新一代營(yíng)銷者

新一代營(yíng)銷者為了企業(yè)創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)而培養(yǎng)更過(guò)硬的營(yíng)銷本領(lǐng)新一代營(yíng)銷者如何培養(yǎng)更過(guò)硬的營(yíng)銷技能從公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)出發(fā)來(lái)驅(qū)動(dòng)營(yíng)銷能力。以兩三種營(yíng)銷技能來(lái)主導(dǎo)本行業(yè)。在人事方面要有強(qiáng)硬的決策，以建立志在為客戶服務(wù)的營(yíng)銷經(jīng)理骨干隊(duì)伍。重新制定規(guī)劃，將市場(chǎng)營(yíng)銷和公司的目標(biāo)緊密聯(lián)系起來(lái)。用“綜合員”來(lái)保證將營(yíng)銷承諾傳至客戶。制定內(nèi)部籌資計(jì)劃以加快步伐。將建立營(yíng)銷能力的方案始終放在總裁日程的首位?！靶乱淮鸂I(yíng)銷者從前，在生產(chǎn)銷費(fèi)品的公司里，市場(chǎng)營(yíng)銷是由營(yíng)銷部門經(jīng)營(yíng)的。而今天，對(duì)一大批行業(yè)來(lái)說(shuō)，具備強(qiáng)大的營(yíng)銷能力對(duì)公司創(chuàng)建業(yè)績(jī)至關(guān)重要。實(shí)際上，公司得以發(fā)展和取勝，其僅有的幾種方法之一就是在營(yíng)銷方面超過(guò)別人。今天，“新一代營(yíng)銷者”正依靠迅速加強(qiáng)他們的營(yíng)銷能力來(lái)推動(dòng)公司的業(yè)績(jī)。美國(guó)航空公司、迪斯尼公司和“公司都是成功的新一代營(yíng)銷者，它們?cè)谄渌驹馐艽煺鄣牡胤絽s創(chuàng)造了卓越的經(jīng)營(yíng)成績(jī)。它們的成功，并非因?yàn)榇罅吭黾訌V告費(fèi)，而是因?yàn)樗鼈冏⒅鼐唧w的營(yíng)銷本領(lǐng)，使自己能超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，然后調(diào)整企業(yè)制度、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化，以保障其以客戶為中心的營(yíng)銷計(jì)劃的實(shí)行。許多公司過(guò)去并不是積極進(jìn)取的市場(chǎng)營(yíng)銷者，現(xiàn)在也學(xué)習(xí)這幾家公司，奮起建立市場(chǎng)營(yíng)銷的能力。其目的在于防止客戶被新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉走，因?yàn)殡S著它們的行業(yè)開(kāi)放和整合，無(wú)論是客戶還是股東都變得更加成熟和更加挑剔了。隨著市場(chǎng)營(yíng)銷對(duì)大眾營(yíng)銷轉(zhuǎn)對(duì)個(gè)人營(yíng)銷和憑關(guān)系營(yíng)銷，即使通常認(rèn)為是有本領(lǐng)的營(yíng)銷者也在努力建立新的營(yíng)銷能力以適應(yīng)需要。但是這件事并不簡(jiǎn)單。我們大家都聽(tīng)說(shuō)過(guò)這樣的事情，即一些公司進(jìn)行了大規(guī)模的投資，卻不能在營(yíng)銷方面有所改進(jìn)。它們聘請(qǐng)了最好的營(yíng)銷公司，發(fā)起廣告攻勢(shì)，建立了數(shù)據(jù)庫(kù)，進(jìn)行了大量的營(yíng)銷人員培訓(xùn)。但一般來(lái)說(shuō)這種辦法見(jiàn)效甚慢。更糟糕的是許多公司盡管增加了營(yíng)銷費(fèi)用，但它們總體業(yè)績(jī)并沒(méi)有明顯改善，總體經(jīng)營(yíng)成果也不突出。那么公司要怎樣才能成為頂尖的營(yíng)銷者呢在過(guò)去年里，麥肯錫公司與若干這種新一代營(yíng)銷者進(jìn)行了合作，它們都把建立營(yíng)銷能力作為優(yōu)先考慮的事情。我們于最近完成了關(guān)于某些公司如何成為顯赫的新一代營(yíng)銷者的研究課題，在此期間我們和其中的很多負(fù)責(zé)人就如何用改進(jìn)營(yíng)銷技術(shù)的辦法提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的問(wèn)題進(jìn)行了交談。見(jiàn)圖示中的實(shí)例在上述這些為建立市場(chǎng)營(yíng)銷能力而做的工作中，沒(méi)有一項(xiàng)是虛張聲勢(shì)之舉；而是這些公司采取了一整套的行動(dòng)才得到真正的改進(jìn)。但是，我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，這些公司都是采用七項(xiàng)重要措施中的某幾項(xiàng)或是七項(xiàng)都做，去建立它們圖示建立營(yíng)銷能力的計(jì)劃推動(dòng)業(yè)績(jī)改進(jìn)的實(shí)例公司公司所作所為的例子產(chǎn)生的影響航空公司給某些專門領(lǐng)域引進(jìn)專門人才建立忠誠(chéng)度計(jì)劃，經(jīng)營(yíng)等瞄準(zhǔn)難以突破的客戶群培養(yǎng)定價(jià)和促售的本領(lǐng)技能在過(guò)去年里的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的平均營(yíng)業(yè)額只增長(zhǎng)“麥肯錫高層管理論叢耐用消費(fèi)品零售商通過(guò)培訓(xùn)、重新設(shè)計(jì)流程和制度，改進(jìn)了店內(nèi)商品籌劃和售后服務(wù)情況增強(qiáng)定價(jià)能力提高高層領(lǐng)導(dǎo)的才干即使在主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)后的,年里仍使收入增加，銷售額增加“快遞公司“白手起家”建立營(yíng)銷部門，一半以上人員從外面雇請(qǐng)為一線送件人員樹(shù)立為客戶服務(wù)的思想進(jìn)行投資面對(duì)爭(zhēng)強(qiáng)好勝的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，仍維持陸路快遞的市場(chǎng)份額，同時(shí)在航空快件市場(chǎng)保持的份額電子產(chǎn)品公司設(shè)立新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程和開(kāi)發(fā)要求派產(chǎn)品經(jīng)理綜合員參加專項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃鼓勵(lì)達(dá)到新流程和技能要求僅在年之內(nèi)就使收入從“億美元增至億美元醫(yī)療保健單位在價(jià)位、品牌開(kāi)發(fā)、渠道管理和銷售方法等方面展開(kāi)行動(dòng)在上述四個(gè)領(lǐng)域引進(jìn)位新的高級(jí)管理人員年內(nèi)從每年損失個(gè)客戶轉(zhuǎn)為每年?duì)幦〉絺€(gè)客戶實(shí)現(xiàn)扭虧增盈地區(qū)銀行“進(jìn)行了重組，從一個(gè)地區(qū)性很強(qiáng)的組織改而采用較明顯的為客戶群服務(wù)的方式從外面聘請(qǐng)市場(chǎng)營(yíng)銷主管修訂招聘和培訓(xùn)計(jì)劃爭(zhēng)到“家新儲(chǔ)戶，在核心市場(chǎng)里增加了億美元的存款地區(qū)銀行進(jìn)行了重組，給分行地區(qū)銀行經(jīng)理更多的自主權(quán)和擔(dān)負(fù)更全面的責(zé)任設(shè)定了新的衡量分行經(jīng)理和整個(gè)產(chǎn)銷組織工作情況的標(biāo)準(zhǔn)；調(diào)整報(bào)酬計(jì)劃，以便更好區(qū)別執(zhí)行人孰優(yōu)孰劣年內(nèi)年資產(chǎn)增長(zhǎng)率從,上升至“食品消費(fèi)公司對(duì)新的預(yù)期客戶群的增長(zhǎng)情況進(jìn)行了研究對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使跨部門的運(yùn)作更加嚴(yán)密，以滿足客戶需要,年內(nèi)銷售回報(bào)率得到改進(jìn)，從提高到“的營(yíng)銷能力，而且整個(gè)公司都全力去進(jìn)行貫徹，而不僅僅限于把營(yíng)銷部門搞好。為了達(dá)到這一目的，它們確立了很高的創(chuàng)績(jī)目標(biāo)，使重要的工作和計(jì)劃都能集中在足以產(chǎn)生成果的關(guān)鍵領(lǐng)域里。然后，它們建立一支由得力的人員組成的“新一代營(yíng)銷者骨干隊(duì)伍，將他們放在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?，以培養(yǎng)客戶至上的思想，協(xié)調(diào)企業(yè)上下的活動(dòng)，貫徹執(zhí)行能迅速產(chǎn)生成果的計(jì)劃。重要的是，這些公司的總裁們能將建立市場(chǎng)營(yíng)銷能力的規(guī)劃置于其個(gè)人日程的首位。此處重點(diǎn)介紹的七項(xiàng)措施。對(duì)于想要實(shí)施或考慮建立本公司市場(chǎng)營(yíng)銷能力計(jì)劃的總裁們來(lái)說(shuō)，無(wú)異是有用的切實(shí)可行的指導(dǎo)原則。從公司的創(chuàng)績(jī)目標(biāo)出發(fā)來(lái)驅(qū)動(dòng)營(yíng)銷能力新一代營(yíng)銷者如此全都推進(jìn)其營(yíng)銷能力增長(zhǎng)計(jì)劃，并不只是想在營(yíng)銷方面做得好一些，而是想讓經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)更上一層樓。在這些公司里，干勁十足的總裁們定下苛刻的遠(yuǎn)景規(guī)劃和明確的目標(biāo)，要求自己在營(yíng)銷本領(lǐng)方面做得好上加好，以縮短與目標(biāo)的距離。我們?cè)诤芏嗖煌男袠I(yè)里看到一些例子?！澳甏醯慕鹑跇I(yè)里，有一位銀行總裁見(jiàn)到其公司的成績(jī)直線下降，就定下目標(biāo)，要讓公司的增長(zhǎng)率翻一番。為了迎接這場(chǎng)挑戰(zhàn)，公司各業(yè)務(wù)單位的頭頭都投資培養(yǎng)產(chǎn)品管理和銷售方面的最佳能力。培養(yǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷技能對(duì)某家電信公司的成敗也起了關(guān)鍵作用，這家公司突然意識(shí)到它需要建立客戶的忠誠(chéng)度才能在競(jìng)爭(zhēng)性更強(qiáng)的情況下保護(hù)自己的市場(chǎng)份額。同樣，當(dāng)一些零售商不得不作為一種策略，將有著不同需求和購(gòu)物偏愛(ài)的新客戶來(lái)取代日益減少的老客戶時(shí)，它們也采取行動(dòng)，改進(jìn)自己的營(yíng)銷能力。從公司的創(chuàng)績(jī)目標(biāo)出發(fā)來(lái)推動(dòng)營(yíng)銷工作的改進(jìn)，這一點(diǎn)很重要，因?yàn)檫@樣做能迫使管理層意識(shí)到他們所面對(duì)的營(yíng)銷挑戰(zhàn)具有什么樣的規(guī)模。只要他們認(rèn)識(shí)到，為了產(chǎn)生收益，為了留住客戶以保護(hù)自己的市場(chǎng)份額，或是為了使某個(gè)新的客戶群擴(kuò)大數(shù)量，必須要有專門的營(yíng)銷辦法，他們就有了開(kāi)展業(yè)務(wù)的切實(shí)基礎(chǔ)，大家都會(huì)理解并加以支持。最重要的是，對(duì)創(chuàng)績(jī)的重視有利于確立一種明確的衡量和擴(kuò)大營(yíng)銷效果的方法，并能保持一種緊迫感。這種創(chuàng)績(jī)意向也使得那些常常不承認(rèn)營(yíng)銷對(duì)公司的收益和利潤(rùn)確實(shí)重要的批評(píng)家們無(wú)言以對(duì)。為了取得成功，公司必須有一套以客戶為導(dǎo)向的策略和專門的服務(wù)項(xiàng)目去滿足其目標(biāo)客戶的需要，最高管理層要做的重要事情就是嚴(yán)格要求即一定要多提營(yíng)銷能將企業(yè)業(yè)績(jī)改善多少這類硬梆梆的問(wèn)題。以兩三種營(yíng)銷技能來(lái)主導(dǎo)行業(yè)一旦創(chuàng)績(jī)目標(biāo)確定，選擇建立何種營(yíng)銷能力去達(dá)到這些目標(biāo)同樣重要的是，何種能力不必去建立，對(duì)于公司取得成績(jī)的大小是有極大的不同的。簡(jiǎn)單地把“成為優(yōu)秀營(yíng)銷者”作為目標(biāo)是過(guò)于籠統(tǒng)了。歸根結(jié)蒂，營(yíng)銷包括很多技能，“麥肯錫高層管理論叢因此不可能做到樣樣都精通見(jiàn)圖示“。例如，你只要想想這需要各種不同的人員來(lái)參加，需要資金的投入，還有在大規(guī)模廣告宣傳對(duì)憑關(guān)系營(yíng)銷的情況下運(yùn)用何種成功措施才能勝出等就知道了。多數(shù)公司有能力在一兩項(xiàng)本領(lǐng)方面出類撥萃，但沒(méi)有幾家公司有能力在多項(xiàng)技能上投資的。事實(shí)上凡是試圖建立多種能力的公司可能從來(lái)也沒(méi)有在哪一方面領(lǐng)過(guò)先；而另有一些對(duì)關(guān)鍵的營(yíng)銷手段缺乏策略知識(shí)的公司則可能把精力放在一些錯(cuò)誤的技能上。已經(jīng)取得市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的公司懂得，有了兩三種營(yíng)銷能力，它們就會(huì)被推圖示“新一代的營(yíng)銷者選擇在兩三項(xiàng)營(yíng)銷技能來(lái)主導(dǎo)本行業(yè)渠道管理促銷廣告宣傳開(kāi)發(fā)產(chǎn)品制定價(jià)格創(chuàng)品牌優(yōu)化銷售隊(duì)伍為客戶服務(wù)對(duì)客戶的了解營(yíng)銷技能人員管理到前列，然后這幾種營(yíng)銷能力就開(kāi)始左右公司的經(jīng)營(yíng)。例如，耐克公司在整個(gè)年代中期所關(guān)注的以創(chuàng)立形象為本的廣告宣傳和卓越的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力是公司取得超人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵。耐克公司用不著在促銷或策略定價(jià)方面費(fèi)很多力氣，實(shí)際上它也沒(méi)有這樣去做。新一代營(yíng)銷公司的總裁們和高級(jí)經(jīng)理們所做的重大選擇就是哪些能力對(duì)其公司的總體戰(zhàn)略最有決定意義。例如美國(guó)航空公司由于作出決定，集中力量為收益管理系統(tǒng)建立先進(jìn)的策略定價(jià)制度，因而在艱難的航空運(yùn)輸業(yè)中取得創(chuàng)績(jī)優(yōu)勢(shì)。再如,/0和12340這兩家興旺的食品零售商，決定在一些新的領(lǐng)域里成為產(chǎn)品創(chuàng)新的先驅(qū)從集中開(kāi)發(fā)它們私人商標(biāo)開(kāi)始，最終要成為向時(shí)“新一代營(yíng)銷者間緊迫的個(gè)人和家庭提供“代做家常餐”這一行業(yè)的領(lǐng)袖。這種開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的能力使這兩家公司超過(guò)了它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。重要的是，隨著我們營(yíng)銷形勢(shì)變化和新的營(yíng)銷技能要求的出現(xiàn)，對(duì)營(yíng)銷技能的選擇變得更加復(fù)雜了。例如隨著客戶專用數(shù)據(jù)庫(kù)和預(yù)測(cè)性模型的作用越來(lái)越大而且迅速普及，數(shù)據(jù)開(kāi)發(fā)和創(chuàng)造性地進(jìn)行目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷就越來(lái)越重要。在某些行業(yè)里，為了滿足客戶的需要，迅速定出增值產(chǎn)品的原型和改變服務(wù)狀況要比開(kāi)發(fā)拳頭產(chǎn)品重要得多。還有，過(guò)去營(yíng)銷者都有比較廣泛的多種技能，可是現(xiàn)在卻越來(lái)越專門化了?？偛脗兤毡楸г顾麄児驼?qǐng)的包裝商品營(yíng)銷專家們都不善于運(yùn)用數(shù)據(jù)庫(kù)或因特網(wǎng)程序。同樣，數(shù)據(jù)庫(kù)專家或是頂尖的首席會(huì)計(jì)師卻沒(méi)有區(qū)分客戶和溝通情況的能力。我們甚至發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷者之中還存在著保持客戶數(shù)還是招攬新客戶的分歧。既然市場(chǎng)營(yíng)銷范圍是如此之廣，那么讓營(yíng)銷者的技能適應(yīng)公司的需要就使本來(lái)就復(fù)雜的技能選擇又增加了一種尺度。由于上述這些情況，要弄清哪些技能應(yīng)該作為重點(diǎn)是很難的。在企業(yè)診斷上花一點(diǎn)時(shí)間，以弄清具體領(lǐng)域里關(guān)鍵技能和公司能力的重要性，對(duì)于選擇正確的技能是至關(guān)重要的。企業(yè)診斷可以突出一個(gè)公司的抱負(fù)及其目前的技能水平，這樣，在做縮小差距的工作時(shí)以及確定何處需要投入主要的財(cái)力和物力，就有了一個(gè)準(zhǔn)繩。例如如果某公司發(fā)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題所在是客戶保留、電腦圖示企業(yè)診斷可弄清需要培養(yǎng)哪些技能“客戶保留“高重要性低低能力高創(chuàng)品牌渠道管理定價(jià)促銷廣告宣傳電腦營(yíng)銷麥肯錫高層管理論叢營(yíng)銷和創(chuàng)牌能力，但這些方面又較落后，那么它就應(yīng)該集中力量加強(qiáng)這些領(lǐng)域的技能，即使這會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位形成挑戰(zhàn)也在所不辭。見(jiàn)圖示“新一代的營(yíng)銷者投資于重點(diǎn)培養(yǎng)兩三種能夠產(chǎn)生最大回報(bào)的市場(chǎng)營(yíng)銷技能。正如一位老總所強(qiáng)調(diào)的那樣“人人都在談?wù)撊绾纬蔀槭澜缂?jí)企業(yè)?？墒俏易畈辉敢饽菢?，除非我的公司有那么兩三樣?xùn)|西與眾不同。在任何情況下，一般水平不但不壞，而且是故意要保持的?！痹谌耸律弦袕?qiáng)硬的決策，以建立志在為客戶服務(wù)的營(yíng)銷經(jīng)理骨干隊(duì)伍從本質(zhì)上說(shuō)，市場(chǎng)營(yíng)銷就是了解客戶的需要，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和增進(jìn)服務(wù)去滿足這種需要，然后向客戶宣傳那些產(chǎn)品和服務(wù)的好處。好的營(yíng)銷者將為客戶服務(wù)的思想不但灌輸給其營(yíng)銷部門最主要的經(jīng)管人員，而且灌輸給其企業(yè)的所有職能部門的經(jīng)營(yíng)骨干。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，一家公司的高層管理人員，有一半以上應(yīng)該具備為客戶服務(wù)的思想。沒(méi)有這樣一個(gè)面向客戶的經(jīng)管人員核心，公司要想成為市場(chǎng)營(yíng)銷型就始終會(huì)受到限制。你可以在你自己的公司進(jìn)行試驗(yàn)。你可以問(wèn)你的經(jīng)理們，他們應(yīng)該如何去提高公司的某一種產(chǎn)品或某一種服務(wù)的市場(chǎng)份額，然后聽(tīng)聽(tīng)他們的第一個(gè)想法是什么。以客戶為主的經(jīng)理通常會(huì)首先考慮公司是否滿足客戶的需要，或是擺一擺有哪些機(jī)會(huì)可以向客戶提供服務(wù)。其他的經(jīng)理則相反，他們會(huì)傾向于考慮如何改變產(chǎn)品的技術(shù)性能，或是如何降低成本，而不了解這兩種辦法是否會(huì)給客戶帶來(lái)更多的利益。在新的最佳營(yíng)銷公司中又是耐克、美國(guó)航空公司和一些最好的包裝品公司表現(xiàn)突出，多達(dá)的經(jīng)管人員天天在以客戶為中心。這也包括那些生產(chǎn)和財(cái)務(wù)管理人員，看來(lái)他們由于受到其具有營(yíng)銷思想的同事的薰陶，也幾乎滿腦子都為客戶著想了。一位成功的零售商自豪地吹噓說(shuō)“甚至我們的門衛(wèi)也成了商人?！钡窃谄渌恍┢髽I(yè)里情況則不同，那里經(jīng)?？紤]客戶需要和優(yōu)惠的經(jīng)管人員大約只占。尤其是在正在開(kāi)放的行業(yè)里，由于將公司變成面向客戶的企業(yè)是一種較新且較大的挑戰(zhàn)，毫不奇怪，那里一心為客戶的經(jīng)管人員的比例依然較低。市場(chǎng)營(yíng)銷大戶首先要回答的問(wèn)題是他們到底需要增加多少人，這些人能在什么地方提供最大的價(jià)值以上的營(yíng)銷成功的公司都從外面引進(jìn)專業(yè)營(yíng)銷人員。大多數(shù)公司不是只雇請(qǐng)兩三個(gè)新人，而往往是雇請(qǐng)“個(gè)以上。,以上的公司需要在企業(yè)各部門安插大量的新人。見(jiàn)圖示雇請(qǐng)外來(lái)營(yíng)銷經(jīng)理來(lái)推動(dòng)改革而有失敗經(jīng)驗(yàn)公司的公司并沒(méi)有建立起關(guān)鍵數(shù)量的骨干隊(duì)伍。例如，一家電信公司的用戶處雇請(qǐng)了一位新的營(yíng)銷副總裁，“新一代營(yíng)銷者新一代營(yíng)銷者從外面雇請(qǐng)很多人圖示外來(lái)的新領(lǐng)導(dǎo)組需要相當(dāng)大的一部分新的營(yíng)銷人員擔(dān)任的主要角色否是是否但結(jié)果因?yàn)樗麤](méi)有能力改革那有“名人員的營(yíng)銷部而處處受制，這位外來(lái)者之所以不能成功，是因?yàn)轭B固不化的尸位素餐者人數(shù)大大超過(guò)這位從外面移植進(jìn)來(lái)的頭頭，終于把他拒之門外。各公司建立關(guān)鍵數(shù)量的營(yíng)銷經(jīng)理骨干隊(duì)伍所用的方法是多種多樣的，這取決于公司的實(shí)力、行業(yè)專門知識(shí)的重要程度，以及新聘人員的文化差別程度見(jiàn)圖示。但是，凡是成功地進(jìn)行艱難的人員選擇的公司都做了三件主要事情。第一，他們篩選待聘人員不僅根據(jù)其職能專長(zhǎng)，而且根據(jù)其對(duì)公司的文化能起何種作用。第二，他們進(jìn)行的改革即迅速又果斷。第三，他們拿出財(cái)力物力，即培訓(xùn)新人，也培訓(xùn)老人。雇請(qǐng)大批面向客戶的人員，讓他們擔(dān)負(fù)公司上下重要的管理職務(wù)，同時(shí)建圖示雇請(qǐng)外來(lái)人員成功之處和不成功之處此事為何可行“我們從公司外請(qǐng)來(lái)了營(yíng)銷專家，這是很大的成功?！蹦炒箅娫捁拘∑髽I(yè)總裁雇請(qǐng)了占有關(guān)鍵數(shù)量的外來(lái)人員根據(jù)文化程度和營(yíng)銷專業(yè)對(duì)新來(lái)人員進(jìn)行篩選使用由營(yíng)銷副總裁負(fù)責(zé)的專門的加速聘用計(jì)劃此事為何不可行“我們雇請(qǐng)了一些寶潔公司型的營(yíng)銷者，但是他們?cè)谖覀冞@樣的環(huán)境中不起作用于是他們被解雇了?！绷硪淮箅娫捁拘∑髽I(yè)總裁每一個(gè)二級(jí)職能部門只雇請(qǐng)了一位外來(lái)人員主要憑職能部門所需要的營(yíng)銷專長(zhǎng)來(lái)聘用利用傳統(tǒng)公司的用人程序聘請(qǐng)人員“麥肯錫高層管理論叢立關(guān)鍵數(shù)量的專業(yè)營(yíng)銷人員隊(duì)伍，并將他們成功地與公司聯(lián)成一體，二者加在一起就使得許多公司大大增強(qiáng)了人才庫(kù)和市場(chǎng)營(yíng)銷思想。這些新人所產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)能力促使他們所在的企業(yè)達(dá)成其以市場(chǎng)營(yíng)銷為宗旨的創(chuàng)績(jī)目標(biāo)。重新制定規(guī)劃，將市場(chǎng)營(yíng)銷和公司的目標(biāo)熔接起來(lái)規(guī)劃是將公司聯(lián)成一體的主要進(jìn)程，它能確保公司有始終如一的目標(biāo)以及所有職能部門之間的協(xié)調(diào)一致。重要的是，以客戶為導(dǎo)向的規(guī)劃會(huì)促使人們想到和了解到客戶的需要，然后去實(shí)施一系列正確的市場(chǎng)營(yíng)銷和交易活動(dòng)，以便更有效地滿足客戶的需要。一項(xiàng)好的以客戶為導(dǎo)向的規(guī)劃，其關(guān)鍵在于確保營(yíng)銷經(jīng)理的計(jì)劃必須從真正涉及客戶需要的問(wèn)題開(kāi)始。新一代營(yíng)銷者為了實(shí)現(xiàn)其公司的目標(biāo)，幾乎一直在改變其規(guī)劃的進(jìn)程。他們一再改變規(guī)劃的重點(diǎn)，以提高市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)和加強(qiáng)與核心商業(yè)流程的聯(lián)系。例如有一家大城市的報(bào)紙徹底改變它的銷售計(jì)劃程序，以滿足一定對(duì)象的需要，從而增加了發(fā)行量。它將其重點(diǎn)從地區(qū)銷售對(duì)象轉(zhuǎn)至特定的客戶群，而且組織了跨部門工作組負(fù)責(zé)擬制和落實(shí)以特定客戶群為主的計(jì)劃。收入則與對(duì)每一客戶群確立的目標(biāo)是否能達(dá)到和整個(gè)發(fā)行量是否能實(shí)現(xiàn)聯(lián)系起來(lái)。新一代營(yíng)銷者在其制定規(guī)劃過(guò)程中回答有關(guān)其客戶的重大問(wèn)題時(shí)，同時(shí)也在營(yíng)銷活動(dòng)以什么為重點(diǎn)方面下了賭注例如我們何時(shí)可贏得份額，為何可贏我們何時(shí)會(huì)失去份額，為什么會(huì)失去誰(shuí)是我們最忠實(shí)的客戶，我們要怎么才能留住他們我們?cè)撊绾稳シ乐箍蛻袅魇?，我們?nèi)绾沃缿?yīng)該留在哪些客戶為了提高客戶的滿意程度，需要在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)方面作哪些改動(dòng)這些改進(jìn)工作促成的轉(zhuǎn)手客戶量或客戶保留量能否足以補(bǔ)償所付出的高成本在現(xiàn)有的顧客購(gòu)物樣式下，哪一種價(jià)位戰(zhàn)略和哪一種促銷戰(zhàn)術(shù)可以產(chǎn)生最高利潤(rùn)我們的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)是否能適應(yīng)我們的知名度、我們的形象和客戶轉(zhuǎn)移的目標(biāo)究竟需要多少營(yíng)銷費(fèi)用才能達(dá)到這些指標(biāo)客戶還有哪些新的需要要我們?nèi)チ私?，還有哪些新的營(yíng)銷方式要我們?nèi)ピ囼?yàn)，以便保持領(lǐng)先有效的新的規(guī)劃過(guò)程是強(qiáng)大的創(chuàng)績(jī)動(dòng)力。新一代營(yíng)銷者重新設(shè)計(jì)規(guī)劃，并不僅僅為了搞系統(tǒng)的一體化，而且也為了協(xié)調(diào)規(guī)劃的日程表，以確保企業(yè)上下對(duì)共同目標(biāo)有深刻的了解和投入。例如某國(guó)際鞋業(yè)零售商計(jì)劃圍繞四個(gè)季節(jié)的重大變化來(lái)收貨。但是經(jīng)過(guò)以客戶為主進(jìn)行規(guī)劃，發(fā)現(xiàn)很多國(guó)家只有兩個(gè)明顯的季節(jié)，因此公司的這種分類法讓人討厭，而且確實(shí)也沒(méi)有人規(guī)定何時(shí)陳列新商品或何時(shí)改換商店提供的貨物。于是這家公司在其總的財(cái)務(wù)目標(biāo)的推動(dòng)“新一代營(yíng)銷者下，轉(zhuǎn)而實(shí)行以客戶為主導(dǎo)的商品規(guī)劃周期，每十周拿出一批時(shí)新貨。這也為其他各種變化，諸如在商店里搞重新進(jìn)行商品籌劃，使商店面目一新，改變價(jià)格，清理存貨以及就新的服務(wù)項(xiàng)目和新產(chǎn)品進(jìn)行銷售培訓(xùn)等，提供了一個(gè)規(guī)劃和協(xié)調(diào)的機(jī)制。精密規(guī)劃的另一優(yōu)點(diǎn)是其成果變成一種豐富的學(xué)習(xí)源泉，讓你知道什么是可行的，更重要的是知道什么是不可行的。有了這樣一個(gè)衡量成敗的明確尺度，營(yíng)銷經(jīng)理們就掌握了一個(gè)內(nèi)在的機(jī)制，這個(gè)機(jī)制會(huì)告訴他們什么東西應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整；會(huì)給他們出主意，告訴他們?nèi)绾稳ペA得客戶。這類尺度在使用信息技術(shù)跟蹤確切數(shù)據(jù)的最初計(jì)劃中作用特別明顯。但是其他的信息來(lái)源，如客戶反應(yīng)和客戶調(diào)查等，也會(huì)反饋關(guān)于公司在市場(chǎng)表現(xiàn)如何以及公司應(yīng)如何做才與眾不同等等有用的衡量尺度。對(duì)于正在轉(zhuǎn)變成好的營(yíng)銷者的公司來(lái)說(shuō)，以客戶為導(dǎo)向的規(guī)劃進(jìn)程與公司的總進(jìn)程相結(jié)合是創(chuàng)造業(yè)績(jī)的關(guān)鍵。這一一體化計(jì)劃的基礎(chǔ)是能夠擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)效果的市場(chǎng)營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)措施數(shù)據(jù)、對(duì)規(guī)劃有幫助的確切的客戶信息和有助于制定爭(zhēng)取客戶戰(zhàn)略的分析。沒(méi)有這類信息，就不會(huì)對(duì)客戶那么關(guān)注，真正的客戶需求和營(yíng)銷安排之間的相互關(guān)系也就較弱。用“綜合員”來(lái)保證將公司對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的承諾傳至客戶建立卓越的市場(chǎng)營(yíng)銷能力，不僅需要將重點(diǎn)放在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、關(guān)鍵技能和營(yíng)銷思想方面，而且要求仔細(xì)協(xié)調(diào)并貫徹落實(shí)公司對(duì)客戶的營(yíng)銷承諾。新一代營(yíng)銷者為了協(xié)調(diào)各種工作，往往用類似軍隊(duì)的紀(jì)律來(lái)管理他們的企業(yè)。他們對(duì)每個(gè)細(xì)節(jié)都給予密切的注意。他們小心地避開(kāi)非法經(jīng)營(yíng)而追求商業(yè)美德，因?yàn)樗麄冎浪麄儨?zhǔn)備奪取營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)的時(shí)刻定會(huì)到來(lái)。有的公司經(jīng)過(guò)艱難的途徑才懂得協(xié)調(diào)的重要性。例如“美國(guó)聯(lián)機(jī)公司,在/年由于網(wǎng)絡(luò)能力不足，不能向用戶供應(yīng)，結(jié)果增長(zhǎng)十分緩慢。有一家電話公司由于使用新的因特網(wǎng)服務(wù)，0年的收益低于指標(biāo)123，因?yàn)殇N售人員在如何銷售產(chǎn)品方面沒(méi)有經(jīng)過(guò)全面培訓(xùn)，而且報(bào)酬體系也沒(méi)有理順，使他們沒(méi)有學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)。在做了大量努力之后，情況才有顯著轉(zhuǎn)變，而且突出了主題，即就算取得成功并不是“經(jīng)營(yíng)的惟一結(jié)果”，但必須明確，至少把事情干好是要優(yōu)先考慮的。在我們大多數(shù)成功的新型營(yíng)銷公司里，一體化是有效經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵，它確保所有的職能和程序都以“一副面孔”朝向客戶。公司上下都一體化了，就能協(xié)調(diào)產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目，加強(qiáng)企業(yè)文化，使每個(gè)人都成為“營(yíng)銷者”，都為了達(dá)到在一線兌現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)承諾這一共同目標(biāo)而工作。迪斯尼公司是搞營(yíng)銷一體化的大師。只要想想我們是如何受“2個(gè)達(dá)爾馬“麥肯錫高層管理論叢提亞人”沖擊這件事就夠了。還有星期六早晨的卡通片，零售促銷麥當(dāng)勞，軟軟的喜歡擁抱的玩具娃娃，一連串的衣服和裝飾小玩意兒，當(dāng)然還有電影。就像大多數(shù)營(yíng)銷熱火的公司那樣，迪斯尼也早就懂得有必要讓關(guān)鍵部門的經(jīng)理們了解客戶的需要，然后將公司的各種活動(dòng)統(tǒng)一起來(lái)，向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)?？绮块T的一體化也已溶入公司的企業(yè)文化之中?！捌谕慕?jīng)理們?nèi)ヌ幚硪惑w化的問(wèn)題，他自己也常常在例行的管理會(huì)議上提出這些問(wèn)題。凡是和大家一起有效地工作的人都受到獎(jiǎng)勵(lì)，不和集體合作是不能接受的。大多數(shù)成功的新型營(yíng)銷公司都把“綜合員”,即對(duì)給客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)的熟練人員放到關(guān)鍵崗位上。在行使綜合員的職能時(shí)，這些人要弄清公司所有的以客戶為重點(diǎn)的工作是否都已協(xié)調(diào)，對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷的新的見(jiàn)解,如對(duì)客戶需要有更深刻的認(rèn)識(shí)是否已轉(zhuǎn)為對(duì)客戶確實(shí)有利的具體東西,見(jiàn)圖示。成功的營(yíng)銷公司花費(fèi)很多時(shí)間和精力，通過(guò)在外部請(qǐng)人和內(nèi)部培養(yǎng)技能相結(jié)合的辦法，將營(yíng)銷人員中的骨干放在綜合員的位置上。圖示用綜合員來(lái)兌現(xiàn)對(duì)客戶的營(yíng)銷承諾戰(zhàn)略綜合員對(duì)公司的決定和執(zhí)行情況進(jìn)行全系統(tǒng)的協(xié)調(diào)客戶綜合員負(fù)責(zé)對(duì)以需求為主的客戶群的統(tǒng)一工作客戶綜合員負(fù)責(zé)公司對(duì)公司的統(tǒng)一工作產(chǎn)品/服務(wù)綜合員負(fù)責(zé)品牌一體化客戶信息程序員工業(yè)績(jī)文化過(guò)去是營(yíng)銷部門的品牌經(jīng)理起著原始的產(chǎn)品綜合員的作用，而今天，許多主要的新型營(yíng)銷公司的在組織機(jī)構(gòu)中有另外一些負(fù)責(zé)綜合管理的職務(wù)，包括用戶綜合員、客戶綜合員和戰(zhàn)略綜合員等。重要的是，在如何統(tǒng)一人員、機(jī)構(gòu)和流程的問(wèn)題上，他們所作出的抉擇必須與他們的文化、他們的營(yíng)業(yè)動(dòng)態(tài)和他們的才能相一致。我們看到所有這些綜合員是如何行動(dòng)的。例如英國(guó)航空公司通過(guò)用戶綜合員發(fā)揮營(yíng)銷經(jīng)理的綜合員作用，為頭等艙、公務(wù)艙和經(jīng)濟(jì)艙的乘客協(xié)調(diào)全套營(yíng)銷服務(wù)，以滿足這些不同的客戶群的需要。又如一家國(guó)際汽車部件制造商將其經(jīng)營(yíng)全球財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)的經(jīng)理們變成客戶綜合員，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各地區(qū)和各種產(chǎn)品，以滿足大規(guī)模往來(lái)賬目的需要。當(dāng)美國(guó)航空公司開(kāi)始注意收益管理，決定航班的每一座位定價(jià)以反應(yīng)不同時(shí)期的需求時(shí)，它的最高管理層已轉(zhuǎn)而考慮高級(jí)戰(zhàn)略綜合員的作用問(wèn)題了。這些綜合員在優(yōu)越的制度支持之下，終于使人們相信，僅憑了解用戶的需要這一項(xiàng)技能就能使定價(jià)和促銷有利可圖。新一代營(yíng)銷者利用綜合員來(lái)擴(kuò)大營(yíng)銷能力的公司通常也要理順公司的組織機(jī)構(gòu)和管理流程，以加強(qiáng)一體化。它們統(tǒng)一機(jī)構(gòu)的方法有若干種涉及產(chǎn)品、地區(qū)分布、用戶群或經(jīng)營(yíng)渠道等方面“，選擇幾種它們認(rèn)為確實(shí)管用的方法，并正式將其用于最需要統(tǒng)一的地方，從而使各方面都運(yùn)作起來(lái)。例如，耐克公司用建立在協(xié)作基礎(chǔ)上的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程和一覽表在每季度一次的銷售會(huì)議上將上百件新產(chǎn)品集中起來(lái)以便進(jìn)行評(píng)審。要想做到最佳營(yíng)銷，貫徹執(zhí)行是特別重要的。新一代營(yíng)銷者看來(lái)似乎把過(guò)多的管理時(shí)間、招聘精力和獎(jiǎng)金用來(lái)建立有效的一體化營(yíng)銷體系。但是這種細(xì)致的一體化和貫徹落實(shí)的工作為他們建立兩三種主要營(yíng)銷技能和確立一種深入人心的為客戶服務(wù)思想增加了成績(jī)。為此，他們正確選擇了最需要統(tǒng)一的地方，并挑選最恰當(dāng)?shù)娜俗鲞@項(xiàng)工作。制定內(nèi)部籌資計(jì)劃以加快步伐速度對(duì)建立和維持為形成卓越營(yíng)銷技能所需的動(dòng)能是至關(guān)重要的。但是有很多建立技能的努力因缺乏財(cái)政支持和缺乏不斷保持熱情和支持而半途而廢。新一代營(yíng)銷者之所以成功，多半是因?yàn)樗麄兡芎芸飚a(chǎn)生財(cái)經(jīng)和信念建立方面的收益，因此他們實(shí)行內(nèi)部籌資的計(jì)劃。就像很多改革企業(yè)工作的努力一樣，要建成一個(gè)好的營(yíng)銷公司，一般說(shuō)需要二到三年時(shí)間。在這段時(shí)間里，精明的營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)在長(zhǎng)期能力的建立和及早盈利的需要之間進(jìn)行平衡。最好的計(jì)劃是圍繞有重大戰(zhàn)略價(jià)值的項(xiàng)目進(jìn)行安排，以便在建立所需要的個(gè)人能力和企業(yè)能力的同時(shí)，產(chǎn)生創(chuàng)績(jī)效果。這一方法和我們觀察到的經(jīng)理們?cè)诟芍袑W(xué)和向同行們學(xué)是相一致的。當(dāng)經(jīng)理們意識(shí)到這件事與他們有關(guān)，而且懂得他們?yōu)楹纬晒蜑楹问r(shí)，學(xué)習(xí)效果是最好的。好的營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)人也會(huì)不斷地提出倡儀，這樣，他們對(duì)新的營(yíng)銷計(jì)劃的最初投資就可以迅速得到回報(bào)。一旦業(yè)績(jī)有所改進(jìn)即使是短期的改進(jìn)“，就很少有人會(huì)提出投資價(jià)值的問(wèn)題。早日取得成功，也有利于鼓舞斗志，有助于贏得公司上下的廣泛支持。這樣，由于有公司新近煉就的技能作基礎(chǔ)，進(jìn)一步開(kāi)發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷能力就能做得比較有信心。但是，在不少情況下，經(jīng)過(guò)一兩年之后改進(jìn)營(yíng)銷能力的工作就停止不前了，這不是因?yàn)檫@些工作的方向不對(duì)頭，而是因?yàn)楣緭?dān)心自己可能沒(méi)有力量再對(duì)營(yíng)銷工作進(jìn)行長(zhǎng)期投資。例如在某公司里，有一項(xiàng)戰(zhàn)略上很合理、有競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的情報(bào)計(jì)劃之所以沒(méi)有能成立，因?yàn)樗亲鳛橐粋€(gè)孤立的項(xiàng)目被提出的，而且又不能證明在投入必要的資源之后，所作出的努力和付出的代價(jià)能立即得到直接的財(cái)務(wù)回報(bào)。新一代營(yíng)銷者通常用兩個(gè)到三個(gè)波次來(lái)組織他們的改進(jìn)計(jì)劃，以最迫切的“麥肯錫高層管理論叢倡議或那些最可能產(chǎn)生短期效果的計(jì)劃作為開(kāi)始。而雇請(qǐng)新的營(yíng)銷經(jīng)理和培養(yǎng)營(yíng)銷思想的工作則隨時(shí)在做。例如某保險(xiǎn)公司認(rèn)定價(jià)位、銷售渠道管理、數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷，以及相互交易乃是促成改進(jìn)的最關(guān)鍵的領(lǐng)域，這次公司就從重組銷售渠道和修改價(jià)位戰(zhàn)略開(kāi)始。這兩項(xiàng)計(jì)劃在頭幾個(gè)月里就使利潤(rùn)有了明顯的增加，從而使較長(zhǎng)期的數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷和相互交易工作繼續(xù)獲得支持，繼續(xù)保持了勢(shì)頭。見(jiàn)圖示“圖示“制定自籌資金計(jì)劃以迅速出成果活動(dòng)和時(shí)限同意進(jìn)行的優(yōu)先項(xiàng)目第一波重建銷售和渠道管理工作修訂價(jià)位戰(zhàn)略第二波開(kāi)發(fā)數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷技能擴(kuò)大相互交易的能力公司正在進(jìn)行的工作繼續(xù)提高營(yíng)銷人員的水平繼續(xù)對(duì)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面改革繼續(xù)改進(jìn)信息系統(tǒng)和獎(jiǎng)勵(lì)制度因此，一個(gè)十分清楚的教訓(xùn)就是，一定要迅速掙錢，為長(zhǎng)期的技能培養(yǎng)計(jì)劃提供財(cái)源，也使最高管理層和那些在日常工作中直接與此有關(guān)的人繼續(xù)對(duì)此負(fù)責(zé)。使建立營(yíng)銷能力的計(jì)劃始終放在總裁日程的首位凡是始終把建立營(yíng)銷能力的計(jì)劃置于其戰(zhàn)略日程首位的總裁，在保持這些計(jì)劃的勢(shì)頭方面起著推動(dòng)的作用。重要的是，這些老總們還與日常活動(dòng)保持一定的距離，并且不對(duì)事情的過(guò)程進(jìn)行具體的調(diào)控。那么一位總裁是如何知道他應(yīng)在何時(shí)以何種方式介入呢雖然沒(méi)有完美的程式規(guī)定這些事情應(yīng)如何去做，但領(lǐng)導(dǎo)成功的轉(zhuǎn)化工作的總裁們是以下面四種方式來(lái)采取行動(dòng)的。見(jiàn)圖示作出重大的人事變動(dòng)決定。從很多情況下，總裁可以不是營(yíng)銷者，而是將高級(jí)經(jīng)理聘進(jìn)企業(yè)的人。當(dāng)需要進(jìn)行的重大人事變動(dòng)超出高級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理層時(shí)，總裁直接介入就是一個(gè)十分關(guān)鍵的成功因素。最明顯的是，傳統(tǒng)的公司聘任過(guò)程既慢又麻煩，不能迅速實(shí)施所需要的人事變動(dòng)，這在受規(guī)定限制的公司或剛剛“新一代營(yíng)銷者圖示總裁們?nèi)绾我龑?dǎo)建立營(yíng)銷能力的計(jì)劃總裁的重大行動(dòng)關(guān)鍵的介入點(diǎn)作出重大的人事變動(dòng)決定在計(jì)劃開(kāi)始時(shí)聘請(qǐng)營(yíng)銷經(jīng)理疏通公司的用人政策，在計(jì)劃執(zhí)行期內(nèi)迅速解決人員變動(dòng)讓公司始終關(guān)注營(yíng)銷的創(chuàng)績(jī)目標(biāo)在計(jì)劃開(kāi)始時(shí)自上而下地下達(dá)目標(biāo)將對(duì)創(chuàng)績(jī)目標(biāo)的討論明確地結(jié)合到公司的交流文件中去確保計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)計(jì)劃的實(shí)施要一口一口地吃帶頭積極參加計(jì)劃的制定像“看門人”那樣守住計(jì)劃基金，確保同時(shí)進(jìn)行的計(jì)劃數(shù)量在可控制的范圍內(nèi)推行個(gè)人為最終業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的制度確保計(jì)劃前景的透明度將成績(jī)和不良業(yè)績(jī)的后果統(tǒng)統(tǒng)公諸于眾解禁的公司里是司空見(jiàn)慣的，但作為總裁，他就往往能幫助順利通過(guò)官僚主義的過(guò)程，很快解決聘人問(wèn)題。讓公司始終關(guān)注營(yíng)銷的創(chuàng)績(jī)目標(biāo)。從很多計(jì)劃甫告開(kāi)始，總裁就在“第一日”從上而下地下達(dá)創(chuàng)績(jī)目標(biāo)，而不是在計(jì)劃啟動(dòng)后由中層經(jīng)管人員下達(dá)。然后，總裁就常常把這些創(chuàng)績(jī)目標(biāo)作為全體人員大會(huì)、公司的年中或全年的計(jì)劃會(huì)議和公司評(píng)審會(huì)的中心議題。例如，某地區(qū)銀行在其年度報(bào)告中明確地談到其營(yíng)銷計(jì)劃的成績(jī)并將它與公司的整個(gè)業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)。確保計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)人一個(gè)問(wèn)題一個(gè)問(wèn)題地進(jìn)行處理。建立市場(chǎng)營(yíng)銷能力，必須一步一步地做。當(dāng)既有恰當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷經(jīng)理在位，又有雄心勃勃的創(chuàng)績(jī)目標(biāo)時(shí)，計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)人很自然地就會(huì)傾向于想一下子把所有的事情都處理好。但有些總裁花時(shí)間使他們的計(jì)劃逐步實(shí)施，因此他們能自籌資金。他們還保證每次最多只進(jìn)行兩三項(xiàng)重要的財(cái)政計(jì)劃，而且在公司任何二級(jí)職能部門中，所執(zhí)行的計(jì)劃決不超過(guò)一項(xiàng)。推行個(gè)人為最終業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)后制度。在大多數(shù)成功的公司里，期望和結(jié)果對(duì)整個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是透明的?？偛脗兒透呒?jí)經(jīng)管人員投入大量時(shí)間幫助發(fā)展個(gè)人和機(jī)構(gòu)的能力。他們經(jīng)常扮演職務(wù)樣板的角色，創(chuàng)建安全的環(huán)境，使企業(yè)員工能夠?qū)W習(xí)和熟悉新的行為。與此同時(shí)，總裁們也做到了讓那些完不成任務(wù)的人真正受到示眾的后果。例如在一家地區(qū)銀行里，總裁和負(fù)責(zé)營(yíng)銷的副總裁一定要每一個(gè)銷售辦公室都掛上評(píng)分牌，每位銷售人員根據(jù)月指標(biāo)所作出的業(yè)績(jī)都依次排列，從第一名“麥肯錫高層管理論叢新的營(yíng)銷技能使一個(gè)分公司發(fā)生轉(zhuǎn)變“年，一家大型制造公司的分公司的年盈利只有萬(wàn)美元，在這個(gè)增長(zhǎng)慢賺頭少的行業(yè)里排名第六?？偣镜念I(lǐng)導(dǎo)見(jiàn)到業(yè)績(jī)?nèi)绱酥?，就考慮要把這家公司賣掉。但是他們沒(méi)有這樣做。年以后，分公司的盈利超過(guò)了億美元，在本行業(yè)市場(chǎng)額中躍居第二。分公司如何能實(shí)現(xiàn)這樣巨大的轉(zhuǎn)變呢除了其他因素之外，其成功的關(guān)鍵是大家一致努力去建立較強(qiáng)大的市場(chǎng)營(yíng)銷能力。他們改進(jìn)對(duì)客戶的了解、經(jīng)營(yíng)渠道的管理和企業(yè)技能，這些工作加在一起，就使?fàn)I業(yè)額和利潤(rùn)大大增加。經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)情況最初的深入診斷，發(fā)現(xiàn)差距在于對(duì)客戶缺乏了解，分公司在這一分析結(jié)果的基礎(chǔ)上進(jìn)行研究，在追求價(jià)值的客戶中認(rèn)準(zhǔn)了專門的客戶群，認(rèn)為可以用集中利用最大、增長(zhǎng)最快的大型綜合商場(chǎng)渠道的營(yíng)銷戰(zhàn)略拉住這一群客戶。分公司于是開(kāi)始了一項(xiàng)為期二年的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃，旨在很快取得成績(jī)，增加財(cái)政收入并爭(zhēng)取強(qiáng)有力的支持。為了掌握好這項(xiàng)新的渠道戰(zhàn)略，各業(yè)務(wù)單位一起對(duì)產(chǎn)品系列進(jìn)行了策略改革，使之更合理化，同時(shí)統(tǒng)一了品牌，開(kāi)發(fā)了新的包裝和標(biāo)簽，改進(jìn)了對(duì)銷售人員的管理和評(píng)估等。這樣的一體化計(jì)劃獲得了很大的成功，滿足了客戶的需要。這家分公司還進(jìn)行了大規(guī)模的機(jī)構(gòu)改革，在一個(gè)傳統(tǒng)上一直是以工廠為主導(dǎo)的公司樹(shù)立起以客戶為主導(dǎo)的思想。他們從以客戶為主導(dǎo)的地方聘請(qǐng)人員，將這些人安排在總經(jīng)理、營(yíng)銷主任和戰(zhàn)略策劃經(jīng)理等崗位上；將一半以上的銷售人員換成原先是其他公司里出色的銷售經(jīng)理的新人；建立新的客戶服務(wù)組由綜合員組成，專門和經(jīng)紀(jì)人交易商、零售商和用戶等特殊的群體打交道；而且還為幾個(gè)關(guān)鍵的職能如營(yíng)銷和客