多種績(jī)效工資計(jì)算方法實(shí)例講解

1、多種績(jī)效工資計(jì)算方法實(shí)例講解績(jī)效與薪酬管理思考之一:兩種績(jī)效系數(shù)計(jì)算方法得比；“員工工資二基本工 資+崗位工資X公司系數(shù)X部門(mén)系；1、對(duì)公式設(shè)計(jì)得分析;2、績(jī)效系數(shù)不同設(shè)計(jì) 方法得比較;1）相乘法;2）加權(quán)法;綜上所述，在績(jī)效系數(shù)得計(jì)算上,相乘法比較激 進(jìn)，實(shí)；資料1一家中小型企業(yè)得薪酬方案;原文地址:人力資源管理期末復(fù)習(xí) 作者:洪麗華教學(xué)資;一家中小型企業(yè)最近擬出了自己得一套薪酬方案，正績(jī)效與薪酬管理思考之一:兩種績(jī)效系數(shù)計(jì)算方法得比較“員工工資二基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門(mén)系數(shù)X個(gè)人績(jī)效系數(shù)”， 這種計(jì)算績(jī)效得公式在不少公司得績(jī)效工資得計(jì)算方案上頻頻出現(xiàn),但就是，這 種計(jì)算方法到底就

2、是否足夠得科學(xué)與合理呢？下面簡(jiǎn)要做一分析。1、對(duì)公式設(shè)汁得分析。公式得前半部分基本工資影響員工心理保健,但并不 直接影響員工在具體工作上得行為，員工在具體工作上得行為受績(jī)效管理指標(biāo)得 影響，績(jī)效工資就是對(duì)員工在績(jī)效管理指標(biāo)所指示得方向上所做出努力而進(jìn)行得 一種強(qiáng)化。后半部分就是崗位績(jī)效工資，從公式上瞧，就是按崗位得不同制定績(jī)效 工資得不同標(biāo)準(zhǔn)，再乘以績(jī)效系數(shù)，而這個(gè)績(jī)效系數(shù)綜合考慮了三方面因素，即分 公司績(jī)效系數(shù)、部門(mén)績(jī)效系數(shù)與員工個(gè)人得績(jī)效系數(shù)，在處理上采取了相乘得方 法。2、績(jī)效系數(shù)不同設(shè)計(jì)方法得比較。1）相乘法。從后半部分崗位績(jī)效工資得計(jì)算方法來(lái)瞧，這種相乘會(huì)帶來(lái)放大 效應(yīng),對(duì)員工來(lái)說(shuō)就

3、是不公平得。舉例來(lái)說(shuō)，假設(shè)山于市場(chǎng)某種因素影響，分公司 所有部門(mén)得員工得業(yè)績(jī)?nèi)拷禐轭~定工作U標(biāo)得90%,這相應(yīng)就使各部門(mén)與整個(gè) 分公司得業(yè)績(jī)降為額定得90%,那么這種績(jī)效得變化對(duì)員工得影響應(yīng)該就是使其 績(jī)效工資同步降為原來(lái)得90%才合理，但就是由于采取連乘法，降幅被不合理地 大大放大了，達(dá)到72、9%o因?yàn)楦鶕?jù)公平原理，績(jī)效工資應(yīng)設(shè)計(jì)成與員工個(gè)人績(jī) 效得變化大致成正比方才公平。但就是，剛才得舉例過(guò)于理想化，在實(shí)踐中不同部門(mén)得業(yè)績(jī)?cè)鰷p水平就是不一樣得,如果有得部門(mén)超額完成指標(biāo)，有得部門(mén)剛 才完成，而有得部門(mén)沒(méi)有完成額定指標(biāo)，則分配情況與傳統(tǒng)得按業(yè)績(jī)分配（典型得 實(shí)踐模式比如無(wú)差別得計(jì)件工資制、

4、提成工資制）就不一樣，前者會(huì)帶來(lái)眾人劃槳 開(kāi)大船，大家協(xié)力奔小康得團(tuán)隊(duì)效應(yīng)，而后者則會(huì)出現(xiàn)各行其就是,不互相配合扶 持其至互相拆臺(tái)，只消滿(mǎn)足個(gè)人績(jī)效達(dá)標(biāo)而已。2）加權(quán)法。如果績(jī)效工資在計(jì)算上不完全將其與個(gè)人得業(yè)績(jī)完成情況直接掛 鉤,而就是綜合考慮多方面因素，將企業(yè)、部門(mén)與員工個(gè)人得利益相統(tǒng)一得話，采 取加權(quán)得方法就是可以達(dá)成這個(gè)U標(biāo)得，但就是仍然就是要以員工個(gè)人得業(yè)績(jī)?yōu)?主要得績(jī)效工資評(píng)定依據(jù)，比如企業(yè)（或分公司、事業(yè)部）績(jī)效系數(shù)、部門(mén)績(jī)效系 數(shù)與個(gè)人績(jī)效系數(shù)得權(quán)蟲(chóng)比分別為1:2:7或2:2:6,具體如何區(qū)分權(quán)重要瞧各方 面在具體得績(jī)效得取得上相應(yīng)得貢獻(xiàn)到底就是多少,而不能完全地出于制約而采

5、取人為強(qiáng)制得績(jī)效捆綁這種不公平得做法。如果能夠根據(jù)實(shí)際悄況比較合理地設(shè) 置好不同績(jī)效系數(shù)得權(quán)重，這樣雖然所得報(bào)酬并不完全符合員工努力程度，但就 是大體上從員工個(gè)人角度瞧仍然就是公平得（符合“公平原理”得精神），而采取 連乘法計(jì)算績(jī)效系數(shù)則不然，由于乘積法相對(duì)加權(quán)法具有放大效應(yīng)，從員工個(gè)人 來(lái)瞧，并不就是十分得公平得。綜上所述,在績(jī)效系數(shù)得計(jì)算上，相乘法比較激進(jìn),實(shí)施起來(lái)有一定風(fēng)險(xiǎn)，它 一般只適用于團(tuán)隊(duì)成員力量比較平均、團(tuán)隊(duì)成員有發(fā)展?jié)摿Φ们闆r,在此情況下, 團(tuán)隊(duì)成員間會(huì)發(fā)生&性互動(dòng)，互相扶持，從而在個(gè)人已往管理環(huán)境條件下能取得 得業(yè)績(jī)得基礎(chǔ)上,獲得進(jìn)一步得提高，并由績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)獲得行為強(qiáng)化;而加權(quán)

6、法比較溫與，在適用上沒(méi)有什么特別得 人員素質(zhì)方面得要求。若以管理學(xué)上大家所熟知得公平原理來(lái)判斷，山于公平原 理就是基于員工個(gè)人投入產(chǎn)出角度與她人得投入產(chǎn)出進(jìn)行社會(huì)比較來(lái)判斷就是 否公平，故相乘法相對(duì)比較偏離該理論得精神，從個(gè)人角度上來(lái)講不符合公平得 有關(guān)要求，而加權(quán)法相對(duì)更符合公平原理得有關(guān)要求。資料1一家中小型企業(yè)得薪酬方案原文地址:人力資源管理期末復(fù)習(xí)作者:洪麗華教學(xué)資源一家中小型企業(yè)最近擬出了自己得一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施、首先擬訂這 套薪酬方案得原則就是:保障基本生活得同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)各位員工得積極性與創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司與所有員工共同進(jìn)步,發(fā)展、其次方案得依

7、據(jù)就是:根據(jù)公司，部門(mén)，個(gè)人得考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資 核算、這套方案得特點(diǎn):強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作得統(tǒng)一性;工作報(bào)酬與工作獎(jiǎng)懲 得統(tǒng)一性;員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化;不強(qiáng)調(diào)資歷，只瞧重現(xiàn)實(shí)得工作表現(xiàn); 定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合;業(yè)績(jī)考核與工資待遇，獎(jiǎng)懲相互依存,考核就是客觀 依據(jù)，待遇，獎(jiǎng)懲就是結(jié)果、這樣將逐步使公司得管理走上法制化軌道，避免 人治，主觀臆猜等造成得不良后果、在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，使各位員 工身感公正，合理，科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司，員工共同進(jìn)步、這套方案制定得方法就是：（1）根據(jù)對(duì)各工作崗位得職責(zé)分析,與每位員工面 談,確定每個(gè)人得基本工資額與崗位工資額；（2

8、）根據(jù)公司，部門(mén)，個(gè)人得考核結(jié)果, 確定公司，部門(mén)及個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)；（3）按以下方案確定各位員工得工資額，并按此 發(fā)放.員工工資二基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門(mén)系數(shù)X個(gè)人績(jī)效系數(shù)問(wèn)題:這套方案就是否合理可行請(qǐng)您用所學(xué)得人力資源管理薪酬理論來(lái)分 析、資料2什么叫績(jī)效系數(shù)&度什么叫績(jī)效系數(shù)：房地產(chǎn)E網(wǎng)湖北博盈投資股份有限公司部門(mén)及員工績(jī)效考評(píng)管理制度：1、績(jī)效系數(shù)績(jī)效考核結(jié)果轉(zhuǎn)化為績(jī)效系數(shù)，實(shí)現(xiàn)其調(diào)節(jié)工資分配得功能。部門(mén)績(jī)效系數(shù) 與個(gè)人績(jī)效系數(shù)均定義為百分制考核結(jié)果取百分率;其中部門(mén)長(zhǎng)得個(gè)人績(jī)效系數(shù) 為工作U標(biāo)考核結(jié)果與各類(lèi)專(zhuān)項(xiàng)考核結(jié)果（取百分率）得連乘積。2. 部門(mén)工資計(jì)算方法部門(mén)工資=基本工

9、資總額+年功工資總額+全勤獎(jiǎng)總額+（崗位技能工資總額+ 績(jī)效工資總額）X部門(mén)績(jī)效系數(shù)=Z部門(mén)員工工資3、部門(mén)負(fù)責(zé)人工資計(jì)算方法部門(mén)長(zhǎng)工資=基本工資+年功工資+全勤獎(jiǎng)+（崗位技能工資+績(jī)效工資）X部 門(mén)績(jī)效系數(shù)X個(gè)人績(jī)效系數(shù)4、員工工資計(jì)算方法員工工資=基本工資+年功工資+全勤獎(jiǎng)+Z （崗位技能工資+績(jī)效工資）X部 門(mén)績(jī)效系數(shù)x（個(gè)人崗、效工資與X個(gè)人績(jī)效系數(shù)部門(mén)（個(gè)人崗、效工資與 X個(gè)人績(jī)效系數(shù)）（“個(gè)人崗、效工資與”=崗位技能工資+績(jī)效工資）資料3績(jī)效考核常用公式&度文庫(kù):一.績(jī)效考核得分1、績(jī)效考核計(jì)算公式=191績(jī)效（50%）+360度考核（30%）+個(gè)人行為鑒定202、績(jī)效換算比例:K

10、PI績(jī)效總計(jì)100分占50%：360度考核總計(jì)200分占百 分得30%;個(gè)人行為鑒定總計(jì)占20%。二.績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方式1、月度績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方法:每月從個(gè)人該月基本工資中提取10%為個(gè)人獎(jiǎng)金基準(zhǔn)金額，按實(shí)際達(dá)成效果 之優(yōu)劣核算獎(jiǎng)金金額；計(jì)算方法:個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金二該月基本薪資*10%*部門(mén)系數(shù)* 個(gè)人考核等級(jí)系數(shù).2、年度績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方法:計(jì)算公式為:年終獎(jiǎng)金=（系數(shù)水連續(xù)工作月數(shù)*基本工資）/12*評(píng)分百分率（系數(shù)由公司管理委員會(huì)根據(jù)年度利潤(rùn)報(bào)告而定）、3、在公司任期不滿(mǎn)1年者,其年終獎(jiǎng)考核以連續(xù)工作月數(shù)計(jì)發(fā)三. 如何列出考核項(xiàng)U得計(jì)算公式倒扣型計(jì)算方式及其應(yīng)用2、統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式及其應(yīng)用3、比例型

11、計(jì)算方式及其應(yīng)用4、經(jīng)驗(yàn)型計(jì)算公式四. 個(gè)人績(jī)效分值得計(jì)算為使員工工作績(jī)效相互間具有可比性，以便有效地實(shí)施獎(jiǎng)懲,通常采用績(jī)效 分值計(jì)算法，評(píng)估員工個(gè)人工作績(jī)效完成情況。個(gè)人績(jī)效分值計(jì)算公式為:個(gè)人績(jī) 效分值二E （KPIi績(jī)效分值XKPIi權(quán)重）XKPI總權(quán)重+1：（工作U標(biāo)完成分值X權(quán) 重）X工作U標(biāo)總權(quán)重五、績(jī)效獎(jiǎng)金=管理單元綜合考核系數(shù)X個(gè)人考核系數(shù)X獎(jiǎng)金基數(shù)六、關(guān) 于二次分配得問(wèn)題如果員工績(jī)效工資要與部門(mén)業(yè)績(jī)掛鉤，則績(jī)效工資首先需要根據(jù)部門(mén)考核成 績(jī)?cè)诓块T(mén)間進(jìn)行一次分配，然后再根據(jù)員工考核悄況在部門(mén)內(nèi)進(jìn)行二次分配。（一）部門(mén)績(jī)效工資分配（一次分配）部門(mén)月度績(jī)效工資總額二公司可分配月度績(jī)

12、效工資總額/Z （部門(mén)加權(quán)價(jià)值X部門(mén)月度考核系數(shù)）X某部門(mén)加權(quán)價(jià)值X該部門(mén)月度考核系數(shù)+某部門(mén)月度獎(jiǎng) 罰金額（二）員工績(jī)效工資分配（二次分配）員工月度實(shí)得績(jī)效工資二部門(mén)可分配月度績(jī)效工資總額/E（員工崗位價(jià)值 系數(shù)X該崗位員工人數(shù)？應(yīng)刪去X員工月度考核系數(shù)）X某崗位價(jià)值系數(shù)X該 崗位員工月度考核系數(shù)+某員工月度獎(jiǎng)罰金額該方案中，考慮不同部門(mén)與不同崗 位得工作價(jià)值不同，需要用到部門(mén)加權(quán)價(jià)值系數(shù)與員工崗位價(jià)值系數(shù)。其中,部門(mén)加權(quán)價(jià)值系數(shù)二Z （該部門(mén)員工崗位價(jià)值系數(shù)X該崗位員工人數(shù)）， 崗位價(jià)值系數(shù)需要通過(guò)崗位評(píng)價(jià)產(chǎn)生,而崗位評(píng)價(jià)就是薪酬體系設(shè)計(jì)得核心基礎(chǔ) 工作之一（薪酬體系需要根據(jù)崗位價(jià)值系數(shù)進(jìn)

13、行崗位工資定級(jí)），不屬考核體系得 范疇。未做專(zhuān)門(mén)評(píng)價(jià)之前，可采用“崗位價(jià)值系數(shù)二員工工資*人均工資”來(lái)計(jì)算。 如果公司認(rèn)為現(xiàn)有員工工資額度以及據(jù)此計(jì)算得價(jià)值系數(shù)均不合理得話,則需要 通過(guò)重新進(jìn)行薪資設(shè)計(jì)加以解決。在該方案中，公司將績(jī)效工資首先分配到部門(mén)，再由部門(mén)分配到員工。同前面 得方案相比，員工得績(jī)效工資不但與公司總得經(jīng)營(yíng)效益與員工自己得考核系數(shù)有 關(guān)，同時(shí)也與部門(mén)業(yè)績(jī)有關(guān)，幅度也要大得多。且績(jī)效工資總額完全可控,并能自 動(dòng)將績(jī)效差得員工得績(jī)效工資直接轉(zhuǎn)移到績(jī)效好得員工，員工得績(jī)效工資不可明 確預(yù)知。在此基礎(chǔ)上考慮將部門(mén)經(jīng)理與員工得考核與績(jī)效工資分開(kāi)進(jìn)行。通常，部門(mén) 經(jīng)理均就是與員工一起分配

14、獎(jiǎng)金，這樣容易導(dǎo)致部門(mén)經(jīng)理在考核員工與處理個(gè)人 利益時(shí)左右為難。那么，將部門(mén)經(jīng)理得考核與分配放到公司層，使之與員工考核與 分配分開(kāi)，可以讓部門(mén)經(jīng)理得利益與員工利益分開(kāi)，有利于部門(mén)經(jīng)理客觀公正、放 開(kāi)手腳來(lái)管理、評(píng)價(jià)與考核員工。該方案中,公司需要從每月可分配得績(jī)效工資總額中拿出一定比例（a%）得額 度作為部門(mén)經(jīng)理得績(jī)效工資來(lái)分配。另外（100-a）%再在員工中進(jìn)行分配。七、分?jǐn)?shù)虛高得糾偏我得考虎就是把部門(mén)績(jī)效得分作為參照，部門(mén)平均分低于此得分得，則證明 評(píng)分偏低,系數(shù)就會(huì)大于1;部門(mén)平均分高于此得分得，則證明評(píng)分偏高,系數(shù)就 小于lo通過(guò)部門(mén)績(jī)效系數(shù)，用以調(diào)整部門(mén)間評(píng)分尺度不一得現(xiàn)象,且符合組織

15、績(jī) 效與個(gè)人績(jī)效相結(jié)合得思路。說(shuō)明:個(gè)人績(jī)效最終折合成整體組織績(jī)效，乘以組織分值即為個(gè)人薪酬，值得 注意得就是，轉(zhuǎn)化成上一級(jí)得組織績(jī)效就是最好用權(quán)重分配法找出單元組織績(jī)效 得綜合系數(shù)去折合，另外分值最好與企業(yè)效益掛鉤,按比例增減。八、績(jī)效差異調(diào)整績(jī)效考核得U得就是為了能客觀.公平地反應(yīng)員工得工作差異，以促進(jìn)員工 工作業(yè)績(jī)得提升?？?jī)效考核就是一項(xiàng)復(fù)雜而細(xì)致得工作，在實(shí)施得過(guò)程中，由于種 種因素得影響，會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果得偏差，從而影響考核得效果。下面，筆者將就考 核之中得部門(mén)間非績(jī)效差異及其調(diào)整辦法做簡(jiǎn)要得介紹。部門(mén)間非績(jī)效差異主要有兩種，一種就是由于考核指標(biāo)本身難易程度設(shè)置得 不同而帶來(lái)得，比如公

16、司一些主營(yíng)業(yè)務(wù)部門(mén)得指標(biāo)多為量化，且要求較為嚴(yán)格，而 其她部門(mén)則多為定性指標(biāo),考核要求相對(duì)簡(jiǎn)單；另一種則就是111于各部門(mén)經(jīng)理對(duì) 考核尺度得理解與把握不一造成得，比如某個(gè)部門(mén)經(jīng)理對(duì)員工考核要求很?chē)?yán)格， 而列外一個(gè)部門(mén)得經(jīng)理對(duì)員工考核要求不高。有觀點(diǎn)認(rèn)為，為調(diào)整部門(mén)之間績(jī)效指標(biāo)難易程度差異而帶來(lái)得績(jī)效差異，在 績(jī)效指標(biāo)設(shè)置得過(guò)程中應(yīng)該在部門(mén)之間考慮綜合平衡。但筆者以為，由于各部門(mén) 工作具有特殊性,很難找到平衡得標(biāo)準(zhǔn)，若強(qiáng)求平衡還會(huì)導(dǎo)致對(duì)某些部門(mén)工作要 求得降低，不利于工作改進(jìn)。為簡(jiǎn)便并且有效解決這一問(wèn)題,可以采用以下方法：；方法一：；在指標(biāo)設(shè)置得時(shí)候，加設(shè)“完成難度”這一項(xiàng)指標(biāo),并； 方法二：；

17、這種方法就是將“完成難度”以“難度系數(shù)”得形式單獨(dú);經(jīng)過(guò)上述調(diào) 整,可以避免員工或部門(mén)為了提高考核成績(jī);調(diào)整由于各部門(mén)經(jīng)理對(duì)考核尺度得 理解與把握不一造成；（1）方法一：；設(shè)立公司得整體績(jī)效基準(zhǔn)分（可以就是全體員 工績(jī)效考核;示例：；某員工甲，績(jī)效考核得分為90分，部門(mén)考核平均分方法:（1）方法一:在指標(biāo)設(shè)置得時(shí)候，加設(shè)“完成難度這一項(xiàng)指標(biāo)，并賦予一定得權(quán)重。比如, 公司對(duì)銷(xiāo)售人員考核指標(biāo)得設(shè)置比較嚴(yán)格，難以完成，而對(duì)后勤人員得考核比較 寬松。在這種W況下銷(xiāo)售人員“完成難度” 一項(xiàng)就可以得到較高得分?jǐn)?shù)，而后勤 人員得分較低，從而使總體得分更為客觀。(2) 方法二:這種方法就是將“完成難度”以“

18、難度系數(shù)”得形式單獨(dú)設(shè)立，與考核得結(jié) 果相乘，來(lái)進(jìn)行修正。比如，某個(gè)員工得考核得分為80分，其指標(biāo)完成得難度系數(shù) 為1、2,則其最終得分為80*1、2二96分。也可以考慮將每一項(xiàng)U標(biāo)指標(biāo)都設(shè)置“難度系數(shù)”。經(jīng)過(guò)上述調(diào)整，可以避免員工或部門(mén)為了提高考核成績(jī)而故意壓低考核指標(biāo) 達(dá)成難度得現(xiàn)象，并有利于促進(jìn)員工不斷改進(jìn)工作，向離難度得U標(biāo)挑戰(zhàn)。調(diào)整由于各部門(mén)經(jīng)理對(duì)考核尺度得理解與把握不一造成得非績(jī)效差異主要 有以下兒種辦法：(1)方法一:設(shè)立公司得整體績(jī)效基準(zhǔn)分(可以就是全體員工績(jī)效考核得平均數(shù))，對(duì)各部 門(mén)得考核均值與員工得考核得分進(jìn)行部門(mén)差異調(diào)整,具體如下:設(shè)公司整體績(jī)效 基準(zhǔn)分為A,如員工績(jī)效

19、考核實(shí)際得分為B,該員工所在部門(mén)績(jī)效考核平均分為C、 則部門(mén)差異分及為D=C-A,根據(jù)部門(mén)差異調(diào)整員工績(jī)效考核得分為B1=B-D,員工 績(jī)效考核系數(shù)可以相應(yīng)得定為B2= B1/A.這種調(diào)整方法就是假定部門(mén)績(jī)效均維 持在一致得水平上，使部門(mén)間績(jī)效相盡得員工考核得分接近，而部門(mén)內(nèi)部則仍保 持原山得業(yè)績(jī)差異結(jié)構(gòu)。示例:某員工甲，績(jī)效考核得分為90分，部門(mén)考核平均分為80分,公司基準(zhǔn)分為75 分，則該員工調(diào)整后得分為B1=B-D=B-(C-A) =90-(80-75) =85分。其績(jī)效考核系數(shù) 可確定為B2= B1/A二85/75二1、13、與甲同部門(mén)得員工乙，績(jī)效考核得分為80分, 則調(diào)整后考核得分

20、為:Bl=80-(80-75)=75分，其績(jī)效考核系數(shù)為B2= Bl/A=75/75=1、與甲不同部門(mén)得但業(yè)績(jī)相近得員工丙，由于部門(mén)經(jīng)理對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)把握比較嚴(yán) 格，績(jī)效考核得分為80分，其所在部門(mén)得平均分為70分，則調(diào)整后考核得分為:B 1=80-(70-75)=85 分，其績(jī)效考核系數(shù)為 B2= Bl/A=85/75=1、13、(2)方法二:在實(shí)行部門(mén)考核得公司，為了體現(xiàn)部門(mén)績(jī)效與員工績(jī)效得一致性，還可以按 以下辦法進(jìn)行調(diào)整：第一，可將部門(mén)績(jī)效賦予一定得權(quán)重作為員工考核得指標(biāo)。 比如設(shè)部門(mén)考核在員工考核中占有20%得比重，那么調(diào)整后得員工考核得分應(yīng)為:調(diào)整后考核得分二實(shí)際得分吃0%+部門(mén)考核得

21、分*20%對(duì)于部門(mén)經(jīng)理等一些在本部門(mén)中發(fā)揮關(guān)鍵作用得崗位,可以適當(dāng)加大部門(mén)考 核得分得比重。第二,可采用員工考核得分加部門(mén)修正值得辦法修正。調(diào)整后考核得分二員工考核得分+部門(mén)修正值部門(mén)修正值=部門(mén)考核得分-部門(mén)員工考核平均得分如果公司得崗位評(píng)價(jià)比較完善，那么部門(mén)修正值可以按加權(quán)平均計(jì)算，即:部門(mén)修正值=部門(mén)考核得分-S部門(mén)員工考核得分*員工崗位系數(shù)/S部門(mén)員 工崗位系數(shù)第三，可將部門(mén)考核得分轉(zhuǎn)化為系數(shù)，對(duì)員工考核進(jìn)行修正:調(diào)整后考核得分二員工考核得分水部門(mén)修正系數(shù)比如，可將考核得分超過(guò)85分得部門(mén)列為優(yōu)秀部門(mén)，并將該部門(mén)員工得考核 按照1、2得系數(shù)修正。如果該部門(mén)員工實(shí)際考核得分為80分，則修

22、正后得分應(yīng) 為96分。部門(mén)經(jīng)理得調(diào)節(jié)程度可以高于普通員工，以體現(xiàn)責(zé)任重者要承受高風(fēng)險(xiǎn), 享受高激勵(lì)。比如，當(dāng)普通員工得考核系數(shù)為1、2時(shí)，部門(mén)經(jīng)理為1、4;當(dāng)部門(mén) 績(jī)效不佳,普通員工調(diào)節(jié)系數(shù)為0、8時(shí)，部門(mén)經(jīng)理為0、6、(3) 方法三:通過(guò)考核流程得優(yōu)化可降低部門(mén)間非績(jī)效差異。員工考核可以在部門(mén)考核結(jié) 束，并且部門(mén)考核結(jié)果得到確認(rèn)后進(jìn)行。由于部門(mén)得業(yè)績(jī)就是通過(guò)部門(mén)內(nèi)員工得 工作努力而獲得得,部門(mén)經(jīng)理在對(duì)下屬員工進(jìn)行考核時(shí)，就可根據(jù)本部門(mén)得考核 結(jié)果來(lái)掌握尺度。在本部門(mén)業(yè)績(jī)優(yōu)秀時(shí),可適當(dāng)提高部門(mén)內(nèi)員工得考核得分，當(dāng)部 門(mén)業(yè)績(jī)較差時(shí)，可適當(dāng)壓低部門(mén)內(nèi)員工得考核得分。這樣，也可以使員工績(jī)效與部 門(mén)績(jī)

23、效保持一致性。資料4績(jī)效考核中得兒種計(jì)分方法介紹作者：王小剛來(lái)源:中華品牌管理網(wǎng)王小剛 戰(zhàn)略績(jī)效專(zhuān)家、融匯企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司首席管理顧問(wèn)、MBAo個(gè) 人專(zhuān)著：企業(yè)薪酬管理最佳實(shí)踐、戰(zhàn)略績(jī)效管理最佳實(shí)踐、大學(xué)生求 職實(shí)戰(zhàn)指導(dǎo)C績(jī)效考核得計(jì)分方式主要就是根據(jù)指標(biāo)得計(jì)算公式得出得結(jié)果，賦予考核指 標(biāo)得分值。常用得考核指標(biāo)得計(jì)分方法有五種:層差法、減分法、比率法、非此 即彼法與說(shuō)明法。下面分別介紹這兒種計(jì)分方法。1、層差法層差法就是將考核結(jié)果分為兒個(gè)層次，實(shí)際執(zhí)行結(jié)果落在哪個(gè)層次內(nèi)，該層 次所對(duì)應(yīng)得分?jǐn)?shù)即為考核得分?jǐn)?shù)。例如:人員招聘周期二用人單位提出用人申請(qǐng)經(jīng)確認(rèn)得時(shí)間到員工入職到位 得時(shí)間段。如果

24、設(shè)定得最低完成時(shí)間為30日，期望完成時(shí)間為25日。招聘周期指標(biāo)在 考核中所占有得權(quán)重為15%,即15分，假設(shè)計(jì)分方式可以分為三種：a. 25 0以?xún)?nèi) 完成，得15分;b、25-30 0之間完成，得10分；C、30日以后完成，得0分。2、減分法減分法就是針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分得方法。在執(zhí)行指標(biāo)過(guò)程中當(dāng) 發(fā)現(xiàn)有異常悄況時(shí)，就按照一定得標(biāo)準(zhǔn)扣分,如果沒(méi)有異常則得到滿(mǎn)分。例如:某公司研發(fā)中心承擔(dān)了重大設(shè)計(jì)失誤與現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)問(wèn)題處理投訴兩個(gè)指 標(biāo)。所占權(quán)車(chē)都為10%指標(biāo)名稱(chēng)指標(biāo)定義計(jì)算公式權(quán)重重大設(shè)計(jì)失誤對(duì)于單個(gè)訂單由于技術(shù)原因造成生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)材料.工時(shí)損失得金額大于2000得訂單數(shù)當(dāng)月單個(gè)訂單損失金額

25、大于2000元得訂單數(shù)每發(fā)生1 次，減少5% 10%現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)問(wèn)題處理 投訴由生管部統(tǒng)計(jì)各制造部對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)問(wèn)題處理悄況得投訴，填寫(xiě)現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)問(wèn)題處理投訴單產(chǎn)生投訴次數(shù)每發(fā)生1次，減少5% 1 0%3、比率法比率法就就是用指標(biāo)得實(shí)際完成值除以計(jì)劃值（或標(biāo)準(zhǔn)值），計(jì)算出百分比, 然后乘以指標(biāo)得權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到該指標(biāo)得實(shí)際考核分?jǐn)?shù)。計(jì)算公式:a/b*100%*相應(yīng)得分?jǐn)?shù)。（a為實(shí)際完成值,b為計(jì)劃值或者標(biāo)準(zhǔn)值）例如:人力資源部得招聘計(jì)劃完成率=實(shí)際招聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)如果招聘計(jì)劃完成率在本季度中占有20%得權(quán)重，即20分，所得得分?jǐn)?shù)為:招 聘計(jì)劃完成率*204. 非此即彼法非此即彼法就是指結(jié)果只有兒個(gè)

26、可能性，不存在中間狀態(tài)。例如:信息部就是負(fù)責(zé)公司一級(jí)流程發(fā)布計(jì)劃達(dá)成率。假如季度指標(biāo)中所占 得權(quán)為10%,即10分，由于每個(gè)部門(mén)得流程不會(huì)很多，人力資源部門(mén)也許只有8 個(gè)流程，財(cái)務(wù)部門(mén)也許只有7個(gè)流程，故信息部所統(tǒng)計(jì)得每個(gè)季度完成得流程數(shù) 量不會(huì)很高，所以該指標(biāo)得最低要求為100%,計(jì)算時(shí)，只有兩個(gè)結(jié)果，100%完成， 沒(méi)有完成。假如就是100%完成，得10分;假如沒(méi)有100%完成，得0分；5、說(shuō)明法說(shuō)明法:無(wú)法用以上兒種方法考核時(shí)所使用得一種方法。說(shuō)明法主要就是需 要對(duì)考核結(jié)果可能出現(xiàn)得兒種情況進(jìn)行說(shuō)明,并設(shè)定每一種情況所對(duì)應(yīng)得計(jì)分方 法。例如：?jiǎn)T工滿(mǎn)意度調(diào)查及分析指標(biāo)就可以用說(shuō)明法來(lái)計(jì)分。

27、假如該指標(biāo)為某 崗位得20%,則四項(xiàng)分值分別為:2分、8分、4分、6分;六位老總分別針對(duì)四項(xiàng) 內(nèi)容分別打分，將六位老總對(duì)四項(xiàng)打分之與即為最后得分。員工滿(mǎn)意度調(diào)查及分析包括四項(xiàng)內(nèi)容：1、員工滿(mǎn)意度調(diào)査體系得設(shè)計(jì);2、員 工滿(mǎn)意度調(diào)查得實(shí)施;3、員工滿(mǎn)意度調(diào)查及分析報(bào)告；4、相應(yīng)得改善建議。 公司總經(jīng)理、業(yè)務(wù)副總、運(yùn)營(yíng)副總、人力資源副總、品保副總、技術(shù)副總等六人 打分值之與/6。具體:1）員工滿(mǎn)意度調(diào)查體系得設(shè)計(jì),4月份完成；（占10%） 2） 首次員工滿(mǎn)意度調(diào)查,5月10日之前完成，今后每季度一次；（占40%）3）首次員 工滿(mǎn)意度調(diào)查分析報(bào)吿提交,5月30日，今后每季度一次；（占20%） 4）相

28、應(yīng)得 改善建議，提交總經(jīng)理辦公會(huì)，通過(guò)得決議及改善事項(xiàng)交行政部督辦，本項(xiàng)對(duì)建議 得質(zhì)量評(píng)分。（占30%）資料5讓年終獎(jiǎng)發(fā)得更“精確”作者:王小剛 來(lái)源:中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng) 轉(zhuǎn)眼乂到年終了，通常在企業(yè)中 都有發(fā)放年終獎(jiǎng)金得習(xí)慣，年終獎(jiǎng)對(duì)大家來(lái)說(shuō)可謂就是愛(ài)恨交加,然而年終獎(jiǎng)金 得發(fā)放需要考慮哪些因素？才能使得獎(jiǎng)金得發(fā)放更為合理？這就是時(shí)下每個(gè)企 業(yè)都要考慮得問(wèn)題。實(shí)踐中，企業(yè)在設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)金分配方案得時(shí)候，應(yīng)該綜合考慮組織、團(tuán)隊(duì)與個(gè) 人三個(gè)層面得貢獻(xiàn)與績(jī)效來(lái)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分配系統(tǒng)。即基于組織、團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效及個(gè) 人績(jī)效得年終獎(jiǎng)金分配方案。獎(jiǎng)金分配方案有兩種:封閉式與開(kāi)放式。實(shí)施方案 主要包括五個(gè)步驟。封閉式

29、年終獎(jiǎng)金分配方案步驟一:確定企業(yè)獎(jiǎng)金包。根據(jù)企業(yè)得整體經(jīng)濟(jì)效益確定可以發(fā)放得獎(jiǎng)金,常用確定公司獎(jiǎng)金包得方式 有三種。第一種方式就是采取企業(yè)得利潤(rùn)為基數(shù)，在組織與員工之間分孕總利潤(rùn)得一 定比例。舉例:某公司年終得利潤(rùn)額為1000萬(wàn),按照規(guī)定提取10%得比例作為員工得 年終獎(jiǎng)金發(fā)放。如下表所示。第二種方式就是采用累進(jìn)分孕比例得方法，即規(guī)定若干個(gè)利潤(rùn)段，在不同得 利潤(rùn)段采用不同得分孕比例，利潤(rùn)越高提取比例也越高。舉例:某公司規(guī)定利潤(rùn)額得達(dá)標(biāo)值為300萬(wàn),300萬(wàn)利潤(rùn)以?xún)?nèi)分孕比例為6%, 在300萬(wàn)到800萬(wàn)之間分享比例為12%, 800萬(wàn)到1500萬(wàn)之間得分享比例為16%, 1500萬(wàn)以上得分享比例

30、為22%、如下表所示。第三種方式就是采取按照利潤(rùn)率分段來(lái)分厚得一種方法，即規(guī)定若干利潤(rùn)率 段,利潤(rùn)率越高表明公司盈利得能力強(qiáng)，利潤(rùn)率分段越高則提取得凈利潤(rùn)比例也 越高。舉例:某公司利潤(rùn)率在2、5%以?xún)?nèi)得，則不發(fā)放獎(jiǎng)金；當(dāng)公司得利潤(rùn)率處于2、5%5、0%之間時(shí)，則提取凈利潤(rùn)得8%來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)金；當(dāng)公司得利潤(rùn)率處于5、0%7、 5%之間時(shí)，則提取凈利潤(rùn)得10%來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)金；以此類(lèi)推。步驟二:確定企業(yè)各部門(mén)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)與部門(mén)績(jī)效系數(shù)。部門(mén)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)就是表明企業(yè)各部門(mén)對(duì)企業(yè)得戰(zhàn)略貢獻(xiàn)得差異，需要企業(yè) 對(duì)各部門(mén)得戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)?？紤]到部門(mén)之間得協(xié)作與團(tuán)結(jié)，盡量不要將 各部門(mén)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)差別太大。比如:

31、通過(guò)對(duì)各部門(mén)得戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)， 可以將組織內(nèi)得各部門(mén)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)界定在1、20、8之間，戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)變 動(dòng)單位為0、1、通常各部門(mén)得戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)跟企業(yè)所處得商業(yè)周期、企業(yè)戰(zhàn)略、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、企業(yè)文化、企業(yè)所處得行業(yè)、企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式、企業(yè)核心人力資本 等因素有關(guān)。舉例:某企業(yè)各部門(mén)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)。我們可以定義各部門(mén)得績(jī)效等級(jí)，并將部門(mén)績(jī)效等級(jí)對(duì);戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)、部門(mén) 業(yè)績(jī)系數(shù)權(quán)巫分配比例；步驟三:確定部門(mén)獎(jiǎng)金包;舉例:假如某部門(mén)A對(duì)公司戰(zhàn) 略貢獻(xiàn)系數(shù)為1、2,部;將部門(mén)所有人員得月基本工資之與乘以部門(mén)獎(jiǎng)金系數(shù)，； 步驟四:確定員工崗位績(jī)效系數(shù);1、根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個(gè)人績(jī)效 考核

32、;2、我們可以按照20%、70%. 10%得比例來(lái)界;3、管理層根據(jù)實(shí)我們可以定義各部門(mén)得績(jī)效等級(jí)，并將部門(mén)績(jī)效等級(jí)對(duì)應(yīng)部門(mén)績(jī)效系數(shù)。部 門(mén)考核等級(jí)界定如下表，部門(mén)績(jī)效系數(shù)界定為：1、40、7之間，部門(mén)績(jī)效系數(shù) 變動(dòng)單位為0、1、戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)、部門(mén)業(yè)績(jī)系數(shù)權(quán)重分配比例步驟三:確定部門(mén)獎(jiǎng)金包。舉例:假如某部門(mén)A對(duì)公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)為1、2,部門(mén)績(jī)效系數(shù)為1、1,計(jì)算 得出部門(mén)A得獎(jiǎng)金系數(shù)。將部門(mén)所有人員得月基本工資之與乘以部門(mén)獎(jiǎng)金系數(shù),根據(jù)下面得計(jì)算公司 便可得到各部門(mén)得獎(jiǎng)金金額了，計(jì)算公式如下：步驟四:確定員工崗位績(jī)效系數(shù)。1、根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果;2、我們可以按照2

33、0%、70%、10%得比例來(lái)界定員工績(jī)效等級(jí)比例;3、管理層根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人績(jī)效系數(shù)之間得對(duì)應(yīng) 關(guān)系，比如，超出期望得員工，崗位績(jī)效系數(shù)為1、3/1、4、（崗位績(jī)效系數(shù)變動(dòng)單位為0、1）步驟五:將部門(mén)獎(jiǎng)金包分配到崗位將員工崗位績(jī)效系數(shù)乘以員工月基本工資（也可以根據(jù)職位價(jià)值評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)來(lái) 計(jì)算），匯總，員工個(gè)人獎(jiǎng)金具體計(jì)算方式如下：開(kāi)放式年終獎(jiǎng)金分配方案實(shí)踐中，假如某公司就是一家集團(tuán)公司或者公司含有多個(gè)事業(yè)部/多個(gè)業(yè)務(wù) 單元，我們同樣可以從公司、事業(yè)部/職能部門(mén)、崗位三個(gè)層面來(lái)考慮年度獎(jiǎng)金得 分配方案。企業(yè)在考慮員工個(gè)人收入跟公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效.事業(yè)部經(jīng)營(yíng)績(jī)效與員工個(gè)人績(jī)效 相關(guān)聯(lián)，

34、可以根據(jù)員工得職位等級(jí)、對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任得程度,來(lái)分別確定不同得績(jī) 效權(quán)重比例與收入比例。U標(biāo)獎(jiǎng)金率可以根據(jù)設(shè)定U標(biāo)得難易程度與市場(chǎng)平均水 平來(lái)確定，同時(shí)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性。1、對(duì)于公司總裁，就是承擔(dān)公司業(yè)績(jī)主要責(zé)任者，其個(gè)人表現(xiàn)與決策對(duì)公司 得總體業(yè)績(jī)產(chǎn)生決定性影響，也就就是說(shuō)，其個(gè)人績(jī)效結(jié)果將會(huì)全面體現(xiàn)在公司 得整體業(yè)績(jī)結(jié)果上。2、對(duì)于業(yè)務(wù)單元級(jí)管理人員,其個(gè)人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務(wù)單元運(yùn)營(yíng)結(jié)果, 同時(shí)將其個(gè)人利益與公司得總體業(yè)績(jī)掛鉤以加強(qiáng)業(yè)務(wù)單元得團(tuán)隊(duì)合作。3、員工級(jí)別越低，其個(gè)人表現(xiàn)與決定對(duì)業(yè)務(wù)單元與公司得業(yè)績(jī)影響越小，而 其對(duì)個(gè)人績(jī)效結(jié)果所負(fù)得責(zé)任越大。同時(shí)個(gè)人承擔(dān)部分公司績(jī)效結(jié)果將促進(jìn)員工 參與意識(shí)，提高員工奉獻(xiàn)精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。步驟一:確定公司績(jī)效系數(shù);步驟二:確定事業(yè)部/職能部門(mén)績(jī)效系數(shù);步驟