海爾精益生產培訓

海爾精益生產培訓LEANPRODUCTION精益生產ANAMEBAIDUSNAP820046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992簡單的故事A公司獨舞先行者發(fā)現(xiàn)的市場市場上只有一個公司基于成本定價市場無異于一個“造錢”機器市場處于成長期成本銷售價格AA、B、C群舞競爭悄悄來臨隨著市場的增長，競爭者加入了市場狀況非常好，大家都有利可圖市場逐步走向成熟期成本成本成本ACB銷售價格A、B、C、X群攻不再是一個浪漫的場景隨著市場的增長，競爭變得激烈了價格不斷下降，一點點蠶食著毛利最終競爭決定價格成本成本成本ACB成本成本成本成本X銷售價格有一天，出現(xiàn)了一個似乎不和諧的聲音隨著市場的增長，競爭變成慘烈的戰(zhàn)斗價格繼續(xù)下降，“低于成本的價格”出現(xiàn)在市場上總有一些顧客往往喜歡這個新價格A、B、C得出結論Y以這樣的價格不會生存下去，或者這個價格政策不會繼續(xù)下去ACBX價格Y成本成本成本成本成本成本成本銷售價格不知何時，這個價格竟然成為市場價格Y價格進入市場，進而成為市場價格Y以這個價格生存了很長時間對于ABC來說，更加糟糕的是，Y竟然仍然有利可圖那么，誰將會市場上的生存者Y然而ACBX價格Y市場價格成本成本成本成本成本成本成本銷售價格我們很難確定，未來是否會出現(xiàn)一個ZACBXY價格Y的成本Z價格成本成本成本成本成本成本成本銷售價格真實的事實全球制造業(yè)TOP1000的績效差距CFROICASHFLOWRETURNONINVESTMENT投資現(xiàn)金回報率計算機個人電子計算機通信食品電氣其他辦公汽車軟件護理硬件設備裝備行業(yè)設備這個虛構的故事，給我們的提示A之所以是A，Y之所以是Y一定是有原因的可以肯定，“精益LEAN”能夠幫助您戰(zhàn)勝甚至成為Y或Z那么，什么是“精益LEAN”如何達到“精益LEAN”如何保持“精益LEAN”議程1精益生產概述2面臨的挑戰(zhàn)3轉變?yōu)榫嫫髽I(yè)議程1精益生產概述2面臨的挑戰(zhàn)3轉變?yōu)榫嫫髽I(yè)這個虛構的故事，給我們的提示A之所以是A，Y之所以是Y肯定是有原因的但是可以肯定，“精益LEAN”能夠幫助您戰(zhàn)勝甚至成為Y或Z那么，什么是“精益LEAN”精益意味著通過持續(xù)改進消除浪費采用“拉動”系統(tǒng)生產產品讓質量趨于完善學術意義上關于“精益生產”的定義LEANPRODUCTIONISAIMEDATTHEELIMINATIONOFWASTEINEVERYAREAOFPRODUCTIONINCLUDINGCUSTOMERRELATIONS,PRODUCTDESIGN,SUPPLIERNETWORKSANDFACTORYMANAGEMENTITSGOALISTOINCORPORATELESSHUMANEFFORT,LESSINVENTORY,LESSTIMETODEVELOPPRODUCTS,ANDLESSSPACETOBECOMEHIGHLYRESPONSIVETOCUSTOMERDEMANDWHILEPRODUCINGTOPQUALITYPRODUCTSINTHEMOSTEFFICIENTANDECONOMICALMANNERPOSSIBLESOURCEMITPRODUCTIONSYSTEMDESIGNLABORATORY精益生產致力于在客戶關系、產品設計、供應網絡和工廠管理等各個方面全面消除浪費。其目標是以最少的人員、最低的庫存、最短的時間，高效、經濟地生產出高質量的產品，對顧客需求做出最迅速的響應。SEVENDEADLYWASTES七種浪費WASTEOFOVERPRODUCTIONWASTEOFWAITINGTIMETRANSPORTATIONWASTEPROCESSINGWASTEINVENTORYWASTEWASTEOFMOTIONWASTEFROMPRODUCTDEFECTS過量生產等待運輸不合適的過程庫存不必要的移動產品缺陷第一種浪費過量生產生產的產品超過實際需要，導致未售出的庫存，以及由此產生的額外的處理事務額外的空間占用額外的利息支出額外的機器裝備額外的缺陷額外的管理費用額外的人力額外的紙面工作自上而下，計劃驅動的模式帶來的弊病準確預測是一個難題預測過高導致過量生產在買方市場，預測往往總是偏高由于首要目標是消除短缺，ERP系統(tǒng)實際上是過量生產的“保護神”安全庫存（很高）最小批量（EOQ）原則（很大）產出率假定（保守）效率假定（保守）提前期假定（保守）消除過量生產要求從根本上轉變觀念（可能與直覺相反）只要能夠滿足市場需求，資源不一定需要完全利用，獲得更高的成本效益觀察作為“顧客”的后工序的生產活動僅生產“顧客”所要求的“量”用“需求拉動”（KANBAN）代替“計劃推動”（預測/MPS/MRP）第二種浪費等待時間陷阱的罪狀流程擁堵剛性的工序安排，不具備“多技能”機器或者生產線停機，進行外部換裝（EXTERNALSETUP）；例如找材料找工單找工具額外調試計劃外停機計劃停機簽字確認/批準延遲消除過度等待復雜產品的生產同步觸發(fā)部件組裝，滿足下游產品要求動態(tài)重排節(jié)拍和周期平衡工人進行“多技能”培訓交叉排程和休息開展4步快速換裝區(qū)分內部/外部換裝將外部換裝轉換為內部換裝使內部換裝簡化并高效消除過度調試開展TPM跟蹤設備OEE利用合適的流程消除故障集中于消除5分鐘故障預防性維護消除不增值的簽字確認/批準什么是“節(jié)拍”節(jié)拍（TAKTTIME）是一個德語單詞“指揮棒”，管理音樂家的演奏節(jié)奏在制造業(yè)術語中,滿足需求必需的零件生產速度節(jié)奏通過顧客需求計算出來對于精益系統(tǒng)，這就是“心跳”目標滿足需求，而不是滿足能力例確定日需求定單值215件/日確定一天內的工作時間分鐘430分鐘8小時,30分鐘午餐，2次10分鐘休息節(jié)拍430/2152每2分鐘必須生產1件正確理解“節(jié)拍”RUNRATE速率是資源（例如生產線、工作中心、人員）可以供應的能力。例如180臺/小時TAKTTIME節(jié)拍是完成訂單所需要的生產節(jié)奏，即每件需要XX分鐘。例如2分鐘/臺25秒/臺目標是使RUNRATE與TAKTTIME處于平衡狀態(tài)過去習慣的“節(jié)拍”定義精益生產對“節(jié)拍”的定義節(jié)拍與速率處于平衡狀態(tài)節(jié)拍/速率1節(jié)拍/速率1節(jié)拍/速率1最佳狀態(tài)，需求得到滿足，也沒有造成資源浪費需求能夠滿足，但是可能過量生產，同時浪費資源需求不能滿足能力不足或定單過多時也會發(fā)生不能拒絕定單，只有提升能力，增加能力或者消除浪費，改善利用率什么是周期周期（CYCLETIME）是一個測量值，不是一個計算值現(xiàn)場測量生產1件產品實際花費的時間測量兩個時間1）每個操作者的TCT（從開始到結束花費多長時間）；2）構成周期的每個工序和工步的時間不弄清楚詳細的工序/工步構成，無法改善周期通常可以通過工序/工步的重新調整，達到作業(yè)平衡第三種浪費運輸產生原因通常是工廠和倉庫設施設計時欠考慮，或考慮經濟性而夸大材料需求。結果會導致額外的轉運和退回額外的材料處理事務臨時存儲頻繁改變庫存位置新挑戰(zhàn)經濟全球化，并購，區(qū)域生產和供應網絡策略消除運輸浪費更加靠近供應基地構成運輸網絡預先確定運輸日程預先確定集貨時間明確的卸貨時間材料處理采用標準作業(yè)采用標準的、可回收包裝，運輸裝備空間利用率最大化RFID和定位技術第四種浪費過程浪費不增值活動點數(shù)搬運檢查運輸移動延遲保管返工催促和干預多重簽署消除過程浪費采用價值流圖（VSM），區(qū)分增值（VA）和不增值（NVA）的活動從ERP程序流程圖入手“走查流程”進行完整性檢查，加上缺少的NVA活動按照帕累托原則進行分析確定改善方法和計劃，以消除NVA活動根據(jù)每個項目的批量/提前期改善成效，計算ROI按照優(yōu)先原則，采取改善行動第五種浪費庫存浪費與過量生產的浪費類似。主要問題進程不同步突然停機質量問題長途運輸提前期供應商交貨時間過長生產線不均衡冗長的換裝缺勤內部管理信息問題消除庫存浪費盡快處理廢舊材料僅生產后續(xù)流程需要的數(shù)量實施需求拉動系統(tǒng)僅采購需要的原材料數(shù)量尋求“折扣節(jié)約庫存保管成本”之間的平衡以最小的需求批量制造產品尋求“換產成本庫存保管成本”之間的平衡第六種浪費走動與不增值活動（NVA）類似零件的查找、挑選、放置找工具零件不能隨手可得操作者在機器之間的走動走動0046992工作消除走動浪費最佳布局和裝置選擇可制造性設計（工藝性）適當?shù)墓芾砹鞒痰谄叻N浪費產品缺陷不僅僅是不合格品本身造成浪費，還包括增加了后續(xù)流程的等待時間返工增加勞動力以找出缺陷產品、拆卸、重新組裝修復所增加的材料消耗報廢零件的材料和工時浪費更加嚴重的情況是，客戶發(fā)現(xiàn)缺陷帶來的損失消除缺陷損失實施6西格瑪關鍵概念DEFINEMEASUREANALYZEIMPROVECONTROL定義測量分析改進控制議程1精益（LEAN）的概念2面臨的挑戰(zhàn)3轉變成為精益企業(yè)全球制造業(yè)TOP1000的績效差距CFROICASHFLOWRETURNONINVESTMENT投資現(xiàn)金回報率計算機個人電子計算機通信食品電氣其他辦公汽車軟件護理硬件設備裝備行業(yè)設備世界級企業(yè)的標準995SUPPLIEROTIF供應商準時完全交付率4RAWMATERIALDAYSCOVER原材料周轉天數(shù)3FINISHEDGOODSDAYSCOVER成品周轉天數(shù)995OTIF“ONTIMEINFULL”準時完全交付率WORLDCLASS世界級METRIC指標研究表明精益消除七種浪費是實現(xiàn)“精益”的主要途徑WASTEOFOVERPRODUCTIONWASTEOFWAITINGTIMETRANSPORTATIONWASTEPROCESSINGWASTEINVENTORYWASTEWASTEOFMOTIONWASTEFROMPRODUCTDEFECTS過量生產等待運輸不合適的過程庫存不必要的移動產品缺陷通過8種KPI衡量效果COEFFICIENTOFVARIATIONCYCLETIMEONTIMEINFULLOTIFDAYSOFINVENTORYCOVERPROCESSEFFICIENCYSTRATEGICJOBCOVERAGERATIOLINEBALANCERATIOOVERALLEQUIPMENTEFFECTIVENESSOEE離散系數(shù)周期準時完全交付率庫存周轉天數(shù)過程效率資源需求滿足率動態(tài)生產均衡率設備綜合效能衡量精益水平流程周期效率消除“時間陷阱”流程周期效率計算ACTUALVALUEADDEDTIMEACTUALCYCLETIMEPROCESSEFFICIENCY實際值額外時間實際周期流程的周期效率增值時間客戶認為生產產品和服務所必須的工作量生產流程從開始到結束要花費的時間速度是精益生產的主要指標,流程周期效率通過比較增值時間和總周期作為衡量標準,尋找提高效率降低成本的潛在可能。精益的流程是指流程中的增值時間占到總周期的25以上，流程周期效率基準255CREATIVE/COGNITIVEBUSINESSPROCESSES業(yè)務流程創(chuàng)造性的/認知性的5010TRANSACTIONALBUSINESSPROCESSES業(yè)務流程事務性的8030CONTINUOUSMANUFACTURING連續(xù)生產3515ASSEMBLY裝配2510FABRICATION制作201MACHINING加工WORLDCLASSPROCESSEFFICIENCY世界級周期效率TYPICALPROCESSEFFICIENCY典型周期效率APPLICATION挑戰(zhàn)1從推式到拉式LEAN（精益）準時制（JIT）拉動（PULL）消除時間陷阱的主要措施“拉式”系統(tǒng)經典的拉動系統(tǒng)用來盡量減少在制品的按需生產系統(tǒng)的樞紐就是拉動系統(tǒng)從前面拿來的物料數(shù)量已經用掉的物料數(shù)量要保留一定數(shù)量的物料，以滿足客戶（顧客、后工序）。這種儲備叫做戰(zhàn)略緩沖從緩沖庫存中提取物料，當剩余物料數(shù)量達到觸發(fā)點時，就會出現(xiàn)一個觸發(fā)器，通知前工序。觸發(fā)器卡片（KANBAN）、警報燈、電子跟蹤系統(tǒng)（電子看板）制造系統(tǒng)生產零件補充緩沖庫存戰(zhàn)略緩沖看板計算AVERAGECYCLETIMEAVERAGEDEMANDCYCLETIMEINTERVALAVERAGEDEMANDSAFETYSTOCKSEASONALITYMAXIMUMSTRATEGICBUFFER平均周期平均需求周期間隔平均需求安全儲備季節(jié)調整最大戰(zhàn)略緩沖安全庫存計算3MINCTI,AVERAGECYCLETIMEDEMAND0046992SUPPLYSUPPLY20046992DEMANDDEMAND22SAFETYSTOCK3XMINCTI,平均周期XDEMANDX0046992SUPPLYSUPPLY20046992DEMANDDEMAND22安全儲備以預期OTIF9953為目標，針對供應和需求的波動，提供的緩沖庫存觸發(fā)點（TRIGGERPOINT）計算AVERAGEDEMANDAVERAGECYCLETIMESAFETYSTOCKTRIGGERPOINTIFQUANTITYONHANDEXPECTEDRECEIPTSTRIGGERPOINTTHENORDERQUANTITYSTRATEGICBUFFERQUANTITYONHANDEXPECTEDRECEIPTS平均需求平均周期安全儲備觸發(fā)點如果，現(xiàn)有數(shù)量預期接收觸發(fā)點那么，定貨量戰(zhàn)略緩沖現(xiàn)有數(shù)量預期收貨戰(zhàn)略緩沖和觸發(fā)點的作用機制最大戰(zhàn)略緩沖觸發(fā)點安全庫存生產過程不斷消耗戰(zhàn)略緩沖消耗至觸發(fā)點時,觸發(fā)補料信息拉觸發(fā)點中轉庫立體庫供應商B動態(tài)戰(zhàn)略緩沖信息,最大限度降低總體庫存預期接收平均周期內的平均需求現(xiàn)有庫存季節(jié)增減周期間隔內的平均需求零庫存和戰(zhàn)略緩沖“零庫存”和其他的消除浪費的“零”，稱為“極限目標”。我們需要借助拉動模式盡快的、逐步逼近這個“極限目標”在“一個流”生產中WIP可以是“零庫存”例如我們的生產線上的產品對于物料來說，只有在周期為0的情況下，可以實現(xiàn)真正意義上的零庫存這種情況幾乎不會發(fā)生，即使這個周期很短，可能也會帶來另外的浪費豐田模式中間的“看板數(shù)量”實際上是“戰(zhàn)略緩沖”的另外一種叫法。而且也分為生產看板、補貨看板兩種類型當差異系數(shù)超過30時，拉動的正常運行需要“戰(zhàn)略緩沖”的調節(jié)豐田向供應商開放月度材料需求計劃，但是每天的發(fā)貨和排序指令與計劃之間同樣存在明顯差異豐田做出最大努力，將差異控制在10以內，并與供應商達成一致，接受這個差異水平此前與供應商達成戰(zhàn)略合作，只要某個型號停止生產，豐田將就此做出一定補償在精益條件下，如何保證供應鏈安全已經成為一個新的課題供應商關系管理戰(zhàn)略緩沖庫存“拉”式系統(tǒng)1面向庫存生產“拉”式系統(tǒng)2面向定單裝配供應商車間客戶零件緩沖成品緩沖看板看板看板看板供應商車間客戶零件緩沖看板看板看板如何降低戰(zhàn)略緩沖CT周期（提前期）CTI周期間隔VMI供應商管理的庫存資料顯示GM應用“觸發(fā)器系統(tǒng)”實現(xiàn)拉動提前期和材料短缺減少60信息化支撐的業(yè)務運行減少供應流程變化監(jiān)控差異系數(shù)減少供應流程提前期監(jiān)控周期和流程效率每日重新計算戰(zhàn)略緩沖庫存監(jiān)控庫存周轉實時評價觸發(fā)點監(jiān)控OTIF設備綜合效能消除浪費OVERALLEQUIPMENTEFFECTIVENESSOEE設備綜合效能AVAILABILITYPERFORMANCEQUALITYOEE時間開動率性能開動率合格品率設備綜合效能AVAILABILITY可用性時間開動率CLOCKTIME時鐘時間PLANNEDDOWNTIME計劃停工時間PLANNEDUPTIME計劃運行時間SCHEDULEDPM生產排程IDLESHIFTSANDWORKBREAKS閑置班次/工間休息SHUTDOWNDAYS停工期UNPLANNEDDOWNTIME計劃外停工時間PMVARIANCECORRECTIVEMAINTENANCE故障維修EMERGENCYSHUTDOWNS緊急停機ABSENCES缺勤ACTUALUPTIME實際運行時間CLOCKTIMEPLANNEDDOWNTIMEUNPLANNEDDOWNTIMECLOCKTIMEPLANNEDDOWNTIMEAVAILABILITY時間開動率凈開動時間/負荷時間ACTUALUPTIME實際運行時間PERFORMANCE性能性能開動率ACTUALTOTALPRODUCTIONDESIGNSPEEDCLOCKTIMEPLANNEDDOWNTIMEUNPLANNEDDOWNTIMEPERFORMANCE實際總產量設計速度時鐘時間計劃停工計劃外停工性能開動率實際運行時間有沒有達到設計能力QUALITYCALCULATION質量合格品率ACTUALTOTALPRODUCTIONACTUALREJECTPRODUCTIONACTUALTOTALPRODUCTIONQUALITY（實際總產量實際不合格品量）實際總產量合格品率有效的增值能力英美煙草（BAT）FPI指標低原因OEE低成為影響其FPI的重要因素；設備修理時間特別長；不能及時獲得設備停機信息，方案監(jiān)控OEE；一旦發(fā)生故障，采用工作流管理自動獲得故障狀態(tài)，并且立即分派故障檢修工單；預防性和預測性維護碧迪醫(yī)療器械（BECTONDICKINSON）在大部分有利可圖的生產線上，能力和收入大量流失原因沒有實時的OEE可見性監(jiān)控，設備、模具無法及時合理調配方案績效管理板實時觀察OEE，實現(xiàn)資源協(xié)同動態(tài)生產均衡率節(jié)拍和周期的均衡柔性生產線更利于達到均衡資源的最佳利用LINEBALANCERATIO動態(tài)生產均衡率ACTUALCYCLETIMECURRENTTAKTTIMELINEBALANCERATIO實際周期當前節(jié)拍動態(tài)生產均衡率1，最佳狀態(tài)1，太慢，生產不能滿足需求1，太快，過快，造成不均衡其中，LBR最大值的工位就是瓶頸LBR圖解LBR10050LBR100BEFORE6WORKERSAFTER3WORKERS有什么問題嗎LINEBALANCERATIOEXAMPLE1舉例今天的需求是240件（1個產品）8小時，班次開始時釋放工單,班次結束時完工本班總工作時間390分鐘8小時扣除1小時午餐時間和兩次各15分鐘工休480602X15390節(jié)拍3902401625分鐘OPERATION10工作中心A機器主導設計速度120件/小時05分/件最多需要1臺機器，符合周期和節(jié)拍要求OPERATION20工作中心A人員主導資源能力30件/小時2分/件最多需要2個工人，符合周期和節(jié)拍要求LINEBALANCERATIOEXAMPLE1舉例方案1臺機器工作，但只以半速運轉，消除等待時間的浪費2個計時工人，提前讓他們回家（午餐結束后45分鐘）100062LBRWORKCENTERBUSD160031400PM390BEFORE以前USD120MARGINALVARIABLECOST邊際變動成本100LBRWORKCENTERA115PMCOMPLETION完成240DURATIONEACHOPERATION時間AFTER此后ASSUMESLABORCOSTSUSD1000PERHOURORFRACTIONTHEREOF,WITHLUNCHANDBREAKSPAIDLINEBALANCERATIOEXAMPLE2舉例2今天需求為4個定單每單240件,同樣產品其余條件同例18小時班次開始時釋放所有工單,班次結束時完工節(jié)拍390960040625分鐘OPERATION10設計速度120件/小時05分/件最多需要2臺機器OPERATION20資源能力30件/小時2分/件最多需要5個工人LINEBALANCERATIOEXAMPLE2舉例SOLUTION2臺機器工作，但只以2/3速度運轉如果可能，消除等待時間的浪費5個工人工作整個班次10098LBRWORKCENTERBUSD40062400PM390MINBEFOREUSD400MARGINALVARIABLECOST邊際變動成本100LBRWORKCENTERA354PMCOMPLETION完工384MINDURATIONEACHOPERATION時間AFTERUSD1000/HOUR信息化支撐的業(yè)務運行確保擁有可用的受到交叉培訓、具備更多能力的工人監(jiān)控戰(zhàn)略準時完工率持續(xù)平衡周期和節(jié)拍監(jiān)控LBR路線優(yōu)化，消除流程堵塞調整生產線員工安排、線速以及工作進程，達到11的LBR在目標周期內執(zhí)行任務（包含步驟）監(jiān)控實際周期和流程效率聚焦并致力于減少“小的停機”監(jiān)控OEE議程1精益（LEAN）的概念2面臨的挑戰(zhàn)3向精益企業(yè)轉變采取的措施改善預測準確性改善數(shù)據(jù)采集的準確性實時集成系統(tǒng)采用更好的預測方法增加預測成本改善組織靈活性縮短周期拉動系統(tǒng)代替推動系統(tǒng)戰(zhàn)略緩沖基于實時數(shù)據(jù)的動態(tài)更新材料交付和生產同步實時KPI監(jiān)控增加例外事件響應時間報警自動觸發(fā)材料交付達到精益的關鍵概念（JITKANBAN）DEMANDSTRATEGICBUFFERCYCLETIMEFORMANUFACTUREDPRODUCTSCYCLETIMEFORPURCHASEDMATERIALCYCLETIMEINTERVALCTISAFETYSTOCKCOEFFICIENTOFVARIATIONDEMANDANDSUPPLYSEASONALITYTRIGGERONTIMEINFULLOTIFDAYSOFINVENTORYCOVER需求戰(zhàn)略緩沖產品制造周期材料采購周期周期間隔CTI安全儲備離散系數(shù)需求/供應季節(jié)調整觸發(fā)點準時完全交付率OTIF庫存周轉天數(shù)達到精益的關鍵概念（執(zhí)行EXECUTION）PROCESSEFFICIENCYSTRATEGICJOBCOVERAGERATIOOVERALLEQUIPMENTEFFECTIVENESSOEEAVAILABILITYPERFORMANCEQUALITYLINEBALANCERATIOREBALANCING流程效率資源需求滿足率設備綜合效能可用性績效質量動態(tài)生產均衡率再平衡運作中需要解決的問題TEMPORARYSTORAGELINE1LINE2LINE3LARGEITEMSTORAGERECEIVINGRECEIVINGHANDOVERSUPPLIERSUPPLIERLOGISTICSCENTERLOGISTICSCENTERFINISHFINALINSPECTIONINSPECTION2INSPECTION1STARTREWORKPACKAGINGSHIPPINGFORECASTACCURACY預測準確性ROLLING3MONTH3個月滾動MONTHLY按月WEEKLY按周INACCURATEFORECASTSCAUSEDELIVERYDELAYS不準確的預測導致材料延遲交貨CANNOTTRACKWIP,REJECTSANDSCRAP,ORCALCULATEINPUTOUTPUTBYWORKSTATION不能跟蹤WIP、不合格品、廢品；不能按照工位計算投入產出POORSYSTEMSINTEGRATIONMAKESTRACKINGDIFFICULT,CAUSESPERFORMANCEDELAYS系統(tǒng)集成性差,造成跟蹤困難,系統(tǒng)慢UNPLANNEDSCRAPCAUSESPRODUCTIONDELAYS例外報廢影響生產CURRENTSYSTEMCANNOTHANDLECOMPONENTRETURNS當前系統(tǒng)不能處理退料BARCODESYSTEMSLOWWHENSAPBUSYSAP忙時,條碼系統(tǒng)速度緩慢SUPPLIERSMISSDELIVERYDATESANDTIMES供應商未按日期/時間交貨CANNOTTRACKLINESTOCKBALANCES不能跟蹤工位庫存CANNOTSYNCHRONIZEMATERIALDELIVERYWITHPRODUCTIONRHYTHM送料與生產節(jié)奏不同步NOWORKERIDSECURITYATHANDOVER交接時員工ID安全性差系統(tǒng)需要解決的問題TEMPORARYSTORAGELINE1LINE2LINE3LARGEITEMSTORAGERECEIVINGRECEIVINGHANDOVERSUPPLIERSUPPLIERLOGISTICSCENTERLOGISTICSCENTERFINISHFINALINSPECTIONINSPECTION2INSPECTION1STARTREWORKPACKAGINGSHIPPINGNOATPORCTPFORREALISTICSALESORDERCOMMITMENT對實際定單沒有ATP或CTP檢查NOREALTIMETRACKING,VISIBILITYORCONTROLOFORDERPROGRESS定單沒有跟蹤、不可見，不能控制執(zhí)行過程MULTIPLEDISCONNECTEDSYSTEMSCAUSEDELAYS,INCONSISTENCY多個分離的系統(tǒng)會引起延遲、矛盾DATATRANSFERDELAYSFROMSALESDIVISIONS商流的數(shù)據(jù)提交延遲FREQUENTECNSCAUSEPURCHASINGERRORSANDDELAYS技術更改較多，引起采購失誤或延遲URGENTORDERSLEAVEINSUFFICIENTPURCHASINGLEADTIME,CAUSINGSHORTAGES緊急工單的提前期不夠，造成缺料HANDOVERSYSTEMIMMATURE,NOREALTIMESAPINTERFACE電子交接系統(tǒng)不完善，與SAP沒有實時集成根本原因運作無戰(zhàn)略材料儲備的“零安全庫存”策略“銷售導向”理念允許銷售部門直到最后時刻仍然可以插入“急單”當前可用庫存不足，造成供需不平衡影響供應商供貨準確性、可靠性生產“拉動”和物料計劃“推動”系統(tǒng)策略材料供應與生產節(jié)奏不同步導致關鍵零部件短缺，而其他材料庫存過剩根本原因系統(tǒng)系統(tǒng)沒有實現(xiàn)實時集成,導致工位投入/產出不可見沒有實時ATP或CTP商流數(shù)據(jù)傳遞延遲BOM不準確供應商提前期不準確系統(tǒng)速度慢一些功能依靠手工完成需求的合并和調整緊急插單的處理換班時線邊庫存交接生產線不用材料的退庫廢品、退貨的處理目標設定幫助海爾實現(xiàn)關鍵績效指標達到世界級標準具體目標提高企業(yè)柔性，增強定單執(zhí)行能力按照定單組織生產的“需求驅動”模式，實現(xiàn)生產和物流的同步、協(xié)調生產、物流過程以及定單、物料、人員的跟蹤，數(shù)據(jù)采集、信息發(fā)布、預警報警的自動化整合現(xiàn)有系統(tǒng)，提升現(xiàn)有系統(tǒng)價值，建立執(zhí)行系統(tǒng)平臺KPI指標數(shù)據(jù)采集、計算、查詢、報警，包括節(jié)拍、直通率、物耗等績效指標99389393FIRSTRUNQUALITYRATE直通率（生產過程中，未產生過缺陷的合格產品比例）TAKTTIME節(jié)拍（滿足定單需求的節(jié)拍）（完成訂單所需要的生產節(jié)奏）11DAYS9530DAYS78DAYS8824DAYSMEDIAN10DAYS9813DAYS2DAYS8820DAYSHAIER99SUPPLIEROTIFSUPPLIERSFAULT準時完全交付率（供應商交貨時間、數(shù)量完全符合海爾定單要求）6DAYSRAWMATERIALCOVER原材料周轉天數(shù)（原材料能夠覆蓋平均需求的天數(shù)）1DAYPROCUREMENTCYCLETIME采購周期（下達定單到接收貨物的時間）INPUTOUTPUTRATIO投入產出率（物耗）INTERNALBUSINESSPROCESSES內部業(yè)務流程1DAYFINISHEDGOODSCYCLETIME成品生產周期（從下達生產定單到產品發(fā)運的時間）999CUSTOMEROTIF顧客準時完全交付率（成品交付時間、數(shù)量完全符合客戶定單要求）2DAYSFINISHEDGOODSCOVER成品周轉天數(shù)（成品能夠覆蓋平均需求的天數(shù)）CUSTOMERS顧客WORLDCLASS關于指標設定的思路用于考核的指標體系明確的責任劃分糾正行為用于評估的指標體系關注流程績效果改善系統(tǒng)流程和系統(tǒng)建議計劃生產定單執(zhí)行JIT采購JIT配送計劃現(xiàn)狀生產排程和采購由預測、定單和MRP驅動3個月滾動計劃，月/周計劃，3天鎖定計劃通過B2B供應商發(fā)布3天鎖定的任務和指令目標生產進度和采購由拉動信號（定單、BOM需求）驅動顧客定單“啟動”生產定單成品不需要戰(zhàn)略庫存實時觸發(fā)點啟動供應商/送貨單每天動態(tài)的重新計算戰(zhàn)略緩沖生產定單執(zhí)行（續(xù)）現(xiàn)狀物料“推”到生產線根據(jù)昨天的3天鎖定計劃送料和生產不同步很多手工記錄和不集成的分散系統(tǒng)3碼交接系統(tǒng)，手工日記，手工處理接收和退料孤立的生產報告和質量系統(tǒng)目標大件和前工序部件“叫料系統(tǒng)”交付量取決于運輸時間任務頻次決定于生產線速度小件的“2箱看板系統(tǒng)”巡查線邊庫存（管理510個工位），采用PDA向周轉庫叫料周轉庫人員從PDA接收信息，從戰(zhàn)略緩沖發(fā)料到生產線生產定單執(zhí)行（續(xù)）目標一個集成完整的定單執(zhí)行系統(tǒng)生成并發(fā)布成品生產任務實時地生成并發(fā)布大件和前工序生產任務懸掛鏈上料點通過觸摸屏記錄“上料任務完成”工位掃描或記錄觸摸屏懸掛鏈下料,以及缺陷原因碼每件產品“上線”記錄（現(xiàn)在的上線掃描）每件產品上線時,第一個工位條碼掃描發(fā)布小件送料任務巡查員每個巡查員管理510個工位,發(fā)現(xiàn)空料箱時,通過PDA向周轉庫發(fā)出送料任務送料員完成送料,用RF槍記錄替代3碼掃描系統(tǒng)4碼員工碼物料碼定單密碼記錄檢驗結果與現(xiàn)有系統(tǒng)類似,與定單執(zhí)行系統(tǒng)完全集成每件產品“完工下線”記錄（現(xiàn)在的下線掃描）同現(xiàn)在一樣,最后一個工位條形碼掃描生產定單執(zhí)行（續(xù)）目標一個集成完整的定單執(zhí)行系統(tǒng)準確的投入產出核算關鍵事件換班、換產下一個定單不需要的合格材料退料、登賬（僅當換產時）巡查員每個巡查員管理510個工位,通過PDA向周轉庫發(fā)出退料任務送料員退料完成,用RF槍實時記錄4碼系統(tǒng)退回生產線上的缺陷材料巡查員每個巡查員管理510個工位,通過PDA清點缺陷見和原因碼,生成退料任務退回供應商料廢其他廢品工廢,機廢留在生產線上的物料點數(shù)大件和前工序自動盤點其他料JIT物料巡查每人負責510個工位點數(shù)低價值物料可以按照容器和重量清點換產時,通用材料的數(shù)量從前一個定單減去,加入下一個定單生產定單執(zhí)行（續(xù)）目標投入產出（物耗）計算投入產出率QTF單位成本QA單位成本QTS單位成本產出差異QA單位成本總差異QA單位成本QTF單位成本產出差異QTSF單位成本廢品差異QA單位成本QTS單位成本廢品差異產出差異總差異目標“定單執(zhí)行系統(tǒng)”支持按單、按工位、按班次計算投入產出TS理論上線數(shù),TF理論下線數(shù),TSF理論上、下線差異A實際的,此處QAQA0QA1QA2QA3不同原因描述0合格品,1工廢,2機廢,3料廢投入產出計算舉例H4碼退料G4碼退料F4碼退料E交接錄入DEFH系統(tǒng)計算下線掃描上線掃描成品定單零件BOM展開數(shù)據(jù)來源3,0861,586零件實際數(shù)量103828114,0003,000COMPONENTBCNY3500EA零件B，35元/件112843022,0001,500COMPONENTACNY8000EA零件A,，80元/件1,5001,5021,500FINISHEDGOOD成品ACTUALRETURNSTOSUPPLIER實際退回供應商數(shù)量ACTUALSCRAPDAMAGEDONLINE生產線報廢數(shù)量ACTUALGOODQUANTITYRETURNEDFROMLINE退回合格料數(shù)量ACTUALQUANTITYISSUEDTOLINE實際投入數(shù)量ACTUALQUANTITYCOMPLETED實際下線數(shù)量ACTUALQUANTITYSTARTED實際上線數(shù)量）THEORETICALQUANTITY理論數(shù)量ITEM項目SCRAPVARIANCE1,586X80001,502X80003,086X35003,004X35009,59000YIELDVARIANCE1,502X80003,004X35001,500X80003,000X350030000TOTALVARIANCE9,59000300009,89000I/ORATIO1,500X80003,000X35001,586X80003,086X3500225,000234,890958廢品差異產出差異總差異投入產出率JIT采購現(xiàn)狀計劃驅動的采購模式3個月滾動計劃，月和周計劃，3天鎖定計劃通過供應商B2B界面發(fā)布3天鎖定計劃目標需求拉動驅動的采購模式采用觸發(fā)點啟動或釋放供應商定單供應商B2B界面選擇1發(fā)布戰(zhàn)略緩沖、送貨指令選擇2雙向交互，增加實際存貨錄入可能情況下，戰(zhàn)略緩沖放在供應商處，盡量直接送料到工廠中轉庫倉庫管理收、發(fā)貨掃描庫位管理JIT物料配送現(xiàn)狀計劃驅動的配送基于3個月滾動生產計劃目標需求拉動驅動的配送采用觸發(fā)點“啟動”分揀任務系統(tǒng)生成和發(fā)布分揀任務于中轉庫JIT物料人員采用RF實時記錄任務完成JIT/工廠收貨掃描拉動系統(tǒng)的工作生產線中轉庫立體庫供應商B開始生產時按照排序計劃備料巡查輸入拉料指令按照指令送料觸發(fā)補足戰(zhàn)略緩沖觸發(fā)補足戰(zhàn)略緩沖選擇1（B2B系統(tǒng)擴展）接收最新戰(zhàn)略緩沖接收送貨觸發(fā)信號按觸發(fā)信號送料按觸發(fā)信號送貨物流信息流選擇2（B2BFLEXNET）接收最新戰(zhàn)略緩沖接收送貨觸發(fā)信號錄入當前實際庫存戰(zhàn)略緩沖的分布確定戰(zhàn)略緩沖分布需要考慮的因素使用頻次常用/不常用換產周期供應商的供貨能力產能信譽OTIF距離采購周期長短采購和運輸成本存儲空間限制DISTRIBUTIONOFSTRATEGICBUFFERSINSUPPLYNETWORK某個物料戰(zhàn)略緩沖在整個供應鏈上的分布TEMPORARYSTORAGESTRATEGICBUFFER中轉庫的戰(zhàn)略緩沖LOGISTICSCENTERSTRATEGICBUFFER立體庫的戰(zhàn)略緩沖SUPPLIERSSTRATEGICBUFFER供應商的戰(zhàn)略緩沖拉動系統(tǒng)運行的保障措施“拉”式系統(tǒng)1面向庫存生產“拉”式系統(tǒng)2面向定單裝配供應商車間客戶零件緩沖成品緩沖看板看板看板看板供應商車間客戶零件緩沖看板看板看板從內部系統(tǒng)擴展到外部系統(tǒng)改善供應商能力監(jiān)控供應商能力運用為當前計劃驅動系統(tǒng)和未來拉動系統(tǒng)提供手段建立供應商戰(zhàn)略合作關系幫助海爾實現(xiàn)供應鏈可見性初期方案OPTION2選擇2OPTION1選擇1擴展現(xiàn)有B2B的功能接收最新戰(zhàn)略緩沖接收送貨觸發(fā)信號信息仍然是單向的能夠運行拉動模式不能進行物料排查借用B2B門戶，F(xiàn)LEXNET擴展到供應商接收最新戰(zhàn)略緩沖接收送貨觸發(fā)信號錄入當前實際庫存雙向交互信息拉動模式得到進一步保證能夠實時進行物料排查，提高可見性物流管理從糾錯、查漏的被動管理，提升到對供應商能力的管理HAIERFLEXNET供應商HAIERFLEXNETHAIERB2B供應商HAIERFLEXNETHAIERB2B幫助海爾實現(xiàn)供應鏈可見性進一步方案SAP供方庫存在途庫存辦事處庫存立體庫庫存中轉庫庫存B2B線邊庫存打通這堵墻幫助海爾實現(xiàn)供應鏈可見性進一步方案問題實際材料到位率很低前一天排查到位率90（不考慮日供貨）短缺的材料項目是隨機的，未發(fā)現(xiàn)明顯規(guī)律目前的系統(tǒng)是分散的，供應商管理的庫存不可見排查信息不完整，很難做出正確判斷可能出現(xiàn)SAP系統(tǒng)中可能出現(xiàn)庫存為0，實際有可用存貨，但處于“寄售”狀態(tài)不同系統(tǒng)（如SAP、掃描、交接系統(tǒng)）的流程和操作上大量出現(xiàn)沖突和邏輯錯誤，影響作業(yè)效率“失敗的貨物移動”這條錯誤信息每天有上萬條，有20多種原因造成，例如SAP過帳不及時；掃描槍中數(shù)據(jù)沒有及時上傳等目標實時了解供應商庫存,采購經理可以排查缺料保障率要考慮在途的時間提前期,到達生產地方的真正可以使用的網上互動,替代采購員電話通知何時點發(fā)貨POSAP只能到天發(fā)貨,我們需要到時點_下達發(fā)貨指令數(shù)量,時間,是否有采購單/滿足否,資源要求_車輛,托盤_倉庫獲得信息可以考慮安排資源人員/叉車遠期實現(xiàn)電子看板；自動拉動發(fā)貨；與供應商庫存管理的集成幫助海爾實現(xiàn)供應鏈可見性進一步方案（續(xù)）實時了解供應商庫存，采購經理可以排查材料保障率供應商在系統(tǒng)中維護庫存數(shù)據(jù)工廠庫存在途庫存辦事處庫存辦事處是指供應商在海爾工業(yè)園周邊設立的倉庫從SAP下載庫存數(shù)據(jù)立體庫中轉庫工位注意同一種物料一般由2個以上的供應商供貨判定供應商的工廠庫存和在途庫存是否可用時，必須考慮提前期。只有在定單投入生產之前，能夠有時間揀配并到達中轉庫或工位的物料，才能認為是可用的，其余的應該作為物料不能用于該定單而被過濾掉幫助海爾實現(xiàn)供應鏈可見性進一步方案（續(xù)）采購經理排查第二天將要執(zhí)行的每個定單的物料到位狀況（具體到每個物料項目）從SAP下載三日鎖定定單確定執(zhí)行定單的物料需求按照BOM展開的物料需求可以來自SAP成品工單和組件工單的父子關系父某種型號的產品；子該產品生產時需要經過前工序加工的組件,如洗衣機經過成型、噴粉的外殼；空調經過焊接、彎曲的蒸發(fā)器等。往往需要提前生產SAP把有些前工序組件作為獨立工單,但是與成品之間沒有建立關聯(lián)采購經理需要的排查結果內容和方式報表多種報表每個定單的；分解到物料項目的報警在數(shù)據(jù)列表的基礎上，用不同的色標表示每個物料的不同狀況如紅色缺料；綠色正常查詢按照定單；按照物料；按照部門KPI不同定單的物料到位率不同供應商的OTIF在與海爾交流過程中體會到，實施精益供應鏈同時必須考慮安全性，即保證物料需求“確實”得到保障。通過可見性提前了解這種滿足程度（可能的最大到位率），不僅對于計劃推動模式的生產保障非常重要，也能夠增強對“供應鏈安全”負責的JIT物料部門和海爾高層對于未來“拉動”系統(tǒng)的信心，打消他們的顧慮。幫助海爾實現(xiàn)供應鏈可見性進一步方案（續(xù)）通過系統(tǒng)發(fā)布分時點送貨指令,替代采購員通過電話下達送貨通知SAP只能提供以“天”為時段的發(fā)貨信息,實際定單安排是達時點的，因此許多物料需要分時段送貨發(fā)貨指令供應商，物料號，描述，數(shù)量，送貨時間，是否有采購單，采購單號這些指令同時作為JIT進行接收/揀配時資源分派依據(jù)車輛，托盤，人員，叉車幫助海爾實現(xiàn)供應鏈可見性進一步方案（續(xù)）B2BSAPFLEXNET庫存供方庫存在途庫存辦事處庫存立體庫庫存中轉庫庫存線邊庫存庫存計劃FLEXNET供應鏈可見性；送貨指令定單供應商海爾拉動系統(tǒng)1）適應差異2）逐步推進FLEXNET滾動計劃銷售訂單計劃訂單生產訂單BOM分解采購申請3日鎖定計劃每日計劃排序生產執(zhí)行物料需求運行MRP采購申請采購定單生產線立體庫供應商B中轉庫立體庫供應商AMRPPULL開始生產時按照排序計劃備料巡查輸入拉料指令送料觸發(fā)送料觸發(fā)送貨已確認的定單價值（運作）減少丟失通過投入產出管理提高生產率增加安全性,減少庫存短少準確采集數(shù)據(jù),準確計算投入產出3生產線材料交接方法老方法3碼系統(tǒng)或沒有系統(tǒng)支持新方法4碼系統(tǒng)縮短零部件庫存周轉天數(shù)104天降低材料擁有成本改善現(xiàn)金流縮短零部件庫存周轉天數(shù)改善供應商可靠性和SQE水平增加VMI的可能性2采購和供應商交付方法老方法根據(jù)每天MRP運行結果,通過B2B發(fā)布未來3天生產計劃新方法根據(jù)拉動信號,通過B2B系統(tǒng)發(fā)布交付指令避免海外定單延誤帶來的損失增加收入/利潤減少計劃變更時的材料短缺生產率改善達到23更高的CTP,提高處理緊急定單的靈活性1生產線供料方法老方法按照昨天的生產計劃,把材料推到生產線新方法根據(jù)當前需要把材料拉到生產線價值好處運作變化實行世界級標準的運作管理2實時監(jiān)控運作KPI縮短庫存周轉天數(shù)增加收入/利潤縮短例外事件的反應時間業(yè)務流程同步縮短周期快速響應市場需求3報警/警報老方法車間系統(tǒng)僅在用戶輸入時起作用新方法車間系統(tǒng)主動向工人發(fā)布工作指令，指導正確時間的適當動作降低系統(tǒng)維護成本減少數(shù)據(jù)重復錄入等非增值活動，改善生產率減少廢品和退貨損失增加品牌價值增加收入/利潤改善SAP中的數(shù)據(jù)準確性由于有了實際數(shù)據(jù)，改善計劃準確性消除數(shù)據(jù)之間的矛盾更快地確認質量問題的根本原因易于配置以應對未來的業(yè)務變化和持續(xù)改善1實時的與SAP接口的集成系統(tǒng)老方法收貨、物料交接、生產、TQM是分離的新方法收貨、材料交接、生產、TQM由一個完整、集成的系統(tǒng)替代，與SAP有實時接口價值好處系統(tǒng)變化價值（系統(tǒng)）總覽在推行“精益”，向極限目標逼近的進程中，保證供應鏈安全戰(zhàn)略緩沖庫存逐步縮短提前期是降低庫存的關鍵內部流程實施“拉動”系統(tǒng)叫料系統(tǒng)2（多）箱看板系統(tǒng)內部流程消除浪費，降低物耗投入產出跟蹤（物耗跟蹤）質量跟蹤外部流程提供“拉動”保障供應商庫存可見性把精益推向新高度戰(zhàn)術行動執(zhí)行行動工作單元再設計工作方法修改工具/設備再設計車間再設計戰(zhàn)略制造/采購現(xiàn)場工作重新安排供應商接口策略主要資產重新安排運作策略修改工廠再設計組織再設計高層架構結構因素戰(zhàn)術實施生產控制再設計削減調試時間戰(zhàn)略關系IT升級生產能力標準化工作統(tǒng)計過程控制質量培訓解決和改善局部問題是企業(yè)級創(chuàng)新的、重要組成部分執(zhí)行應包括企業(yè)范圍內的創(chuàng)新是成功的關鍵因素OPERATIONALEXCELLENCEFROMTHEBOTTOMOUT“精益”幫助海爾實現(xiàn)世界級的卓越執(zhí)行APRISOCORORATION美國總部ONEWORLDTRADECENTER,SUITE1000LONGBEACH,CA908311000中國公司北京市朝陽區(qū)建國路118號招商局大廈1821室，100021APRISOCOJPSOURCETHEPRODUCTIONSYSTEMDESIGNLABORATORYPSD,MASSACHUSETTSINSTITUTEOFTECHNOLOGYMIT/LEANMITEDU/YOUCANREADMOREABOUTTHISINMICHAELLGEORGE,LEANSIXSIGMACOMBININGSIXSIGMAQUALITYWITHLEANSPEEDMCGRAWHILL,2002PAGES243244DESCRIBETHEDIFFERENCESBETWEENANASYNCHRONOUSANDASYNCHRONOUSPULLSYSTEM,ANDUSINGLEADTIMESTOTRIGGERTHEPRODUCTIONOFSUBASSEMBLIESONLYWHENAMAJORASSEMBLYHASPASSEDACERTAINPOINTPAGES210AND211DESCRIBEQUEUINGMETHODSFORREROUTINGEXCESSWORKANDSTAGGERINGWORKSCHEDULESANDBREAKSPAGES47,57AND211214DESCRIBETHE4STEPRAPIDSETUPMETHODPAGES5858AND214217DESCRIBETOTALPRODUCTIVEMAINTENANCETPMPAGES4042DESCRIBEACASESTUDYFORELIMINATINGNONVALUEADDSIGNOFFSANDAPPROVALSYOUCANREADMOREABOUTTHISINMICHAELLGEORGE,LEA