來，依靠外部供應商來供應所需的產品、支持服務、或者職能活動。在下列一些情況下，可以考慮對價值鏈中原來由廠內運作的部分從外部尋求資源：,107,解束的適應性,1.某項活動由外部的專業(yè)廠商來做可能會更有效或者成本更低。2.該活動對于企業(yè)獲取持久競爭優(yōu)勢的能力并不具有至關重要的意義，反而會挖空企業(yè)的核心能力、或者技術訣竅。3.這樣做可以減少企業(yè)對變化的技術和變化的購買者偏好的風險程度。4.這樣做能夠簡化企業(yè)的運作，從而提高組織的靈活性，減短周期時間，加速決策，降低協調成本。5.這樣做可以使一家企業(yè)能夠將精力集中于核心業(yè)務。,108,企業(yè)與供應商的關系,很多企業(yè)與供應商建立較疏遠的關系很多企業(yè)不這樣，它們同較少的有著強大能力的供應商打交道。它們認為：同關鍵的滴構建緊密的長期合作伙伴關系，充分利用和挖掘強大供應商的能力，可以抓住縱向一體化的優(yōu)勢，避免很多縱向一體化的缺點。,109,是否縱向一體化取決于以下考慮,是否會提高對戰(zhàn)略起著至關重要作用活動的業(yè)績，降低成本或者加強差別化；它對與協調更多階段之間的活動有關的投資成本、靈活性和反應時間、以及管理費用所產生的影響；它是否能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢?？v向一體化這個問題的核心在于：企業(yè)要想取得成功，哪些能力和活動應該在自己內部展開，哪些可以安全地轉外部的企業(yè)。,110,二、橫向一體化戰(zhàn)略,橫向一體化也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指將生產相似產品的企業(yè)置于同一所有權控制之下，兼并或與同行業(yè)的競爭者進行聯合，以實現擴大規(guī)模、降低成本、提高企業(yè)實力和競爭優(yōu)勢。采用橫向一體化戰(zhàn)略的好處是：能夠呑并或減少競爭對手；能夠形成更大的競爭力量去和競爭對手抗衡；能夠取得規(guī)模經濟效益；能夠取得被呑并企業(yè)的市場、技術及管理等方面的經驗。,111,企業(yè)一般在下列情況采用橫向一體化戰(zhàn)略,希望在某一地區(qū)或市場中減少競爭，獲得某種程度的壟斷，以提高進入障礙。企業(yè)在一個成長著的行業(yè)中競爭。當競爭者是因為整個行業(yè)銷售量下降而經營不善時，不適于用橫向一體化戰(zhàn)略對其進行兼并。需要擴大規(guī)模經濟效益來獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資本和人力資源，而競爭者則由于缺乏管理經驗或特定資源停滯不前。企業(yè)需要從購買對象身上得到某種特別的資源,112,第四節(jié)多元化戰(zhàn)略,多元化戰(zhàn)略是企業(yè)最高層為企業(yè)制定多項業(yè)務的組合，是為公司涉足不同產業(yè)環(huán)境中的各業(yè)務制定的發(fā)展規(guī)劃，包括進入何種領域，如何進入等。,113,多元化的類型,低層次多元化單一事業(yè)型：越過95%的收入來自于某一項業(yè)務主導事業(yè)型：70%95%的收入來自某一項業(yè)務中層次多元化相關約束型：不到70%的收入來自主導業(yè)務，所有業(yè)務共享產品、技術、分銷渠道相關型：不到70%的收入來自于主導業(yè)務，事業(yè)部之間聯系是有限的不相關型：不到70%的收入來自主導業(yè)務，事業(yè)部之間通常無聯系,114,二、相關多元化戰(zhàn)略,相關多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，增強或擴展已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰(zhàn)略。實行這種戰(zhàn)略的企業(yè)增加新的、但與原有業(yè)務相關的產品與服務，這些業(yè)務在技術、市場、經驗、特長等方面相互關聯。,115,（一）相關多元化的優(yōu)勢,相關多元化的戰(zhàn)略匹配關系給企業(yè)帶來優(yōu)勢。戰(zhàn)略匹配存在于價值鏈非常相似以至能為公司各方面帶來機會的不同經營業(yè)務之間，它主要從兩個方面給相關多元化的企業(yè)帶來優(yōu)勢。一是產生范圍經濟；二是增加市場力量。戰(zhàn)略匹配體現為：技術匹配、市場匹配、動作匹配、管理匹配。,116,（二）相關多元化戰(zhàn)略適用條件,1.可以將技術、生產能力從一種業(yè)務轉向另一種業(yè)務。2.可以將不同業(yè)務的相關活動合并在一起。3.在新的業(yè)務中可以借用公司品牌的信譽。4.以能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協作方式實施相關的價值鏈活動。,117,（三）相關多元化戰(zhàn)略實現方式,1.進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構的經營領域；2.探求密切相關的技術和專有技能；3.將技術秘訣和專有技能，從一種經營業(yè)務轉移到另一種經營業(yè)務；4.將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽轉移到一種新的產品和服務；5.購并非常有助于增強公司目前經營地位的新業(yè)務。,118,三、不相關多元化戰(zhàn)略,不相關多元化就是公司進入與原有行業(yè)不相關的新業(yè)務，公司經營的各行業(yè)之間沒有聯系。（一）不相關多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢1.分散經營風險2.通過投資于任何有最佳利潤前景的產業(yè)可以使公司的財力資源發(fā)揮最大的作用。3.公司的獲利能力更加穩(wěn)定。4.增加股東財富。,119,（二）不相關多元化戰(zhàn)略的適用性,1.當企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降。2.企業(yè)沒有能力進入相鄰產業(yè)。3.企業(yè)具有進入新產業(yè)所需的資金和人才。4.企業(yè)有機會收購一個有良好投資機會的企業(yè),120,（三）不相關多元化戰(zhàn)略實現方式購并,挑選被收購公司要考慮以下因素：達到公司獲利能力和投資回報率的目標？是否需要注入資金？有著重大增長潛力的產業(yè)？出現業(yè)務統一困難或者違反政府有關產品安全環(huán)境的規(guī)定？對經濟波動和政府經濟政策變動的敏感程度等？考慮快速獲得財務收益，有三種公司可選擇：一是資產被低估的公司。二是財務困難的公司。三是增長前景很好但缺少投資資本的公司。,121,（四）不相關多元化的弱點,管理難度很大；不存在戰(zhàn)略匹配利益。要